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Quel avenir pour les cadres ?

De
168 pages
Publié par :
Ajouté le : 01 janvier 1997
Lecture(s) : 194
EAN13 : 9782296341838
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QUEL AVENIR
POUR LES CADRES?

L'encadrement dans l'entreprise de demain

@L'Harmattan,1997 ISBN: 2-7384-5479-8

Michel Spielmann

QUEL AVENIR POUR LES CADRES?

L'encadrement dans l'entreprise de demain

EditionsL'Harmattan
5-7, rue de l'Ecole-Polytechnique 75005 Paris

L'Harmattan INC 55, rue Saint Jacques Montréal (Qc) - Canada H2Y

Je dois des remerciements particuliers à Xavier Grenet, directeur de la gestion des cadres pour le groupe Saint-Gobain, ainsi qu'à Claude Companie, délégué national du département travail-emploi de la confédération française de l'encadrement CGc. Tout en refusant de se mettre en avant, Xavier Grenet a su nous parler avec foi de la relation de confiance et de l'éthique existant à Saint-Gobain. Claude Companie nous a donné tant d'exemples personnels et enrichissants qu'il nous a été impossible de tous les reproduire dans cet ouvrage.

SOMMAIRE

Introduction

..

..11

1- Modification de l'architecture des entreprises. 1.0- A la recherche des changementsww.

1.1-Nouvelle pyramide et ses conséquences ..
1.2- Les limites flottantes de l'entreprise 1.3- La propagation des changements 2-Nouveaux modes de fonctionnement de l'entreprise 2.0- Un effet et une cause: le chômage ..
2.1- Les nouvelles formes de travailwww 2.2- Mélange des niveaux hiérarchiques..
..

..17 .17 ..21 ..25 ..29

35 35
...36 ...40

2.3- L'essor de la gestion des ressources humaines
2.4- Le paradoxe du sommet de la pyramide.

..

41 ..43

...45 3- Evolution de la fonction d'encadrement..w H.wH... ...45 3.0- Nouvel aspect de l'emploi des cadres etconséquences,wH' 3.1- Le sens de l'évolution des qualités demandées aux cadres. 50

4- Les caractéristiques

du cadre mutant

..

4.0- Attitude face au recrutement

4.1- Attitude face aux techniques .. 4.2- Attitude face à la mobilité 4.3- Attitude face à l'entreprise .' 4.3.0- Avec les dirigeantsw 4.3.1- Avec les homologuesw 4.3.2- Avec les collaborateurs ..
H'.

...53 .53 ..56 .59 ..64 67 ..68 ..69

7

4.4- Attitude face au salaire
4.4.0Constitution

mm

du salaire

....

...71 ...71
..

4.4.1- Les avantages spéciaux..mmmm

4.4.2- Le piège de la rémunération globale 4.4.3- Les variations du salaire ..
5- Le développement de la carrière 5.0- L'appréciation des cadres .. 5.1- Les voies de la formation
mm

...75 ...76 .m.m83
..85 ...85 ...88 ...94
..

..

5.2- Recherche

des hauts potentiels..mm

5.3- La place des femmes dans l'encadrement

..97

6- Modification des rapports cadres et entreprise 6.0- La relation cadre et entreprise .. 6.0.0- Responsabilité des cadres ..
6.0.1- Dépendance des cadres ....... 6.0.2- Communication des cadres. 6.1- Les motivations m'"

..

6.2- Le niveau d'incertitude

...

6.3- Le degré d'engagement.m 6.4- Nouveaux concepts du travail.. 6.4.0- Le rôle de l'entreprisemm.. 6.4.1- Les nouveaux rapports avec le travail.. 6.4.2- L'entreprise post-taylorienne ? ... 6.5- Les cadres dirigeants .. 7- Interviews m........... 7.0- Buts et méthodologie 7.1- APEC..m.... 7.2- La fonction DRH .. 7.3- ML, cadre .. 7.4- ANDCPm......

...99 99 ..100 ..101 ..102 ..104 ..107 ..110 ...111 ..112 ..113 ..115 ..117 ..119 ..119 ..122 ..132 ..142 ..149

7.5- Conclusions des interviews Conclusion Bibliographie
...........

..

..154 ..157 ...J65

..

8

Puntila l'aimerais être sûr qu'entre nous il n'y a plus d'abîme. Dis-moi qu'il n 'y a plus d'abîme! Matti Je le prends comme un ordre, monsieur Puntila. Il n 'y a pas d'abîme. Bertolt Brecht Maître Puntila et son valet Matti

INTRODUCTION

Le développement des cadres en France a suivi la progression des entreprises en nombre et en puissance. Il n'en était nul besoin dans les petites entreprises artisanales comptant un patron et quelques ouvriers. Avec l'ère industrielle regroupant de nombreux ouvriers sur un même site de production, est apparu le besoin d'un personnel spécifique, capable de transmettre les directives et de surveiller l'exécution du travail. Le terme de cadre provient de la hiérarchie militaire et est apparu dans l'entreprise française vers 1930. Il comprenait initialement des ingénieurs, capables de faire fonctionner et d'entretenir les machines de plus en plus nombreuses dans les usines. Dix ans plus tard, promulguée par le régime de Vichy, la charte du travail regroupait sous la même dénomination les agents de maîtrise, les chefs de bureau, les ingénieurs, les techniciens ainsi que les responsables de service commercial. Tous ceux qui se sont intéressés aux cadres pour étudier tel ou tel aspect de leur activité ou de leur spécificité, reconnaissent le flou entourant la notion d'encadrement. Il est assez difficile d'en définir les contours quel que soit l'angle sous lequel on examine cette question. Légalement, on ne trouve aucune définition constante se rapportant aux cadres. Les collèges servant aux élections des comités d'entreprise ne recouvrent pas exactement les collèges utilisés pour les élections prud'homales. Différentes conventions collectives possèdent des dispositions particulières relatives aux cadres mais les Il

critères en sont variables suivant la branche professionnelle. La jurisprudence, à travers les arrêts de la cour de cassation, ne considère pas que l'appartenance à une caisse de retraite de cadre est suffisante pour prouver le statut. Le contrat de travail mentionnant la qualité de cadre n'a de valeur que pour l'employeur ayant établi le contrat. Il ne contraint pas une autre entreprise à embaucher ce salarié en tant que cadre, même à un poste similaire. Quant aux différents organismes rassemblant les cadres, ils ont tous intérêt, afin de paraître représentatifs, à gonfler leurs effectifs en incorporant aux cadres proprement dits, les assimilés cadres, les agents de maîtrise et toute personne dont la fonction se rapproche d'une activité d'encadrement. On peut donc tenir compte de multiples facteurs pour attribuer le statut de cadre. Salaires, classification d'après une convention collective, diplômes, qualification pour un poste donné, délégation des dirigeants de l'entreprise, chacun de ces facteurs peut être prépondérant ou s'additionner aux autres. Chercher à définir les cadres en dépassant le niveau national ne fait que compliquer les choses. Les termes les désignant sont différents suivant les pays et les réalités des fonctions extrêmement variées. Le « Quadro » italien n'est pas le « Bereichsleiter » allemand. Les managers anglais peuvent être « Senior », « Middle» ou « Junior ». Les « Executivo » et « Jefe » espagnols sont différents du « Kader» suisse. Quant à la Grèce, elle ne prévoit pas de statut pour les cadres ou les managers. Il faut nous résigner à nous replier pour l'instant sur la situation spécifique des cadres français, tout en nous souvenant que des souscatégories existent. Cadres dirigeants, cadres supérieurs, cadres intermédiaires, cadres moyens, cadres subalternes... chacune de ces catégories pouvant partiellement en recouvrir une autre. En dernier recours, ce sont certaines caractéristiques de la fonction qui peuvent le mieux cerner l'appartenance à la catégorie des cadres. En 1978, un manuel de « bonnes pratiques relatives aux conditions d'emploi des travailleurs intellectuels» établi par l'organisation internationale du travail a défini le cadre comme une 12

personne, d'une part, ayant tenniné un enseignement et une fonnation de niveau supérieur ou possédant une expérience équivalente, et d'autre part, exerçant en tant que salarié des fonctions à caractère intelIectuel, comportant l'application de facultés de jugement et d'initiative et impliquant un niveau élevé de responsabilité. Il faut effectivement chercher une définition du cadre dans les qualités qu'il doit mettre en œuvre pour exercer sa fonction ainsi que par l'étendue de sa marge de manœuvre. En conséquence, le cadre doit être capable de coordonner l'activité de la partie de l'organisation dont il a la charge. Il doit préparer, diriger, contrôler les actions et le personnel dépendant de lui. Pour réaliser ce programme il doit détenir une délégation de

pouvoir de la part de son employeur et l'étendue de cette délégation
indique son degré d'autonomie. Suivant son caractère, selon l'organisation dans laquelIe il s'insère, selon les missions à effectuer et le type de personnel supervisé, le cadre organise et suit le déroulement du travail de son groupe, service ou département, d'une façon plutôt démocratique ou autocratique. C'est à lui d'en décider. Sa responsabilité est surtout une responsabilité de résultats. La notion de responsabilité est d'ailleurs la frontière délicate qui sépare le cadre du non cadre. Tous deux sont des salariés. L'un comme l'autre peuvent donner des instructions à des collaborateurs. Mais le cadre est celui dont la responsabilité est la plus engagée vis-àvis des résultats à obtenir. Toute la difficulté réside dans la mesure de cette responsabilité afin d'en faire un critère distinctif. Dans une entreprise donnée, la responsabilité donnant accès au statut de cadre peut être plus minime que dans une autre entreprise. Dans la première entreprise, le responsable d'une chaîne de fabrication sera cadre. Dans la seconde, avec des missions semblables, avec le même nombre de personnes à diriger il sera agent de maîtrise. A certains postes, responsable financier, directeur d'usine, directeur commercial, la question ne se pose pas. Le titulaire est toujours cadre. A d'autres postes, c'est une affaire d'estimation par les dirigeants ou une question d'appréciation de la convention collective. En pratique, dans le courant de cet ouvrage, nous parlerons indifféremment de cadres ou d'encadrement sans faire de distinction 13

entre les deux termes. Il n'est pas dans notre propos de chercher des définitions théoriques alors que sur le terrain, chacun s'arrange très bien avec une réalité parfois fluctuante. Les divergences sur la définition du cadre expliquent les différences non négligeables rencontrées dans les statistiques concernant l'encadrement. Cependant, on peut considérer que les données suivantes sont globalement valables. Sur une population de plus de 57 millions de personnes, la France compte 25 millions d'actifs. Un peu plus des 3/4 de ces actifs, soit près de 20 millions de personnes, sont des salariés. Notons au passage que 66 % sont salariés dans des entreprises privées et 34 % salariés du secteur public. On compte de 13 à 15 % de cadres parmi ces salariés, ce qui établit la population des cadres et assimilés entre 2,5 et 3 millions de personnes. Ce taux d'encadrement est un des plus important d'Europe et il faut savoir que le taux d'encadrement est maximum dans les entreprises de service. D'après les caisses de retraite, il est estimé que 8 millions de personnes environ dépendent économiquement des revenus d'un cadre. Cela signifie qu'une fraction de 14 % de la population française est intéressée par la façon dont évolue la situation économique de l'encadrement. Le but de cet ouvrage est de faire un large tour d'horizon sur les transformations de la vie des cadres, essentiellement dans le secteur privé. Pour mieux en saisir les raisons, nous analyserons dans un premier temps comment les entreprises modifient leurs structures et leur fonctionnement, à un moment où de profonds remous agitent notre économie. Ensuite, nous étudierons comment évolue la fonction d'encadrement et comment les cadres réagissent aux modifications qui les concernent. Le développement de leur vie professionnelle prend un aspect nouveau et la relation entre le cadre et l'entreprise en est totalement perturbée. Nous avons enfin voulu donner quelques coups de projecteur, provenant de personnes d'origines diverses, sur les thèmes déjà abordés. Ces avis complémentaires permettent de sentir comment, 14

dans le quotidien, cadres. dirigeants, syndicalistes s'accommodent d'une situation complexe. Ce livre n'a pas pour vocation d'être un ouvrage de sociologie économique. Il ne dresse ni typologie ni analyses factorielles exhaustives. Il veut seulement montrer comment l'évolution des entreprises transforme en profondeur la catégorie spécifique que constituent les cadres. Le bouleversement qui secoue les entreprises et l'encadrement a donné naissance à une abondance de termes pour traduire certaines pratiques actuelles proposées par des consultants, des chefs d'entreprise ou des sociologues. Beaucoup sont d'origine anglosaxonne comme downsizing, flattening ou delaye ring qui traduisent une réduction d'effectif avec suppression de niveaux hiérarchiques, outsourcing, reengineering et benchmarking pour promouvoir différents modes de réorganisation. D'autres correspondent à un concept plus spécifiquement français. C'est le cas pour extemalisation, employabilité, restructuration... Nous les utiliserons avec parcimonie et uniquement quand ils expriment une idée dans un contexte réellement nouveau. Une dernière remarque concerne les points sur lesquels nous revenons à plusieurs reprises dans cet ouvrage. C'est ainsi que les questions d'équilibre entre conformisme et originalité, l'évolution du regard de l'encadrement sur la formation ou la moindre présence de certains cadres au bureau resurgissent dans différents chapitres. Cela est dû au plan adopté qui ne permettait pas de citer en bloc toutes les conséquences d'un même phénomène ou d'un même comportement. Nous avons préféré reprendre une même cause dans des chapitres distincts lorsque les effets se manifestaient dans des domaines différents. Les cadres constatent la mutation que subit leur position dans l'entreprise. Nous souhaitons que cet ouvrage apporte une vision globale de leur situation. Ils pourront ainsi mieux évaluer le parcours de leur vie professionnelle et les écueils qui se dressent sur leur route. C'est la première condition pour parvenir à les surmonter.

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