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STRATÉGIES DE MODERNISATION ET RÉACTIONS DU PERSONNEL

De
304 pages
L'analyse des processus de modernisation d'entreprises de service public mérite un intérêt particulier car il apparaît facilement comme l'imitation du modèle de l'entreprise privée. Cela pose la double question d'une part de la supériorité présupposée de ce modèle et d'autre part de celle de son acceptation par le personnel dans des organisations où la culture du service public reste vive. Les auteurs comparent trois entreprises publiques d'électricité étudiées dans le contexte économico-politique dans lequel elles évoluent.
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Stratégies de modernisation et réactions du personnel

Le cas de trois entreprises publiques d'électricité: Électricité De France, Hydro-Québec, & Société Hongroise d'Électricité

Collection Logiques Sociales fondée par Dominique Desjeux et dirigée par Bruno Péquignot
En réunissant des chercheurs, des praticiens et des essayistes, même si la dominante reste universitaire, la collection Logiques Sociales entend favoriser les liens entre la recherche non finalisée et l'action sociale. En laissant toute liberté théorique aux auteurs, elle cherche à promouvoir les recherches qui partent d'un terrain, d'une enquête ou d'une expérience qui augmentent la connaissance empirique des phénomènes sociaux ou qui proposent une innovation méthodologique ou théorique, voire une réévaluation de méthodes ou de systèmes conceptuels classiques.

Dernières parutions
Michel BURNIER, Sylvie CÉLÉRIER, Jan SPURK, Des sociologues face à Pierre Naville ou l'archipel des savoirs, 1997. Guy BAJOIT et Emmanuel BELIN (dir.), Contribution à une sociologie du sujet, 1997. Françoise RICHOU, La Jeunesse Ouvrière Chrétienne (J.O.c.), genèse d'une jeunesse militante, 1997. Claude TEISSIER, La poste: logique commerciale/logique de service public. La greffe culturelle, 1997. Guido de RIDDER (coordonné par), Les nouvelles frontières de l'intervention sociale, 1997. Jacques LE BOHEC, Les rapports presse-politique. Mise au point d'une typologie "idéale", 1997. Marie-Caroline V ANBREMEERSCH, Sociologie d'une représentation romanesque. Les paysans dans cinq romans balzaciens, 1997. François CARDI, Métamorphose de la formation. Alternance, partenariat, développement local, 1997. Marco GIUGNI, Florence PASSY, Histoires de mobilisation politique en Suisse. De la contestation à l'intégration, 1997. Philippe TROUVÉ, Les agents de maîtrise à l'épreuve de la modernisation industrielle. Essai de sociologie d'un groupe professionnel, 1997. Gilbert VINCENT (rassemblés par), La place des oeuvres et des acteurs religieux dans les dispositifs de protection sociale. De la charité à la solidarité, 1997. Paul BOUFFARTIGUE, Henri HECKERT (sous la direction de), Le travail à l'épreuve du salariat, 1997.

<9 L'Harmattan, 1997 ISBN: 2-7384-5886-6

Collection Logiques Sociales

Jean-Yves Ménard Jocelyne Barreau

Stratégies de modernisation et réactions du personnel

Le cas de trois entreprises publiques d'électricité: Electricité De France, Hydro-Québec, & Société Hongroise d'Electricité

Éditions L'Harmattan
5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris

L 'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y IK9

AVERTISSEMENT

Cet ouvrage est l'aboutissement d'un contrat d'étude pour le Ministère de la Recherche sur la modernisation des services publics, intitulé: «Modernisation de l'entreprise publique et transformation de logiques d'acteurs: le rôle de l'encadrement intermédiaire dans les entreprises de service public en France, au Québec et en Hongrie)}. Pour effectuer cette étude dans de bonnes conditions théoriques et pratiques, l'équipe française s'est associée à des laboratoires universitaires dans les deux autres pays impliqués par la recherche, et finalement, cinq chercheurs ont contribué à la rédaction du rapport fourni au Ministère. Ce sont: Jean-Yves Ménard, responsable du projet, maître de conférences en psychosociologie des organisations, directeur du DESS politiques d'emploi et développement social des organisations, et Jocelyne Barreau, professeur de Sciences Économiques, directrice du LESSOR, tous deux membres de ce laboratoire à l'Université Rennes 2, France. Lilli Berko, chercheur en économie, à l'fustitut de recherche en Economie industrielle et d'entreprise, de l'Académie Hongroise des Sciences de Budapest, Hongrie. Philippe Faucher, professeur de Sciences Politiques à l'Université de Montréal, et Christiane Demers, professeure adjointe à HEC, tous deux membres du laboratoire CREDIT, de l'Université du Québec à Montréal, Québec.

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Le rapport de synthèse, dont ce livre est tiré, a été rédigé par Jean-Yves Ménard et Jocelyne Barreau, à partir des monographies écrites par Jocelyne Barreau pour EDF, Lilli Berko pour la Société Hongroise d'électricité, et par Philippe Faucher et Christiane Demers, pour Hydro-Québec, ainsi que d'autres documents, comme un premier rapport d'enquête sur Hydro-Québec et des rapports d'audits managériaux de 5 centres EDF, réalisés par Jean-Yves Ménard. Nous tenons à exprimer nos plus vifs remerciements aux trois entreprises EDF, Hydro-Québec et MVM, et à leurs dirigeants qui nous ont permis de réaliser des investigations longues et approfondies, et à leurs personnels qui ont accepté de bonne grâce de participer à nos enquêtes.

INTRODUCTION GENERALE

Ce livre aborde deux problèmes contemporains intimement liés, celui de l'effort que fournissent des entreprises pour se moderniser dans un environnement de plus en plus perturbé, et celui des incidences humaines de ce changement. Cette formulation évoque une causalité simple: le contexte de mondialisation de l'économie et de dérégulation des marchés incite les entreprises à développer des stratégies d'adaptation aux nouvelles formes de compétition, ce qui entraîne des modifications dans l'organisation du travail, auxquelles le personnel doit faire face et qu'il subit de plus ou moins bon gré, ce qui relève au besoin d'une intervention lénifiante d'ingénierie sociale. A ce schéma linéaire, on verra qu'il faut substituer une causalité circulaire, qui complique certainement la tâche des décideurs: les comportements du personnel, qui réagissent partiellement aux mesures antérieures, déterminent aussi le succès des opérations de modernisation, et partant, l'efficacité de la stratégie déployée pour améliorer la compétitivité de l'entreprise. L'exigence de modernisation apparaît de nos jours évidente et banale, mais le terme mérite qu'on s'y arrête. Littéralement, c'est l'action de rendre moderne, d'adapter à son temps. Appliqué à l'entreprise, on l'emploie donc communément dans le sens de faire bénéficier l'organisation des progrès récents des techniques et des connaissances. A travers la modernisation, on peut alors étudier

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l'impact de l'innovation - dans les équipements, l'organisation ou la gestion - sur la productivité et le travail humain, sujet qui n'est pas sans intérêt, et que bien entendu nous abordons. Envisagé sous l'angle du progrès, et notamment du progrès technique, le thème agite la pensée occidentale depuis l'Antiquité, il constitue le concept central de la philosophie des Lumières et du positivisme, et il nourrit depuis plus d'un siècle en sciences sociales un certain nombre de débats : - autour du "paradigme techniciste", et la question de savoir la place de la technique dans le changement social; - sur l'effet de la mécanisation dans la croissance économique et l'emploi, ravivé aujourd'hui par le développement des nouvelles technologies et l'automatisation des systèmes productifs. La théorie de la substitution capital-travail a ainsi agité depuis des lustres économistes et acteurs politiques; - sur l'incidence du changement socio-technique sur ce que l'on appelait la "condition ouvrière", et qui pose avec l'entrée dans l'ère postindustrielle la question de l'organisation du travail, des conditions de travail, de la qualification et de la compétence. Les controverses sur le côté qualifiant ou déqualifiant de l'automatisation, ou sur l'aliénation des travailleurs, les bienfaits ou les dégâts du progrès, ne sont pas prêtes de s'éteindre. Mais notre étude porte en fait sur les entreprises publiques, ce qui met en jeu un sens plus profond et plus polémique du tenue. La modernisation est alors généralement conçue comme la réponse au besoin de mise à niveau de l'organisation pour faire face aux défis du monde moderne, nécessitée par un décalage perçu comme quasiment inéluctable du secteur public par rapport au privé, L'image dominante est celle d'un secteur public entravé par des contraintes réglementaires et sociologiques, qui l'empêchent d'évoluer au même rythme que le reste de la société. La modernisation renvoie donc à un effort de débureaucratisation, dans un climat de contestation des secteurs publics et de remise en cause de l'État-providence dans l'ensemble des pays occidentaux. Parler de la modernisation des entreprises publiques, c'est poser aujourd'hui deux questions, d'une part celle de la légitimité de l'appartenance d'entreprises à vocation industrielle et commerciale au secteur public, de leur capacité à obéir

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convenablement à deux maîtres aux exigences dissemblables, le marché et l'intérêt général; et plus profondément celle du rôle de l'État dans la société moderne, notamment en matière économique. Si le problème de la modernisation se pose avec tant d'insistance, c'est sous l'effet conjugué de la poussée des thèses libérales qui insistent sur le non-interventionnisme de l'État, mais aussi de la "crise de la modernité"! que traversent les pays occidentaux, et qui se caractérise, en France notamment, par un épuisement des valeurs de la Révolution, qui associent à l'État jacobin la foi dans la raison, l'identification à la nation et le centralisme étatique. L'entrée dans la "post-modernité"2 pose évidemment la question du sens et de l'assise de la modernisation. Abordée sous cet angle, la question de la modernisation renvoie à deux grands thèmes des sciences sociales: celui des économistes portant sur les rapports entre l'État et le Marché, et celui des sociologues sur la débureaucratisation, le tout nourri par la réflexion philosophique depuis au moins Hegel et Marx. La question de l'État et du marché anime les débats des économistes depuis fort longtemps, puisqu'elle opposait déjà les mercantilistes et les classiques. Cependant, après trois décennies de quasi-consensus sur les prescriptions de politique économique issues de la macro-économie keynésienne, la montée de l'inflation et du chômage et la crise de gestion de l'État-providence donnèrent la primauté aux thèses monétaristes et à la nouvelle macro-économie classique du début des années soixante-dix à la fin de la décennie quatre-vingt. Ces analyses et politiques libérales connaissent un certain reflux au cours de la décennie quatre-vingt-dix, caractérisée par une nouvelle légitimité et de nouvelles formes de l'action publique. Les nouvelles théories de la croissance endogène reconnaissent un rôle important à la
I: La critique de la modernité a donné lieu à de nombreux travaux. Citons dans notre perspective R. Aron (Les désillusions du progrès. Essai sur la dialectique de la modernité. Paris, 1969), H. Marcuse (L'homme unidimensionnel, Ed. originale 1964, tr. iT. Paris 1968), et plus récemment les thèses dHabermas (Le discours philosophique de la modernité, Gallimard 1988), de A. Giddens (les conséquences de la modernité, LHarmattan 1994), d'A. Arendt (La crise de la culture, Gallimard 1989) ou d'A. Touraine (Critique de la modernité, Fayard 1992). 2:Cf par ex. J.F. Lyotard, La condition postmodeme, Paris, Minuit 1979.

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politique économique, et l'approche contractuelle (théorie de l'agence) réhabilite le rôle des mécanismes institutionnels dans la régulation. L'action de l'État se détennine dorénavant en relation avec d'autres partenaires (secteur privé, régions, union européenne...). L'exemple des grands réseaux de service public européens illustre parfaitement la nécessaire coordination européenne et la perte du caractère national des politiques économiques menées dans ce champ (Bellon et alii, 1994). En ce qui concerne la sociologie, rappelons que chez Max Weber, la bureaucratie est un mode de gouvernement moderne. Et chez les sociologues fonctionnalistes (Merton, Selznick, Gouldner...), l'analyse de la bureaucratie concernait l'ensemble des organisations, publiques et privées. Comment en est-on venu à considérer que la notion de bureaucratie s'appliquait essentiellement à l'Administration? trois raisons semble-t-il : le respect des principes wébériens ne s'applique purement que dans l'administration publique; la critique de l'École classique a conduit à la remise en cause des principes de rationalisation comme base de l'efficacité; et le succès de l'analyse des dysfonctionnements bureaucratiques s'est marié avec l'impatience envers les lourdeurs administratives dans l'opinion publique. Appliqué aux entreprises publiques, le terme de modernisation est donc souvent interprété comme la nécessaire reproduction du modèle privé. Effectivement comme les entreprises privées, les entreprises publiques sont dorénavant confrontées à un environnement instable. Elles ont à répondre à une demande de plus en plus exigeante et diversifiée de la part de leur clientèle. Le courant de déréglementation et de privatisation remet en cause leur situation de monopole et, dans certains cas, leur statut public. Les réponses apportées par les entreprises publiques à ces nouvelles contraintes se sont traduites par la fixation de nouveaux objectifs en termes de résultats économiques et de satisfaction de la clientèle, par la mise en place de structures organisationnelles basées sur la décentralisation et la responsabilisation des hommes et par des tentatives de diffusion d'une nouvelle culture davantage tournée vers le commercial.

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On voit donc que les entreprises publiques s'inspirent ici des solutions organisationnelles et managériales contenues dans l'appellation de modèle postindustriel, qui doivent beaucoup à la théorie de la contingence. Les travaux d'A. Chandler (1962, traduction française 1972), de Crozier (1963), de Lawrence et Lorsch (1967, traduction 1973), ont montré l'incidence des facteurs d'environnement sur la stratégie, la structure, et le fonctionnement de l'entreprise. La conceptualisation du modèle postindustriel tient à l'origine davantage aux industriels qu'aux chercheurs: c'est le cas par exemple d'Ohno, directeur de Toyota pour le "modèle J"3, ou de Carlzon (1986), dirigeant de compagnies suédoises d'aviation, même si l'approche sociotechnique anglaise et l'école managériale américaine ont beaucoup contribué à la cristallisation du modèle, tel qu'il peut être décrit dans les ouvrages de Vatin (1987), de Stankiewick (1988) ou de Coriat (1992) pour son versant "post-taylorien", ou ceux de Crozier (1989) pour son versant "post-bureaucratique", et repris largement dans les numéros de Sociologie du Travail des années quatre-vingt dix consacrés aux nouveaux modèles d'organisation. Le processus de modernisation a acquis un caractère officiel avec le lancemement de la politique de "renouveau du service public" par le premier ministre français, Michel Rocard, en 1989. L'administration devient alors un terrain d'expérimentations suivies avec beaucoup d'attention par les consultants4 et les chercheurs universitaires ( par exemple Muller 1992). L. Chat~ a notamment mené une analyse fine de l'introduction de projets de service et montre que la réforme s'appuie sur un «corps de croyances» progressivement constituées et qu'elle se construit à travers les initiatives concrètes de ceux qui la mettent en œuvre.

3: Sur le modèle japonais: Ohno T. (1989) : L'Esprit Toyota, Paris Masson, ou les travaux plus théoriques de Aoki M., par ex. Économie japonaise: information, motivations et marchandage, Paris Economica, 1991 (en anglais 1988). 4: comme B. Brunhes ou H. Sérieyx. De ce dernier, voir par exemple: L'État dans tous ses projets. Paris, La Documentation Française, 1994. 5: L. Chaty (1996) : L'administration face au management. Projets de service et centres de responsabilité dans l'administration ft-ançaise. Paris, L'Harmattan, coll. Logiques politiques.

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Le secteur de l'énergie électrique, dans lequel nous avons choisi les entreprises étudiées, constitue un cas exemplaire dans la problématique de la modernisation de services publics. Par son poids économique, sa place dans la vie sociale, ses liens institutionnels à l'État-providence, ce secteur est tout particulièrement indiqué pour analyser la manière dont évoluent les rapports État-Service public dans les différents pays occidentaux. Dans tous les pays, l'électricité a été un facteur et un domaine majeurs du développement économique et social, et nombre de pays à l'Ouest et à l'Est ont choisi des voies parallèles: c'est-àdire des entreprises d'État, bras armé de la politique industrielle des pouvoirs publics, et aussi monopoles publics de production et/ou de distribution, faisant de l'électricité un bien national, justifiant au nom de l'intérêt général son contrôle direct par l'État. Si la notion de service public est assez spécifique à la France, on trouve des formes apparentées ailleurs, souvent en lien avec la vague de nationalisations qui a touché l'Europe d'après-guerre. Là encore, on trouve une littérature abondante: de la "fée électricité"6 à la "planète électrique", le secteur et les entreprises qui le représentent occupent une place très marquante dans nos sociétés, et un enjeu social (poids dans l'organisation des rapports sociaux), économique (poids dans la compétitivité de la nation), et politique (poids dans l'orientation dirigiste/libérale et place du pays dans le concert des nations), qui ne pouvaient que nourrir un débat critique permanent et susciter des études universitaires et professionnelles réitérées, qui font de ces entreprises un objet particulièrement scruté depuis leurs origines. Desjeux (1996) montre à quel point l'électricité est devenue un phénomène de société majeur, au centre de l'organisation de la vie domestiqueet donc au centre de la vie fumiliale,au point de pouvoir servir d'analyseur des rapports sociaux. Toutefois son optique est celle d'une anthropologie qui s'intéresse aux utilisateurs et non directement à l'entreprise prestataire, mais il montre tout-de-même comment celle-ci a pesé sur les choix sociaux et donc joue un rôle
6: Cf. Beltran A (1991). La fée électricité. Paris Gallimard; ou Beltran & Carré (1991). La fée et la servante, la société française face à l'électricité. Paris, Belin.

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structurant des rapports sociaux les plus intimes. La conscience qu'a l'entreprise de son omniprésence quasiment invisible dans les foyers, mais aussi dans la vie économique,l'amène donc à devoir jouer à la fois de son pouvoir énorme et de sa responsabilité non moins exceptionnelle, en sachant que le sentiment de dépendance de la population comme des acteurs économiques explique aussi la sensibilité de l'opinion à l'égard du monopole, et les mécanismes transactionnels qui se sont développés dans les demières décennies. Un cas typique est celui des réactions des québécois à la suite des grandes pannes électriqueshivernales qu'a connu le pays à la fin des années quatre-vingts, et qui ont manifestement instauré une méfiance lourde de conséquences sur le devenir de l'entreprise publique. Des phénomènes identiques de pannes et de grèves en France ont égalementcontribué à infléchirla politique à l'égard de l'entreprise. Dans la tradition des ingénieurs économistes français qui ont apporté des contributions majeures aux sciences économiques dans le domaine de l'économie publique (M. Allais, prix Nobel d'économie en 1988), P. Massé, G. Dessus et M. Boiteux développent, dans le cadre d'EDF, des principes généraux de choix d'investissements et de tarification publics. Les historiens de leur côté ne pouvaient que se pencher sur le rôle de l'électricité dans l'évolution du monde moderne, mais l'histoire technique a mis longtemps à se développer, et on trouve assez peu de travaux sur l'histoire de l'électricité avant les années quatrevingts, comme le constate l'association qui se crée en France, dans le colloque qui lance ses recherches1. Le projet de rédaction d'une histoire complète et globale de l'électricité mettra près de dix ans à aboutir. Cependant, elle s'arrête à la nationalisation de l'électricité, et c'est une autre histoire, celle de l'EPIC9 créé à l'occasion, qu'il faut interroger pour en saisir la portée. Il est vrai que la question des
1:Actes du colloque de l'association pour l'histoire de l'électricité en France: L'électricité dans l'histoire, PUF 1985. 8: Caron & Cardot (eds). Histoire de l'électricité en France. T.l (1881-1918), Paris, Fayard, 1991 ; T.l (1919-1947). 9: EDF est un EPIC, Établissement Public Industriel et Commercial, statut qui lui a été donné par la loi de nationalisation du 8 avril 1946. Sur les spécificités de ce statut, voir par ex. Lachaume J.F.(1989), Grands Services Publics. Paris Masson.

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nationalisations dépasse de beaucoup le secteur de l'industrie électrique, puisque selon Jean Bouvier, il faut la considérer comme « une de ces guerres franco-françaises (...) qui n'a pas loin d'un siècle et demi d'âgelO». On voit donc que le débat n'a rien de nouveau, même s'il se ravive aujourd'hui avec la constitution de blocs économiques (Communauté européenne, ALENA) et la mondialisation des marchés. Le débat sur les nationalisations agite donc non seulement les historiens, mais aussi les économistes, les politistes et les juristes. Le plus intéressant est évidemment de comparer l'évolution de la situation française avec celle des autres pays, européens notamment, et d'examiner les différences de comportements politiques d'un pays à l'autre, d'un bloc à l'autre. Ainsi, alors que la Grande-Bretagne par exemple a engagé très précocement son mouvement de dénationalisation, la France résiste toujours fortement à cette perspective. Il faut préciser que ni les débats théoriques des économistes, ni les études empiriques n'ont permis à une conclusion définitive sur les relations entre propriété et efficacité productive11. Chez les juristes, un débat nouveau porte par ailleurs sur l'adaptation de la notion de service public, spécifiquement française, dans le cadre européen, et se nourrit d'une analyse des rapports entre service public et service universep2. Ainsi, face à l'èxigence de modernisation, la première question à laquelle cet ouvrage tente d'apporter une réponse est de savoir si elle se réalise différemment selon le contexte dans lequel elle se
10:Préface à l'ouvrage de Picard, Beltran et Bungener, 1985, p. x:rn. 11: Cf le numéro de la Revue Economique, n° 6, vol. 47, novo 1996 consacré à ce sujet. 12: M. Bouexel «La notion de service public à l'épreuve du droit communautaire », Actualité du Droit, n° 15, jan-mars 1995; M. Bazex «L'appréhension des services publics par le droit communautaire », R.F. Droit administratif, mars-avril 1995, p. 295 ; Dubouis L. « Le service public et la construction communautaire, présentation », R.F. droit administratif, marsavril 1995, p. 293, L. Rapp: «La politique de libéralisation des services en Europe, entre service public et service universel », Revue du Marché commun et de l'Union européenne, n° 389,juin-juillet 1995, p. 353 ; C. Rakovsky (DG 4, Commission Européenne) :« La doctrine de la Commission », in: L'Europe à l'épreuve de l'intérêt général, Ed. ASPE Europe, coll. !SUPE 1994, p. 159.

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produit. C'est pourquoi on a choisi trois entreprises publiques d'électricité situées dans des contextes économico-politiques différents: Hydro-Québec dans le contexte libéral nordaméricain, MVM comme exemple hongrois du contexte de transition vers le marché que connaissent les pays de l'Est, et EDF que l'évolution de la Communauté Européenne rend particulièrement intéressante à étudier.

Si l'on examine ces trois entreprises publiques, on s'aperçoit que le destin de chacune est étroitement mêlé à celui de son pays et aux débats sur les rapports de l'État et de la société. Dans les trois pays, leur nationalisation est liée à la volonté de l'État de prendre en mains l'équipement et le développement économique du pays, dans des circonstances qui le justifient: reconstruction de l'après-guerre en France et en Hongrie, conquête d'un territoire immense au Québec. Dans les trois pays, ces entreprises nationalisées vont bénéficier d'un large consensus, favorisé par la réussite spectaculaire des grands chantiers d'équipement, et devenir des entreprises-phares, admirées et exemplarisées. On comprend donc que chaque entreprise publique ait donné lieu à de nombreuses investigations, qui concernent toutes les disciplines des sciences sociales histoire, sociologie, anthropologie, économie, psychologie, droit, sciences politique et administrative... Un ouvrage récent (Meynaud 1996) illustre bien cette diversité disciplinaire des chercheurs qui se sont penchées sur EDF, notamment. Les premiers semble-t-il à intervenir sont les psychologues, sur des questions de sélection et d'adaptation à l'emploi, dès 1947, puis dans une optique psychosociologique à partir des années cinquante pour la formation des cadres, les études de motivation appliquées au comportement des consommateurs, ou les relations plus ou moins difficiles' de l'entreprise aux communautés locales. Cette présence des psychologues dans l'entreprise se poursuivra jusqu'à aujourd'hui, en se diversifiant comme on verra. Plus tard, dans les années quatre-vingts, dans une optique moins directement utilitaire, arrivent les autres disciplines, en particulier la sociologie et l'histoire, qui s'étaient déjà intéressé à l'entreprise comme élément d'un système plus global.

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Ainsi d'une histoire de l'électricité - qui parle des entreprises d'électricité et de leur nationalisation - on passe à une histoire de l'entreprise elle-même, objet neuf dans la discipline, et qui conduit en outre l'historien à porter le regard sur le passé immédiat. Pour le Québec, Bolduc, Hogue et Larouche (1984), présentent un ouvrage très documenté qui parvient à intégrer l'histoire de l'entreprise dans une approche plus générale. Il est vrai que, à partir de sa nationalisation, l'histoire de l'électricité au Québec devient celle de l'entreprise Hydro-Québec. L'ouvrage de Picard, Beltran et Bungener (1985), qui constitue pour EDF la première référence dans cette voie, focalise non seulement sur l'entreprise publique, mais montre comment se sont prises les décisions qui, sur quarante ans, ont fait l'histoire de l'entreprise; ce qui oblige à mettre en scène l'ensemble des acteurs externes et internes dans leurs interactions. Cela permet évidemment de faire entrer la petite histoire (de l'entreprise) dans la grande (en restant au niveau national), mais de montrer aussi comment la petite histoire a pesé sur la grande. D'une approche macro-analytique, qui incorpore en général une vision économique au regard socio-politique habituel, on est donc passé à une approche micro-analytique, plus centrée sur le jeu des acteurs concrets, obligeant à une plus large transversaIité disciplinaire. L'histoire rejoint ainsi la sociologie des organisations, qui s'est développée en France depuis les années soixante avec les travaux de Crozier et du CSOI3. En se centrant sur l'organisation et non plus sur la société et ses composantes, la sociologie des organisations permet à l'entreprise d'exister en soi, comme objet d'une analyse spécifique qui se développe dans cette période. Concernant nos entreprises publiques, l'ouvrage de référence est évidemment celui de Wieviorka & Trinh (1989), dont l'introduction montre bien l'enjeu de cette nouvelle approche disciplinaire, en prenant le temps de présenter au lecteur la sociologie des organisations et sa spécificité dans l'ensemble de la discipline, approche qui nous est
13:La présentation du colloque sur « L'électricité dans l'histoire» (op.cit.), mentionne que M. Crozier devait y faire une communication sur « sociologie et histoire de l'électricité ». Mais l'auteur avait déjà eu l'occasion de s'intéresser à EDF, ce qu'il fera encore par la suite, comme on verra dans la deuxième partie de ce livre.

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aujourd'hui bien familière. Par la même occasion, les auteurs montrent aussi que c'est une démarche comparable qui a amené les historiens à dépasser les explications fondées sur des approches institutionnelles et évolutionnistes pour considérer l'organisation comme acteur du changement, justifiant le rapprochement des deux disciplines. Outre la fécondité pour la recherche de cette nouvelle approche organisationnelle, qui touchera par la suite d'autres disciplines comme l'économie et la psychosociologie, l'ouvrage de Wieviorka & Trinh (op.cit.) montre comment EDF est parvenue après sa nationalisation à devenir un modèle d'entreprise, par sa capacité à incarner l'idéal républicain de progrès, de justice distributive et de démocratie, permettant au personnel de se constituer progressivement une culture reposant sur « (l'identification) à l'intérêt collectif, à l'indépendance énergétique du pays, à la place de la nation dans le monde» (ibid., p. 223). C'est ce qu'ils ont appelé le « modèle EDF» ; mais si celui-ci est particulièrement saillant, Hydro-Québec et dans une moindre mesure son homologue hongrois ont constitué aussi des modèles d'entreprises dans leur pays. Ainsi Chanlat, Bolduc & Larouche (1984) montrent également comment le cheminement d'Hydro-Québec en a fait un cas exemplaire. Ce qu'expliquent tous les auteurs, c'est que progressivement, ce modèle va perdre de sa consistance et de son attrait, les facteurs extérieurs qui l'avaient justifié ayant changé. C'est au tournant des années quatre-vingts qu'ils situent la remise en cause du modèle fondateur, à l'extérieur comme à l'intérieur, et que débute la modernisation des entreprises publiques. C'est sur cette période qui s'ouvre que se focalise notre ouvrage, période marquée à l'intérieur par la recherche d'un nouveau mode d'organisation capable de mobiliser le personnel, et à l'extérieur par la recherche d'un nouveau mode de relation avec les pouvoirs publics, plus autonome. La modernisation apparaît donc comme la recherche d'un nouveau modèle, ou au moins comme sa refonte. C'est sous cet angle que Wieviorka & Trinh (op.cit.), qui ont concentré leur analyse sur l'édification et la déstabilisation progressive du modèle EDF, essaient de caractériser le changement, tel qu'il se présente au début de la décennie. La

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lecture que l'on fait de leur ouvrage est que le nouveau modèle cherche plutôt à se présenter sous l'aspect d'un renouvellement que d'une rupture avec le modèle fondateur. Cette recherche des dirigeants pour rénover le modèle fondateur tient en effet à une double exigence: il s'agit pour l'entreprise de prouver qu'elle est capable de s'adapter sans se renier. D'un côté, elle s'efforce donc de conserver en substance les principes fondateurs, qui se manifestent dans le couple: statut de l'entreprise et statut du personnel. Avec eux, on articule la défense de l'intérêt général par le monopole public, la participation au développement économique et social du pays par des programmes innovants et internationaux, la conception d'une action économique au service de la collectivité par l'affirmation d'entreprise citoyenne et solidaire; le statut du personnel renforce cette dernière dimension en s'affichant comme un modèle de gestion sociale par la défense des intérêts croisés des personnes, de l'entreprise et de la collectivité. De l'autre côté, l'entreprise doit montrer qu'elle est capable de s'adapter aux conditions du marché, de fonctionner comme une entreprise privée, grâce à l'autonomisation croissante à l'égard de la tutelle de l'État, d'améliorer ses performances économiques et de réduire ses coûts de fonctionnement, de devenir une entreprise de service capable d' œuvrer à l'échelle internationale. Les auteurs distinguent dans l'action de changement deux tentatives de nature différente: d'une part la modernisation et de l'autre la mobilisation: la première répond selon eux à une logique de rationalisation post-taylorienne, la seconde à un effort d'engagement du personnel dans le cadre d'une formule de management participatif4. Nous ne suivrons pas leur conception, considérant au contraire que la modernisation passe nécessairement par une transformation conjointe des structures et de la culture de l'organisation, et qu'il faut envisager cette double transformation, non seulement dans l'action, mais aussi dans l'analyse. II est vrai que les travaux sur le modèle postindustriel n'étaient pas encore développés au moment de la parution de leur
14:Voir leur justification de cette distinction dans le ch. 10 et notamment pp. 216. Wieviorka reprend cette idée dans « Le modèle EDF: rétraction, déstructuration ou recomposition ? » in Meynaud (1996), p. 117 et suivantes.

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ouvrage. Ils n'insistent pas non plus sur la dimension culturelle du modèle EDF, non qu'ils l'ignorent, mais parce qu'ils manifestent une certaine méfiance à l'égard d'une approche par la culture d'entreprise, plus managériale que sociologique (ibid., p. 14). L'ouvrage de Chanlat insiste au contraire sur les éléments culturels de l'organisation, comme base d'explication de l'évolution de l'entreprise, de ses rapports avec la collectivité francophone, et de ses dysfonctionnements internes. Il est vrai que Chanlat se place dans le cadre des sciences de gestion, et non de la sociologie, mais son analyse doit l'essentiel à la sociologie et plus encore à l'anthropologie, où ce concept est important. Il aborde ainsi Hydro-Québec comme un ethnologue, considérant l'entreprise comme une totalité complexe en interaction avec son environnement, en insistant sur la dimension symbolique qui structure les comportements. C'est ce que Sainsaulieu met aussi en évidence, notamment dans une recherche sur plusieurs entreprises publiques françaises, dont EDF15. Comme Chanlat, il montre que le changement organisationnel passe par une transformation de la culture ambiante de l'organisation, qui affecte notamment la figure de l'autorité et les rapports d'autorité. En faisant porter notre propre étude sur le rôle des managers dans la modernisation des trois entreprises, on aura l'occasion de vérifier de quelles façons les rapports d'autorité et les patterns culturels qui les sous-tendent sont effectivement transformés par le changement. Pour Chanlat, la modernisation d'Hydro-Québec ne prend pas la forme d'un changement de modèle de référence, et il n'utilise d'ailleurs qu'incidemment la notion de modèle, sauf dans son introduction méthodologique, où il parle du travail de l'ethnologue comme une interprétation des « modèles indigènes» qui servent à expliquer la réalité vécue. Il se sert de cette démarche pour élaborer le « modèle de fonctionnement de la haute direction d'Hydro-Québec », qui s'inspire « des multiples explications proposées par un grand nombre d'employés (oo.)pour expliquer le comportement de leurs directeurs (op.cit., p. 14). »
15:Sainsaulieu R. (1988). Sociologie de l'organisation et de l'entreprise. Paris, Presses de la FNSP, et : « La transfonnation des rapports d'autorité en entreprise », in Meynaud (1996), 211-221.

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Cette dimension culturelle, on la retrouve dans l'ouvrage sur « le changement radical dans les organisations complexes », d'Hafsi et Demers (1989), qui essaient pour leur part de trouver des modèles de gestion du changement en analysant le cas d'HydroQuébec. Ils examinent la façon dont Hydro-Québec a opéré son changement radical des années quatre-vingts, en introduisant une comparaison avec d'autres grandes entreprises. Ils montrent ainsi que la stratégie de changement des entreprises peut mettre l'accent sur la stratégie économique, sur la structure, ou sur deux aspects de la culture que sont les croyances ou les valeurs, même si selon eux ces différents facteurs se combinent. Pour HydroQuébec, ils mettent en évidence un modèle de changement mu par l'idéologie, notamment au niveau des croyances. La notion de changement radical qu'ils utilisent renvoie par ailleurs à une perception de rupture qu'ont les acteurs des mutations opérées par les dirigeants. L'intérêt de leur approche est de montrer que l'opération de changement organisationnel articule des objectifs de développement à des moyens structurels et culturels, et qu'on ne peut donc pas dissocier modernisation et mobilisation. Tous les auteurs reconnaissent donc l'importance de la culture comme élément central d'analyse, pour expliquer notamment les attitudes du personnel, et la difficulté de toute opération de changement. A. Beltran, reprenant dans Meynaud (op.cit.) « l'Histoire de l'EDF» à laquelle il avait contribué, avoue ne pas lui avoir accordé assez d'attention dix ans plus tôt, alors qu'elle constitue la base d'identification du personnel à son entreprise en tant que service publicl6. La question de la culture d'entreprise va ainsi servir de dénominateur commun aux différentes disciplines cherchant à analyser le changement organisationnel, car toutes se rendent bien compte que lorsque l'on essaie d'interpréter le comportement des acteurs, on se trouve face à des mécanismes culturels assez bien identifiables. En particulier, à partir des années quatre-vingts, la remise en cause du modèle fondateur donne lieu à une opposition perceptible entre la culture de service public et la culture managériale.

16:Beltran A. : « une histoire d'EDF, dix ans après », in Meynaud (1996), p. 312.

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Ce que l'on va étudier dans cet ouvrage, c'est donc l'effort des dirigeants pour réaliser la modernisation de leur entreprise publique, et la manière dont cet effort va être plus ou moins accepté par le personnel, qui manifeste ce qu'on désigne souvent par résistance au changement. Les auteurs précédents nous fournissent plusieurs explications du phénomène: l'attachement au modèle fondateur lié à des stratégies d'acteurs qui cherchent à préserver leur intérêt collectif, la difficulté à passer d'une culture de service public à une culture managériale, ou à modifier les valeurs au nom desquelles on agit, la pertinence de la stratégie d'introduction du changement organisationnel par la direction. Ces facteurs sont importants, mais ne nous paraissent pas tout-àfait suffisants. On ne voit pas très bien en effet comment les individus en viennent à adhérer ou non au changement, à se reconnaître dans telle ou telle position culturelle, à se ranger derrière telle ou telle attitude ou à développer telle ou telle opinion à l'égard de la modernisation. Pour cela on est obligé de recourir à des mécanismes plus fins, comme la formation de l'identité sociale et la socialisation professionnelle. Mais il faut aussi relever des mécanismes d'influence sociale, où interviennent des rapports de dépendance à l'égard de l'autorité, et à celle du groupe d'appartenance ou de référence, en constatant, à la suite des travaux de Moscovicj11, qu'il se produit des processus symétriques de négociation entre le collectif et ses composantes. Cela débouche sur une approche psychosociale centrée sur les mécanismes relationnels, et les modalités d'interaction et de communication dans les groupes. Les travaux de Lewin (1959, 1967) par exemple nous montrent bien l'influence du groupe sur les changement d'attitude, d'habitude ou de comportement, et la nécessité, dans la conduite d'un changement, de respecter les mécanismes de fonctionnement du groupe. Ensuite, il faut envisager des mécanismes individuels, qui relèvent de la perception que l'individu a de sa propre situation, et où interviennent de nombreux facteurs cognitifs, affectifs et sociaux. Ainsi, l'individu va pouvoir apprécier différemment le projet de modernisation selon qu'il a par exemple des compétences qui lui permettent de s'adapter, qu'il se sent plus ou moins stressé, qu'il a
11;Moscovici S. (1984). Psychologie sociale. Paris PUP.

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ou non confiance dans sa hiérarchie. Nous montrerons par exemple à quel point le sentiment de confiance envers les promoteurs de la modernisation est un facteur influent dans l'attitude des personnels. Or ce sentiment peut relever de multiples raisons: la confiance envers les intentions du leader (défend-il vraiment le service public 7), la confiance dans sa compétence (sera-t-il capable d'atteindre le but qu'il nous fait miroiter 7), la confiance dans sa capacité à entraîner les autres partenaires (est-ce qu'il a les moyens de faire prévaloir son point de vue 7), etc. mais à côté de ces éléments cognitifs il faut envisager des facteurs affectifs (degré de sympathie envers le leader ou ses opposants...), le tout étant influencé par le groupe d'appartenance de l'agent, plus ou moins favorable, et qui cherche à préserver sa cohésion. Nous faisons ainsi l'hypothèse que pour parvenir à mieux élucider les réactions du personnel face aux tentatives de modernisation, il faut nécessairement articuler trois niveaux d'analyse l'organisation, le groupe, et l'individu. Le niveau organisationnel définit évidemment les ressources et les contraintes; le groupe à travers les mécanismes d'interaction et d'influence détermine les modalités de conformité et de contrôle social, niveau d'analyse particulièrement requis pour étudier l'influence des middlemanagers; enfin le niveau de l'individu, parce qu'en définitive c'est lui qui agit et réagit concrètement, et qui fait la synthèse des influences du milieu et des groupes à travers sa perception de la situation, où interviennent des facteurs internes (buts personnels, compétences perçues, motivations, sociabilité...) et externes (perception de contrainte/opportunité, interprétation des positions des groupes.. .). L'écart entre le projet de modernisation de la direction et la réalité de la modernisation relève de la problématique centrale des sciences sociales, et l'on trouve donc dans celles-ci un certain nombre d'explications, parmi lesquelles on retiendra finalement : . l'opposition du personnel à la volonté des dirigeants, idée fortement développée en sociologie du travail, qu'on l'aborde sous l'angle de la lutte des classes, de mécanismes spontanés de résistance à la domination (phénomène de la perruque), ou de toute forme de défense collective (flânerie systématique de Taylor) ;

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l'impuissance à faire ce qui est requis, soit en raison de l'inadaptation des moyens aux objectifs, soit en raison de l'incompétence; les ingénieurs comme les psychologues se sont penchés sur ces raisons; l'existence de dysfonctionnements, mis en évidence par les fonctionnalistes et repris par la sociologie actionniste ; on peut ranger dans ce cadre les effets contre-intuitifs, la création de cercles vicieux, les effets pervers; l'écart entre théorie professée et théorie en acte, qui est dû selon Argyris (1995) à l'existence de routines défensives mises en place par les membres d'une organisation pour se protéger des menaces qu'ils croient percevoir dans les rapports sociaux, inhibant l'apprentissage organisationnel; les jeux d'acteurs, étudiés par les actionnistes ; le schéma dysfonctionnel n'est plus alors interprété comme effet imprévu, mais comme moyen ou résultat de stratégies de
pOUVOIr;

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l'incompréhension des attentes de l'autre, du fait de difficultés de communication (le message reçu ne correspond pas au message émis) ; cette voie a été très explorée par la psychologie sociale, pour rendre compte des modalités d'interaction et de communication interpersonnelle et groupale ; les divergences de buts, de valeurs, de normes et de représentations, bref de culture, qui rendent une communauté durable de vues et d'action impossible; c'est une approche développée par plusieurs disciplines et surtout la sociologie et l'anthropologie; l'erreur dans la mise en œuvre, qui relève particulièrement d'une approche ergonomique du procès de travail, au niveau du système homme-machine ou de la situation globale de travail, et qui met en jeu des mécanismes cognitifs et sociocognitifs.

Nous examinerons ces différentes pistes pour essayer de comprendre la difficulté des dirigeants des trois entreprises publiques à réaliser leurs projets de modernisation, même si cet examen prendra plus la forme de l'observation de cas que de

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l'établissement d'une preuve. Ces différents niveaux d'explication ne sont d'ailleurs pas forcément incompatibles entre eux. Nous voudrions cependant avancer une dernière explication, qui est celle de la liaison incertaine de ce que l'on fait à ce que l'on pense et à ce que l'on dit. Les travaux de psychologie sociale ont largement étudié cette question, et montré un certain manque de continuité entre croyances, opinions, attitudes, intentions et comportements. Il s'en suit deux problèmes, l'un scientifique: ce qui est dit dans les enquêtes est-il vrai? on sait bien en effet qu'il faut considérer ce que dit l'interviewé comme une "conduite verbale" ayant sa propre logique, et soumise à l'interaction avec l'interviewer. Ce qui impose des précautions méthodologiques connues. L'autre problème est pratique: comment agissent les acteurs, et notamment les managers, qui sont chargés d'opérationnaliser le changement décidé par leur direction? Prenons un exemple observé: un manager peut être tout-à-fait convaincu de la nécessité de déléguer des responsabilités à ses subordonnés, dans le cadre du projet de modernisation auquel il adhère: si on l'interroge, il pourra souvent prétendre de bonne foi agir vis-à-vis de ses subordonnés conformément à ses croyances; mais on peut parfois remarquer que ses attitudes ne sont pas forcément en phase, et si l'on interroge les subordonnés, on a de bonnes chances qu'ils se plaignent de son manque de délégation. Le manager n'ignore sans doute pas ces critiques, mais cela l'amène en général à des mécanismes d'auto-justification et de dénigrement des subordonnés plutôt qu'à une remise en cause de sa propre image. Symétriquement, les subordonnés sont amenés à développer des mécanismes de défense et de déni du discours managérial. C'est ainsi qu'une volonté de changement produit des effets diamétralement opposés à ceux recherchés. Cet exemple, même pas caricatural, nous permet d'avancer une hypothèse, qui conduit notre démarche méthodologique, selon laquelle pour parvenir à comprendre la réalité de la modernisation, il faut descendre à ce niveau d'analyse des comportements, et des interactions qui se nouent concrètement entre les différents acteurs de l'organisation.

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Finalement, la démarche de modernisation apparaît comme la réponse à un double défi, interne et externe. En interne, il s'agit de mobiliser le personnel pour améliorer les performances et le mettre au service de la satisfaction du client. En externe, il s'agit de prouver que l'entreprise est capable de faire aussi bien voire mieux que le privé, de montrer que la solution d'entreprise publique est viable, et que la collectivité aurait à perdre économiquement et socialement à laisser des instances supranationales imposer la déréglementation. Mais ce deuxième défi dépend du premier: la mobilisation est un élément d'efficacité, et en même temps de valorisation de l'image de l'entreprise, et l'efficacité est sa meilleure garantie face à la menace de remise en cause de son statut d'entreprise publique. C'est ce que Marcel Boiteuxl8, comme tous les autres dirigeants de ces entreprises publiques, ne cessent d'affirmer. On pourrait arguer que cette efficacité des entreprises publiques d'électricité est clairement établie: les grands chantiers d'équipement ont prouvé l'excellence technique de ces entreprises, et leur capacité extraordinaire d'innovation. L'efficacité économique est également difficilement contestable: EDF est une des toutes premières entreprises françaises, et c'est le premier opérateur mondial d'électricité; et l'on verra que les deux autres entreprises publiques ont également un poids économique considérable dans leur pays. On peut sans doute minimiser la portée du constat en avançant que cette réussite économique repose sur une situation de monopole. Mais l'efficacité se mesure aujourd'hui en termes de qualité de service. C'est d'ailleurs sur ce plan que modernisation et mobilisation sont indissociables, car la question est de savoir si le personnel peut passer d'une relation de dépendance de l'usager à une relation d'écoute du client. La réponse n'est pas si évidente; ce que l'on peut dire, c'est que ce

18: « Là où le défaut d'émulation (concurrentielle) l'a emporté sur les avantages du monopole, et c'est semble-t-il le cas de la Grande-Bretagne mieux vaut la concurrence (...). (...) Notre entreprise ne pourra résister aux pressions destructrices que si elle met sa clientèle dans son camp. » Boiteux M. (1997) : « Électricité de France existera-t-elle encore dans cinquante ans? », B.I.C., mstitut du Management EDF-GDF (texte diffusé sur le site WWW de l'Institut du Management).

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n'était pas le cas au moment du lancement de la modernisation, que la réussite de cet effort fournira la réponse.

et

Les difficultés de modernisation auxquelles se heurtent les directions de ces entreprises posent finalement la question de savoir si la solution entreprise publique est viable et à quelles conditions. Parce que les trois s'y prennent différemment pour conduire leurs projets et sont confrontées à des conditions internes et externes différentes, elles devraient nous fournir des éléments plus complets de réponse. A travers cette étude internationale, on cherche à savoir si l'entreprise de service public est une espèce en voie de disparition, qui ne peut trouver son salut que dans l'adoption d'un modèle privé d'organisation, ou si elle est capable de relever le défi de l'adaptabilité et de la compétitivité, à travers un processus de modernisation, qui renforcerait sa légitimité comme entreprise performante et comme service public.

La formule entreprise publique est-elle viable? autrement dit, la modernisation est-elle capable d'aboutir à une forme d'organisation qui soit capable de bien tenir les logiques jugées contradictoires d'entreprise et de service public? Pour parvenir à répondre à cette question centrale, on se trouve dans la nécessité d'une approche pluridisciplinaire, seule capable de voir comment s'imbriquent les facteurs externes et internes dans la durée, et d'entrer dans l'opacité des mécanismes d'évolution des entreprises, et notamment le décalage entre le modèle et la réalité. Puisque l'on aborde l'aspect méthodologique, il est utile de revenir sur cette notion de modèle, qui a été beaucoup employée, et que l'on retrouvera dans le corps du livre. On a ainsi parlé du modèle d'entreprise, et de modèle EDF. D'une certaine façon, ce modèle n'existe que dans l'analyse des chercheurs qui se sont penchés sur la vie de l'entreprise publique, c'est une construction intellectuelle et rétrospective, suivant une démarche wébérienne d'élaboration des types-idéaux. Il se dégage à travers l'enchevêtrement des décisions de tous ordres qui ont marqué l'histoire de l'entreprise, plus ou moins cohérentes et pas

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toujours conscientes de leur portée, émerge de prises de positions dissemblables et de rapports de force. Ainsi au moment de nos investigations, le modèle fondateur n'apparaît que sous la forme d'une réalité confuse, mais c'est par cet étiquetage que l'on peut interpréter une partie des réactions observées du personnel, comme étant la survivance d'une culture de service public tenace dans toutes les couches de salariés de l'entreprise publique, et que les nouvelles orientations de la direction bousculent. Les modèles indigènes, dont parle Chanlat, procèdent aussi d'une démarche de chercheur, puisqu'il s'agit d'une théorie savante effectuée sur la base des théories naïves que se créent les personnes pour expliquer ce qu'elles voient et ce qui leur arrive. Certes, on montrera que la modernisation repose naturellement sur une démarche volontariste des dirigeants de l'entreprise. Mais d'une part leur démarche a-t-elle toujours la clarté d'un modèle achevé? Les dirigeants, pour visionnaires qu'ils soient, n'en sont pas moins des hommes, qui décident dans l'incertitude avec une connaissance incomplète des réalités. Le management est un art fait de tâtonnements et de remaniements. D'autre part, et surtout, le modèle théorique dont s'inspirent les dirigeants et qu'ils cherchent à mettre en œuvre ne devient jamais la réalité du fonctionnement de l'entreprise; car entre la volonté des dirigeants et la réalité du terrain, il y a l'épaisseur de l'organisation et le filtrage des acteurs successifs chargés de son opérationnalisation. Il convient donc de rappeler une distinction fondamentale en sciences sociales, entre le principe et la réalité, entre le prescrit et l'effectué, entre le discours des dirigeants et le fonctionnement concret de l'organisation, entre le modèle managé rial a priori qui inspire l'action volontaire, et le modèle d'interprétation a posteriori des comportements observés. Ce que les chercheurs ont appelé le modèle EDF est de cette dernière catégorie, alors que le modèle de modernisation que les entreprises publiques ont cherché à appliquer sur l'étendue de l'époque contemporaine que nous avons étudiée est de la première catégorie. Et justement, c'est l'écart observable entre le modèle managérial et la réalité du terrain qui va retenir tout particulièrement notre attention. Car bien sûr, l'issue de l'effort de modernisation en dépend, ainsi que la capacité de l'entreprise publique à faire face aux défis qui lui étaient lancés.

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Stratégies de modernisation et réactions du personnel

Pourquoi alors employer le même terme, source évidente de confusions? C'est que le problème est plus compliqué qu'on ne le présente. Ainsi, le modèle industriel est en partie une modélisation a priori, en partie une image reconstruite qui n'a jamais eu cours sous cette forme. François Vatin a d'ailleurs bien mis en évidence la distance entre que ce que tout le monde appelle taylorisme et la doctrine professée par l'auteurI9. Et - situation paradoxale et
amusante

-

quand

les patrons

d'aujourd'hui

dénoncent

le

taylorisme, c'est celui des sociologues, l'image archétypale et réductrice des manuels, et non bien sûr ni leurs pratiques passées, ni la doctrine développée par Taylor dans ses propres écrits! Le modèle postindustriel, dont il sera beaucoup question dans ce livre, possède aussi ce double sens. Il est à la fois modèle doctrinal et pratique émergente, dont la formalisation scientifique est très récente et probablement pas achevée. Il faudrait sans doute distinguer modèle d'action et modèle d'interprétation: le premier est un ensemble cohérent de principes défmissant les conditions d'efficacité sur la base des acquis scientifiques et techniques, alors que le deuxième constitue une explication des faits et des réalités. Ce deuxième sens renvoie en fait à la notion de représentation sociale, même s'il faut remarquer que les représentations peuvent être naïves ou savantes. Chanlat montre d'ailleurs, avec l'exploitation qu'il fait des « modèles indigènes », comment on peut passer d'un niveau de représentation à l'autre. Mais le modèle d'entreprise joue sur les deux tableaux. C'est le cas notamment pour EDF, où le modèle se donne en modèle, c'est-à-dire qu'il cherche à entraîner l'imitation. Le modèle d'action des dirigeants se veut ainsi modèle de représentation des salariés, il cherche à persuader et à mobiliser, avec l'idée que la représentation entraîne l'action. On a vu cependant que l'action n'est pas la simple mise en œuvre de la représentation, et, même si le personnel adhère au modèle proposé, grâce en particulier aux actions de communication persuasive, cela ne veut pas dire qu'il l'applique.

19: Vatin F. (1987). Voir surtout F.W. Taylor: Organisation du travail et économie des entreprises, textes choisis et présentés par F. Vatin, Paris, Ed. d'organisation, 1990, dans l'introduction de l'ouvrage.

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On voit incidemment ici pourquoi la notion de culture constitue une pièce centrale: le système de représentation est un aspect essentiel d'une culture, et à travers le changement de modèle on vise à changer de culture. Le modèle managérial joue donc un rôle de changement culturel, ce qui a été largement étudié par des auteurs comme D. Linhart20, D. Martin21,ou J.P. Le Goffl2, pour ne citer que quelques-uns. De ce point de vue, c'est l'occasion d'insister sur un excellent ouvrage de C. Reynaud (1992), qui, pour être cadre supérieur à EDF, a mené une excellente analyse de la naissance et de la résistance d'une bureaucratie. Plutôt que de parler de modèle, il préfère recourir au concept de mythe, peut-être dans tous les sens du terme, mais en tous cas en partant d'une approche ethnologique. Son argumentation consiste à montrer comment le système EDF se reproduit perpétuellement comme le ferait une société tribale. Lui aussi en vient donc à décrire la culture de l'entreprise pour comprendre son émergence et sa pérennisation. Sa conclusion est un peu l'objet de notre livre: « l'entreprise EDF réussira-t-elle à changer et à devenir adaptable? à quelles conditions? avec quelles chances? »(p. 161). Son opinion est plutôt pessimiste: le nouveau modèle, si on l'appelle ainsi, parce qu'il est imposé d'enhaut, ne parviendra sans doute pas à changer la culture de l'entreprise. Pour Reynaud, ce sont les acteurs de l'entreprise qui ont construit le mythe EDF, « pour pérenniser leur quiétude et leur pouvoir» (p. 9). La mythification débouche alors pour lui sur la mystification: comme tout mythe étudié par les ethnologues, il explique les origines, « en donne le sens, les raisons et pour ainsi dire les valeurs », et sa fonction va donc être d'imposer un ordre social, légitime puisque sacré (p. 23). Cela permet ainsi de figer les rapports de pouvoir et d'assurer la reproduction du système social.
20: Voir notamment de D. Linhart: Le torticolis de l'autruche; l'éternelle modernisation des entreprises françaises, Paris, le Seuil, 1991 ; et pour ce qui est particulièrement d'EDF, son texte: « Le droit d'expression quinze ans après », in Meynaud (1996). 21:Martin D. (1991). Participation et changement social. Paris, L'Harmattan. 22:Pour J.P. Le Goff, voir Le Mythe de l'entreprise, Paris La découverte 1993, et ses articles dans Meynaud (1996), centrés sur le projet d'entreprise d'EDF, puis des « impasses d'une modernisation».

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Stratégies de modemisation et réactions du personnel

Dans la construction de ce mythe, les recherches et les interventions sur l'entreprise publique ont peut-être joué un rôle à leur insu. La question hante tous les ouvrages dont nous avons parlé: est-ce que les chercheurs ont su préserver leur indépendance, leur recul par rapport aux doctrines de l'entreprise et aux vues de leurs dirigeants? Et cela d'autant plus que la recherche voire la rédaction de l'ouvrage reposent sur une collaboration avec la haute direction de l'entreprise. C'est aussi le cas du présent ouvrage, ne serait-ce que parce qu'il a fallu l'accord des dirigeants pour accéder au terrain, mais surtout parce qu'une partie de nos matériaux proviennent d'audits commandés par l'entreprise (voir l'Annexe méthodologique). Mais tout chercheur en sciences sociales sait en principe comment préserver sa neutralité. Cependant, on peut présenter la question autrement. Tous les chercheurs admettent l'utilité sociale, d'abord pour l'entreprise, de leurs recherches23.Au-delà, comme le dit Bouvier (op.cit., p. XII), la qualité d'objectivité du travail de recherche est plus utile que les écrits de complaisance, comme les hagiographies auxquelles il fait allusion: ils permettent de faire avancer les connaissances utiles à l'entreprise et donc d'améliorer le fonctionnement ce celle-ci. La connaissance produite permet de faire le point, de se réformer, et participe donc de l'effort de modernisation. C'est sous cet angle un autre moyen d'innover et de rester performant. De ce point de vue, ces travaux permettent bien à l'entreprise publique de rester un modèle L.. En outre, si l'on peut considérer, parce que c'est une entreprise qui appartient à la collectivité nationale, qu'elle relève d'un droit de regard du citoyen-propriétaire, l'idéal de transparence dont elle se targue légitime l'entreprise et les écrits scientifiques deviennent ainsi pour elle un moyen de promotion de sa propre image. C'est d'ailleurs un argument utilisé dans l'ouvrage de Meynaud (1996) : Si l'on sait à quel point EDF est à la pointe du progrès dans les applications des sciences exactes, elle a aussi été « une entreprise pilote dans l'usage des sciences humaines et sociales, jusqu'aux apports des chercheurs et universitaires les plus réputés» (texte
23:ainsi les propos de Wieviorka et Trinh (op.cit., p. 25) s'appliquent à tous les chercheurs et pas seulement aux historiens « (...) l'historien-consultant contribue à la formation du personnel, participe à l'élaboration de stratégies de communication (...) ou collabore à la prise de décision».