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Comment réussir une alliance en recherche et développement

De
462 pages
Les entreprises nouent aujourd'hui des alliances dans les domaines de la Recherche et Développement, afin de combiner des ressources et des compétences pour lancer des produits innovants et se positionner dans la compétition mondiale. Ce livre s'appuie sur de nombreux entretiens et études de cas qui démontrent que la " réussite " pour un partenaire d'un consortium en Recherche et Développement s'appuie sur l'appropriation des résultats produits par la recherche commune menée au sein dudit consortium. Ce livre s'adresse ainsi tant aux responsables de projets de Recherche et Développement qu'aux étudiants et chercheurs en économie et gestion.
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,

COMMENT REUSSIR UNE ALLIANCE , EN RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT

@ L' Harmattan ISBN: 2-7384-4930-1

Caroline MOTHE

,

COMMENT REUSSIR UNE ALLIANCE , EN RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT

Préface de Jean-Claude Tarondeau, professeur à l'Université Paris Nanterre Avant-propos de Bertrand Quélin, professeur au Groupe HEC

Éditions L'Harmattan 5-7 ,rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y lK9

Remerciements

Ce livre a été réalisé sur la base des résultats d'une recherche effectuée pour une thèse de..doctorat en Sciences de Gestion et soutenue publiquement à l'Université. Paris X Nanterre le 17 janvier 1996. Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à Messieurs Bertrand Quélin, professeur au Groupe H.E.C., et Jean-Claude Tarondeau, professeur à l'Université Paris X Nànterre, qui ont accepté de diriger cette recherche et qui n'ont c.essé de me prodiguer de précieux conseils et encouragements. Je remercie aussi les autres membres de mon jury dont les commentaires ont été très utiles et pris en compte dans la rédaction de ce livre: Monsieur Thomas Durand, professeur à l'Ecole Centrale de Paris, Monsieur Jacques Lebraty, professeur à l'Université de Nice et Monsieur Ronald Sanchez, professeur à l'Université d'Illinois (USA). Par ailleurs, l'aide financière procurée par l'Université Paris X et le Ministère de l'Enseignement et de la Recherche s'est révélée essentielle pour mener à bien ce travail de recherche dans les meilleures conditions. Mes remerciements vont également à Messieurs les professeurs Jean-Michel Gauthier et Michel Tenenhaus du Groupe H.E.C., qui ont accepté de m'aider à résoudre les difficultés du traitement statistique des données. Je tiens aussi à remercier tous les membres du département Stratégie et Politique d'Entreprise du Groupe H.E.C., ainsi que son directeur général, Monsieur Bernard Ramanantsoa. Je remercie enfin tout le personnel de la bibliothèque, du Groupe H.E.C. dirigée par Madame Agnès Melot, pour leur .

aide en matière de recherches bibliographiques.

5

Mes remerciements s'adressent aussi aux nombreux responsables d'entreprise qui ont accepté de me recevoir et de me consacrer une part de leur temps pour faire le lien indispensable entre les approches théorique et managériale. Par ailleurs, cette recherche n'aurait pu être réalisée sans le concours du Secrétariat EUREKA à Bruxelles et de la SOFRES. Que Messieurs François Sand et Bruno Monjaret soient ici vivement remerciés pour m'avoir permis de disposer de la base de données sur les projets EUREKA. Enfin, je remercie tous ceux, amis et parents, qui m'ont soutenue tout au long de ce travail et, en particulier, mon père, Madame Marie-Hélène Antoni et Messieurs François Borgia1lo, Philippe Broschi, Paul Cendron, Nacer Moktar et Naji Nassar.

6

Sommaire
PRÉFACE DEJEAN-CLAUDE ARONDEAU T AVANT-PROPOS EBERmAND QUÉLIN D IN1RODUCI10N
CHAPITRE 1

15 19 23
35 37 38 38 40 44 45 48 51 51 53

-

LA CREATION

DE RESSOURCES

I L'ENTREPRISE: ENSEMBLE DE RESSOURCES ET DE COMPÉTENCES. 1) Le fonds de ressources et compétences cI~s Les ressources, compétences et capacités: un effort de définition Les compétences clés et la durabilitéde l'avantage concurrentiel.' 2) La nature de certaines ressources Les ressources tacites Les ressources intangibles 3) La valorisation du fonds grâce aux rentes générées. Les différents types de rentes L'origine des rentes II

-

- L'ORGANISATION
UR CES.

ADAPTÉE

À LA CRÉATION

DE 57 57 59 60 60 63 67 71 71 71 73 77 77 79

RESSO

. . .. .. . . . . .. .. .. . . .. . .. .. .. . . .. . .. .. . . . . . .. .. . . . . .. .. .. . . . .. .. 56

1) Le marché ou la hiérarchie Les hypothèses williamsonniennes Le choix entre l'externalisation et l'internalisation 2) Les formes hybrides et la coopération L'explication par les coOts de transaction...; La remise en cause de ce modèle et le rôle de la confiance. . . .. Confiance et durée des relations
III

. LES AVANTAGES DES COOPÉRATIONS EN R&D.. 1) Le positionnement des coopérations La définition retenue de la coopération La coopération .et les formes hybrides 2) Les motifs d'existence .et les problèmes des coopérations L'apprentissage: un motif essentiel pour coopérer Les principaux problèmes rencontrés lors des coopérations..,
7

CHAPITRE 2 L'INNOVATION COOPERA TIONS

-

AU SEIN DES 85 86 87 .. 87 92 95 ..... 96 99 l0I l 01 103 107 107 107 l 09 .114 117 117 119 .121 121 124

I LA VISION DE L'INNOVATION EN FORTE ÉVOLUTION 1) La conception traditionnelle de l'innovation Les définitions adoptées de la technologie et de la R&D L'image traditionnelle du processus d'innovation 2) Une approche renouvelée de l'innovation Le modèle en chaîne de Kline et Rosenberg Les implications de l'adoption de ce modèle 3) Les innovations technologique et organisationnelle L'organisation de la R&D et l'image traditionnelle de l'innovation Les nouveaux modes d'organisation et de vision de l'innovation

-

II . LES SPÉCIFICITÉS D'UN CONSORTIUM EN R&D.. 1) Les perspectives théoriques sur la recherche coopéra ti ve La coopération en R&D L'insuffisance de l'économie des coûts de transaction L'approche technico-organisationnelle 2) Les motifs et problèmes vus par les spécialistes du management. Les avantages des coopérations technologiques Les difficultés des accords de R&D 3) La nature du consortium en R&D Les spécificités du consortium en R&D Les classifications et formes des consortia CHAPITRE 3 RESULTATS

-

R &D ET APPROPRIATION .

DES 133 135 .136 136

I - LES CONTROVERSES RELATIVES À L'APPROPRIATION DES RÉSULTATS 1) L'organisation, l'innovation et la propriété intellectue lie Les droits de propriété physique Les droits de propriété intellectuelle et les formes

institutionnelles

H

138

2) La R&D vue par Arrow et Nelson: bien public 140 Les imperfections du marché pour la R&D 140 Les conséquences: coopération et intervention étatique 143 3) La R&D considérée comme bien tacite 145 Les critiques des caractéristiques de la science selon Arrow. . 145 Les critiques du rôle unique donné par Arrow à la R&D 146

8

4) La définition de l'appropriation des résultats de R&D Les résultats scientifiques et technologiques de la R&D Le double sens de l'appropriation Les approches de von Hippel et Teece

148 149 153 156

II LA CAPACITÉ D'ABSORPTION DES FIRMES 169 1) L'apprentissage au sein d'un consortium en R&D. ..169 Les processus d'apprentissage ,." 170 Les apprentissages individuel et organisationneL 174 Les routines organisationnelles 177 2) L'exploitation des savoirs acquis ..180 La diversité en matière de capacité d'absorption .180 Les actifs complémentaires et les bénéficiaires de l'innovation .185 CHAPITRE 4 APPREHENDER L'APPROPRIATION 191 193 193 195

.

I L'ÉTUDE EMPIRIQUE EXPLORATOIRE: EUROLANG, GENELEX ET MULTILEX 1) Méthodologie de la phase exploratoire 2) Brève présentation des trois consortia
II 1) 2) 3) 4)

-

-La confiance LA CAPACITÉ
-

D'APPRENTISSAGE., connaissances des tâches fonctions

Le caractère codifié des Le nombre de partenaires Le degré de spécialisation

198 198 202 205 207

III

LA CAPACITÉ À EXPLOITER LES RÉSULTATS
de laR&D aux autres complémentaires COMBINÉE
\

211
212 .214

1) L'intégration 2) Les actifs

IV - LA CAPACITÉ

D'APPRENDRE

ET 215 216 217 220 222

D'EXPLOITER
1) 2) 3) 4)

L'expérience des projets de collaboration L'expérience en R&D La motivation et l'implication La définition des modali tés de partage

CHAPITRE

5

-

LA MESURE

DE L'APPROPRIATION DÉPENDANTES ET

227 229 229

I LA MESURE DES VARIABLES INDÉPENDANTES 1) Mesure de l'appropriation

-

9

2) Mesure des variables explicatives Les variables explicatives directement observables Les variables explicatives latentes II LE RECUEIL DES DONNÉES 1) Nature des données nécessaires 2) Choix de l'échantillon EUREKA Les critères de choix L'échantillon retenu au sein des consortiaEUREKA. 3) Données semi-primaires Le choix des données d'EUREKA La méthodologie de la collecte des données De la base EUREKA aux questionnaires reçus Le questionnaire et ses limites La question de la validité de la recherche III LE TRAITEMENT DES DONNÉES STATISTIQUES.. 1) Préparation des données 2) Principes de l'analyse de données

232 232 233 242 242 244 244 246 248 248 249 250 252 260 261 262 263

-

-

CHAPITRE

6

-

EUREKA

ET L'APPROPRIATION

269 269 270 273 273 276 277 278 279 282 285 285
c

I LA PRÉSENTATION DES DONNÉES D'EUREKA 1) La représentativité des questionnaires obtenus 2) L'appropriation des résultats L'appropriation des résultats tangibles L'appropriation des résultats intangibles 3) Les autres éléments clés du questionnaire Les variables quantitatives Les variables qualitatives 4) La réduction des données d'EUREKA II LES ENTREPRISES AU SEIN D'EUREKA 1) La méthodologie de l'enquête

-

-

2) Les critères
3) La

de choix des entreprises
des entreprises

289
293

présentation

sélectionnées

CHAPITRE 7 FACTEURS L'APPROPRIATION

-

EXPLICATIFS

DE 299

I LES FIRMES LES PLUS APPRENANTES 300 1) Les éléments clés pour s'approprier des résultats... 30 1 Le nombre de partenaires ..301 La confiance 302 L'expérience en R&D 302 La motivation et l'implication 303 L'intégration de la R&D aux autres fonctions 304 Les actifs complémentaires c.. 304 10

-

2) La hiérarchisation des variables clés L'appropriation des connaissances tangibles (CT) L'appropriation des nouveaux produits (NP) L'appropriation des résultats intangibles (RI) II LES RECOMMANDATIONS POUR LES PARTENAIRES 1) Les facteurs essentiels pour l'appropriation résultats Le nombre de partenaires ,

307 309 3 10 3 Il 312 des 312 312

-

La confiance

H

3 17
322 323 326 3 30 332 332 3 34 335 336 343 ... .357 377

L'expérience en R&D ~ La motivation et l'implication L'intégration de la R&D aux autres fonctions Les actifs complémentaires 2) Les autres facteurs à prendre en compte Le degré de spécialisation des tâches Le caractère codifié des connaissances L'expérience des projets de collaboration La définition des modalités de partage CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXES
INDEX.

...

.. .. . . .. . . .. .. .. . . .. . . . .. . . . . ... .. . .. .. . .. . . . . .. . . .. .. .. . . .. . .. . .. .. . . . .. 45 1

11

Liste des tableaux et figures

Figure 1 Tableau 1-1 Tableau 1-2 Tableau 1-3 Tableau 1-4 Tableau 1-5 Figure 1-6 Figure 1-7 Tableau 1-8 Tableau 1-9 Tableau 1-10 Tableau 1-11
Tableau 1-12 Tableau 1-13 Tableau 1-14

Schéma du cheminementsuivi..
Ressources, capacités et compétences Le caractère clé de certaines ressources et compétences. Avantage concurrentiel et durabilité Le caractère tacite et/ou intangible Capacités et ressources intangibles Déterminants de la rente Facteurs transactionnels humains et environnementaux La confiance: quelques auteurs Risque, confiance et type de forme organisationnelle... Alliance, coopération, collaboration et partenariat Arrangements coopératifs et dépendance interorganisationnelle Exemples de mode organisationnel et de coordination.. Principaux motifs des coopérations interfirmes Principaux problèmes des coopérations interfirmes Modèle de liaison en chaîne Spécificité de l'investissement et fréquence des transactions , Arbre de décision d'intégration ou d'accès au marché Forme institutionnelle et forme de propriété Entrées et résultats de la R&D .. .. .. . ... . .. .. .. Les principaux auteurs et l'appropriation Appropriabilité du savoir-faire et fréquence du transfert. Williamson et des exemples de transactions commerciales Appropriabilité et gains de l'innovateur

33
39 42 43 46 50 54 59 63 68 72 75 76 78 81 97 110 113 139 152 154 159 160 162

Figure II-I Tableau II-2 Figure II-3 Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau III-I III-2 III-3 III-4 III-5

Figure III-6

12

Tableau IV-l Tableau IV-2 Tableau IV-3 Figure V-I Tableau V-2 Tableau V-3 Tableau V-4 Tableau V-5 Tableau Tableau Tableau Tableau V-6 V-7 V-8 V-9

Les facteurs d'appropriation des résultats dans le
modèle. . . . . . . . .. . .. .. .. . . . .. 0.. .. . .. .. . .. . .. .. .. .. . .. .. . . . .. . .. ... 1 92

Degré d'appropriabilité et nombre de partenaires
Récapitulatif des hypothèses
0

206

..... .. ... .. .. .. .. ... ... .. 0226
228 231
0

Schéma des différentes phases de la recherche Mesure des résultats tangibles

Mesure des résultats intangibles

0.0

231
240
247

Variables latentes, observables et support théorique Répartition des projets et des participants de
l'échantillon. o.. 0 0. o. 0o o o. 0

De la base EUREKA aux questionnaires utilisables Analyse détaillée des questionnaires obtenus Questions relatives aux variables observables Les différentes erreurs possibles dans les tests d'hypothèses 000 00
Structure Structure Principaux de l'échantillon de l'échantillon résultats final en termes de projets

o.251 251 258
0.. 0265

Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau

VI-l VI-2 VI-3 VI-4 VI-5

271 272

final en termes de partenaires
0 0

Principaux résultats tangibles atteints
intangibles

274
0 276

atteints.. 0

Variables latentes, observables et réduites Liens entre variables explicatives et à expliquer

298 0306

Tableau VII-l

13

Liste des annexes

Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Il 12 13 14 15 16

Le consortium en R&D : aperçu historique Entretiens réalisés pendant la phase exploratoire Documents utilisés pendant la phase exploratoire... Guide d'entretien de la phase exploratoire Construction des phases de la recherche et méthodologie ,
ESPRIT et EUREKA .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. . .. .. .. .. .. . .. .

378 383 384 385 386
39 1

Le questionnaire EUREKA/SOFRES Données quantitatives recueillies

401 411
;

Données qualitatives recueillies

414
41 7 430 431 432 434 436 439

La réduction des données EUREKA... . .. . ... . .. .. . . ... .. Entretiens réalisés pendant la phase explicative Documents utilisés pendant la phase explicative Guide d'entretien de la phase explicative Représentati vité des 62 répondants français Description des entreprises sélectionnées Présentation des neuf consortia EUREKA.

14

Préface

L'ouvrage que nous propose Caroline Mothe arrive à point nommé lorsque de profonds changements. affectent nos façons de penser et de conduire les stratégies d'entreprise. Il ya quinze ans, lorsque Peters et Watermann publièrent leur célèbre prix d'excellence, les entreprises les plus performantes étaient celles qui étaient bien positionnées sur le marché avec de bons produits auxquels elles consacraient tous leurs soins. Si on se rétèreà la liste de ces entreprises, on observe que certaines d'entre elles ont connu depuis cette époque de nombreux déboires. Le succès a changé de camp en même temps que la doctrine. Les entreprises capables de réaliser des performances élevées sur longue période. sont aujourd'hui celles qui maîtrisent des ressources stratégiques non imitables et non accessibles sur le marché. Ce sont ces ressources qui permettent de créer des produits et de les renouveler pour assurer à court et moyen terme le succès commercial de la firme, à long terme sa richesse et sa pérennité. De la stratégie fondée sur les couples «produitsmarchés », on est ainsi passé à la stratégie basée sur les

.

ressources. Dans cette optique, la stratégie d'entreprise
consiste à acqu~rir, développer, et maintenir un ensemble de ressources qui sont mobilisées pour obtenir des avantages concurrentiels sur les marchés choisis. Parmi ces ressources qui conditionnent les performances à long terme de l'entreprise, la technologie joue un rôle majeur. Qu'appelle+on technologie? «La capacité d'inventer un moyen reproductible de générer des produits, des processus ou des services nouveaux ou rénovés» ou «.l'application concrète de connaissances scientifiques et 15

techniques à la conception, au développement et à la fabrication d'un produit », selon les auteurs d'un récent manuel de stratégie. On pourrait ajouter en faisant appel à Michael Porter que ceci a pour but d'acquérir ou maintenir un avantage concurrentiel. La technologie a longtemps été considérée par les économistes comme un bien public également accessible à toutes les organisations. De même, par rapport aux choix stratégiques de l'entreprise, la technologie ne serait qu'un facteur exogène. Elle se déterminerait en dehors de l'entreprise et constituerait le bien commun partagé par toutes les entreprises faisant le même métier. Toutes bénéficieraient également du progrès technique qui engendre d'importants gains de productivité mais ne saurait créer de différence entre les performances des entreprises d'une même industrie. Il ne saurait, dans ce cas, y avoir de «stratégie technologique », c'est-à-dire d'actions sur, ou par, la technologie de la part d'une entreprise. Cette vision n'a plus cours. Parmi les ressources ou compétences dont dispose l'entreprise pour atteindre ses objectifs de développement, de profit ou de survie, la maîtrise technologique tient aujourd'hui une place de premier plan car elle est à l'origine des stratégies d'innovation et de différenciation. La stratégie technologique d'une entreprise se définit comme un ensemble de décisions et d'actions portant sur IYacquisition, et le développement d'un «bouquet de technologies» permettant de générer un avantage concurrentiel durable. Caroline Mothe se situe au confluent des ces deux courants de pensée. Elle place son travail dans le cadre général de la théorie de la ressource et traite de stratégie technologique d'acquisition de savoirs par le biais de coopérations entre entreprises. On observe en effet que de très nombreuses entreprises choisissent la voie de la coopération pour acquérir les savoirs ou compétences qui leur font défaut. Les Pouvoirs Publics offrent des cadres et des incitations pour que de tels groupements d'entreprises se développent. C'est le cas des programmes européens Esprit et Eurêka. Encore faut-il que les participants à ces programmes obtiennent de ces coopérations les résultats 16

qu'ils souhaitent: des technologies ou des savoirs assimilables par leur organisation et exploitables pour générer des avantages sur le marché. Le travail de recherche présenté dans ce livre traite des conditions de succès des coopérations technologiques. Caroline Mothe a mené des investigations rigoureuses pour identifier ces conditions de succès. Elle en dégage plusieurs qui méritent réflexion. l'en retiendrai deux: ne pas s'engager dans des coopérations qui ne seraient pas soutenues par une vision stratégique claire et de fortes motivations; investir dans les coopérations opérant dans des champs du savoir relativement proches de ceux maîtrisés par l'entreprise. On ne coopère pas seulement ~~ pour voir» comme disent les joueurs de poker. Ou si on le fait, on n'en retire de l'information mais probablement pas des «savoirs appropriables ». Le constat semble banal. L'engagement clair et fort des directions d'entreprises est une condition générale du succès dans les actions qui mobilisent des moyens importants. Il n'en constitue pas moins un excellent justificatif pour l'élaboration de stratégies technologiques: sur quelles technologies faut-il investir, quelles technologies développer ou acquérir, comment, auprès de qui, avec quels objectifs? Ce sont les réponses à ces questions qui permettent de tirer profit des actions menées en coopération avec des partenaires. Elles éclairent également les choix des domaines de développement et celui des partenaires. S'engager sur des terrains très éloignés de ceux habituellement fréquentés par l'entreprise rend difficile et improbable l'assimilation et l'exploitation des savoirs générés par la coopération. Et lorsque ceux-ci sont exploitables par l'entreprise, encore faut-il que celle-ci dispose des ressources complémentaires qui lui permettront de développer avec profit les activités issues de ces savoirs. On connaît de nombreux exemples d'innovations remarquables qui n'ont pas bénéficié à leur créateur car ceux-ci ne disposaient pas d'une capacité suffisante d'accès au marché.

17

Sur ces sujets nouveaux, parfois difficiles, Caroline Mothe réalise un excellent travail de mise en ordre et de synthèse qui intéressera tous ceux qui sont désorientés par la prolifération des « théories» et des «écoles de pensée» avec les risques de confusion que cela représente. Pour les entrepreneurs, elle offre des critères utiles pour des choix de coopération à vocation technologique. Ils peuvent se résumer en une phrase en forme de slogan. Innover en coopération avec des partenaires extérieurs: oui; mais cela n'économise pas une bonne stratégie technologique! Jean-Claude Tarondeau Juin 1996

18

Avant-propos

L'un des phénomènes les plus marquants de ces vingt dernières années est, sans conteste, le. développement des coopérations entre les entreprises: phénomène qu'accompagne la globalisation des marchés. Le développement de formes d'organisation nouvelles connaît une certaine acuité. Elles invitent l'observateur à se pencher sur les déterminants de ces coopérations, les formes adoptées et, surtout, sur leur fonctionnement propre. Vingt années de réflexion et d'analyse de ces formes d'organisation nouvelles adoptées par les entreprises ont permis de souligner le poids de certains déterminants comme la. spécificité des actifs, la complémentarité des savoir-faire et des compétences, le partage du risque. Un certain nombre de questions demeurent encore sans réponse suffisamment élaborée: Comment correctement évaluer les contributions des partenaires? Comment fonctionnent les coopérations et quelle type d'organisation possède le pouvoir le plus structurant? Quelle est leur contribution au .développement de l'entreprise? Il ne faut donc pas s'étonner que de nombreux ouvrages aient été consacrés à tel ou tel aspect d'un thème majeur pour la recherche en économie comme en management. La plupart de ces ouvrages traitent cependant peu la question de ce qui est créer et développer en commun au cours de la coopération. Un tel champ devait être balayé pour nous aider à mieux comprendre les liens entre les contributions de chacun des partenaires à la coopération et ce qu'ils en retirent.

19

Le grand mérite de l'ouvrage de Caroline MOTHE est qu'il est un des rares - peut-être le seul - qui aborde et traite à fond cette question. Et il fait d'emblée ressortir ce point essentiel: la coopération est un formidable moyen d'accéder à des actifs et des compétences pour lesquels il n'existe pas de marché. La coopération entre les entreprises . s'inscrit donc dans le cadre de la croissance et du

développement de chacun des partenaires. Aujourd'hui, la

coopération entre entreprises est aussi importante, comme facteur déterminant de succès ou d'échec stratégique, que la croissance interne ou la politique d'acquisition. Il s'agit alors de mieux comprendre les mécanismes à œuvre au cours du processus de coopération, susceptibles l' de contribuer à la création d'une valeur ajoutée à partager entre les partenaires impliqués. Aussi l'analyse de la contribution de chacun à la coopération appelle l'examen de ce qu'on en retire. C'est, à mon sens, ce qu'a réussi avec bonheur C. MOTHE dans cet ouvrage. En se centrant sur les coopérations de recherche et développement en Europe, l'auteur se préoccupe de cette fameuse« appropriation» dont on parle tant - et si partiellement encore. L'auteur tourne le dos à l'approche morphologique, un peu surannée, de la coopération. Il ne s'agit pas de décrire les formes juridiques et les structures adoptées pour les coopérations et les partenariats. Elle remet les choses à leur place: il lui paraît nécessaire d'examiner les types d'actifs nouveaux développés au cours d'une coopération et d'en
.

comprendre le mode d'appropriation. Son analyse débouche
ainsi sur une hiérarchie des principaux. déterminants l' appropriation. de

Sur le plan théorique, plutôt que de rattacher son travail à un courant théorique précis, C. Mothe réalise une synthèse de plusieurs courants: l'économie des coûts de transaction, la théorie des ressources et compétences, l'économie de l'innovation technologique, et l'analyse de l'apprentissage organisationnel. A partir de son thème général, la coopération en matière de recherche et développement, l'auteur insiste sur le caractère non linéaire de l'innovation et 20

montre que la coopération est source d'appropriation des résultats.

privée

Sur le plan empirique, la démarche de l'auteur est une exploration ambitieuse et novatrice. L'ambition tient au sujet lui-même: approcher, observer et identifier ce que les entreprises peuvent apprendre au sein de consortia de R&D. Le caractère novateur du travail est lié à la démarche de l'auteur. L'utilisation d'un questionnaire dédié aux projets EUREKApour mesurer les dimensions pertinentes <le l'appropriation est véritablement pionnière. L'auteur décortique les résultats statistiques obtenus et procède à une critique rigoureuse de chaque conclusion. Cet ouvrage repose donc à la fois sur une. grande rigueur et une grande honnêteté intellectuelle. Les résultats statistiques sùnt convaincants et originaux. D'abord, ils font appel à séquence rigoureuse: démarche exploratoire, qualitative et inductive, spécification des variables, analyse quantitative de données issues d'un large échantillon que l'auteur enrichit ensuite par des études de cas. Ensuite, différents traitements statistiques sont menés et leurs résultats sont confrontés. Enfin, les résultats reposent sur une hiérarchie des principaux facteurs déterminants de l'appropriation. Leur interprétation demeure toujours prudente, mais convaincante. C'est important d'insister sur le fait que l'auteur complète sa démarche statistique par des entretiens et des études de cas qui apportent à cette étude l'épaisseur et le réalisme nécessaires à tout travail consacré au management des entreprises. Cette interprétation insiste sur le rôle majeur de l'implication des partenaires dans les coopérations, de la motivation des équipes, de la complémentarité des actifs et compétences, et enfin de la confiance qui doit régner entre les partenaires. Tels pourraient être les principaux facteurs de réussite ou d'échec des coopérations entre les entreprises.
.

chercheur que par le dirigeant d'entreprise. Il n'y aurait aucun intérêt à le parcourir rapidement comme on feuillette 21

Finalement, ce livre doit être lu avec attention, tant par le

un ouvrage de vulgarisation. Le chercheur y puisera, d'une part, un certain nombre de réflexes méthodologiques et,
.

d'autre part, de considérations sur la conduite d'une
recherche et l'exploration d'un domaine nouveau qui, a priori, ne se prêtait pas facilement à l'analyse statistique. Il y trouvera aussi une bonne critique des courants théoriques. Le dirigeant d'entreprise y trouvera, quant à lui, matière à réflexion sur ce qu'il engage comme équipes, actifs et savoirfaire dans les coopérations qu'il mène avec d'autres entreprises. En complément, il pourra y puiser une bonne synthèse des dimensions les plus stratégiques de telles coopérations qui pourraient très bien servir de base à l'élaboration d'un tableau de bord ou d'un système de suivi des coopérations engagées. Il s'agit d'un travail rigoureux et de grande qualité. Novateur, il va devenir un passage obligatoire pour tous les spécialistes et ceux qui s'intéressent aux partenariats entre les entreprises.

Bertrand Quélin Juin 1996

22

Introduction

Si, jusqu'au début des années 1980, l'analyse concurrentielle occupait le devant de la scène, une attention accrue s'est récemment portée non seulement sur des modes alternatifs d'opérations impliquant des accords négociés entre deux (ou plusieurs) firmes, mais aussi sur une vision renouvelée de l'innovation et des conditions de sa réussite. Ce livre, en s'insérant dans la problématique très large du lien entre la technologie et l'organisation, s'éloigne des visions traditionnelles en matière de management stratégique. Les relations contractuelles entre entreprises ne constituent pas une nouveautél. Néanmoins, la structure de la concurrence mondiale, les enjeux technologiques et la réduction des durées de développement de produits nouveaux (Tarondeau, 1993) ont, depuis une quinzaine d'années, accéléré le développement des stratégies « relationnelles ». De nombreux articles sont aujourd'hui consacrés à l'étude de ces relations interfirmes, considérées comme une nouvelle forme de concurrence ou comme une alternative à. celle-ci (Strategor, 1988). Ils mettent en évidence la croissance rapide du nombre des accords de coopération (Hagedoorn, 1990; Saad et al., 1991), ceux-ci portant aussi bien sur la recherche, le développement, la production, le marketing, la commercialisation et la distribution - ou sur toute combinaison de ces activités. Parallèlement au foisonnement des études sur les coopérations, la littérature enregistre l'émergence de la technologie et de l'innovation dans l'approche stratégique de la firme. La compétition technologique en amont du produit final est en effet considérée aujourd'hui, dans de
1. En effet, les accords de sous-traitance, de concession de licence ou de . filiale commune existent depuis longtemps. 23

nombreux secteurs industriels, comme le cœur de la conquête d'une position dominante de marché. L'innovation n'est plus seulement synonyme de croissance: elle devient vitale pour la survie même de la firme. Ce livre vise à relier les deux dimensions d'innovation et de coopération. Compte tenu des contraintes qui pèsent sur les firmes industrielles et des changements accélérés de . l'environnement, se contenter d'effectuer une RechercheDéveloppement (R&D) en interne ou de la faire faire à l'extérieur ne suffit plus pour mener avec succès la course à l'innovation. Dans un tel contexte, les firmes sont amenées à se tourner vers d'autres voies d'accès aux ressources technologiques (Durand, 1988). Une des nouvelles formes organisationnelles les plus utilisées est précisément la coopération en R&D. La notion d'appropriation est particulièrement pertinente pour appréhender les conditions du changement technologique et de réalisation de l'innovation - et en particulier sa dimension organisationnelle. Or, elle a jusqu'à présent été traitée surtout d'un point de vue théorique et, qui plus est, partiellement. S'inscrivant dans le prolongement des travaux de Teece (1986), Dosi (1988), Cohen et Levinthal (1990), Foray et Mowery (1990) et Gaffard (1990), cette recherche adopte une approche évolutionniste, technologique et organisationnelle de l'innovation. Elle répond au besoin urgent d'études empiriques (Ménard, 1995) pour affiner le cadre conceptuel sur l'appropriation. Il s'agit d'étudier les implications de ce simple postulat: les entreprises coopérant en R & 0 ont pour but d'apprendre et de s'approprier des savoirs et savoir-faire. L'innovation concernant avant tout la
.

création de ressources et de capacités, la coopération

représente un moyen pour une firme d'« accéder aux ressources du partenaire dans le but de renforcer et de développer son propre pôle de compétences» (Quélin, 1995, p.31). C'est sur les facteurs nécessaires à l'appropriation de ces ressources et compétences, vitale pour l'entreprise partenaire et fondement même de la réussite de l'alliance, que se concentre cet ouvrage. La thèse défendue est que l'innovation technique peut être pleinement appropriée (c'est-à-dire transformée en innovation économique) 24

firme doit être capable d'« absorber» ..(Cohen et Levinthal,
1989, 1990) le savoir acquis. Le développement de cette capacité d'absorption, différente selon les firmes et largement dépendante de l'expérience passée, s'avère crucial pour réaliser l'appropriation du progrès technique. Celle-ci est semée d'embûches: en fait, elle est au cœur des conflits de coopération et de transfert de savoirs et savoir-faire. Dans un tel cadre, relier forme organisationnelle et innovation à travers l'étude spécifique des mécanismes d'appropriation s'avère essentiel. La démarche poursuivie vise ainsi à la compréhension d'éléments vitaux pour l'entreprise d'aujourd'hui et de demain. 1) Objectifs Le sujet traité est relatif aux firmes se regroupant au sein d'un consortium, défini comme l'ensemble des entreprises, liées par un accord de coopération, effectuant une R&D en commun2. Ici, le consortium en R&D représente l'une des formes organisées de l'activité d'innovation. Les entreprises qui choisissent d'extemaliser, au moins partiellement, leur R&D au sein de consortia EUREKA constituent l'objet de la recherche empirique. «S'approprier» signifie ici à la fois « se donner la propriété de » et « s'attribuer». L'appropriation ne devra pas être confondue avec la propriété juridique d'un résultat (dénommée « appropriabilité »), mais devra être élargie pour intégrer le fait que la firme intemalise des processus, des démarches, des savoir-faire (notion qualifiée d'« absorption»). L'objectif est de déterminer les principaux moyens utilisés concrètement par une firme partenaire pour parvenir à un degré élevé d'appropriation. Cette définition ala particularité de contribuer au rapprochement de perspectives souvent considérées comme antinomiques.

seulement sous certaines conditions

organisationnelles:

la

2. Il a été choisi tout au long de cette recherche d'utiliser le pluriel latin de consortium, plus usité en Europe ainsi qu'aux Etats-Unis, à savoir consortia. Les deux termes seront notés sans guillemets et en caractères ordinaires, contrairement aux mots d'origine étrangère qui figurent en italique. 25

La spécificité de cet ouvrage concerne aussi la validation d'un fait traité jusqu'à présent dans une littérature essentiellement théorique et, plus précisément: - de la pertinence de la notion d'appropriation des résultats; - des principaux facteurs qUI influent sur cette appropriation. En effet, si de nombreux travaux ont porté sur les motifs, facteurs clés de succès et problèmes liés aux alliances, seules les filiales communes ont fait, depuis le début des années 1960, l'objet de recherches plus larges (cf Berg, Duncan et Friedman, 1982). Les travaux empiriques portant sur des formes organisationnelles autres s'avèrent en revanche peu nombreux. Encore plus rares sont ceux qui traitent de la coopération concernant exclusivement la R&D3. Ainsi, malgré l'importance croissante prise par les regroupements au sein de consortia, la compréhension des. techniques de management et de gestion de la R&D menée en coopération reste faible4. L'absence de recherches apparaît encore plus flagrante lorsqu'il s'agit de l'appropriation. Seule l'étude intersectorielle de Levin et al. (1984) a été repérée à ce jour. Mais elle se concentre sur les moyens légaux de l'appropriation, sans englober la notion d'absorption.

3. Quatre études des accords de coopération en R&D ont été repérées. Jacquemin, Lammerant et Spinoit (1986) décrivent tous les accords de coopération en R&D trouvés dans la presse européenne entre 1978 et 1984. Link et Bauer (1989) ont réalisé la première étude sur la recherche coopérative des entreprises américaines, cherchant à comprendre les différences interfirmes en matière de coopération en R&D. Kleinknecht et Reijnen (1992) testent les facteurs explicatifs du phénomène des coopération~ en R&D sur toutes les entreprises en Hollande. Très récemment, Aldrich et Sasaki (1995) ont comparé les modes de gouvernance des consortia américains et japonais. Ces recherches restent essentiellement descriptives. 4. Quelques consortia ont fait l'objet d'analyses de cas, comme MCC (Microelectronics and Computer technology Corporation), notamment par Peck (1986), Sematech, créé en 1987, dans les conducteurs aux Etats-Unis (Grindley et al., 1994; Browning et al., 1995), VSU (Very Large Scale Integrated Circuit) et le projet d'ordinateurs de cinquième génération (Fifth Generation Computer Project, Kurozumi, 1992) au Japon. En revanche, les consortia européens, même les plus importants comme. JESSI (Joint European Submicro Silicon, 1989-1996), qui vise à rendre l'industrie européenne capable de produire massivement les «puces intelligentes» des générations futures (Rouach et Klatzmann, 1993), n'ont pas été analysés. 26

Considérant l'imbrication croissante entre innovation et organisation, il apparaît nécessaire de tenter de combler ce vide. L'approche retenue s'appuie sur un type de stratégie positionnée en amont des. visions traditionnelles liées au

marché et au produit. .Étant rattachée au domaine de la
stratégie et du management, elle envisage le consortium en R&D du point de vue des entreprises qui le constituent. Elle se situe plus particulièremeIlt au sein de l'approche évolutionniste (Nelson et Winter, 1982) .qui réalise un. lien entre l'économie de la R&D et l'économie industrielle, plaçant l'innovation et la diffusion au centre de son analyse. Il s'agit surtout d'apporter aux partenaires d'un consortium en R&D la connaissance des facteurs pouvant influer sur le degré et le type d'appropriation réalisés par une firme partenaire. La réalisation de cet objectif passe par l'élaboration d'hypothèses qui, issues d'une double analyse théorique et empirique, ont trait aussi bien à la capacité d'apprentissage des firmes qu'à leur capacité à exploit~r les résultats acquis5. Les tests effectués et leurs résultats significatifs valident la majorité de ces hypothèses. L'ambition du livre ne concerne donc pas la mesure des0 effets économiques des consortia, mais celle des capacités d'appropriation des partenaires industriels6. Une firme partenaire pourra ainsi connaître les conditions dans lesquelles elle est en mesure de retirer un bénéfice maximal de son engagement dans un consortium, en contrôlant les aspects clés qui lui permettront non seulement de pouvoir acquérir des connaissances, mais aussi de les exploiter. Elle disposera de points de repère pour mener à bien la recherche
5. « Par exploitation des résultats, on entend la fabrication des produits ou
l'utilisation des. procédés visés au contrat, la c~ssion des droits de propriété intellectuelle et la communication du savoir-faire. Cette . définition n'inclut cependant pas la distribution et la vente en commun, de telle sorte que c'est sur la base de l'examen du cas d'espèce (et non de l'exemption par catégorie) que ces activités pourraient être admises» (Jacquemin et al., 1986, p. 19). Cette approche de l'exploitation des résultats sera utilisée tout au long de cette recherche et en particulier dans leshypothèses.du modèle d'appropriation des résultats développées au chapitre IV. 6. Cette mesure des effets économiques des projets a été réalisée notamment par l'équipe chargée de la première évaluation de J' initiati ve EUREKA (Larédo et Breitenstein, 1993) et par Bach .etal. (1995) sur l'Agence Spatiale Européenne grâce à la méthode quantitative d'évaluation élaborée par le BETA. 27

coopérative. Si le domaine particulier choisi, celui des consortia EUREKA, se prête particulièrement bien à ce type de questionnement, les industriels membres d'autres types de consortia en R&D pourront également tirer profit des résultats de cette recherche. 2) Méthodologie utilisée La démarche adoptée combine les approches inductive et hypothético-déductive. Elle débute par une phase d'exploration, réalisée au travers d'analyses de cas, préconisées par Yin (1989). Le thème de l'appropriation apparaît comme central dans la préoccupation des partenaires d'un consortium en R&D. Parallèlement, la revue de la littérature existante permet de cerner dans quelle mesure ce concept a été abordé sur le plan théorique. Sans prétendre à l'exhaustivité vis-à-vis de l'un ou l'autre des courants de réflexion auxquels il est fait référence, elle révèle la diversité des origines paradigmatiques des auteurs ayant travaillé sur . les questions d'appropriation. données empiriques conduit à la mise en évidence des principales sources d'appropriation, à la formulation d'hypothèses et à la construction d'un modèle. Celui-ci sera testé de manière statistique sur un large échantillon de partenaires au sein de consortia possédant le label EUREKA. Ce type d'approche méthodologique, qui va de l'exploratoire au confirmatoire, est relativement courant dans la mesure où les objectifs de recherche sont multiples et couvrent tant l'exploration que la description et la vérification (Evrard et al., 1993). Toutefois, la méthodologie adoptée ne s'arrête pas à ce stade: à la vérification par les tests empiriques succède en effet un retour sur un échantillon restreint. Une telle démarche, généralement peu usitée en raison du temps qu'elle requiert, a été préconisée dès 1950 par Lazarsfeld et Merton (cités par Grawitz, 1993, p.581) pour «tous ceux qui, ayant effectué une enquête de type extensif, ont éprouvé le besoin de revenir à des entretiens plus limités et approfondis, .afin de vérifier leurs hypothèses ». L'étude qualitative menée auprès d'une douzaine d'entreprises permet d'approfondir les points les plus significatifs révélés 28

La confrontation de ces différentes perspectives avec les

par l'analyse des résultats du questionnaire. Cette démarche, qui allie les enquêtes statistiques aux études basées sur des entretiens en profondeur, augmente ainsi la pertinence des résultats (Yin, 1989). La méthodOlogie déployée se veut reproductible, généralisable et cumulative: - on ne peut douter que la recherche reproduirait, reprise dans les mêmes conditions et sur le même terrain, les mêmes résultats; - certaines hypothèses sont examinées sur un large échantillon afin de gagner en validité externe (cf chapitre 5), c'est -à-dire en généralisation possible des résultats; . enfin, elle s'appuie sUr des travaux antérieurs sur l'appropriation (Arrow, 1962a; Levin et al., 1984; Teece, 1986; Dosi, 1988; Cohen et Levinthal, 1990; Foray et Mowery, 1990 ; Gaffard, 1990) et cherche non seulement à combler certaines lacunes, mais également à réconcilier des thèses apparemment contradictoires. 3) Plan de l'ouvrage Le premier chapitre fait ressortir l'importance de la technologie dans la maîtrise des marchés et des positions concurrentielles futures: cette vision renouvelée de la firme implique la prise en considération d'éléments tels que la nécessité de créer des ressources et compétences en matière de R&D. Présentant la firme comme une «collection de ressources» (Penrose, 1963), il pose la question de leur valorisation. Différentes formes organisationnelles peuvent être enVisagées pour créer des ressources et compétences spécifiques, capables de générer des rentes économiques. Outre le choix, illustré par l'économie des coûts de transaction, de les développer en interne ou en externe, d'autres possibilités s'offrent aux entreprises, comme la forme coopérative. Cette approche théorique sera complétée par l'étude d'analyses de spécialistes du management et de la gestion sur les motivations et difficultés des coopérations7.
7. Alors que le terme « gérer»
est utilisé pour «mettre en évidence la solution d'un problème qui, par construction, se trouve dans l'énoncé», celui de « manager» signifie: «trouver une solution qui n'est pas forcément contenue dans les données du problème» (Lebraty, 1992, p. 137).

29

Le second chapitre insiste sur l'évolution parallèle entre les manières dont le processus d'innovation est appréhendé et les formes d'organisation de la R&D. La recherche coopérative prend alors toute sa signification. Sa principale caractéristique réside dans la nature même de la R&D: les partenaires ne connaissent pas ex ante les résultats techniques, et encore moins commerciaux, des activités de recherche . menées. Et cette incertitude associée à l'innovation est plus forte que celle prévue par les modèles économiques classiques. Dans ce contexte, la forme spécifique du consortium en R&D revêt un intérêt tout particulier. Le troisième chapitre met en lumière les conséquences des changements en termes d'innovation et d'organisation sur les mécanismes d'appropriation employés par les firmes partenaires. A partir du moment où le consortium en R&D laisse la possibilité aux différents membres de détenir des actifs (tangibles ou intangibles) en commun, il faut se poser la question de leur nature. Or la R&D est perçue différemment selon que l'on regarde du côté des théoriciens des droits de propriété intellectuelle ou des évolutionnistes8. Les premiers considèrent la R&D comme un bien public largement inappropriable de manière privée; les seconds mettent en revanche l'accent sur le caractère largement tacite de la R&D - qui la rendrait fortement appropriable par des firmes individuelles. Ces deux points de vue ne sont pas si contradictoires qu'il y paraît à première vue: la définition proposée de l'appropriation des résultats les réconcilie, tout en mettant l'accent sur la « capacité d'absorption ». Cette réflexion théorique est alimentée, au cours du
,

quatrième chapitre, par l'observation de trois consortia en
R&D dans le domaine de la linguistique informatique cette capacité d'absorption. Il se trouve qu'elle conditionnée par l'existence: sur est

8. L'économie évolutionniste est inspirée d'Alchian (1950) autant que l'économie des coûts de transaction l'est de Coase (1937). Ces deux approches partagent l'hypothèse de la rationalité limitée. Mais, selon Williamson (1991b), alors que le problème des économistes des coûts de transaction est la décision «faire ou acheter », qui a pOlir effet de décomposer l'entreprise entre ses constituants, l'économie évolutionniste adopte une vue systémique de l'entreprise dans laquelle l'acquisition et l'utilisation de savoirs sont les facteurs principaux. 30

.

- de la capàcité à apprendre, non seulement de l'individu impliqué dans un consortium en R&D, mais. également de la firme; - de la capacité organisationnelle à exploiter les savoirs . acquis. Des hypothèses sont formulées sur les principaux facteurs explicatifs de l'appropriation des résultats au sein des consortia en R&D, conduisant à l'élaboration d'un modèle ad hoc. Le cinquième chapitre est consacré à la présentation des mesures utilisées et de la méthodologie adoptée. Après avoir exposé la démarche suivie et justifié le retour aux données après les tests statistiques, il fournit les mesures empiriques des différents concepts tant explicatifs qu'à expliquer. Suite à cette opérationnalisation, il aborde les étapes strictement techniques de la recherche: définition du format de recueil des données (compréhension de la nature des données nécessaires, choix du terrain EUREKA et adoption de
données « semi-primaires ») et traitement des données.
Le sixième chapitre êst dédié à l'analyse descriptive des données, aussi bien de. l'enquête statistique que de l'étude qualitative. L'échantillon des 317 entreprises ayant répondu au questionnaire adressé aux participants des 200 projets EUREKA finis est visualisé, tant au niveau des variables de l'appropriation que des autres données pertinentes. Les variables de l'appropriation ainsi que deux construits multidimensionnels explicatifs sont ensuite réduits grâce à l'analyse en composantes principales. La description des données s'achève par la présentation de l'étude. sur le terrain: méthodologie, critères de choix des entreprises et analyse des industriels sélectionnés. Le dernier chapitre traite des résultats de la recherche. Les hypothèses sont, dans un premier temps, testées grâce à des méthodes quantitatives. Dans un second temps, l'interprétation des résultats, issus des tests statistiques, est enrichie grâce à l'étude qualitative sur le terrain. L'importance de cinq facteurs (la confiance, l'expérience en R&D, la motivation et l'implication de la firme, l'intégration de la R&D aux autres fonctions et les actifs complémentaires) dans l'explication du degré d'appropriation réalisé par les

. firmes est confirmée. En revanche, la variable liée au nombre

31

de

partenaires

dans

le

consortium

ne

semble
~

pas

déterminante. Les autres hypothèses élaborées

mais non

testées de manière statistique font l'objet d'une illustration grâce aux entretiens réalisés pendant cette phase explicative. Ce chapitre traite donc des éléments clés pour réussir une coopération en matière de R&D, la réussite pour le partenaire passant par l'appropriation des résultats produits. Le cheminement retenu est synthétisé de la manière suivante en figure I :

32

J,

J,

J,

J,
UESENTREPRISES
....

J,

Figure 1 : Schéma du cheminement suivi

33

CHAPITRE 1
,

LA CREATION DE RESSOURCES

Le but de ce premier chapitre est de positionner la forme ,coopérative comme un dispositif organisationnel nécèssaire «pour accéder à des ressources difficiles à transférer, sans véritable marché. et dont la. forte spécificité rend incertaine leur évaluation » (Quélin, 1995, p. 4). Cet objectif sera atteint grâce aux trois étapes suivantes.: - dans un premier temps, il s'agit de percevoir la firme comme développant des ressources et des compétences dont elle cherche à dégager des rentes économiques; - dans un second temps, il devient nécessaire de comprendre quelle forme organisationnelle la firme peut adopter afin de réaliser cette valorisation; - dans un troisième temps, le mode hybride d'organisation entre le marché et la hiérarchie fera l'objet d'une attention particulière. Les coopérations seront analysées sous les angles respectifs des économistes, des théoriciens de l'organisation et des spécialistes du management et de la gestion. L'innovation telle qu'elle est perçue ici concerne avant tout la création de ressources et de compétences technologiques. Les ressources d'une firme ne se limitent pas aux inputs traditionnels de la théorie micro-économique, , mais dépendent fortement des «capacités», c'est-à-dire du savoir-'faire,deconnaissances et d'expériences particulières. Elles apparaissent, à la suite des travaux de Schumpeter (1934) et de Penrose (1959), comme les déterminants majeurs du succè~ concurrentiel. Cette approche s'insère, au m.ême titre que les théories des droits de propriété, des coûts 35

de transaction et évolutionniste, dans une branche de l'économie organisationnellel. Elle apporte un complément à l'analyse de l'organisation industrielle développée par Porter (1980, 1986) tout en s'en s'éloignant: si Porter se situe au sein du paradigme stratégique environnemental dans lequel la plupart des outils formels, issus de l'économie industrielle, s'appliquent au marché des produits finaux, la théorie basée sur les ressources se concentre sur les liens entre les ressources internes d'une firme, sa stratégie et sa performance2j3 . Ce chapitre positionne le livre dans une perspective combinant la théorie de la ressource et l'approche évolutionniste de la firme4, dont le développement est entendu comme une réponse à l'opportunité d'exploiter des ressources spécialisées. La première section s'attache à présenter la firme dans un processus dynamique temporel de création de ressources et de compétences. Reste alors à cerner ce fonds de ressources et de compétences afin d'en bien comprendre les modes de fonctionnement; car, plus celles-ci sont spécifiques et distinctives, plus la firme sera en mesure de construire un avantage concurrentiel durable. Il ne s'agit pas uniquement d'en définir les caractéristiques et la nature; il faut aussi s'attacher à déterminer les éléments qui en permettent la création comme la valorisation par
1. Une excellente revue de littérature insérant la perspective basée sur les ressources à l'économie organisationnelle est fournie par Mahoney et Pandian (1992). 2. Toutefois, dans ses derniers travaux, Porter (1994) souligne la complémentarité entre l'optique fondée sur les ressources et l'approche mettant l'accent sur les positions de marché. Cette idée est synthétisée de la manière suivante par Wernerfelt (1984, p.173): «pour la firme, les ressources et les produits sont les deux faces d'une même pièce. La plupart des produits nécessitent les services de plusieurs ressources et la plupart des ressources peuvent être utilisées dans plusieurs produits» (<< for the firm, resources and products are two sides of the same coin. Most products require the services of several resources and most resources can be used in several products ») 3. Tout au long de cet ouvrage, les citations en langue originale seront fournies au lecteur en note de bas de page, une traduction personnelle en . français étant proposée dans le corps du texte. 1937), la théorie de la ressource voit l'hétérogénéité des firmes comme le résultat de certains types d'imperfections de marché (droits de propriété déficients, présence d'externalités, coûts de transaction et spécificité des actifs). 36

4. Si les imperfectionsdu marché expliquent l'existence de la firme (Coase,

l'intermédiaire de rentes économiques, de nature et d'origine diverses. La seconde section traite des formes organisationnelles au sein desquelles ces ressources peuvent être développées. La recherche de. la forme organisationnelle adéquate fait ressortir ..le lien entre l'approche théorique basée sur les resSources et l'économie des coûts de transaction. L'analyse néoclassique a longtemps affirmé que le marché était le moyen optimal pour accéder aux ressources dont une firme avait besoin. Pourtant, la recherche d'économies sur les coûts peut conduire une entreprise à internaliser de nouvelles activités (Coase, 1937). Néanmoins, le choix d'organisation des activités d'une firme est loin d'être dichotomique entre l'intemalisation et l'externalisation. On note en effet l'émergence d'une multitude de formes hybrides adoptées par les entreprises pour leurs transactions, l'une d'entre elles étant la coopération. La troisième section permet d'en saisir la nature et l'intérêt. Choix effectué par une firme souhaitant .accéder à des ressources difficiles à. transférer et pour lesquelles le marché ne fonctionne pas de manière efficace, la coopération permet d'autre part d'éviter les rigidités de l'intégration. Les ressources développées peuvent être valorisées par l'obtention de rentes économiques grâce à la mise en jeu de compétences à la fois propres et transférées par les partenaires. La coopération. représente ainsi une possibilité non seulement d'accélérer la création de ressources nouvelles, mais également de bénéficier de savoirs externes.

I - L'ENTREPRISE: ENSEMBLE DE RESSOURCES ET DE COMPÉTENCES
La littérature basée sur les ressources est largement utilisée dans des travaux empiriques pour montrer l'impact des ressources à la fois sur la compétitivité des firmes et sur les stratégies de diversification ou de fusion-acquisition

37

(Wernerfelt, 1984)5. Les différences de performance et l'hétérogénéité des firmes y sont expliquées par le fait que celles-ci ne possèdent pas toutes le même ensemble de ressources et de compétences. L'objectif de cette section est de cerner la firme comme une «collection de ressources productives» (Penrose, 1963, p.24). Au regard du manque d'unanimité sur les principaux concepts utilisés, une définition sera proposée pour chacun d'eux. Les tableaux récapitulatifs fournis sont construits à partir d'une brève revue de la littérature. Volontairement non exhaustifs, ils mettent en valeur les principales tendances d'une littérature foisonnante, mais non homogène. 1) Le fonds de ressources et compétences clés Les ressources, compétences et capacités: un effort de définition Penrose (1959) distingue essentiellement les ressources physiques des ressources humaines. Les ressources physiques sont des actifs tangibles comme l'équipement et les terrains, les usines, les ressources naturelles, les matières premières et les biens semi-finis. Les ressources humaines d'une firme sont essentiellement des ressources managériales et de la main-d'œuvre technique, administrative et légale. Cette typologie un peu restreinte (elle ne comprend pas, par exemple, les ressources organisationnelles) a été suivie de nombreuses autres classifications, élaborées notamment par Dierickx et Cool (1989), Barney (1991), Grant (1991) ou Mahoney et Pandian (1992). Le récapitulatif I-I donne un aperçu de différentes perspectives sur les ressources.

.

trouvée dans Combier (1994).

5. Une bonne synthèse de cette littérature sur les diversifications

peut être

38

Wernerfelt (1984)

Actifs (tangibles ou intangibles) qui sont liés de manière sernipermanente à la firme. Large définition incluant actifs, capacités, procédés, information, savoir, attributs de la firme, etc. Inputs dans le processus de production. Mélangées au sein <les ressources.

Barney (1991)

Grant (1991)

Capacité à réaliser quelque chose grâce à diverses ressources. Capacité spécifique à la firme à déployer les ressources en utilisant des processus organisationnels.

Amit et Schoemaker (1993)

Stocks de facteurs possédés ou contrôlés par la firme pouvant être échangés (comprenant savoir-faire, actifs financiers, physiques, humains, etc. .

Tableau I-I : Ressources, capacités et compétences

Devant le foisonnement de travaux et l'absence de consensus sur la définition des ressources, elles seront ici appréhendées par les actifs tangibles ou intangibles possédés ou contrôlés par la firme. Cette approche ne retient pas. des ressources qu'elles peuvent être échangées (Amit et Schoemaker, 1993). En effet, comme il sera vu dans la soussection suivante, certaines ressources présentent des caractéristiques qui les rendent difficilement transférables et échangeables.Les ressources sont assimilées aux actifs tangibles mais également intangibles comme les noms de marque, le sav~ir technologique, le personnel qualifié, les contacts comrrlerciaux, les machines, les procédures, le capital, etc. (Wernerfelt, 1984).

39

Cette vue des ressources évoque qu'une firme en possession de ressources est en mesure de les transformer en produits et services grâce à la mise en œuvre de compétences. Aucun consensus n'existe non plus en ce qui concerne les « capacités» et les «compétences », termes qui seront considérés comme équivalents (Hamel, 1991). Mais la distinction effectuée par Grant (1991) et Amit et Schoemaker (1993) sera introduite entre les ressources et les capacités6. Les compétences se réfèrent au déploiement de ressources combinées dans le but de les valoriser. Les ressources, unités de base de l'analyse, ne sont que les inputs dans le processus de production. Mais peu de ressources étant productives par elles-mêmes, l'activité productrice consiste à les coordonner et à les conjuguer de manière avantageuse. Ainsi, si les ressources sont à l'origine des capacités de la firme, ces dernières, identifiables par l'utilisation de la classification fonctionnelle classique des activités d'une entreprise, constituent la source principale de son avantage concurrentiel. Les compétences clés et la durabilité de l'avantage concurrentiel La majorité des auteurs s'accorde pour appréhender les compétences «clés» de manière spécifique comme un ensemble de savoirs fournissant un avantage concurrentiel (Leonard- Barton, 1992)1. Teece et al. (1994a) estiment qu'une compétence clé aura typiquement une dimension à la fois économico-organisationnelle et techniques. Ces capacités clés, qui distinguent stratégiquement une firme d'une autre, sont contenues dans le savoir et les compétences humaines.
6. Cette distinction n'est pas effectuée partous les auteurs. Barney (1991) par exemple inclut les capacités dans les ressources.
7. D'autres adjectifs que «clés» sont.

. souvent

utilisés:

uniques,

.

difficiles à imiter, supérieures à la concurrence, stratégiques, distinctives ou spécifiques. 8. La compétence technique inclut les capacités de développer des nouveaux produits et procédés, de faire fonctionner les machines et d'apprendre. La compétence économico-organisationnelle se décompose en trois types de compétences: d'allocation (décisionconcemant le type de production et son prix), transactionnelle (le choix entre la production propre et l'achat et entre le faire seul ou en coopération) et administrative (la mise en place de structures organisationnelles et de politiques menant efficacement à une bonne .performance). 40

Elles détiennent généralement une forte dimension tacite, rendant leur imitation par les autres difficile. Leonard-Barton (1992) distingue quatre dimensions dans cet ensemble de savoirs. Son contenu est (1) enfoui dans les systèmes techniques et (2) scellé dans les compétences des employés. Les processus de création. de savoir sont guidés par les(3) systèmes managériaux et par les (4) valeurs et normes. La première dimension résulte d'années d'accumulation, de codification et de structuration du savoir tacite possédé par les individus. La seconde, la plus pertinente pour le développement de nouveaux produits, comprend les compétences des individus, aussi bien en termes de techniques spécifiques à la firme que. de compréhension scientifique. Elle. est la plus fréquemment associée avec les capacités clés. La troisième représente les moyens, formels ou informels, de création de savoir, par exemple à travers les coopérations en R&D, et de contrôle de ce savoir. La quatrième donne implicitement la valeur que la firme attribue au contenu et à la structure du savoir. Les dimensions, en passant des systèmes techniques aux compétences et valeurs, deviennent de moins en moins tangibles, visibles et codifiables. Le tableau 1-2 montre une certaine unanimité sur cette notion de compétence clé. Une compétence sera dite clé lorsqu'elle est valorisable(contribue de manière significative à la valeur perçue par le client), rare et difficilement imitable (Barney, 1991 ; Hamel, 1993)9.

9. Le philosophe Polanyi a été le premier à introduire l'idée que le savoir et la pensée ont souvent un caractère tacite. « We can know more than we can tell»: «nous connaissons plus que nous pouvons expliciter par la parole» (Polanyi, 1967, p. 4). 41

Une compétence clé fournit un accès potentiel dans une multitude de marchés, une contribution significative aux bénéfices perçus par les clients et doit être difficilement imitable. Teece, Pisano et Shuen Une compétence clé est un ensemble d'atouts, (1990) d'actifs complémentaires et de routines qui rend l'avantage concurrentiel durable dans une activité s écifi ue. Barney (1991) Ressource offrant la possibilité de détenir un avantage concurrentiel durable: valorisable, rare, imparfaitement imitable, sans substitut é uivalent. Hamel (1993) Une compétence clé a trois caractéristiques: elle apporte une contribution importante à la valeur perçue du client, fournit de nouvelles opportunités et n'est as facilement imitable. Une capacité stratégique répond aux besoins des clients, est uni ue et difficile à imiter. Tableau 1-2 : Le caractère clé de certaines ressources et compétences

Prahalad et Hamel (1990)

Ces compétences clés pennettent souvent à la finne de détenir un avantage compétitif durable sur ses concurrents. Avantage concurrentiel et durabilité de cet avantage sont moins abordés: le tableau 1-3 fournit un aperçu des différentes manières de traiter ces concepts.

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Les concurrents sont dans l'incapacité de dupliquer les bénéfices de cette stratégie de création de valeur. Liée à différents Tiré des ressources et, Grant (1991) plus encore, des capacités facteurs: geStion des capacités, taux de la firme. d'obsolescence des ressources et capacités sous-' acentes, etc. Lorsque la firme détient Amit et des actifs stratégiques, Schoemaker (1993) soit des ressources ou capacités difficiles à échanger, rares, appropriables et s écialisées. Tableau 1-3: Avantage concurrentiel etdurabilité
Barney

(1991)

Lorsque la firme met en œuvre une stratégie de création de valeur non suivie par un concurrent.

Barney (1991) met l'accent sur l'unicité de la stratégie de création de valeur mise en œuvre pour obtenir un avantage concurrentiel,. sans toutefois expliquer comment s'effectue la «création de valeur ». Toutes les ressources et capacités ne contribuent pas de la même manière à la constitution d'avantages concurrentiels. Les principales ressources productives de la firme seraient humaines et organisationnelles (Barney, 1991). Elles tendent en effet à être basées sur du savoir et sont donc difficilement imitables par la concurrence. Les ressources organisationnelles incluent la structure formelle, les systèmes de contrôle et de coordination, les méthodes de planification formelle et informelle ainsi que les relations informelles au sein de la firme et entre celle-ci et son environnement. L'avantage concurrentiel sera ici relié directement aux ressources ou compétences stratégiques ou clés (Barney, 1991; Amit et Schoemaker, 1993). L'hétérogénéité des 43

firmes doit être préservée pour qu'il existe des avantages concurrentiels durables. Ceci sera le cas s'il existe des limites ex post à la concurrence, provenant d'une substitution imparfaite et d'une imitation difficile (Peteraf, 1993). D'après Rumelt (1984), ce sont les « mécanismes d'isolation» (isolating mechanisms) qui protègent les firmes de l'imitation de la part de la concurrence et, de ce fait, préservent le flux de rentes. Ces mécanismes, nombreux, incluent notamment les droits de propriété, les ressources rares, certains apprentissages du producteur, des coûts de changement, la réputation, les économies d'échelle, les asymétries en matière d'information. Dierickx et Cool (1989) traitent également de la durabilité de la position privilégiée de la firme en termes de facilité d'imitation. Le problème de l'imitation ne se pose que pour certains actifs ne pouvant pas être achetés sur le marché des facteurs. Dans ce cas, des concurrents peuvent tenter (1) de les imiter en accumulant des actifs similaires ou (2) de les substituer par d'autres actifs. La difficulté d'imitation tiendrait essentiellement à «l'ambiguïté causale », i.e. à la non-compréhension totale du lien entre les ressources détenues par une firme et son avantage compétitif. Face à cette incertitude concernant l'origine précise de cet atout, tout imitateur se trouvera confronté à de sérieuses questions quant aux actions à mettre en œuvre pour dupliquer ces stratégies gagnantes. Face aux liens discernés entre ressources et position compétitive, le rôle du management devient celui de rechercher et d'investir dans les ressources difficiles à copier - dans la mesure où elles confèrent des atouts stratégiques à la firme et constituent souvent les moteurs fondamentaux de son avantage (Rumelt, 1987). De caractèresouvent tacite, non codifié et lié aux employés, elles permettent d'assurer la durabilité de la position compétitive. Mais la nature tacite de certaines ressources a l'inconvénient de rendre complexe leur création et leur transfert.
2) La nature de certaines ressources

De manière générale, la valeur stratégique des ressources et capacités de la firme croît avec la difficulté avec laquelle 44

celles-ci peuvent être achetées, vendues, imitées ou substituées. Par exemple, les actif& invisibles comme le savoir organisationnel tacite ou la confiance entre les dirigeants et les employés ne peuvent pas être facilement imités par les concurrents, étant profondément enracinés dans l'histoire de l'entreprise. Plus les actifs sont spécifiques, tacites, accumulés dans le temps, durables et rares, plus leur déploiement par la firme sera profitable. Le caractère tacite se réfère à ce qui ne peut être exprimé par des mots, ce qui est implicite. Le caractère tacite d'une ressource est directement relié à..son intangibilité, mais les deux termes ne sont pas synonymes. Les ressources sont dites: - tacites lorsque les connaissances, savoirs et compétences sont difficiles à articuler, à spécifier et à expliquer; - intangibles lorsqu'elles ne peuvent pas être appréhendées, perçues,. observées. Les ressources tacites Cet ouvrage se situe dans le sillage de Nelson et Winter (1982) et des auteurs (tableau 1-4) ayant fondé une. partie de leur démarche sur les travaux du philosophe Polanyi (1967).

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Coûts de transaction Droits de propriété Apprentissage organisationnel Evolutionniste

Kogut et Zander (1993), Teece (1977, 1980, 1986, 1987) Levin et al. (1984)

Polanyi (1958), Gaffard (1991)

Dosi (1988), Freeman (1982), Nelson et Winter (1982), Winter (1987) Hall (1992, 1993), Helfat (1994), LeonardBarton (1992), Polanyi (1967), Quélin (1995), Wri ht 1994

Théorie de la ressource

Tableau 1-4: Le caractère tacite et/ou intangible

La connaissance tacite n'est pas innée. Elle correspond au processus mental par lequel l'individu établit une relation non consciente, dont il est difficile de rendre compte, entre deux termes qui peuvent être des actions, des représentations, des comportements (Polanyi, 1967). La notion de connaissance tacite, initialement appliquée au domaine de la physiologie humaine, a ensuite été élargie au domaine des sciences sociales. En particulier, la nature de la technologie influe sur la facilité de transfert des compétences et du savoir et, par conséquent, sur le mode et la facilité d'apprentissage des firmeslO. Quatre catégories classifient le savoir!! (Winter, 1987) :
10. Selon Winter (1987), le sens des notions de competence, knowledge et skill est difficile à établir. Il. Il ne faut pas oublier que l'output principal en matière de R&D concerne les connaissances scientifiques et techniques; celles-ci doivent être valorisées par la mise en oeuvre de capacités humaines. Or les ressources humaines, et en particulier les savoir-faire, technologiques ou managériaux, ne peuvent faire l'objet de transfert efficace suivant des mécanismes de marché. En effet, l'échange supposerait que les parties à l'accord puissent disposer ex ante de toute l'information nécessaire pour définir les termes du contrat (Gaffard, 1990), ce qui n'est guère possible dans le cas d'accords en matière de R&D. 46