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Management stratégique
















Master 1 RH
1
Introduction
Partie 1 : analyse de l’entreprise Bic
A-Diagnostic interne
1) L’identité de l’entreprise
a. La recette stratégique
b. Système de management
c. Culture
d. Politique général de l’entreprise
2) La capacité stratégique
a. La chaine de valeur de porter
b. Le diagnostic des activités
B- Diagnostic externe
1) Analyse de l’industrie
a. Les acteurs de l’offre
b. Les acteurs de la demande
c. Analyse quantitative et qualitative
d. 2) Outil d’analyse
e. Le 5+1 force de porter
f. SWOT
Partie 2 : Apports stratégiques, théoriques
A-Plusieurs options stratégiques
a. Des vecteurs de croissance pour repère
b. La stratégie d’innovation
c. La pénétration du marché : un apport essentiel à la croissance interne
d. Une croissance interne par une expansion du marché
e. Domination par les couts : effet d’expérience et compétitivité
a. B- La différenciation comme suite logique de la diversification :
antithèse d’une stratégie basée sur les couts
b. Diversification et enjeux de compétitivité
c. Une synergie favorisant une position confortable
d. La différenciation une étape nécessaire pour sortir de l’offre de référence
e. Le couple différenciation modification de la fonction demande
Conclusion
2
INTRODUCTION

Le 25 octobre 1945, Marcel Bich ancien directeur de production d’une fabrique d’encre et son
ami Edouard Buffard s’associent dans une entreprise qui fabriquait des pièces détachées de
stylos plume et porte mine à Clichy.
Très vite marcel découvre l’énorme potentiel que représente le stylo a bille inventé par le
hongrois LAZLO Biro, il décide de racheter le brevet et lance en 1950 le stylo à bille cristal,
qui depuis reste le stylo le plus vendu dans le monde.
A partir de 1954, l’entreprise s’implante en Italie, puis au brésil en 1956, au royaume uni,
Australie, nouvelle Zélande, Scandinavie en 1957, en Europe et moyen orient en 1958, et en
1997 BIC arrive en Asie.

Aujourd’hui, la marque est entrée dans le langage commun pour désigner un stylo bille. Elle
est connue pour ses articles de papeterie, ses briquets et ses rasoirs.
La société est présente sur les cinq continents et a su se diversifier au cours des années dans
différentes activités.

BIC a réussi à construire une véritable culture autour de ses produits et a inventer un nouveau
concept, le jetable. Depuis un demi siècle, BIC est devenu un objet de référence pour des
millions de personnes de toutes origines grâce a un rapport qualité/prix, elle bénéficie d’une
notoriété sur le plan mondiale.


Quelques dates :

1953 : l’entreprise prend le nom de BIC
1972 : BIC diversifie son activité et commercialise son premier briquet
1975 : BIC lance son premier rasoir qui rencontre un grand succès.
1981 : planche a voile BIC SPORT
2000 : BIC lance une gamme de briquet destiné a l’allumage de bougies, barbecue, cheminé et
d’étuis
2002 : kayak BIC
2008 : BIC lance le Bic phone, c’est un téléphone prêt a l’emploi disposant d’une heure de
communication.








3
I. Présentation de l’entreprise BIC
A. Diagnostic interne
1. L’identité de l’entreprise
a. Recette stratégique qui fait la réussite de BIC :
La stratégie de différenciation : diversification, innovation et qualité.
En ce qui concerne la papeterie, Bic propose une gamme complète de coloriage de grande
qualité spécialement conçu pour les enfants. On retrouve aussi une gamme complémentaire
d’accessoire de papeterie (gomme, colle, note repositionnable). Elle continue à se diversifier
avec les surligneurs et marqueurs. Du briquet de poche au briquet multi usage.
Elle offre une gamme complète spécialement conçue pour satisfaire la demande diversifiée
des hommes et femmes en matière de rasage (du rasoir rechargeable ou non, à 4 lames).
Bic est un acteur majeur de l’industrie des produits promotionnels associant innovation,
qualité et excellence du service.
Les produits spécifique comme le Bic phone, les piles et collants sont distribués sur des
marchés clés pour y accroitre la présence de la marque Bic et enfin Bic sport (planche a voile,
kayak)
Bic développe la distribution de son produit et accroit sa visibilité sur les points de vente par
le biais d’opération de marchanding; capitaliser sur des accords avec des clients
internationaux pour optimiser la promotion des produits stratégique par pays; et investir dans
la marque en distribuant en Europe des échantillons auprès des fournisseurs de bureau.

Pour se diversifier, la société cherche à maitriser la fabrication des nouveaux produits en
achetant des brevets et en nouant des partenariats; à asseoir sa place de n°1 mondial, en
rachetant des entreprises présente sur le marché et on consacrant plus d’effort à la recherche
développement pour accroitre la qualité de ses produits.
Bic a entamé sa politique de montée en gamme en rachetant en 1997 la marque américaine
SHEAFFER, fabricant et distributeur des instruments d’écriture haut de gamme.
Les dimensions commerciales et de communication ont fait aussi l’objet d’investissement
soutenu, le groupe a misé sur ces branches pour faire face à la concurrence du groupe
GILETTE puisque le marché du rasoir offre le plus de perspective de croissance; car les
briquets sont menacés par les lois anti tabac.
Bic s’oriente donc vers plus d’innovation, elle s’essaye a une différenciation qualitative avec
des stylos plume (SCHAEFFER), des rasoirs plus sophistiqués.
4
Les bases de Bic sont posées notamment avec une idée efficace sur le plan commercial, un
rachat de compétence pour maitriser la technique, une recherche de production de masse pour
obtenir un faible coût de production unitaire et le lancement de publicité d’un produit de
grande consommation, pratique, bon marché et jetable.
Bic est porteur d’une image très forte basée sur le jetable pas cher et ses capacités innovantes
marquent le pas.
La société a un positionnement axé sur la qualité et le juste prix; une gamme de produit large
et diversifiée visant à satisfaire les besoins des consommateurs.

Stratégie d’internalisation
L’entreprise est présente sur les 5 continents, dans plus de 160 pays.
Bic est le leader mondial sur le marché des briquets de poche et le numéro 1 européen en
papeterie. Il se hisse à la 2ème place sur le marché des rasoirs en Amérique et en Europe et
emploi près de 10500 personnes dans le monde pour un chiffre d’affaire qui approche les 2
milliards d’euros en 2012.
Elle dispose d’une vingtaine d’usines de fabrication à travers le monde.
3,2 millions de point de vente distribuant les produits Bic.
Le groupe a des partenariats notamment avec FUNBOARD center qui est une école de
windsurf crée en 1999 qui avait pour but de créer un endroit ou les windsurfers peuvent se
retrouver .elle regroupe des sportifs de haut niveau, champion de France.
Donc Bic sport et FUNBOARD center ont développé un partenariat pour tester et valider les
prototypes de nouvelle planche et de se rapprocher des exigences des meilleurs.
En 2012, Bic sport s’est engagé auprès de l’association MECENAT CHIRURGIE
CARDIAQUE et finance l’opération de Bakary un enfant malien atteint de maladie
cardiaque, Bic a remit un chèque de 1000euros pour l’association afin de financer l’opération.
ENVSN : école national de voile et du sport nautique
Ce centre accueille chaque année plus de 10000 stagiaires et Bic fournit le matériel qui est
utilisé pendant l’instruction des futurs moniteurs.
Compétence distinctives : compétence humaine, innovation, qualité des produits sécurité
des produits
Les ingénieurs de recherche et développement maitrisent les dernières technologies pour améliorer les
performances des produits ; les équipes de production qui améliorent la qualité et optimisent des coûts
de revient.
Les équipes marketing et vente sont sur le terrain et connaissent extrêmement bien le marché
Les compétences ; l’ingéniosité ; motivation ; l’expérience des équipes et la diversité multi culturel
sont les clés du succès ; grâce à elle, Bic répond a de vraie attente et satisfait les consommateurs.

Bic assure la qualité et la sécurité des produits avant d’être mis entre les mains des consommateurs.
Les produits passent par de multiples tests et contrôles qualité.
Les briquets par exemple ; sont soumis a plus de 60 contrôles individuels et automatiques avant leur
mise sur le marché.
5
Bic s’engage à développer une relation basée sur la confiance, le respect et invite les salariés à
s’exprimer librement .Le groupe informe en temps utile ses salariés ou leur représentant dans
le respect des lois et règlements applicable en matière d’information et de consultation des
salariés.

Bic s’engage a améliorer la performance environnemental et sociale de l’activité surtout lors
de la conception fabrication transport des produits tout en répondant des besoins des
consommateurs qui souhaitent avoir un choix de produit accessible tout en maintenant la santé
financier du groupe ; avec une amélioration de consommation d’eau d’énergie , une utilisation
minimal de matière première dans les produits et les emballages et de nouveaux matériaux
recyclés écologique sont intégrés .

En 2013 ; la consommation d’énergie est de 13.29GJ par tonne de production soit une baisse
de 3%.
En 2013 ; la production de déchets non recyclés est 0,0924 tonne par tonne de production soit
une baisse de 1%.

Depuis 2002 ; Bic a mis en place un reporting environnemental dans ses usines qui permet de
suivre sa consommation d’énergie et d’eau ainsi que la production de déchets dangereux et
non dangereux.

Signes : Bic fait partie de l’ASPI , un indice composé de 120 entreprises cotées de la zone euro
présentant les meilleurs performances sociales et environnementales .
Bic applique les lois et règlements et s’attache à ce que ses fournisseurs fassent de même. Tous les
employés sont sensibilisés au respect la loi. Bic fournit toutes les factures et documentations
conformément à la loi applicable, toutes les marchandises doivent porter précisément et clairement la
marque de leurs pays d’origine.
Le code de conduite permet pour Bic et ses fabricants d’améliorer les droits des salariés, les
conditions de travail, et autres sujets qui concernent les droits de l’homme.
La conformité de ce code est obligatoire pour toutes les entités Bic et les fabricants des
produits Bic ; elle peut arrêter toutes relation commerciale et annuler ses commandes avec un
fabricant qui ne satisfait pas les exigences de ce code. Bic conduit des audits réguliers dans
ses sites et dans ceux de ses fabricants pour s’assurer du respect de ce code de conduite.
Symboles : en 1952, Raymond Savignore débute sa collaboration avec Bic, il est à l’ origine de la
création d’un petit bonhomme Bic dans la cadre d’une nouvelle campagne publicitaire. Ce personnage
représente un petit écolier à tète de bille portant le stylo dans son dos destiné à attirer l’attention des
enfants.
Vers 1988, Bic essaye d’entrer sur le marché de la parfumerie en vendant des petites
bouteilles de parfum .Ce fut un échec car l’image du parfum ne va pas avec les produits
jetables, les parfums furent retirés en 1991.





9
D. La politique générale
Politique social
En 2004, les managers et employés de Bic ont été accueillis au sein de Bic université dans le
cadre de programme aussi divers que la gestion de la performance, le recrutement, l’évolution
du design et l’innovation.
Le groupe veille à développer la capacité des collaborateurs, répondre au besoin d’un groupe
industriel international et compétitif.
Au brésil et Afrique du sud ; les collaborateurs n’ont pas pu suivre les études suffisantes a
leurs évolutions, de leur emploi, educa bic leur permet de reprendre leurs formations ;
l’informatique et apprentissage de la langue anglaise sont au cœur du programme.
En 2013 ; 80% des salariés ont reçu une formation.
Elle applique les conventions de l’organisation internationale du travail relative à la protection
des travailleurs, l’interdiction du travail forcé et du travail des enfants et veut à ce que les
fournisseurs fassent de même.
Amélioration des conditions de travail, ce qui permet de réduire les accidents de travail
notamment en 2013, le taux d’accident de travail a baissé de 5%.
Politique économique Bic fonde son développent à la fois sur la croissance interne en
créant ses propres filiales et la croissance externe en rachetant ou grâce à la prise de
participation dans les entreprises déjà présente sur les marchés.
Donc le but de l’entreprise est de générer une croissance rentable en améliorant la qualité des
produits classiques ; en étant à l’écoute des consommateurs pour leur offrir des produits
innovants en constante amélioration et en renforçant la présence de l’entreprise dans les pays
en croissance ; et en assurant la plus forte pénétration possible dans les produits dans tous les
réseaux de distribution avec comme action le lancement de nouveaux produits à plus forte
valeur ajoutée.
Politique pure
Prestige :
Bic lance régulièrement de nouveaux produits et lance des campagnes publicitaires
attractives et originales pour se démarquer.
Bic mise sur une stratégie marketing sur internet pour lancer ses nouveaux produits. Pour cela
elle envoie de nouveaux rasoirs à quelques blogueurs influents pour qu’ils le testent. Création
d’un blog coopératif pour recueillir les avis des internautes utilisateurs ultérieurement.


10
2) La capacité stratégique

a) La chaine de valeur de Porter


INFRASTRUCTUREDEL’ENTREPRISE

FONCTIONRESSOURCESHUMAINES
FONCTIONR&D



PRODUCTION MARKETING VENTE


B) le diagnostic des activités
Fonction RH professionnalisée
Les managers disposent d’une vue globale des salariés et de leurs performances, sans aucune
déperdition de données. Quant à la fonction RH qu’il s’agissait de professionnaliser, son
travail est facilité par la mise à jour constante des données
D’un point de vue technique, la rapidité du déploiement de la solution, qu’un seul trimestre
aura suffi à mettre en œuvre, représente un grand bénéfice selon leurs responsables RH.
Quant à la conduite du changement, elle s’est résumée à de la communication et à des
démonstrations de l’outil, sans nécessité de recourir à de la formation.
Et s’il est encore prématuré de tirer un premier bilan, le retour sur investissement attendu ne
devrait pas tarder. En janvier, 98 % du personnel de la filiale Sud-Américaine a utilisé l'outil
pendant la campagne d'entretiens

Fonction R ET D
Développer des nouveaux produits qui illustrent l'histoire de BIC en termes de qualité,
fiabilité et accessibilité. Promouvoir l'utilisation de la technologie et de l'innovation dans le
développement des produits. Les équipes de Recherche et Développement travaillent dans un
environnement international.
11
Elles participent à chaque étape du développement des nouveaux produits: depuis la
conception du dessin industriel initial jusqu'à la production. Les équipes R&D mettent aussi
en place de nouveaux développements technologiques, des simulations de produits, de la
modélisation, de la recherche de brevets et des procédés pour la qualification des nouveaux
produits.
Enfin améliorer continuellement les hauts standards de qualité et de fiabilité de BIC, sur la
base de notre slogan "bon la première fois, bon à chaque fois".
Fonction production
Fabrication à bas cout, Bic Fabrique chaque jour plus 40 millions de produits qui respectent
les standards de qualité et de prix BIC. Leur mission est d'assurer la meilleure gestion possible
de leurs procédés industriels. Ceci implique une connaissance solide des produits, des procès
et de leurs programmes industriels, ainsi qu'une communication régulière avec les différentes
catégories produits et zones géographiques.
Des responsabilités s'étendent jusqu’aux activités suivantes: suivi de la qualité des produits
fabriqués dans les usines BIC, contrôle du niveau de qualité de nos fournisseurs par des audits
réguliers et des plans d'amélioration, développement et maintien de systèmes de qualité qui
garantissent des procédés stables et solides, et collaboration permanente avec les équipes de
développement de nouveaux produits. Méthodique, précis, forte capacité pour travailler en
équipe.
Fonction marketing et Vente
Renforcer la notoriété de la marque à travers le monde et préparer le lancement de nouveaux
produits.
BIC développe trois principales catégories de produits: papeterie, briquets, rasoirs. Les
équipes marketing sont organisées suivant ces catégories de produits spécifiques et suivant les
territoires géographiques. Localement, le Trade marketing est chargé de mettre en place les
réponses marketing aux besoins des clients et du marché. Au niveau des continents, les
équipes marketing développent les produits et les plans marketing. Enfin, les équipes
marketing de chaque catégorie travaillent au niveau mondial pour décider des orientations
stratégiques du portefeuille de produits.
Vente : garantir la disponibilité des produits pour tous, partout dans le monde, à tout moment.
Ils travaillent dans cet objectif avec une préoccupation majeure: satisfaire au mieux leurs
clients.





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Système planificateur et acceptation de la distance au pouvoir
Bic s'est lancé dans l'installation d'un outil de gestion d'activités pour ses besoins propres. Un
choix qui vient renforcer la nouvelle organisation de la direction des systèmes d'information,
engagée depuis 1999. Conséquence : un centre de décision basé en France coordonne
désormais les projets de dix-sept pays européens.
En nous organisant ainsi, nous pouvons mieux répondre aux projets transversaux qui nous
sont confiés de plus en plus souvent, nous nous consacrons plus à la gestion du projet lui-
même qu'à la consolidation des données. Avec ces informations, nous sommes plus réalistes
sur les projets que nous lançons. Nous sommes maintenant capables d'être transparents vis-à-
vis des entités fonctionnelles. Si le projet est cher, elles doivent savoir pourquoi et pouvoir
ainsi calculer leur retour sur investissement." souligne Eric Blandin, directeur des systèmes
d'information pour l'Europe.
Acceptation de la distance au pouvoir
Absence des conflits d’intérêts entre administrateurs et direction général

Il n’existe pas de conflit d’intérêts entre les devoirs, à l’égard de
L’émetteur de l’ordre. (source : rapport assemblé général Bic)













13
Ces stratégies de développement externe dispose de plusieurs causes on peut citer l’ouverture
des marchés, la volonté des firmes de vouloir s’installer a l’étranger. Le but recherché derrière
ces agissements est l’accroissement de la clientèle mais aussi le besoin d’éviter d’être le
moins possible dépendant de la stratégie des concurrents.

b) Les acteurs de la demande :

Dans le marché de la papeterie le demande se composent de clients intermédiaires eux même
constitué par la majorité des grandes surfaces qui représente 3 milliards d’euros de chiffre
d’affaire pour Bic suivi des distributeurs spécialisés tel que Lyrico et Office Dépôt dont le
chiffres d’affaires s’élève a 2.5 milliards d’euros, les ventes par correspondances étaient eux
évalué a 1 milliards d’euros. Nous pouvons aussi parler des réseaux cash and carry, des
grossistes…
Ensuite la demande est également constitué de client finaux que sont les écoliers, les étudiants
ou encore les travailleurs que ce soit dans leur lieu de travail ou a domicile.
Sur le marché du briquet cette demande est également composé de clients intermédiaire a
savoir les grandes surfaces, les tabacs,… Ainsi que des clients finaux qui sont pour la plupart
des fumeurs.

c) Analyse quantitative :

Les marchés de la papeterie et du briquet sont des marchés qui certes présentent une clientèle
importante mais qui reste cependant un marché dit mature autrement dit les cibles nouvelles à
toucher dans les pays développer tout du moins sont peu nombreuses.

Répartition du CA par activité : Evolution du CA du groupe BIC :


Toutefois les marchés émergents représente un puissant relais de croissance et Bic l’a bien
compris pour illustrer ces dires voici un extrait d’un article paru dans dans le figaro « Les
marchés émergents continuent à tirer les performances du groupe vers le haut au premier
trimestre 2011. Une hausse de 24,7% (16,6% à taux de change constant) à 147,8 millions
d'euros est enregistrée sur toute la gamme de produits Bic dans les marchés émergents.

17
En comparaison, la croissance de Bic en Europe et en Amérique du Nord est bien plus faible :
+1,3% (+0,5% à taux de change constant) et +0,6% (-1% à taux de change constant)
respectivement. »

Analyse qualitative :
Sur ces marchés la demande est en perpétuel évolution. Les clients sont en quête de qualité,
de sécurité, de produits conformes au respect environnemental et tout ceci à un prix attractif.
Ces exigences sont accentuées par les évolutions technologiques. Pour être en phase avec ces
exigences les producteurs mise donc sur l’innovation et sur le marketing afin de permettre la
pérennité de ces activités.
2) outil d’analyse

a) Les 5(+1) forces concurrentielles, selon l’analyse de Michaël Porter :


Ø Concurrents :
- La concurrence se joue sur trois marchés principaux :
• La papeterie avec cinq concurrents (Gillette, Pilot, Newell, Reynolds, Scwan).
• Les briquets avec trois concurrents (Swedish Match, Tockaî, Rasoir chinous).
• Les rasoirs jetables avec deux concurrents (Gilette, Warner Lambert).
- Intensification de la concurrence sur le marché des briquets avec les pays émergent.
- Il y a peu de barrière à la sortie et la concurrence est forte. Donc le jeu de la
concurrence se fera par la différenciation des produits et non sur les prix.
Ø Les nouveaux entrants :
- Les différents secteurs sont attractifs.
- On peut constater que sur les trois marchés nous avons d’importantes barrières à
l’entrée.
- Il y a une réelle difficulté à entrer sur ce marché car l’industrie est mature, Bic est
présent sur le marché des stylos depuis 1950 et sur celui des briquets depuis 1973.
- L’entreprise BIC à une bonne maitrise de la fabrication des produits sur ce marché,
elle bénéficie de l’effet d’expérience (un apprentissage empirique).
- De plus, l’entreprise possède de multiples brevets ou licences qui empêchent les
nouveaux entrants de s’intégrer et de mettre au point une technologie substituable.



18
(On notera cependant l’augmentation des briquets de contrefaçon dans les pays d’Asie
et d’Amérique latine.)
Ø Pression des produits substituts :
- Les produits substituables sont les mêmes, mais en non jetable.
- Sur le marché de la papeterie les produits du secteur informatique (tablette, ordinateur)
peuvent remplacer les outils de papeterie.
- Il y a une vague de consommation responsable. Les clients achètent moins de produits
jetables car ils se sentent concernés par les problèmes de pollution.
Ø Les clients :
- Quelques possibilités pour le client de changer de marque (il y a des sources
d’approvisionnement de substitution). Mais leurs pouvoirs de négociation restent
faibles.
- L’entreprise doit quand même faire des efforts pour plaire.
Ø Les fournisseurs :
- Leurs pouvoirs sont faibles. La matière première est abondante (sauf le pétrole).
- Les couts de transports ne sont pas élevés car les produits sont fabriqués à l’étranger.
- Pas de capacité de s’intégrer vers l’aval.
Ø Pouvoirs public : Faible pouvoir de l’état. Il peut juste influencer la consommation
des briquets en augmentant le prix du tabac.


NouveauxentrantsPouvoirspublics
potentiels:
Prixsurletabac.
Barrièresàl'entrée
importantes



Concurrencedusecteur:Fournisseurs: Clients:
3marchésprincipauxenLesfournisseurs Lesclientsfinaux:
oligopole. dematières lesparticuliers
premières




ProduitsSubstituts:

Produitssimilairesnon
jetables.
19


b) Analyse SWOT.
OPPORTUNITES MENACES

Ø Consommation de tabac. Ø Apparition de nouveaux
Ø Augmentation du prix du pétrole. marchés.
Ø Racheter les concurrents. Ø L’écriture diminue.
Ø Nouvelle réglementation sur la Ø Concurrence accrue (pays
sécurité et le développement émergents).
durable.
Ø Ecologie.
FORCES FAIBLESSES

Ø Présence mondiale. Ø Elargissement des gammes.
Ø Faible cout de fabrication. Ø Usines intégrées dans les pays
Ø Entreprise familiale. développés à fort coût de
Ø Bonne santé financière. production.
Ø Conquête des marchés étrangers. Ø Point de vente.
Ø Bon rapport qualité/prix.

Opportunités :
• Les nouveaux marchés sont principalement les pays émergents avec le Brésil et l’Inde
car il ya moins de législation. Par exemple pour le marché du briquet, Bruno Bich
(Président du conseil de surveillance et d’administration) a récemment déclaré que «
L'Union européenne multiplie les normes qu'elle n'est pas en mesure de faire respecter ».


• La législation imposée par l’UE freine les ventes de briquet. Aux Etats-Unis, la
marque représente près de deux tiers du marché alors qu’en Europe seulement 30%.
L’entreprise BIC préfère alors se tourner vers les pays émergents avec une législation
plus souple. De plus l’arrivée de millions de nouveaux consommateurs permet une
croissance à deux chiffres sur ces marchés.
20
• Pendant la crise, l’entreprise BIC cherche à faire d’avantage de croissance externe en
rachetant ces concurrents. Grâce à sa capacité de résistance face aux chocs d’une
mauvaise conjoncture économique, elle peut se permettre de racheter des entreprises
ou des marques comme rollers Stypen, les stylos à plume Sheaffer ou les correcteurs
Tipp-Ex.
• BIC maitrise parfaitement sa technologie et la logique est que plus il y a de normes et
de réglementations sur le développement durable et la sécurité plus la concurrence est
difficile pour les autres entreprises. Et BIC peut d’avantage promouvoir la bonne
qualité de ces produits. Aux Etats-Unis, quand les normes de sécurité et de
développement durable se sont appliquées en 1994, BIC a gagné 20% de part de
marché en treize ans. Et plus récemment en 2007, plusieurs lois sur la sécurité (par
exemple sécurité enfant) ont fait blocage en Europe aux importations asiatiques qui
représentent une très forte concurrence. L’entreprise espère renouer avec la croissance
en Europe avec à une concurrence plus équilibrée.
• Même si les produits jetables sont fortement critiqués par de nombreuses personnes,
l’une des priorités de BIC reste l’écologie. BIC favorise l’utilisation minimale de
matières première dans les produits et les emballages et intègre progressivement de
nouveaux matériaux écologiques, recyclés ou renouvelables. Ceci permet de limiter
la consommation des ressources naturelles.
Menaces :
• La diminution de la consommation de tabac est observée dans tout les pays
développés. Notamment en France depuis 15 ans les ventes de cigarette ont diminué
de 35% environ principalement à cause de la politique de hausse du prix du tabac.
• Beaucoup de produits de l’entreprise avec leur emballage sont fabriqué à partir du
pétrole qui a un prix en constante augmentation sur le long terme dépassant
aujourd’hui largement la barre des 100 dollars le baril brut.
• Dans l’écriture, les ordinateurs remplacent petit à petit les stylos.









21
Forces:
• L’entrepriseBICauneprésencemondiale(160pays)avec3,2millionsdepointde
venteetfait30%desonchiffred’affairesenEuropeet40%enAmériquedunord.
• Faiblecoûtdefabrication.
• C’estuneentreprisefamilialecarlesmembresdelafamillefondatrice,détentriceet
directricedeBICsonttoujoursprésentauseindugroupe.BrunoBich,présidele
conseild’administrationdugroupeetpossèdeencore26%delasociété.
• Unebonnesantéfinancièreavecdesrésultatspositifscommeen2011unchiffre
d’affairesde1824,1millionsd’euroset1898,7millionsd’eurosen2012.
Faiblesses:
• Elargissement des gammes contradictoire avec l’image de marque. L’échec du
parfumde1988à1991illustrebiencemanquedecohérenceentrel’imageque
renvoientl’entrepriseetsestentativesdes’élargiràd’autresmarchés.
• Usinesintégréesdanslespaysdéveloppéesàfortcoûtsdeproduction.
















22
L’importance notoire de ces notions d’innovations est la prise de risque qui diffère selon
chacun de ces types ; ce degré de risque ne doit en aucun cas être négligé.
Chaque type d’innovation est soumis à des environnements compétitifs différents , avec des
répercussions différentes. Les innovations d’architectures et radicales contrairement à
l’innovation régulière pourront avoir un caractère plus offensif. La création de niche elle
visera des bénéfices sur la différenciation focalisation et devra répondre rapidement à
l’émergence de nouveaux besoins par des développements techniques
La notion d’innovation technologique qu’elle soit radicale ou incrémentale peut être définie
comme un processus qui recouvre « les activités de recherche et développement technique, de
design, de production, de gestion et de commercialisation impliquées dans le marketing d’un
produit nouveau ou amélioré »
Les différentes études du cabinet Booz Allen Hamilton en 1982 ont démontré que
l’innovation de nouveaux produits compterait pour plus de 30% des profits des firmes pour la
période de 1981 à 1986.

On constate qu’il existe plusieurs formes d’innovations :
Les innovations de produits ou de services, les innovations de procédés et les innovations
relatives à l’organisation du travail (process).
L’innovation peut être de nature incrémentale, cela veut dire que le changement est mineur,
cela tend plus vers une amélioration continue, elle peut aussi être combinatoire c’est-à-dire
qu’il y a une mise en relation originale d’élément préexistent exemple : (le baladeur Sony),
ou radicale cela renvoi à l’émergence de nouveaux systèmes de conception, de production ou
de distribution qui engendrent pour le client une valeur substantielle.
On peut aussi ajouter qu’une stratégie d’innovation est probablement l’option de croissance
interne dont les effets externes sont les plus importants.

L’innovation semble avoir un impact fondamental sur l’environnement économique à trois
stades différents :
• Sur la structure industrielle : l’innovation permet de définir des nouveaux segments
d’activité par la nature des applications qu’elle offre.
• Sur la structure de la concurrence : de nouveaux concurrents peuvent agir sur un
marché grâce à l’acquis de leurs technologies initiales. De plus des concurrents
traditionnels peuvent obtenir des avantages compétitifs durables suite au lancement de
nouveaux produits ou services.
• Sur la croissance : l’innovation permet la création et la satisfaction de nouveaux
besoins.
• Sur les positions concurrentielles : l’innovation peut entraîner des avantages en termes
de coûts production ou peut permettre la différenciation des produits de l’entreprise.
25

L’entreprise responsable de l’innovation radicale va s’épuiser à crée un nouveau marché
adapté à son nouveau produit, si elle néglige de continuer ses investissements en recherche et
développement sous prétexte de rentabiliser au plus vite ses investissements initiaux, elle va
peut à peut voir ses concurrents apparaître et lancer des produits qui dans un premier temps
seront comparables puis deviendront supérieurs.

Faute d’avoir su développer des innovations incrémentales complétant son innovation
radicale, l’entreprise va peut à peut perdre son leadership technologique et disparaître du
marché.
La recherche d’innovation et d’amélioration des produits doit être intense et constante.
L’illustration s’est faite en 1972 par exemple avec les magnétoscopes Philips.
En effet il avait été les premiers à introduire un véritable magnétoscope familial et cela avec 3
ans d’avance sur les concurrents japonais mais le manque d’amélioration de ces derniers les
ont obligés à sortir du marché en 1988 car ils ont été rattrapé et même devancer par les
japonais puisqu’ils avaient produits 3 générations de produits entre 1975 et 1979. Cette sortie
entraina de lourdes pertes pour Philips pourtant précurseur dans ce domaine.
IL s’agit de l’étude de Martinet qui voulait montrer que quand il s’agit de l’effet d’expérience
il faut se focaliser sur les facteurs liés aux potentielles d’avantages compétitifs durables et à
négliger l’innovation incrémentale.
Mais si tel est le cas l’entreprise qui profite de son avantage en termes d’expériences risque de
disparaître.
Pionnier : un ordre d’entrée sur le marché avantageux
Effectivement cette position et statut sur le marché est très fréquemment source d’avantages
concurrentiels en termes de part de marché. Du fait de sa position le pionnier établit des
barrières à l’entrée, devient le standard.
Contrairement au pionnier le suiveur n’a pas le même statut mais a néanmoins quelques
avantages comme la possibilité de bénéficier des investissements du pionnier il est soumis à
moins d’incertitude puis est sujet à moins d’inertie que le pionnier.
c) La pénétration de marché : un apport essentiel à la croissance interne

L’entreprise qui choisit une telle option de croissance va concentrer ses ressources sur un seul
produit, un seul marché et une seul technologie. Elle va s’efforcer d’augmenter ses parts de
marchés afin de devenir le leader sur le marché et de bénéficier de tous les avantages que cette
place procure.
Une telle option procure à la fois des avantages et des inconvénients.
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Parmi les avantages, on peut remarquer qu’il y a une diminution quantitative des risques
associés à la stratégie et à la concentration des ressources autour d’un objectif unique.
D’autres parts une option de pénétration est basée sur les compétences connues de
l’organisation, elle ne nécessite donc pas de développement complémentaires. De plus la
pénétration implique une faible complexité de gestion, la faible diversité des activités
autorise une grande clarté des objectifs et une meilleure définition des orientations de
l’entreprise.
Le fait que les entreprises ayants optées pour une stratégie de pénétration aient une gestion
assez simple, permet aux dirigeants de concentrer leurs efforts sur les choix fondamentaux
pour la firme et sur leur mise en œuvre. A partir de là les responsables pourront développer
une image unique auprès du marché, améliorer la qualité de leurs produits, d’agir sur la
structure des coûts ou alors de développer des relations plus ou moins privilégiés avec les
clients de leurs entreprises du fait la parfaite connaissance de leurs besoins. De plus, en raison
de leur spécialisation, les entreprises mettant en œuvre une telle option de croissance seront
mieux à même de comprendre voir participer sur les grandes évolutions qui touchent leur
clientèle.
Cependant l’option de pénétration et la nécessaire spécialisation qu’elle demande présentent
néanmoins quelques inconvénients qui peuvent remettre en cause la pérennité même de
l’organisation. En effet une stratégie de pénétration suppose la concentration de l’ensemble
des ressources de l’entreprise sur une seule activité donnée.

L’organisation devient ainsi prisonnière de cette activité et subit de plein fouet toutes les
modifications qui peuvent survenir dans son environnement immédiat. L’apparition d’une
nouvelle technologie, l’entrée d’un concurrent puissant ou le commencement de la phase de
déclin de l’industrie impliquent des difficultés importantes pour l’organisation.



De plus, la spécialisation des hommes et des moyens peuvent créer des rigidités
organisationnelles qui peuvent empêcher à l’entreprise de saisir des possibilités nouvelles qui
pourraient se présenter à elle et de pouvoir développer, en son sein, les capacités d’adaptation
et de changement obligatoire pour répondre aux modifications de son environnement. Pour
ces différentes raisons, une entreprise qui mettrait en œuvre une stratégie de pénétration se
doit d’être extrêmement attentive au suivi de son environnement car c’est cette analyse
permanente qui lui permettra de développer des avantages compétitifs et de répondre par la
même occasion aux menaces que toute modification de l’environnement fait peser sur
l’organisation du fait de sa spécialisation.



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d) Une croissance interne par une expansion du marché
Il est nécessaire à l’entreprise si elle opte pour ce choix de croissance, qu’elle puisse être
capable de maitriser la sécurité dans ses activités de bases pour pouvoir essayer de s’aventurer
dans de nouveaux marchés.
L’expansion du marché regroupe l’ensemble des activités suivantes de l’entreprise
-l’accès à de nouveaux réseaux de distribution
-l’exploitation de nouvelles utilisations des produits de l’entreprise
-le déploiement de l’entreprise sur de nouvelles zones géographiques
-l’entrée sur de nouveaux segments du marché d’origine
Cette stratégie est fréquemment mise en place par des reprises qui appartiennent à des
secteurs industriels à forte intensité sur plan capitalistique.
Ces entreprises sont généralement dans l’obligation d’accroitre leurs marchés géographiques
potentiels pour compenser leurs dépenses dans la recherche et le développement
L’internationalisation est une conséquence de la mondialisation mais cela permet aux
entreprises se trouvant dans le déclin sur un secteur dans une zone géographique de pouvoir
se concentrer dans d’autres marchés internationaux là ou leurs produits sont en phase de
croissance et de maturité.
Pour que l’entreprise bénéficie pleinement de cette expansion de marché, elle doit modifier sa
structure ainsi que l’organisation afin d’intégrer l’augmentation de la diversité dans son
environnement

e) Domination par les coûts : effet d’expérience et compétitivité

La domination par les coûts proviendrait essentiellement de l’obtention d’effet de taille et
d’expérience et se manifesterait au travers notamment au travers des effets de la part de
marché détenue sur la rentabilité.
Cependant il faut souligner que les liens existants entre taille, effet d’expérience et
performances sont complexes et méritent également d’être analysé plus précisément.
La taille a souvent été considérée comme un facteur de compétitivité à part entière en raison
des économies d’échelle qu’elle permet d’obtenir.



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Cependant les liens entre taille et compétitivité doivent être interprétés en tenant compte de
différentes situations :
• La taille absolue qui est source d’économie d’échelle
• La taille « relative » liés aux effets d’expérience, qui se traduit dans les parts de
marché détenues compte tenue de la politique de prix et de l’élasticité de la demande.
• Taille « minimale optimale » absolue qui fait référence à l’exploitation de capacité de
production à une échelle correspondant au minimum des coûts unitaire. Les firmes qui
opèrent à cette dimension la bénéficieraient d’un avantage compétitif par les coûts. Un
tel raisonnement s’appuie d’une part, sur une hypothèse de capacité de production
donnée et d’autre part sur une hypothèse de taille de marché permettant à un nombre
restreint de firmes d’opérer à ce niveau optimal.

Deuxièmement il faut distinguer les économies d’échelles et les économies liées à
l’expérience.

• Les économies d’échelles sont les économies réalisées sur une production au cours
d’une période donné dans le cadre d’une capacité de production elle aussi donnée.

• Les économies liées à l’expérience font référence à la production cumulée et les coûts
considérés sont essentiellement les coûts unitaires liés à la valeur ajoutée d’un produit
homogène.

Les effets d’échelles constituent sans conteste un déterminant potentiel des effets
d’expérience mais la position compétitive liée à l’expérience dépend d’une part de la capacité
d’exploiter les sources d’apprentissage et d’innovation et de mettre en œuvre des
technologies plus performantes permettant de se situer sur une courbe de pentes plus
importantes que celles de ces concurrents.
Cependant les avantages compétitifs au plan des coûts se manifesteraient principalement dans
les activités caractérisées par une production de volume et une valeur ajoutée élevée.
Mais il faut tout de même rester vigilant car l’effet des économies de coûts sur les
performances doit donc être interprété avec prudence, selon les situations rencontrées.




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c) La différenciation une étape nécessaire pour sortir de l’offre de référence
Pour pouvoir arriver à se démarquer de cette notion d’offre que nous pouvons qualifier
comme une notion intuitive de norme propre à un domaine d’activité ; il est indispensable
d’apporter au produit quelque chose sur le plan qualitatif. En effet cette offre de référence est
l’offre qu’un consommateur, sur un marché donné à un moment précis, s’attend à se voir
proposer dès lors qu’il est disposé à payer un prix normal pour le produit ou le service
considéré. Les différents moyens de différenciations peuvent parvenir à proposer des prix qui
sortent de l’offre de référence et qui à long terme va créer une augmentation de ce seuil qui
est l’offre de référence.
Nous pouvons définir l’offre de référence comme « la production de tout offre comportant,
par rapport à l’offre de référence, des différences, autres que le prix, perceptibles par le
marché ou par une partie non négligeable du marché et restant dans le cadre du domaine
d’activité auquel appartient l’offre de référence ».
Cette stratégie concurrentielle de différenciation peut se diriger vers deux directions. En effet
elle peut être une stratégie de différenciation par le bas ou une stratégie de différenciation
par le haut.
Ces stratégies de différenciation sont à l’opposé des stratégies de coût qui elle s’aligne sur
l’offre de référence et ne cherche pas à se démarquer.
d) Le couple différenciation modification de la fonction demande
Cette fonction demande est le lien qui relie les caractéristiques du produits et l’importance
que les consommateurs leurs accordent.
Vouloir influencer sur ces différents critères le poids qu’ils ont sur les consommateurs
consiste à modifier cette fonction demande. Une stratégie de communication importante ou
efficace doit alors être mise en place pour la modifier au profit de l’entreprise.
La difficulté de cette stratégie réside dans le fait que l’importance que les individus affectent
aux critères de choix est assez stable en général.
L’illustration faite par l’entreprise Renault sur le modèle de la R 19 ou il y a eu une forte
insistance sur le durée du nouveaux modèle « nouvelle pour durer »
Selon Dickson et Ginter les stratégies qui sont la différenciation et la modification de la
fonction de demande ne sont pas indépendantes et les différentes stratégies doivent découler
de plusieurs paramètres qui sont l’identification de segments de marchés de taille suffisante et
d’une possible présence ou non de différences entre les concurrents sur les produits ou autres.


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