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Asma ERRAKAOUI
Mehdi MEGUENAOUA M1 Ressources Humaines
Anthony GROUGNARD Université Aix-Marseille
Fabien VAISSELIER 2013-2014
Ismaël STITOU
Alizée ARMAND




MANAGEMENT STRATEGIQUE



















SOMMAIRE

INTRODUCTION……………… …………… ………… ……… ……… …………… ………… ……………… …………… …3

PARTIE 1 : DIAGNOSTIC EXTERNE ET INTERNE DU GROUPE CARREFOUR …………. . 4

1.1 LE DIAGNOSTIC EXTERNE……………… …………… ………… ……………… …………… ………… ……………… …. .4
1.1.1 IDENTIFICATION ET ANALYSE DE L ’INDUSTRIE …………… ………… …………… ………….4
1.1.2 LE SYSTEME CONCURRENTIEL ………………… ………… ……………… … ………… ………… ……………… …. 7
1.1.3 PESTEL …………………………… ……………… …………… ……………..10
1.1.4 LA MATRICE SWOT …………… ……………… …………… ………… ……………… …………… ………… ……………… …1 3

1.2 LE DIAGNOSTIC INTERNE ……………… … ………… ………… ……………… …………… ………… ……………… …1 6
1.2.1 IDENTITE DE L ’ENTREPRISE ………………… …………… ………… ………… …… ………… …1 6
A) LE CHAMPS D ’ACTIVITE ………………………………… ……………… … …………………… ……………… … …………………….16
B) COMPETENCES DISTINCTIVES …………………………… ……………… … …………………… ……………… … ……………………. 1 6
C) STRATEGIE ACTUELLE …………………………………… ……………… … … …1 7
D) SYSTEME DE MANAGEMENT ……… …………………… ……………… … …………… ……… ……………… … . 1 8
E) LA CULTURE ………………………………………………………………………………………………………………………………. . 1 8
F) POLITIQUE GENERALE …………… …… ………… … …………………… ……………… … …………………… …. 2 1
G) POLITIQUE PURE ………………………………………… ……………… … … …2 1
1.2.2 LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER………………… …… …… … ……………… …………… ………… ………………. 2 1

PARTIE 2 : LA PROBLEMATQUE : En quoi une stratégie de domination par les
coûts est-elle plus efficace qu'une stratégie de différenciation ?.........................24

2.1 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS…………………… ……………………2 4
2.1.1 ANALYSE THEORIQUE ………… ……………… …………… ………… ……………… …………… ………… ………………. . 2 4
2.1.2 ANALYSE DE CAS CONCRETS………………… ………… ………… 2 7

2.2 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION …… ……………… …………… ………… ………………2 8
2.2.1 ANALYSE THEORIQUE ………… ……………… …………… ………… ………………………….28
2.2.2 ANALYSE CAS CONCRETS……… ………… ……………… …………… ………… ………………3 2

2.1 RETOUR SUR LE CAS CARREFOUR……… ………………… … ……………… …………… ………… ………………3 3

CONCLUSION…… ……………… …………… ………… ……………… …………… ………… ……………… ……………3 4


2





Carrefour un géant de la grande distribution né en 1959 à Annecy.
Il est devenu en 1999 le leader européen et le numéro deux mondial derrière Wal-Mart. Une
évolution considérable en 40 ans. C’ est l e p i o n n i er d u co n cept d e l ’ hypermarché qui fût lancé en
1963.
Le groupe possède pas moins de 10 102 magasins dans 34 pays et son CA s’ él è v e à 7 6 789 milliards
d ’euro s en 2 0 1 2 . On note aussi plus de 10 millions de passages en caisse et par jour dans leurs
magasins.
Ce g éant d e l a d i stri b u ti o n a su s’i m p o ser en Eur o p e, et c o n q u i ert m ai n te n an t l e m o n d e Asi ati q u e et
les pays émergents tel que le Brésil. Dans un environnement concurrentiel très fort, nous allons voir
comment le groupe a réu ssi à s’i m p o s er, m ai s au ssi s es choix stratégiques ou encore sur quelles
co m p ét ences cl és s’ap p u i e t -il.
Mais pour bien structurer notre analyse, nous allons nous intéresser dans un premier temps à son
environnement et faire son diagnostic externe. D an s u n sec o n d t em p s, n o u s p assero n s à l ’an al y s e
i n te rn e d e l ’entr epri se à t r av ers l es d i ff érents o u ti l s.

Suite à cette analyse nous nous sommes demandé en quoi une stratégie de domination par les
coûts serait- e l l e plu s effi c a c e qu ’un e s t r a tégi e de d i ff é r e n c i a ti o n ?
Pour cela, nous définirons les définitions et les différents concepts de la stratégie de
domination par les coûts ainsi que celle de la différenciation a v ec l ’ai d e d e rev u e s scientifiques.
Ensuite, nous verrons leurs applications aux travers de différentes entreprises.
Enfin, nous reviendron s su r l e cas Carr ef o u r et n o u s n o u s p ro n o n c er o n s sur l ’ef fi caci té d e sa
stratégie.


















3


PARTIE 1 : DIAGNOSTIC ETERNE ET INTERNE DU GROUPE
CARREFOUR

1.1 LE DIAGNOSTIC EXTERNE

1.1.1) IDENTIFICATION ET ANALYSE DE L ’INDUSTRIE

A) ANALYSE DE L ’OFFRE



 Groupe stratégique
 Groupe Carrefour: Carrefour Market/city/contact/montagne/express, Shopi, Marcheplus,
8aHuit, Proxi, Promocash.
 Groupe Leclerc: Stations services, Leclerc/Jardi, Brico, l'auto, Manège à bijoux, espace
culturel, voyages, parapharmacies, locations, sport, optique. Ce sont les magasins spécialisés
de Leclerc.
 Groupe les Mousquetaires : Intermarché, Neto, BricoMarche, Roady, Poivre Rouge.
 Groupe Casino: Géant, Monoprix, Spar, Cdiscount.com, Franprix, Vival, Leader Price,
N atur al i a …
 Groupe Auchan : Simply Market, GrosBill.com, Immochan, Atak supermarket, Oney banque
accord, les partisans du gout, Chronodrive, Alinéa.
 Groupe Système U: Hyper U, Super U, Marche U, Utile.
 Groupe Provera (centrale d'achat) : Cora, Match, Houra, Maximo, Francap, Migros.

 Offreurs et concurrents : leurs parts de marché
On peut constater sur le graphique les parts de marché des différents groupes de la grande
distribution française en concurrence.
4
Ce graphique reflète la situation actuelle concernant la concurrence sur le secteur de la grande
distribution.

 On voit que Carrefour a perdu sur la période 1,7 points de pourcentage. D'ailleurs elles n'ont
cessé de baisser jusqu'en septembre et Carrefour est arrivé derrière Leclerc en termes de
part de marché.
Cela est dû au panier moyen qui a chuté, à la fréquence d'achat en baisse et à la perte de la clientèle
chez Carrefour Market (-270000)
Aussi à la perte de Coop Atlantique et Altis. Ces dernières se sont séparées de Carrefour au profit de
Système U et Intermarché. « En perdant Coop Atlantique et Altis, le groupe Carrefour va
mécaniquement céder entre 0,7 et 0,8 point de part de marché », calcule le site d'information
Lineaires.com

 Leclerc représente le concurrent le plus dangereux pour Carrefour. Leclerc a connu une
augmentation de 1,1 points de ses parts de marché.
Mr Leclerc, président de ce groupe, prévoit même de devenir numéro 1 de la distribution en 2014.
Ainsi, le directeur anticipe une baisse du panier d'achat des consommateurs de 1 % .Par conséquent,
d’après l'Expansion, le président impétueux compte garder une stratégie de domination par les
coûts, garder les prix bas toute l'année et par la même occasion garder ses clients.

 Pour les Mousquetaires : une augmentation de 0,8 point de pourcentage, qui a été rendu
possible grâce à l ' au g m ent ati o n d u p an i er d ' ach at d e s ach et eurs (6 € sur l a période) et une
augmentation de la clientèle (81000 nouveaux foyers).

 Le Groupe Casino baisse de 0,4 point à cause de la baisse des parts de marché de Leader
price (-0,1%) et Franprix (-0,1%)

 Le groupe Auchan reste à peu prés stable.

 Système U : Il connait une augmentation de 0,7 point grâce à un recrutement de 400000
nouveaux foyers.

 Selon les données de Kantar, rapportées par LSA le groupe E. Leclerc enregistre une
augmentation de 1,2 points entre le 12 aout et le 8 septembre, et détient ainsi 20,1% de
parts de marché. Pour la deuxième fois de l'année, Leclerc prend le leadership sur Carrefour
avec une avance de 0,6 point de pourcentage.

B) ANALYSE DE LA DEMANDE

 Demande quantitative

La demande correspond aux intentions d'achat des consommateurs.

Les enseignes de la grande distribution s'adressent à un large public, et ce n'est que dans les
magasins en eux-mêmes que l'on voit une différence de gamme et un ciblage de la population.
Ex H&M: vêtements pour les femmes/hommes/enfants.
Carrefour: tex baby, carrefour Discount/carrefour premium (Reflets de France).

L ' al i m en tat i o n co rresp o n d au d euxi èm e p o ste d e co n so m m a ti o n d es m énag es d ’ap rès l'Insee, après
le logement.
5

Les ménages dépensent environ 3 5 0 0 € p ar an d an s l ' al i m enta ti o n . P ar ai l l eurs, ce so n t l e s ménages
les plus modestes qui dépensent le plus.
L'alimentation étant le poste de distribution principal des entreprises du secteur de la grande
distribution, cette information leur est essentielle.

 Demande qualitative

 Le secteur de la grande distribution fait dorénavant face à un consommateur méfiant.
Notamment avec les nombreux scandales sur les marges des entreprises de la grande distribution au
détriment des producteurs locaux. J u squ ’à même développer, selon le centre de recherche pour
l'étude et l'observation des conditions de vie (Credoc), « un désir de vengeance » à leur encontre et
donc acheter chez des épiciers du quartier en qui ils ont confiance. D'ailleurs on parle aujourd'hui
d'une « crise de confiance des consommateurs ».

 Les consommateurs sont plus sensibles à l'écologie et à l'humanité de l'entreprise.
C'est-a-dire comment les entreprises traitent les salariés, les clients, les fournisseurs... et
l ’en v i r o n n em ent ! O n app e l l e c ela « une consommation engagée ».

 D'après une étude de Pascale HEBEL, Nicolas SIOUNANDAN, Franck LEHUEDE (Le
consommateur va-t-il changer durablement de comportement avec la crise ?) 45 % des
consommateurs déclarent que consommer est une nécessité contre 8,7 % par plaisir en
2008. Et 45,4 % déclarent consommer par nécessité et par plaisir.
On constate que la consommation par pur plaisir est très faible. Alors, à l'entreprise de susciter le
plaisir par des actions marketing : packaging, publicité, promotions...

 La crise accentue un autre phénomène appelé, « le butinage », par Bloch et Richins (1983)
qui définissent ce dernier comme « l'examen des produits en magasins, dans un but
récréationnel ou informationnel, sans intention d'achat ».
Ce qui intensifie la concurrence concernant les coûts entre les différents acteurs de la grande
distribution.


C) METIER, SEGMENTATION ET DAS : TOUTE UNE ORGANISATION !

 Les métiers
Le métier d ’u n e entr eprise peut être défini comme « un savoir-faire global permettant de satisfaire
une demande avec une offre adaptée » Martinet in Stratégie (Vuibert 1983).
Ici, le métier des entreprises du secteur de la grande distribution est la distribution.

 La segmentation
C'est la technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra
être développée afin d'organiser l'entreprise en unités stratégiques (segments) pour permettre de
répondre au mieux au marché et en tirer des avantages comparatifs.

Les segments de la grande distribution sont les suivants :
 Hypermarché : établissement de vente au détail en libre-service qui réalise plus du tiers de
ses ventes en alimentation et dont la surface de vente est supérieure ou égale a 2 500 m2.
 Supermarché : établissement de vente au détail en libre-service réalisant plus des deux tiers
de son CA en alimentation et dont la surface de vente est comprise entre 400 et 2 500 m2. Le
hard discount est souvent représenté sous cette forme-là.
 Proximité : on identifie ainsi les superettes, plus petites que les supermarchés.
6

Il y a une très forte concurrence à l'international :

Wal-Mart, une société américaine, est le numéro un mondial de la distribution elle exerce
principalement en Amérique. En Europe, Wal-Mart est présent au Royaume-Uni via Asda mais s’ est
retiré du marché allemand.

Te sc o est l ’u n d es p ri n ci p au x d i stri b u te u rs euro p ée n s av ec Carr ef o u r et ad o p t e co m m e l u i une forte
p rése n ce à l ’i n te rn a ti o n al . So n m arch é h i s to ri q u e est l e R o y au m e -Uni, où il est leader.
Tesco est en concurrence frontale avec Carrefour en Chine, en Thaïlande, en Malaisie, en Turquie et
en Pologne.

Auchan, le groupe français est non seulement un fort compétiteur en France, mais est également
p rése n t d an s d e n o m b reu x p ays d an s l e m o n d e ( Es p ag n e so u s l ’ ensei g ne Alcampo, Italie, Chine,
Maroc ou encore Russie, pour ne citer que les plus importants).

Métro AG est un distributeur de nationalité Allemande, surtout présent sur le marché de gros aux
professionnels (cash & carry). Il est présent dans les supermarchés via Extra et les hypermarchés à
l ’en sei g n e R eal , en Al l e m ag n e et en Eur o p e d e l ’Est .

Il y a une forte concurrence entre les hypermarchés et le Hard discount. Cependant l'ascension du
hard-discount semble terminée puisque selon les derniers chiffres de 2013 les Hard discounts ne
représentent plus que 12% des parts de marché de la distribution alimentaire en France. Une baisse
fortement expliquée par le réveil des Hypermarchés en proposant leurs propres marques et
fortement aidée en 2008 par la loi de modernisation de l'économie (LME) leur permettant de
négocier librement avec les industriels.

 Les produits de substitution
Les produits de substitution so n t d es p ro d u i ts n ’ap p a rtenan t p as à l a m ê m e i n d u stri e q u e Carrefour,
mais qui rendent le même service. Il e xi ste aujo u rd ’h u i un essor considérable du commerce en ligne.

Cependant cet essor est à relativiser surtout lorsqu'on parle de vente alimentaire online :
Avec près de 30 % de croissance en 2009 le e-commerce rencontre un succès inédit, et constitue un
véritable défi à la crise. Le chiffre d'affaire du e-commerce a atteint 25 milliards d'euros en 2009.
Cependant le e-commerce online représentait seulement 1 milliard d'euros, soit à peine la rentabilité
d’un gros hypermarché de région parisienne. Ces derniers figurent parmi les catégories de produits
les moins recherchées par les cyberacheteurs : en effet à peine 11% d'entre eux déclarent avoir fait
une commande de ce type au cours des 12 derniers mois, les équivalents "online" des grandes
surfaces.

A la traîne sur le marché du commerce électronique, les distributeurs reconquièrent du terrain
d epu i s q u ’i l s p ri vi l ég i en t l e «d ri ve » à la livraison à domicile. Ainsi en avril 2012, le cap des 1.000 «
drives » est franchi. En mars 2013, on en comptabilise 2.000 en France.
Ils contribuent de fait à 31 % de la hausse des ventes des enseignes confirmant le fait que le « drive »
est devenu le nouveau moteur de croissance des Leclerc, Auchan, Intermarché, U et Carrefour. Il
s’ag i t b i en d u « d ri v e » p u i squ e ce m o d e d e d istribution a représenté 89 % des ventes en ligne des
distributeurs alimentaires, contre 11 % seulement pour la livraison à domicile.
Au total, le « drive » a atteint une part de marché de 2 ,5 % e n jui l l e t, s o i t l ’ équ i val ent de c el l e du har d
discounter Aldi, et 10,7 % des ménages fran çai s uti l i s e n t ce can al d ’ach at.



9

 Les pouvoirs publics
La loi LME, qui était censée limiter les abus de la grande distribution, n'a en réalité guère augmenté
les marges de m an œu v re des fournisseurs.

Cette loi a pour objectif de mettre définitivement un terme à la fausse coopération commerciale,
provoquant une hausse des tarifs et, par voie de conséquence, une inflation des prix de revente aux
consommateurs.
Cet o b jec ti f p asse p ar l ’i n t ro d u cti o n d e l a l i b erté tari fai re entr e les fournisseurs et les distributeurs,
c’es t-à-dire la possibilité pour les fournisseurs de moduler leurs tarifs en f o n c ti o n d e l ’i n té r êt q u e
présente pour eux un distributeur par rapport à un autre.

La loi LME modifie également les règles fondamentales de la négociation et celles relatives aux délais
de paiement : Elle oblige les entreprises à raccourcir les délais de paiement en leur imposant un délai
maximum légal de 45 jours fin de mois, ou 60 jours à c o m p te r d e l ’ ém i s si o n d e l a fa cture. L e s
entreprises ne peuvent déroger contractuellement à ce nouveau plafond légal.

La LME n'a pas mis fin aux mauvaises pratiques dans la grande distribution. Le 28 octobre dernier,
suite à une enquête de la Direction de la concurrence, de la consommation et de la répression des
fraudes (DGCCRF), l'Etat a assigné devant les tribunaux neuf distributeurs, parmi lesquels Auchan,
Carrefour, Leclerc, Casino, Cora et Système U, pour « pratiques abusives » envers leurs fournisseurs.
La DGCCRF a épinglé des clauses litigieuses dans les contrats d'achat, qui obligent par exemple les
fournisseurs à racheter les invendus au même prix, ou à payer de fortes pénalités en cas de retard de
livraison. Autre abus souligné : les distributeurs imposent parfois à leurs fournisseurs de baisser leurs
prix quand le cours des matières premières diminue, mais n'acceptent pas l'inverse.

Concernant l'organisation de l'urbanisme commerciale facilitait pour les commerces de moins de
1000 mètres carrés, un décret publié en février 2010 rend en effet plus difficile l'ouverture de
magasins n'appartenant pas aux grands distributeurs. Depuis la LME, les magasins de moins de 1 000
mètres carrés peuvent ouvrir sans autorisation administrative préalable. En cas de recours juridique -
de la part d'une mairie, par exemple, les entreprises désirant créer un point de vente étaient
assurées d'obtenir une réponse du Conseil d'Etat dans un délai de deux ans après le dépôt de la
demande d'ouverture. Le décret de février 2010 revient sur cette procédure rapide. En cas de
contentieux, le parcours juridique classique se met en place jusqu'à la procédure d'appel, ce qui
signifie huit années d'incertitude après le dépôt du dossier. Un détail pour une multinationale
possédant des centaines d'hypermarchés. Mais une démarche risquée pour une nouvelle enseigne
ou pour un indépendant et qui met donc un frein à l'apparition de nouveaux entrants.

 Au final qui détient le pouvoir ?
Malgré les pressions exercées par le pouvoir public concernant les mauvaises pratiques
commerciales des grands groupes de distribution à l'encontre de la plupart de leurs fournisseurs et
malgré le pouvoir de négociation conséquent détenu par la clientèle, les grandes chaines de
distribution possèdent le plus grand pouvoir de négociation sur ce marché en imposant aux
fournisseurs, aux clients et même aux pouvoirs publics leurs volontés.

1.1.3) PESTEL

En m an ag e m en t s tr a t égi q u e ce t t e an al y s e es t u n o u ti l d e tr a v ai l c o n cep tuel q u i s’i n t ér ess e à
l ’i n fl u ence q u e p euv en t e x er c er , sur u n e o r g an i sa ti o n , l e s f act eur s m a c ro-environnementaux
p o l i ti q u es, éc o n o m i q u es, s o ci o cul tur el s , t echn o l o g i q u es, éc o l o g i q u es e t l ég au x. L ’ an al y se P E S TE L e s t
utilisée par les firmes pour différents types de planifications (stratégiques, marketing) ou en vue
10

d ’ u n e cr éa ti o n d ’ en tr epri se . N o u s a l l o n s do n c pr o céde r à c et t e an al y se d an s l ’ o r d r e l o g i q u e sui v an t :


POLITIQUE :

Il y a une énorme influence sur la régulation des courants financiers, des flux technologiques et du
pouvoir d'achat des consommateurs.
Carrefour se doit donc de considérer certains points dans la définition de sa stratégie d'ouverture à
l'international :
Une certaine instabilité politique qui pourrait remettre en cause l'établissement de firmes
multinationales (ex : Venezuela, Colombie, Russie).
L'influence de la politique des gouvernements locaux sur l'économie (taxation, impositions des
ménages potentiellement néfastes au pouvoir d'achat des consommateurs).
Le développement de campagnes marketings éthiques : (emploi de la nudité féminine dans les pays
musulmans, éléments relevant de l'histoire...)
L a s t ab i l i t é éc o n o m i q u e d u p a y s ( é tr o i t e m en t l i ée a u x p o l i ti q u es éc o n o m i q u e s m i ses en œu v r e à
l'échelle nationale).
L ’É tr o i t e c o r r él a ti o n en tr e l a v i e p o l i ti q u e et r el i g i eu s e p r ése n t e d an s cer t ai n s p a y s (A m éri q u e l a ti n e,
Asie...)
L ’i m p l i c a ti o n d es g o u v ern em en ts d an s p l u si eur s o r g an i sa ti o n s sup r an a ti o n al e s f a v o ri sa n t l e l i b r e
échange (UE, NAFTA « North American Free Trade Agreement », ASEAN « Association of Southeast
Asian Nation »).


ECONOMIQUE :

Depuis le début de la crise économique il y a une détérioration du pouvoir d'achat des ménages ce
qui entraine une baisse de la consommation (conjoncture économique)
Le marché de la grande distribution a récemment été touché par les scandales sur la viande bovine
(Sp an g h er o , Fi n d u s … ).
Les taux d'intérêt baissent depuis quelques années actuellement à 0.5% (taux de refinancement)
Il y a une augmentation du chômage depuis la crise dans la plupart des pays. Il est actuellement à
plus de 11% en France.
Les parts de marché n'évoluent que très peu dans la grande distribution en France.


11



 Capacité organisationnelle
L e g ro u p e Ca rref o u r d ém o n tre u n e fo rc e d ’ab so rp ti o n d es au tres m ag asi n s. En prenant par exemple
le contrôle de GS et Hyparlo en Italie et de Gb en Belgique.
En 2005, Carrefour rachète 13 hypermarchés à Ahold en Pologne.

 Relation direction / Opérationnel
Un dialogue permanent entre ces deux partis et une prise de décision ensemble permet de mieux
exécuter la stratégie.
L’indépendance des directeurs permet une meilleure réactivité.

C) STRATEGIE ACTUELLE

Carrefour subit actuellement un bouleversement de stratégie. Ce changement de stratégie est dû au
mauvais résultat du groupe ces derniè res an n ée s. D ’u n e p art à cau s e d ’u n fo rt env i r o n n e m en t
co n cur renti el e t d ’au tr e p a rt av ec u n m au v ai s chan g e m ent de st ratégi e.
Historiquement, la stratégie de Carrefour était clairement une domination par les coûts, grâce à son
développement et sa taille cette stratégie était plus que convaincante.
Ave c l ’é m ergen c e d u H ar d -discount, Carrefour voit ses parts de marché se faire grignoter. Larss
Honson est alors nommé à la tête du groupe et adopte une nouvelle stratégie. Une stratégie de
différenciation est al o rs e n g ag ée . Cet te s traté g i e et ses m o y ens d ’ac ti o n s s er o n t d év el o p p é s en
d euxi èm e p arti e, d an s l a re p ri se du c as d e l ’en tr epri se .
Ave c l ’ arr i v é d e G eo rg es P l assat, l e g ro u p e a d éci dé d e se r e centr er sur s o n cœu r d ’acti v i té . Il décide
en premier temps de revenir à une stratégie de domination par les coûts. Pour appliquer cette
straté g i e , M o n si eur P l assa t a m i s en p l ac e p l u si eur s p l an s d ’acti o n s même si ces derniers doivent
revenir sur les décisions prisent par son prédécesseur.

Tout d ’ab o rd , i l r ev en d 5 filiales du groupe pour se concentrer principalement sur Carrefour.
Ensuite, il renoue le contact entre la direction, les opérationnels, et les managers de proximité. Une
d éce n tral i sa ti o n cl ai re, car à l ’i n star de L ars O l o fsso n , i l n’h ési te pa s à d él é guer.
Il rece n tre l e m ag asi n au cœu r d u m ét i er. En eff et , l e g ro u p e s’ét ai t p erdu av ec p ar ex e m p l e d e s
hypermarchés haut de gamme et des services divisés en plusieurs thématiques (textile, parfumerie,
coiffure, esthétisme). Il relance la logique des 3P : un magasin plein, propre avec des prix.

Le nouveau PDG redonne ensuite plus de pouvoir aux directeurs d e m ag asi n . Ce p l an d ’acti o n
co n si st e à redo n n er p l u s d e so u p l ess e, p l u s d ’i n d épend an ce à ces d erni ers. Ai n si , i l y a u n e repr i se
d ’i n i ti ati ve , u n e e xé c ution de la stratégie plus efficace, et enfin une réactivité plus forte. Dans un
i n te rv i e w, P l as sat sur l e to n d e l ’h u m o u r d i t : « si un magasin veut vendre des parapluies le jour ou il
pleut, il est ballot de devoir attendre trois semaines le feu vert de Paris..». Cette phrase reflète
parfaitement le nouveau courant que veut insuffler Monsieur Plassat à ses directeurs.

Une formation des directeurs est aussi engagée pour leur donner la fibre commerciale qui leur
manquait par rapport au directeur de Leclerc. Cette formation leur servira pour appliquer une
17

politique de prix plus compétitive que celles des concurrents. En exemple, un chef de rayon pourra
êt re p l u s réac ti f à u n e p ro m o ti o n d e l ’h y p er m arch é v o i si n e t n e sera p as b ri d é p ar l a central i sat ion
des prix appliqués jusque là.
Des suppressions de postes administratifs relativement importantes dans les fonctions financières et
marketing que le PDG juge inutile pour le groupe. Une réduction nette des frais généraux est alors
faite.

Une réduction des marques de distributeurs qui entretenaient des coûts importants. En effet, des
chefs de produits, des responsables commerciaux, et des coûts de structures trop importants.
George Plassat met aussi en av an t u n tro u b l e d an s l ’espr i t d u co n so m m at eur q u i se p erd dans la
multitude des marques.

D) SYSTEME DE MANAGEMENT
Le système de management se trouve aussi en pleine mutation.
Avec Honson, le groupe Carrefour adoptait clairement un management bureaucratique :
 Centralisation accrue et clairement avouée par son dirigeant
 Refus de déléguer l es tâ che s, re fu s de l ’i n cer ti tud e.
 D es S y st èm es d ’i n f o rm ati o n s dév el o p p és.

Avec Plassat, le groupe évolue clairement vers un management négo-planificateur :
 Une indépendance redonnée au patron des hypers pour relancer les initiatives et
l ’effi caci t é d es m ag a si n s.
 Co n sul tat i o n d es d éci si o n s p l u s g ran d e, l e d i ri g eant n ’est p l u s l e seul à p re n d re l es
décisions. Par exemple, les managers sont invités aux principales réunions du Groupe
pour donner leur avis

E) LA CULTURE
L a cul ture d ’ en trepri se p eu t êt re d éfi n i e c o m m e l ’en s em b l e d es él é m ents p arti c u l i ers q u i ex p l i q u ent
l es b ases d u fo n cti o n n e m e n t d ’u n e enti té spéci fi q u e. E l l e est , u n ense m b l e d e v a l eu rs, d e m y thes, d e
rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés. L a cul ture d ’entrepri se est u n e
variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe
so ci al . El l e v a é g al em ent d éfi n i r l es fa ço n s de p ens er et d’ag i r au s ei n d’u n e o rg a n i sati o n .
Elle est influencée par un ensemble de paramètres co m p rena n t l ’h i st o i re d e l ’en trepri se , ses
fondateurs, ses différents m ét i ers, l es v al eu rs p ro p r es à l ’o rg an i sati o n ai n si q u e l es m y thes et l es
symboles.

Nous allons dè s à p r é s e n t é tu d i e r l a c u l tu r e d’en tr e p r i s e du g r o u p e C a r r e fo u r .

LES FONDATEURS ET L ’HISTOIRE :

La société Carrefour fût crée en 1959 par les familles Fournier, Badin et Defforey à Annecy en
pratiquant des prix discount : ce s o n t eux l es d i ri g eant s act i o n n ai r es ju squ ’en 1 9 9 9 .
18

C’est en 1 9 6 0 q u e s’est o u v ert l e p re m ier Supermarché Carrefour. Carrefour ? Un nom qui vous
interpelle certainement. Cette idée leur est apparut un peu comme une évidence car le premier
Supermarché fût ouvert au « carrefour » d e l ’a v enu e P ar m el an e t d e l ’av enu e A n d ré Theur i et .

Arrive 3 ans plus tard un concept révolutionnaire en France inspiré des Américains, celui de
l'hypermarché. L ’i d ée p ri n ci p al e est d e p er m et tre a u x co n so m m at eurs u n v as te cho i x d e p r o d u i ts,
une meilleure accessibilité grâce à de nombreux emplacements pour les voitures mais avec toujours
des prix bas : Ouverture à Sainte-Geneviève-des-Bois (Essonne), avec 2500 m² de surface, 12 caisses
et 400 places de parkings. Le magasin suivant sera un Hypermarché de 10000 m² en 1966 dans la
banlieue Lyonnaise.

Autres dates importantes pour ce grand groupe dont celle de sa première implantation étrangère : ce
fû t en 1 9 6 9 en B el g i q u e. Carr efo u r c o n ti n u d ’ex p l o rer c es n o u v eaux m arch és en s’i m p l an t an t
également en Italie (1972) en Espagne (1973) au Brésil (1975) et même en 1982 en Argentine.
Ce nouveau concept plait énormément et carrefour passe rapidement de PME à un groupe de renom
et fait en 1970 son entrée en bourse.

Carrefour devient innovant en créant la « carte passe » en 1981 permettant de nombreux avantages
aux bénéficiaires et également de fidéliser les clients aux maximums. Dans cette lancé de
diversification des services et des produits apparait alors en 1984 le service assurance carrefour et en
1985 la mise en rayon des produits sous la marque « Carrefour ».

Cette organisation connait une forte croissance externe ce qui lui vaut la place, après avoir fusionné
avec Promodès, de premier groupe Européen et de deuxième groupe mondial, dernière
l ’i n d ét rô n ab l e A m éri cai n Wal - M art , en 1 9 9 9 . Ce n ’ est p as l e seul av an tage q u e cet te f usion lui
procure. En effet toutes les enseignes « Continent » (appartenant à Promodès) apparaissent
désormais sous le jour de Carrefour et une progression significative du chiffre d'affaire et du résultat.

Les années 90 ont été très bénéficiaires. En effet entre rachat (Montlaur, Euromarché, Comptoir
moderne, GB), fusion (Promodès), et développement (1993 Italie et Turquie, 94 Mexique et Malaisie,
9 5 Chi n e, 9 6 T h a ï l a n d e Co r ée du S u d et H on g K on g … ) se fût dès plus dense.
Premier groupe de distribution français il réalise presque la moitié de son chiffre d'affaires à
l'étranger et est présent sur trois continents (Amériques, Europe, Asie) ce qui fait de lui le plus
international des distributeurs
Carrefour connait néanmoins une baisse de régime de 2001 à 2004 mais se ressaisie en se détachant
n o ta m m ent de c er tai n es fi l i al es à l ’ ét ran g er co m m e c e l l e d e H o n g K o n g o u du M e xi q u e.

Au tre m o m ent c l és de ce g ran d Gro u p e c’es t l a cr éat i o n e n 2 0 0 9 des ensei g n es t rès repen d u es dans
les petites villes de Carrefour City, Carrefour Market, ou Carrefour Discount.
Un an pl u s t ard c ’ est l a cr é ati o n de Carrefour Planet.

En 2012 George PLASSAT est promu PDG du groupe avec pour objectif premier le recentrage de ses
activités. En effet Carrefour en voulant se différencier d e ses pri n ci p au x c o n cur re n ts s’es t él o i g n é d e
son cœu r d e m ét i er à savoir la Grande distribution et est en perte de capital constant. Un
redressement est en cours, avec pour objectif la domination par les coûts.



19

LES METIERS :

Le groupe Carrefour est c o m p o s é d ’u n e p al ett e d e m ét i ers d es p l u s c o n séqu ente notamment grâce à
sa grande diversité des services proposés.
Cependant une grande majorité reste des métiers tournant autour de la grande distribution et des
magasins : Caissières, manutentionnaires, commerciaux, chefs d e ra y o n (… )
Mais pour faire tourner ce géant de la grande distribution de nombreux gestionnaires doivent
travailler ensemble et notamment faire appel à des ingénieurs en informatique, à un service
conséquent en Marketing ou encore en logistique.
Ce très grand choix de diversité en matière de métiers permet aux salariés de se voir évoluer tout au
long de leur carrière.

Cepend an t, Carr ef o u r ce n ’ est p as seul e m en t u n e h i sto i re, e t d es m ét i e rs, c’e st a u ssi d es v al eu rs, d e s
signes et des s y m b o l e s. C’e st ce qu e n o u s al l o n s anal y ser d ès à prés ent.

LES VALEURS DU GROUPE ET LES SIGNES QUI LES APPUIENT :

 Être Positif
« Avec Carrefour je positive », tout le monde se souvient de ce slogan qui reflète bien la mentalité
de carrefour qui souhaite divulguer une image seine, innovante et capable de relever tous les défis
av ec entho u si as m e. Cepe n d an t d epu i s l ’ar ri vé d e Geo rg e P l assa t l e t o n se d u rci , d e n o m b r eux
licenciements sont en cours dans de nombreux pays. Arriveront-ils à faire garder cette énergie
positive ?

 Attentionnée
La fidélisation fait parti des valeurs de ce groupe. Rester attentif aux besoins de ses clients (carte
passe, banque, carrefour voyage) afin de les fidéliser au maximum. Il en est de même pour ses
salariés ou managers à fort potentiels qui grâce à de nombreuses formations (e-learning, gestion de
carrières) sont récompensés par de nombreuses promotions possible en interne. Mais également par
la mise en place dans les sièges de salles de sport, de coiffeurs, ou de crèches.

LES SYMBOLES :
« Le logo de Carrefour est sans aucun doute le logo le plus connu de France ». Cependant ce qui est
p l u s d i ff i ci l e d e d écr y p te r c’es t sa si g n i fi cati o n et s e q u ’i l cach e. En effet si n o u s es say o n s d ’ êt r e
attentif nous pouvons voir apparaitre entre les deux losanges rouge et bleu un « C » rappelant la
première lettre du Groupe.
D e p l u s en p l u s d e m é ti er s so n t d i t d es m ét i ers d ’u n i fo rm e et Ca rref o u r n ’é c h ap p e p as à l a règl e.
Cependant un uniforme oui, mais tout en prenant en compte les envies de ses salariés. Et carrefour
respecte là enc o re u n e d e ses v al eurs (l ’at te n ti o n p o rté e à ses clients et à ses collaborateurs) en
faisant tester et approuver ses uniformes à ses employé s. C’est p o u r ce l a q u e d ep u i s l e 2 9 se p t e m b re
2006 les couleurs abrogée s de l ’u n i fo r m e so n t l e bl eu m ari n e et l e v ers an i s.



20

F) POLITIQUE GENERALE

POLITIQUE ECONOMIQUE
Du fait de sa taille, de sa notoriété, le groupe a choisi une politique axée sur la rentabilité. La
cro i ssan c e n ’ét an t p as u n e p o l i ti q u e cens ée p o u r l e groupe du fait de sa taille et de sa présence à
l ’i n te rn ati o n al (Europe, Chine, pays émergent). Il a donc décidé de se concentrer sur la rentabilité.
Pour se faire, le groupe mise beaucoup sur une diminution des coûts et un « cost kiling ».

 La gestion des stocks comme dit précédemment doit être mieux gérée
 Des postes supprimés dans les départements financiers et marketing
 Des négociations avec les fournisseurs de moyennes envergures.
 Baisse des références de produits (- 15% environ de choix) pour éviter aussi au
consommateur de se perdre.

POLITIQUE SOCIALE
Carrefour présente une politique sociale ambitieuse. En Fr an ce p ar ex e m p l e, i l n ’y a p a s moins de
n euf co m i t és d ’en trepri se.
La relation avec les syndicats est très étroite et les décisions sont discutées avec eux.


G) POLITIQUE PURE

On a v u e l ’i n d épend an ce d o n n é e aux directeurs et aux magasins. Une indépendance voulue et
contrôlée de la part de la direction.


1.2.2) LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER



INFRASTRUCTURE DE L’ ENTREPRISE


GESTIONS DES RESSOURCES HUMAINES

RECHERCHE & DEVELOPPEMENT

Logistique Production Logistique Marketing
interne / Services
Opération Externe Vente Appro

21

Schéma qui explique ces trois stratégies génériques :

Avantage Concurrentiel
Coût le plus faible Différenciation
Cible visée Large Domination par les Différenciation
Coûts
Étroite Focalisation


STRATEGIE DE PRIX OU DE DOMINATION PAR LES COUTS :

C'est la stratégie qui repose sur la domination par les coûts. Nous parlons de stratégie de prix car la
réduction des coûts se traduit toujours par une réduction des prix : dans toutes les industries où les
coûts baissent, ce ne sont pas les marges qui augmentent mais les prix qui diminuent. On peut dire
qu'une stratégie de coûts n'est pas une stratégie en tant que telle mais plutôt le moteur de la
stratégie de prix.

La stratégie de prix consiste donc à proposer une offre dont la valeur est comparable à celle des
offres concurrentes mais à un prix inférieur. L'objectif est de réduire les coûts d'année en année sans
rien perdre de la qualité des prestations.

Il existe 4 facteurs de coûts qui peuvent être mobilisés pour obtenir une stratégie de prix :

 Les coûts d'approvisionnement
Ils influencent fortement la rentabilité globale de nombreuses organisations. En effet la localisation
des sites de production auprès des sites d'approvisionnement en matière première ou en énergie a
longtemps permis de substantielles économies dans la sidérurgie, l'aluminium ou le verre. Il est
important de renforcer les liens avec les fournisseurs afin de pouvoir nouer des relations de confiance
durables

 Les économies d'échelle
Ils consistent, au cours d'une période donnée, à répartir les frais fixes sur un volume de production
élevé. Chaque produit devant rembourser une part plus faible des coûts fixes, son coût moyen est
alors inférieur à ses concurrents plus petits (par exemple dans les secteurs de la Grande Distribution,
automobile, sidérurgie). De plus, la taille permet de bénéficier d'un pouvoir de négociation plus
important au niveau des fournisseurs et donc de réduire certains coûts d'approvisionnement.
Attention à ne pas trop augmenter la taille de l'entreprise au risque de se voir réaliser des
« déséconomies d'échelle » (coûts de contrôle et de gestion excessifs, inertie, moins d'innovation). Il
est alors recommandé théoriquement une taille d'efficience optimale ou la courbe des économies
d ’ échel l e p r és en t e un e f o r m e
25
 L'expérience
Source essentielle d'efficience. De nombreuses analyses ont mis en lumière le lien entre l'expérience
cumulée par une organisation et la décroissance de ses coûts unitaires, représenté par une courbe
d'expérience. Cette courbe met en évidence qu'une organisation apprend à gérer son activité de
manière plus efficiente au cours du temps. Cela résulte de l'amélioration du savoir-faire de la main-
d ’ œu v r e (e f f et d' ap p r en ti ss ag e) e t d e l ' o p ti m i sa ti o n de s mo y ens de p r o d u cti o n au c o u r s du t e m p s.

 Les Innovations
D e p r o d u i ts o u d e p r o c édé s p euv en t au ssi a v o i r u n i m p act sur l ’ e f fi ci enc e. En e f f et , d e n o m b r euse s
o r g an i sa ti o n s o n t d ég ag é d ’i m p o rt an t es éc o n o m i e s en am él i o r an t l a p r o d u cti v i t é d e l eu r m ai n
d ’ œu v r e, l e r end e m en t d e l eur s acti f s , l ’ u ti l i sa ti o n d e l eur capacité de production ou la répartition de
l eu r f o n d s d e r o u l e m en t. O n p eut au ssi p arl er d e l ’ ap p ari ti o n d e Y i el d M an ag e m e n t, q u i se d é fi n i t p ar
un ensemble de techniques permettant de maximiser le profit.
Des innovations comme le célèbre groupe de Procter & Gamble pour les chips « Pringles » qui avec la
nouvelle forme de « packaging » (forme standardisée et présentée en tube) occupe un volume
b eauc o u p m o i n s i m p o rt an t qu ’ u n paq u et de c h i p s cl as si q u e.

De plus les Stratégies de prix sont souvent fondées s u r l ’ o b t en ti o n d ’ u n e t ai l l e s u p éri eur e d e
celle ces concurrents.
Ceci es t c al cu l é d e m an i è r e à jo u er sur l e s a v an t ag es d e c o û ts d ég ag és p ar l es éc o n o m i es d ’ é chel l e, l e
p o u v o i r d e n ég o ci a ti o n e t l ’ e f f et d ’ e xpéri ence. Au t r em en t d i t, c ’ es t u n e Str a t égi e d e Volume.
T o u t e f o i s, i l r es t e à p r o u v er l e l i en en tr e l es p arts d e m ar ch és r éal i s ée s et l ’ o b t e n ti o n d e c et a v an t ag e
concurrentiel. En effet, les firmes dominantes ne sont pas nécessairement celles qui sont les plus
rentables et peuvent perdre rapidement leur part de marché au profit de concurrents plus petits mais
plus dynamiques.

Toutefois, cette théorie a des limites : en effet la diminution des coûts autorisant une baisse des prix
et donc un accroissement des parts de marché qui, à leur tour, par effe t d e v o l u m e et d ’ e xpéri ence
permettent de réduire les coûts : plus la part de marché est élevée, plus les coûts baissent et plus la
part de marché augmente (version Pure de la théorie). La réalité économique permet de réfuter cette
boucle de rétroaction théorique.
Au fi n al , l a r édu c ti o n d es c o û t s n ’ ap p o r t e au cun a v an t ag e c o n cur r en ti el i n tr i n sèqu e. Ce q u i es t
i m p o r t an t c ’ es t l a m an i è r e d o n t l es m an ag er s et di r i g e an ts v o n t u ti l i ser :

 Baisse des prix.
 Investissement.
 Redistribution à certaines parties prenantes.
 Etc.

D an s t o u s l e s c as, l e cl i en t l u i , n e s e s o u ci s g u è r e e t n ’ a p as c o n sci enc e d es c o û ts sup p o rt és p ar
l ’ en tr epri se m ai s sur t o u t d es p ri x q u ’ el l es p r a ti q u en t e t d e l a v al eur (qu al i t é d es b i en s et s erv i ces )
q u ’ el l e pr a ti q u e.


Par conséquent, cette stratégie de prix présente 2 types de risques :
26


 Un e b ai sse d es p ri x c o n ti n u el l e fi n i t n éce s sai r e m en t p ar se tr ad u i r e, d an s l ’ esp ri t d u cl i en t,
par une baisse de la valeur.
 A force de se concentrer sur les prix, les entreprises risquent de perdre leur capacité à créer
leur offre en termes de création de valeur. En effet on note que les entreprises mettent en
p l ace d es s y s t è m es e xt r ê m e m en t él ab o r é a fi n d e sui v r e l ’ év o l u ti o n d e l eur s c o û ts, m ai s
q u ’ el l es an al y sen t b eauc o u p m o i n s fi n e m en t l eu r c h aî n e d e v al eu r. Or, le but précis de
l ’ a v an t ag e c o n cur r en ti el e s t bi en de c r ée r un di f f ér en ti el e n tr e l e c o û t e t l a v al eur .

Aussi, nous pouvons ci t er l ’ an al y se d ’E ti enn e Thi l en 1 9 8 3 concernant l ’ é v o l u ti o n d es s tr a t égi es d es
distributeurs britanniques à la fin des années 1970.
En e f f e t au t er m e d ’ u n e g u err e d e p ri xq u i c o n d u i sai t à l ’ a f f ai b l i ssem en t si m u l t an é d es f o u rn i ss eur s e t
des distributeurs, ces derniers ont fini par adopter une stratégie de différenciation à travers leurs
marques propres, alors même que cette extrême concurrence avait conduit à un très fort
accr o i sse m en t d e l eur t ai l l e. On p eut s’i n t er r o g er sur l a p l ace q u ’ o ccup e l a n o ti o n d e t ai l l e cri ti q u e
dans les discours stratégiques des dirigeants des plus grandes entreprises de distributions, compte
tenu des spécificités de ce secteur ?


2.1.2 ANALYSE DE CAS CONCRETS

Ap rès av o i r ét u d i é en d é ta i l s ce q u ’ ét ai t u n e st ratégi e d e d o m i n ati o n p ar l es c o û ts, av e c s es p o i n ts
forts et ses limites, nous allons à présent appliquer cette stratégie à certaines entreprises ayant
utilisé cette dernière pour dominer le marché.

C’EST LE CAS DU GEANT ESPAGNOL « ZARA ».
Zara est le leader incontesté de la « Fast Fashion ». Innovation, expérience, grande quantité de
production et approvisionnement de proximité fait belle est bien de sa stratégie, une stratégie de
domination par les coûts.

En effet, cette enseigne Espagnole prône un approvisionnement court et efficace afin de limiter ses
coûts de production pour avoir la possibilité de garder ses prix concurrentiels. Entre le premier coup
de crayon et la mise en rayon d'un vêtement, même à l'autre bout du monde, il se passe rarement
plus de trois semaines.
Les tissus sont tous achetés en Espagne et la confection de prêt-à-porter se fait pour moitié dans des
pays voisins ou sur place (Espagne, Portugal, Maroc).
Zara a p o u r m o t d ’o rd r e u n reno u v el l e m en t régu l i e r d e ses co l l ect i o n s afi n d e p o u sser l e cl i en t à
acheter son « c o u p d e cœu r » à l ’i n stant T, car l e ri squ e d e n e p as l e retro u v er le lendemain est
grand. Et ça, chaque client fidèle à cette marque le sait !
L e b u t est d o n c d ’êt r e effi c ace. Ext erna l i ser sa p r o d u c ti o n en Ch i n e, c o m m e l e f o n t g ran d n o m b re d e
ses concurrents, ne rime à rien. Des usines éloignées ralentiraient la production et donc le
renouvellement des collections ne seraient pas aussi rapide et le coût serait plus élevé.

27

2.2.2 ANALYSE CAS CONCRETS

D an s c et t e p arti e n o u s al l o n s v o i r d es ex em p l es d ’ entrepri ses o u d e m ar ché s q u i u ti l i sent u n e
stratégie de différenciation.

DESIGUAL :
Ce groupe Espagnol dans le prêt à porter utilise une stratégie de différenciation au niveau de ses
produits et de son image de marque ; et ceci grâce à une communication innovante axée sur
l ’o ri g i n al i té (par de n o m b re u x év ène ments de street marketing).
Par exemple en 2006, le groupe a distribué gratuitement des vêtements à ses clients en échange de
leur nudité.
Cette marque organise aussi tous les ans un évènement (kiss tour) où des milliers de fan
s’em b ra ssent p o u r ga g n er d es t-shirts.
D e p l u s, l e g ro u p e s e d i ff é renci e p ar l ’i n n o v ati o n d e ses p ro d u i ts av ec cha q u e an n ée u n e c o l l ec ti o n
basée sur un thème différent.
Ses produits très aux coupes, motifs, ses modes de distributions originaux (photos de jolies filles
défilent sur d es écrans g é an ts d an s l es m ag asi n s, c œu rs q u i cl i g n o te n t d an s l es v i tri n es … ) et se s
campagnes de communication ont permis de rendre cette marque compétitive sur un marché
au jo u rd ’h u i di ffi ci l e d’ac cès .

LE MARCHE DU VIN ET DES SPIRITUEUX :
C’est u n m ar ché q u i d epu i s l a fi n d es an n ée s 8 0 s’ est carac té ri s é p ar u n p h éno m ène d e
« premiumisation » cr o i ssa n t. C’est -à-dire que dans les pays développés et plus particulièrement les
États-Unis, les consommateurs de spiritueux ont changé leur façon de consommer ces produits. Ils
veulent maintenant boire en plus faible quantité mais en privilégiant la qualité du produit. Pour le
m arch é d u v i n c’es t p l u s d i ffi ci l e à cau se d ’u n e sur p ro d u cti o n p ersi stant e et d ’u n e cro i ssan c e fai b l e .
C’est p o u r ces d i ff ér entes rai so n s q u e depuis la fin des années 90 les principaux groupes de ce
secteur se sont lancé dans une stratégie de différenciation par la taille avec comme objectif principal
la croissance externe (internationalisation).
Par exemple, le groupe Brown Forman appuie son dé v el o p p e m ent sur l ’acq u i si ti o n régu l i ère d e
n o u v el l es m arq u e s. L ’o b j e cti f est d ’au g m enter l a so l i d i té et l a co h ér ence d e s o n p o rtefe u i l l e, c e q u i
lui permettra de conserver sa place parmi les leaders sur ce marché.
Le groupe Constellation poursuit également une stratégie de développement et de diversification de
so n p o rtef eui l l e d ’acti v i tés n o tam m ent a v ec s o n rach at d e Ro b ert M o n d av i Wi n ery q u i l u i a p erm i s
d ’êt re l e p l u s g ro s p ro d u ct eur d e v i n d an s l e m o n d e et d ’accr o î tre co n si d ér ab l e m ent l e n o m b re d e
ses marques de boissons alcoolisées
D ’au tre s g ro u p es co m m e P erno d Ri card o u D i ag e o so n t n aî t d e l a fu si o n d e d eu x g ran d s g ro u p es d u
sec te u r. Ce q u i l eu r a p erm i s d ’acq u éri r d e n o u v eaux p ro d u i ts et d ’o b t eni r u n e p l ace d e l ead er sur l e
marché.
Le groupe LVMH quant à lui se différencie également par la qualité de ses produits et son image
(leader mondial du luxe), mais également par les différents produits vendus (modes, parfums
h o rl ogeri e… ).


32

52.3 RETOUR SUR LE CAS CARREFOUR

La stratégie de domination par les coûts est une stratégie majeure dans le secteur de la distribution.
Cette stratégie a commencé dès la création du premier grand magasin, le Bon Marché en 1852.

Carrefour a lui aussi eu tendance à privilégier une politique de domination par les coûts pour asseoir
so n d év el o p p e m ent. D ’au t an t p l u s q u e l e p ri x est re d ev enu u n e ar m e concurrentielle ces dernières
années en raison de la forte sensibilité des consommateurs à cette variable du mix. Cette stratégie
de domination par les coûts tactique se fait via la réduction des coûts de fonctionnement, réduction
d es co û ts d ’ach at e t d ’i n v est i sse m ent (caisse automatique, Carrefour implante ses magasins en
périphérie là où les terrains coûtent moins chers, des centrales d'achats ultra agressives).

Cette politique des prix, permet à carrefour de réduire ses coûts et par conséquent ses prix et ainsi
l i m i ter l ’ér o si o n d e sa p ar t d e m arch é en Fr an c e fa ce à u n g r o u p e c o m m e Leclerc qui est devenu
leader du marché local. Aussi, faire face à la fronde des hard discounts qui détiennent une part de
marché de 10 % en proposant à ses clients des prix les plus bas.

Après s'être essentiellement affronté sur le terrain des prix pendants des années, le groupe Carrefour
oscille entre une stratégie de domination par les coûts et une stratégie de différenciation afin de
séduire de nouveaux consommateurs, le prix étant une condition nécessaire mais rarement
suffisante pour garantir l'attractivité du groupe.

On voit cette stratégie de différenciation avec par exemple le lancement des hypermarchés Carrefour
Planet, un hyper marché rénové et haut de gamme avec des services intégrés comme les salons de
coiffure ou encore les crèches. Cette formule est un échec total. De plus, la concurrence sur les prix a
été très mal gérée. Carrefour a augmenté en moyenne ses prix de 2% sur beaucoup de produits. En
effet Carr ef o u r a r efusé d ’i m p act er l ’au g m entati o n de matières premières industrielles sur ses
marges et a donc augmentés ses prix. Ces concurrents ont quand à eux accepté cet effort, avec des
stocks importants en denrées non périssables, et ont donc pu maintenir les coûts. Comme dit
précédemment, le groupe a accumulé les erreurs en termes de gestion de stock. En effet, de
nombreuses ru p tures d ’ap p ro v i si o n n e m ent o n t ét é fai te s ces d e rn i ers m o i s, c e q u i es t anormal pour
un g ro u p e d e cet te t ai l l e. Cet t e car ence e st cl a i rem ent u n e c o n séqu enc e i m m édi at e d ’u n e
central i sati o n t r o p f o rt e, e t d’u n e i n d épend an ce q u asi n u l l e d es p atr o n s des hypers.

Cependant il existe des limites à cette stratégie de différenciation :

Il ex i ste to u j o u rs u n ri sq u e d e d i sp ersi o n , d an s l e sens o ù i l s’ag i t p o u r l e d i stri b u te u r d ’u n e n o u v el l e
activité.

P aral l èl em ent l e s cul ture s d e m ét i ers et d ’entr epri ses p euv ent êt r e tr ès d i ff é ren te s, v o i r e difficiles à
concilier.

Les investissements peuvent être lourds. Il se pose immanquablement la question de s a v o i r s’i l
n ’au rai t p as ét é p l u s ju d i ci eu x d ’i n v est i r c e s cap i tau x d an s l ’acti v i té d ’o ri g i n e, dans

5 Articles de recherches : Tendances de consommation et stratégie de différenciation des
distributeurs, Sophie RIEUNIER et Pierre VOLLE
Taille critique et stratégie du distributeur : Analyse théorique et implications managériales, Marc
FILSER
33

l ’i n te rn ati o n al i s ati o n p ar e xe m p l e. D ’ o ù fréq u em m en t u n e p o l i ti q u e d e rece n tra g e d es distributeurs
face aux premières difficultés.


CONCLUSION

Pour conclure nous pouvons dire que Carrefour à su remettre en cause de manière efficace,
sa strat égi e en l ’ad ap tant àso n en v i ronn e m ent . George Plassat, PDG du groupe, se donne 3 ans pour
remonter la pente et en vue des derniers résultats sortis sa politique fonctionne.
En effet comme on a pu le voir tout au long de notre étude, Carrefour oscille entre deux stratégies :
domination par les coûts et différenciation. Cependant le PDG décide de laisser de côté cette
d erni ère en s e fo cal i san t sur so n cœu r d e m ét i er e t en p rati q u an t u n e p o l i ti q u e d e p ri x « le plus
bas ».

Cependant dans un contexte hyperconcurrentiel une stratégie de différenciation semble évidente.
Mais cette stratégie à un coût conséquent.
Adopter une stratégie dite « Hybride » semblerait le plus adéquat. Et cette hypothèse remet en
cau se l ’an al y se d e P o rt er.

34

BIBLIOGRAPHIE



Articles de recherche :

 Tendances de consommation et stratégie de différenciation des distributeurs, Sophie
RIEUNIER et Pierre VOLLE
 Taille critique et stratégie du distributeur : Analyse théorique et implications managériales,
Marc FILSER


Manuels et Revues:

 « Stratégique », Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry Edition:
PEARSON.
 Magasine Management (Edition spécial sur George Plassat)
 Liaison social du 4 Avril 2013


Sites internet:

 http://www.lesechos.fr/04/03/2010/LesEchos/20628-49-ECH_comment-carrefour-a-reduit-
sa-logistique-de-44-000-camions.htm
 http://www.lesechos.fr/04/03/2010/LesEchos/20628-49-ECH_comment-carrefour-a-reduit-
sa-logistique-de-44-000-camions.htm
 http://www.lsa-conso.fr/les-caissiers-de-carrefour-choisissent-leur-look%2c49496
 http://www.journaldunet.com/management/marketing/secret-logo/logo-carrefour.shtml
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