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Année : 2013-2014
DOSSIER
Management stratégique

Industrie Agroalimentaire :

Cas de l’entreprise









1SOMMAIRE

INTRODUCTION


1. Diagnostic externe : Industrie Agro-alimentaire
1.1. Analyse de l’industrie
1.1.1 Analyse des acteurs de l’offre
1.1.2 Analyse des acteurs de la demande
1.1.2.1. Analyse quantitative
1.1.2.2. Analyse qualitative
1.2. La segmentation
1.3. Méthode PESTEL
1.4. Les 5 forces de Porter
1.5. Conclusion du diagnostic externe


2. Diagnostic interne : Entreprise Danone
2.1. Swot
2.2. La recette stratégique
2.2.1 Le champ d’activité
2.2.2 Les compétences distinctives
22.2.3. La stratégie actuelle
2.3. Système de management
2.4. Culture de l’entreprise
2.5. Politique générale
2.5.1. Politique économique et sociale
2.5.2. Politique pure
2.6. Chaîne de valeur
2.7. Gouvernement de l’entreprise
2.8. Conclusion du diagnostic interne


3. Problématique Stratégique : Lien entre internationalisation
et performance
3.1. Approche théorique : l’approche de Porter et de Perlmutter
3.2. Relation entre internationalisation et performance : RIP
3.3. Internationalisation source de performance
3.3.1. A court terme
3.3.2. A long terme


CONCLUSION : L’internationalisation de Danone


3INTRODUCTION

Avant de s’intéresser à l’état du secteur de l’agroalimentaire, il convient de se poser une
question : qu’est ce que l’agroalimentaire ?
L’agroalimentaire est un secteur d’activité, qui comprend l’ensemble des entreprises du
secteur primaire et secondaire et qui participe à la production de produits alimentaires finis.

Le secteur agroalimentaire regroupe:
- En amont : les activités de transformation des matières premières agricoles en produits
alimentaires intermédiaires ou finis, comestibles par les humains ou les animaux.
- En aval : les activités de transformation ou d'assemblage de produits intermédiaires.

Danone est un des leaders des IAA. Il est présent sur le marché autour de 4 secteurs
d’activités
- Produit laitier frais
- Eaux
- Nutrition infantile
- Nutrition médicale

Ainsi nous allons étudier l’ensemble de l’environnement de Danone pour comprendre sa
stratégie mise en place.
- tant au niveau externe de par son environnement général qui l’entoure, parmi l’ensemble des
IAA et voir le contexte dans lequel il est présent sur l’ensemble du marché
- mais également en interne pour identifier sa place et sa position, et modifier sa stratégie en
adaptant constamment face à un environnement qui ne cesse d’évoluer



41. Diagnostic externe : Industrie Agro-alimentaire

Le diagnostic externe va nous permettre d’étudier et de comprendre l’évolution de
l’environnement qui est un élément indispensable à prendre en compte pour mettre en œuvre
une stratégie adaptée.
L’environnement est constitué de tous les facteurs extérieurs à l’entreprise
De façon générale toutes les entreprises font face à un environnement complexe, incertain et
instable. Cependant, chacune d’entre elles vont faire face à des menaces et opportunités plus
ou moins marquées. Elles sont donc obligées de s’adapter et d’évoluer en permanence sous
peine d’être surpassées par la concurrence.
Ainsi, le diagnostic externe va nous permettre de comprendre l’environnement de l’industrie
agro-alimentaire à partir de nombreux outils

1.1 Analyse de l’industrie

1.1.1 Analyse des acteurs de l’offre
Deux catégories d’acteurs majeurs se distinguent dans le tissu industriel du secteur
agroalimentaire :
- Les petites et moyennes entreprises agroalimentaires : qui occupent une place majoritaire
1dans l’IAA (90% en France de PME avec moins de 250 salariés ), avec une capacité de
production significative, des marchés plus importants et qui contribuent fortement à l’emploi
- Les grandes entreprises et les multinationales : qui bien qu’elles soient moins
nombreuses, restent les plus connues. Elles développent leurs activités à l’échelle mondiale et
représentent un poids économique considérable. Elles occupent ainsi une place prépondérante
compte tenu de leur fort pouvoir concurrentiel.

1
INSEE
5Les principaux concurrents peuvent se distinguer en 2 sous parties :

Ø les concurrents à l’échelle nationale : La France

ère Danone : 1 industrie agro-alimentaire française
Exemple des principales marques du groupe en 2012 de ses différents domaines d’activités :
Danone, Actimel, Danette, Activia, Taillefine, Danacol, Évian (1er exportateur mondial
d'eaux minérales), Volvic, Badoit, Gallia, Nutricia, Fortisip, FortiCare…

Lactalis : une entreprise française du secteur de l'agroalimentaire.
Il s'agit du premier groupe laitier et fromager mondial, et du deuxième groupe agroalimentaire
français derrière le groupe Danone.
Exemple de marques : Fromages avec Président, Lactalis Beurre & crèmes avec Président,
Bridélice, Bridélight, Primevère, Lactel , Matin léger, Roquefort Société, Boule d'Or,
Galbani…
61.1.2 Analyse des acteurs de la demande
Le secteur agro-alimentaire étant un marché concurrentiel et international, on y retrouve deux
catégories d’acteurs :
§ les distributeurs, composés de :
- la Grande distribution (Hypermarchés, Supérettes, Hard Discount)
- les détaillants (tels que les commerces de proximité, les marchés)
-la restauration hors foyer (restauration collective, distributeurs automatiques,
stations-services).
Ces distributeurs vont mettre les produits à disposition des clients finaux.

§ Les clients finaux, tels que les consommateurs (les ménages).

1.1.2.1. Analyse quantitative

Quelques Chiffres clés du secteur de l’industrie agro-alimentaire :
- C’est le 1er secteur industriel français en termes de CA (143 milliards € en 2010).
e- Le 2 secteur industriel employeur, avec 477 000 emplois.
- Plus de 10 000 entreprises, dont 97% de PME
e- 1 partenaire du milieu agricole français avec l’emploi de 70% des ressources agricoles
françaises.
e- Le 4 exportateur mondial, derrière les USA, les Pays-Bas et l’Allemagne
- L’industrie alimentaire (agroalimentaire hors boissons et tabac) domine très largement
le secteur 84 % du chiffre d’affaires.


La publicité et la communication est une des stratégies principales des IAA pour faire
connaitre leur produit et c’est à ce niveau que les entreprises de grande taille vont faire la
différence, dans le sens où elles auront de plus grande capacité à financer ces coûts et à mettre
en avant leur marque qui est davantage connu sur le marché
91.1.2.2. Analyse qualitative
Pour les industriels, il est important de comprendre la stratégie pour s’adapter ou faire évoluer
leur entreprise à leur avantage. Ainsi, Il est essentiel de comprendre les évolutions de la
consommation alimentaire afin de connaître la place qu’elle occupe à l’heure actuelle et de
savoir quel type de public ciblé pour quel type de produit.

De manière générale, les aliments se consomment de façon journalière, c’est un élément
important pour la survie des individus.



Concernant les produits alimentaires :
La moitié des dépenses alimentaires est constituée d’aliments que l’on peut consommer en
dehors d’un repas (fromage, dessert, fruits, pain...).
L’autre moitié est constituée d’aliments que l’on ne mange qu’au cours du repas, c’est-à-dire
sous forme d’entrée et de plat principal. Dans cette catégorie, la part des produits transformés
à base de viande, de poisson et de légumes a plus que doublé pour atteindre, au détriment des
produits demandant davantage de préparation personnelle.
Le poisson, notamment par ses produits préparés, a pris la place en partie de la viande et des
œufs.
Les légumes frais et les féculents ont été en partie remplacés par les produits préparés à base
de légumes et de pommes de terre.
Comparés aux autres ménages européens, les Français se distinguent par une préférence pour
la viande. La part du budget alimentaire consacrée aux légumes et aux féculents y est parmi
les moins importantes.


10Certains produits vont plaire d’avantage aux parents et d’autres aux enfants ;
Les Parents : font plus attention aux apports nutritionnels et à la notion de santé avec
également une notion de plaisir.
Les Enfants : quant à eux le conçoivent uniquement dans une notion de plaisir, ils sont très
attrait au grignotage et se réfèrent à des personnages de BD, dessins animés.

Autrefois c’était surtout les parents qui faisaient le choix des courses notamment la mère en
tant que ménagère.
Cependant, aujourd’hui on constate que de plus en plus d’enfants ont leur mot à dire. Ils
choisissent leur marque de fromage, de dessert, de goûter…
Le vendeur ou la publicité doit donc prendre en compte cet aspect afin d'adapter l’argument
et le Packaging reste très important pour attirer les consommateurs.

Ainsi les habitudes de consommation changent et il s’agit de bien répondre aux effets de
mode. Dans ces conditions, l’innovation est indispensable de manière à suivre ces tendances
et à maintenir voire gagner des parts de marché.

11
La part de budget des ménages alloués à l’alimentation a fortement diminué

Les priorités liés à la consommation se sont fortement modifiées, la consommation de
loisirs ou à fort contenu technologique comme les écrans plats se fait au détriment de ce qui
était considéré comme besoin élémentaire.
Ces résultats s’expliquent par des effets de générations: les plus jeunes générations
cherchent à se réaliser et valorisent les loisirs, les restaurants et les communications. La crise
a déstructuré les habitudes en défaveur des besoins de base et au profit de la réalisation de soi.
L’alimentation, en tant que besoin primaire des individus est donc une consommation
nécessaire, mais faiblement porteuse de sens pour les consommateurs. L’alimentation
n’est pas un vecteur principal de réalisation.


12Les tendances fortes de consommation

Ainsi d’après le CREDOC on peut effectuer une segmentation des consommateurs en
distinguant divers profils des consommateurs :
• commerce de proximité : ce sont des consommateurs qui ne sont pas prêt à payer plus
pour des produits alimentaires, mais qui ne vont pas se restreindre en cas de difficultés
financières.
• recherche de prix bas : ce sont des consommateurs qui vont surtout acheter des produits
des Hard Discounts et pratiquement pas les petits commerces (choix de circuit de distribution
en fonction du prix)
• manger pour vivre : ces consommateurs conçoivent avant tout l’alimentation comme une
nécessité.
• alimentation santé : l’alimentation doit avant tout être un moyen de prévenir les problèmes
de santé. Pour ce consommateur, le choix de son circuit de distribution est fonction de la
13
1.4. Les 5 forces de Porter
Ces six forces permettent de décrire l'équilibre existant et de repérer les évolutions
potentielles sur un marché. Cela en vue de définir à terme les choix d'action les plus pertinents
pour une entreprise. L'objectif est d'identifier les facteurs clés de succès de l'environnement,
c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'obtenir un avantage
concurrentiel. Pour ce faire, il convient de hiérarchiser les 5+1 forces, afin de déterminer les
actions stratégiques à mener en priorité.






17* L’intensité concurrentielle :
Le secteur de l’industrie agro-alimentaire est un marché fortement concurrentiel : malgré la
faible présence des grandes entreprises, celle-ci représente sur le marché un fort pouvoir
concurrentiel.

* le pouvoir de négociation des fournisseurs
Ils ont un faible pouvoir de négociation dans le secteur agro-alimentaire compte tenu du fait
que les fournisseurs de matières premières nécessaires sont en grand nombre ce qui amoindri
le pouvoir de négociation qu’ils peuvent avoir sur les industries. En effet, ils sont facilement
substituables.
Cependant ils peuvent tout de même engendrer une certaine pression en augmentant le coût de
matières premières.


* Le pouvoir de négociation des clients
Les clients ont un faible pouvoir car ils n’ont pas un impact conséquent sur les industries
agro-alimentaires.


* Substituts :
Dans le secteur de l’agro-alimentaire, il n’y a pas de substitut spécifique concernant les
aliments.
Pour les boissons, les substituts sont les eaux du robinet.


18* Menace de nouveaux entrants
Sur le marché de l’agroalimentaire actuel, on retrouve de nombreuses barrières à l’entrée
telles que :
- une économie d’échelle importante aux vues des investissements importants qu’il faut
réaliser pour entrer sur le marché,
- des investissements lourds en marketing dans le but de répondre à une stratégie de
différenciation indispensable dans le secteur agro-alimentaire et pour fidéliser les clients,
- Le coût d’entrée en capital consacré notamment à des dépenses non récupérables comme la
publicité, les coûts en termes de R et D,
- Le respect des normes sur les produits et des mesures protectionnistes mises en place,
- L’image de l’industrie aux vues de celle déjà présente sur le marché.
On peut ainsi dire que toutes ces barrières à l’entrée ne laissent que trop peu d’espace pour
avoir une chance de devenir un concurrent majeur d’une entreprise.

* Les pouvoirs publics
Dernière force du modèle, on peut dire que la législation exerce une pression sur les IAA
quant aux normes standards de qualité à respecter.








191.5 Conclusion diagnostic externe


L’industrie agro-alimentaire est le premier secteur parmi l’ensemble des secteurs.

On constate que pour les IAA, les produits les plus consommés sont :
- les viandes
- les produits laitiers
- les autres IAA
- les boissons

Les marchés alimentaires se caractérisent notamment par une faible croissance, parfois
une saturation, de la demande et par une emprise croissante de la grande distribution.

Il est important pour les industriels de l'agro-alimentaire de disposer de positions
suffisamment établies en termes de parts de marchés et de notoriété de marques pour être
pratiquement incontournables et pouvoir ainsi disposer de marges de négociation.

Cela implique pour les grands groupes alimentaires, la recherche de performances dans
cette dynamique concurrentielle en se positionnant en leader (ou éventuellement second) sur
ses marchés de référence. Ces derniers restent pour une part encore nationaux, mais
deviennent de plus en plus continentaux (zone Européenne), voire mondiaux.


Au vu de l’ensemble de ces éléments sur le diagnostic externe des IAA, il est important
que les entreprises prennent en compte l’analyse de leur environnement pour pouvoir mener
une stratégie adaptée.

Après avoir recensé l’ensemble de ces informations, il convient d’analyser l’entreprise
Danone et de voir si sa stratégie est adaptée à son environnement.



20
2 Diagnostic interne : Entreprise Danone
2.1 Swot
Force Faiblesse
* Implantation à l’échelle mondiale : nombre * Des ventes inférieures à celles des
important de salariés répartis dans différents concurrents comme Nestlé, Kraft, Unilever
pays
* Moins bon que d’autres pour anticiper
* Position de leader. compte tenu du fait que Danone est trop
centré sur le court terme et la réalisation des
* Marques à forte notoriété. résultats
* Recherche de l’apport client grâce au * Echec de certains produits comme la
programme de santé (Site Danone et vous
Danette Mousse
« faire de l’alimentation un allier de santé »)
* Politique de prix élevée qui peut
* Large gamme de produits représenter un risque au niveau de la
compétitivité par rapport aux marques de * Stratégie de communication importante
distributeur
* Investissement important dans le domaine
* Part de marché qui diminue en Europe de R et D
(fléchi de 3% en Europe)
* Politique d’innovation et d’adaptation

* Capacité d’adaptation aux marchés locaux
Opportunité Menace
* Consommateurs attachés aux marques, qui * Hausse des coûts de la matière première
représentent pour lui des valeurs de sécurité (6% en 2012)
et de responsabilité.
* Pression réglementaire sur l’origine et la
* Des consommateurs qui font de plus en traçabilité des produits
plus attention à leur santé
* Forte concurrence des marques de
* Vieillissement de la population qui a un distributeur
engouement pour les produits sains ce qui
* Difficulté lié aux ressources naturelles entraine une demande plus importante de
limitées concernant l’eau produit nutritionnel
* Accès à l’eau potable dans les pays
émergents
* Hausse du pouvoir d’achat des classes
moyennes dans de nombreux pays

212.2. La recette stratégique


2.2.1 Le champ d’activité

Danone est centré sur différents métiers :
- vente de produit laitier,
- eaux,
- nutrition infantile,
- nutrition médicale


Le métier défini par Franck Riboud est « d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand
nombre » c’est-à-dire de « faire grandir, mieux vivre et épanouir les hommes en leur
apportant chaque jour une alimentation meilleure, des goûts plus variés, des plaisirs plus
sains» et ce à une échelle mondiale.


La uniqueness de Danone
« Nul besoin, alors, pour protéger le groupe, de stratégies capitalistiques sophistiquées : il
n’est de richesse que d’hommes et seul compte leur engagement dans le projet collectif »
Cette uniqueness met en avant qu’ils opèrent différemment de leurs concurrents directs et plus
globalement des autres entreprises de grandes tailles de par leur :

22Ø Stratégie de recentrage
Ainsi, porté par des préoccupations santé, le marché des probiotiques semble être le nouveau
cœur de métier de Danone, notamment de par la nouvelle acquisition de Numico par le
groupe.
Ce nouveau DAS semble être extrêmement rentable (+15% de croissance 2006) et permet
surtout d’être en totale cohésion avec son objectif principal.


Ø Stratégie d’internationalisation
Danone mène une stratégie d’internalisation qui tend à se développer, le but étant de:
- Conforter ses positions locales : Danone ne souhaite pas forcément acquérir de nouveau
territoire à l’heure actuelle, il préfère maintenir ses marques sur des territoires déjà occupés.
Danone cherche inévitablement à intégrer le territoire pour encore plus le contrôler.
- Réduire les coûts de production : Les facteurs liés aux coûts de production et à
l’approvisionnement sont des éléments importants pour Danone. Dans cette optique, le groupe
a fait le choix d’implanter un maximum d’usines de production hors de l’union européenne
afin de limiter les coûts unitaires de production par des avantages liés aux spécificités locales
(Salaires) et limiter les coûts d’acheminement des matières premières.
- Faire croître le marché de la santé : Danone par son implantation mondiale va pouvoir
augmenter la diffusion de ses produits au niveau géographique de par l’économie d’échelle
que sa stratégie d’internationalisation lui confère.
Ainsi Danone mène une stratégie d’implantation mondiale en effectuant des choix
stratégiques en fonction du potentiel de croissance des différents pays c’est-à-dire ses atouts
concernant ses marques, sa stratégie, son portefeuille de métiers et d’activités géographiques
cohérent, la réactivité de son organisation et de ses ressources humaines.


25- Stratégie d’innovation
Dans le cadre de Danone l’innovation est au cœur de la stratégie du groupe afin de proposer
des produits répondant conformément aux attentes de la demande de plus en plus complexes.
C’est pour cela que l’innovation de Danone est orientée autour de 2 grands axes :

- Innover dans l’offre locale :
Le concept de standardisation étant impossible, Danone a multiplié les centres de recherche
sur une large zone géographique. En effet, comme son principal concurrent, Danone est doté
d’un centre de recherche appliqué localisé dans son pays d’origine. Ce centre de recherche se
dénomme Danone Vitapole et a pour mission d’innover dans la composition des produits.
Cependant, le goût n’étant pas universel. Danone a multiplié les centres de recherches comme
par exemple en Chine. L’objectif de ces centres de recherche est d’étudier l’aspect gustatif sur
de grands espaces géographiques afin d’adapter en conséquence la production aux exigences
locales. C’est pour cela que l’association entre ces centres de recherches et les unités de
production permet de passer du concept de standardisation au concept de production en série.
Au travers de la création de ces ressources, Danone développe une stratégie multidomestique.

- Innover dans la relation client
Avec des besoins de plus en plus complexes, déceler les attentes des consommateurs devient
une fonction stratégique. Afin de mieux comprendre ces attentes, Danone a donc entièrement
restructuré son service Marketing pour améliorer la remontée de l’information. Placer le client
au centre des décisions stratégiques devient l’enjeu de Danone.
Dans cette optique, Danone est la première entreprise mondiale à avoir lancé le plus grand
programme de marketing relationnel au travers de Danone Way.



262.3. Système de management



On peut constater qu’il y a une Décentralisation des décisions : les décisions sont prises par la
maison mère. Et dans la mesure où les filiales respectent les décisions prises par le siège
concernant leur façon d’opérer, la manière de définir le métier ils ont une liberté
Selon Franck Riboud « les managers sont entrepreneurs avant d’être collaborateurs. »
« Les managers qui viennent chez Danone le font parce qu’ils ont en charge une filiale dans
un pays avec une responsabilité globale. Ils sont présidents ce n’est pas une clause de style :
Franck Riboud les considère comme tels car il entend montrer le poids des responsabilités
qu’il leur a confiées »

On peut également constater que les dirigeants font tous pour minimiser les risques et mettent
en place de nombreux outils pour lutter contre l’incertitude.

On peut donc placer Danone dans un management négo-planificateur.



272.4. Culture de l’entreprise


Les fondateurs L’histoire
- Données personnelles : - Les hommes
Daniel Carasso Isac Carosso
Daniel Carasso
- Origine social : Antoine Riboud
Au départ BSN puis fusion avec Gervais Frank Riboud
Danone qui à donner au final la marque
Danone - Les grandes dates :
1919, 1966, 1968, 1973
- Défi initial :
Apporter la santé par l’alimentation

- Principes fondamentaux :
Que Danone soit et reste la marque de
préférence des consommateurs
Le métier Valeur
Le métier se diffère par diverses activités
Ouverture (produits laitiers, eaux, nutrition infantile,
nutrition médicale)
Enthousiasme
Le métier perçu est d’offrir des produits
Humanisme savoureux et équilibrés apportant un bénéfice
santé au consommateur en s’appuyant sur les
Proximité
savoirs faire de ses équipes en R et D et sur
une communication efficace.
Les signes Les symboles
- Vis-à-vis de l’extérieur - Les logos
Première marque française sur le baromètre
mondial « Meaningful » de Havas Media*.

- Les comportements
Démarche qualifiée par Danone de
« Apporter plus de sens, de modernité et de « gagnant-gagnant » avec ses partenaires
dimension humaine », c’est le sens de la locaux.
démarche de Danone, qui vient de relooker
son logo. - L’espace
Mise en avant des valeurs de « joie de vivre, Implanté dans de nombreux pays avec une
de chaleur, de proximité et d’humanité » volonté de s’adapter aux habitudes propres et
à la culture du territoire

28Les grandes dates :
1919 : Création par Issac Carrosso,
1966 : Fusion de la société Souchon-Neuvsel avec la société Boussois,
1968 : Devenu sous la direction d’Antoine Riboud, BSN est entré dans la fabrication des
produits agro-alimentaire,
1970 : Avec l’acquisition de nombreuses sociétés, BSN est devenu le leader français dans la
production de bière, eau minérale et produits alimentaires pour enfants,
1973 : Fusion de BSN avec Gervais Danone qui a donné la plus grande société de fabrication
de nourriture en France,
1981 : passage du contenant au contenu afin de se concentrer sur agro-alimentaire,
1994 : BSN est devenu Danone qui est une des marques internationales,
1997 : succession de Franck riboud à Antoine Riboud,
*Le baromètre « Meaningful » a été réalisé à partir de 134 000 interviews. 700 marques ont
été étudiées dans 23 pays. Il mesure la valeur de sens des marques et permet d’établir un lien
entre le bien-être des consommateurs (collectif ou personnel) et les performances business des
marques.


Les comportements :
* en interne
¤ Actionnaire : Danone veille au respect de l’égalité de ses actionnaires et des règles de
gouvernement d’entreprise applicables.
¤ Salariés : Danone veille au respect de ses salariés en développant la cohésion entre interne
et l’implication par un management respectueux des hommes, facteur de progression
personnelle et professionnelle

* en externe
¤ Fournisseurs : Danone établit des relations équilibrées dans la durée avec ses fournisseurs,
29des meilleures pratiques au sein du groupe, le développement d’entreprises sociales dans les
pays en voie de développement et enfin le programme d’auto-évaluation RSE » sont autant
d’éléments qui ont permis à Danone de se démarquer de ses concurrents européens et de
remporter le prix.


*Politique économique
Danone s’est fixé comme objectif d’accroître la croissance des ventes et de son chiffre
d’affaires. A ce propos, le groupe Danone tente de trouver un équilibre entre la croissance des
ventes et la croissance de la rentabilité. Des produits comme Actimel sont en accord avec
cette politique de par la forte marge qu’ils représentent.

Danone à une position de Leader: il est le n° 1 mondial des produits laitiers frais, n° 2 des
eaux embouteillées, n°2 de la nutrition infantile et n° 3 de la nutrition médicale. Cette position
s’accompagne de nombreux avantages.

Danone à une stratégie d’intégration horizontale : en management, l'intégration
horizontale (ou concentration horizontale) consiste pour une entreprise à étendre son réseau,
en acquérant ou développant des activités économiques au même niveau de la chaîne de
valeur que ses produits. L’entreprise va adopter ces différentes démarches :
Elle achète une ou sa concurrente, pour essayer d'atteindre un statut de majorité voire de
monopole sur le marché visé, ici les yaourts.
Elle lance des nouveaux yaourts aux goûts différents de celui qu'elle produisait avant.
Elle se lance sur le marché des yaourts à boire comme étant un produit de substitution.



322.5.2. Politique pure


Attitude par rapport au risque :
Danone conduit une politique active de gestion des risques visant à assurer au mieux la
défense de son patrimoine et de celui de ses actionnaires et à respecter l’intérêt de ses salariés,
consommateurs, clients, fournisseurs, de l’environnement et de ses autres parties prenantes.
Depuis 2002, la Société a mis en place une politique globale d’identification des risques (avec
un outil spécifique nommé “Vestalis”) au travers d’une cartographie des risques majeurs qui
permet de hiérarchiser les problématiques en fonction de la probabilité d’occurrence des
risques et de leur éventuel impact financier pour la Société.
Cette cartographie permet d’identifier les risques et faiblesses de l’ensemble des processus
des sociétés couvertes, de les consolider et de les hiérarchiser à l’échelon d’un pays ou d’un
Pôle, et de définir ainsi des actions préventives ou correctives, qui peuvent être locales ou
globales selon les cas.
Vestalis a ainsi été déployé dans l’ensemble des sociétés des pôles Produits Laitiers Frais et
Eaux. Son déploiement a été étendu en 2008 aux principales sociétés du pôle Nutrition
Médicale : ce déploiement sera systématisé en 2009 en l’élargissant aux sociétés du pôle
Nutrition Infantile. Au 31 décembre 2008, Vestalis est déployé dans 76 sociétés
opérationnelles du Groupe, lesquelles représentent environ 79 % du chiffre d’affaires
consolidé (sur la base du nouveau périmètre du Groupe).

Les risques les plus significatifs sont revus une fois par an avec les directions des Pôles et des
zones géographiques, lors de réunions spécifiques. Des réunions par fonction ou processus
peuvent également avoir lieu.
Une revue d’ensemble des risques du Groupe est effectuée régulièrement avec la Direction
Générale de Danone (dans ce cadre, un comité dénommé Danone Enterprise Risk Committee
a été créé en 2008) et le Comité d’Audit.
33Les risques inhérents à l’activité du Groupe, les risques juridiques, les risques industriels, les
risques liés à l’environnement et les risques de marché sont présentés ci-dessous par catégorie
thématique.
- Risques liés à la volatilité des prix et à la disponibilité des matières premières,
- Risques liés à la concentration de la distribution et à la défaillance d’un client,
- Risques liés à la concurrence,
- Risques liés à l’environnement géopolitique,
- Risques liés à la conjoncture économique dans les pays constituant les principaux marchés
du Groupe,
- Risques liés aux conditions climatiques et à la saisonnalité


Attitude par rapport à l’indépendance :
Vis-à-vis des fournisseurs
Il existe une capacité de pressions des fournisseurs dans ce domaine d’activités. L’importance
politique du lobby agricole tant en Europe que dans les autres parties du monde risque de faire
fluctuer à la hausse le prix du lait. Les aides étatiques aux producteurs et certains
contingentements peuvent créer un déséquilibre entre l’offre et la demande.


Attitude par rapport au prestige
Danone bénéficie de la notoriété de ses différentes marques. Le groupe à une position de
leader lié à ses investissements en R&D (innovation) et à sa stratégie de différenciation.


342.6. Chaîne de valeur


Activité Mode de gestion/compétences Apportàlastratégiegénérique
mobilisées
Achats Miseenplacedu«SupplierRelationship - Ce système de sélection des
Management»: fournisseurs basé sur leur valeur
ajoutée et non sur le prix qu’ils
- Sélectiondesfournisseurs
proposent permet à Danone de
bénéficier de prestations de- Relation pérenne avec les
qualité,élémentclédesaréussite.fournisseurs (Galileo Strategic
Alliance)
R&D La«DanoneResearch»: L’innovation santé & nutrition est
désormaislelevierdecroissancemajeurde
-Développementdeproduitsinnovants. Danone.Silegroupepeutrevendiquerdes
bénéficessantéauprèsduconsommateur,- Développement de produits aux
validés scientifiquement, c’est grâce àeffets spécifiques et ciblés pour
l’expertise des équipes de Recherche &optimiser le capital santé et la
Développement.qualitédeviedespersonnes.
- Amélioration des pratiques
alimentaires et la promotion
d’unemeilleurealimentationpour
tous

35
* Sphère économique
• actionnaires
• communauté financière et agence de notation sociale et environnementale
• distributeurs

* Sphère industrielle et scientifique
• organisations professionnelles

Pour chacune des parties prenantes, l’engagement de Danone est évoqué, des objectifs sont
fixés et selon la nature des engagements, plusieurs mesures de performance peuvent être
fournies.
A titre d’exemple, Danone se fixe comme perspective d’avoir 100% des sites de production
certifiés selon la norme ISO 14001 (management environnemental), sachant qu’en 2008, le
niveau atteint est de 43% et en 2009, 51%.
On peut ainsi constater que Danone est bien dans une stratégie de consultations des parties
prenantes.
La gouvernance et les engagements de dialogue avec les parties prenantes permettent à
Danone d’expliquer sa stratégie de dialogue avec les parties prenantes. 2 points peuvent être
envisagés :

¤ Certaines entreprises vont favoriser davantage le dialogue au niveau central, partant du
principe que la RSE concerne l’entreprise dans son ensemble

¤ Danone, comme d’autres entreprises vont effectuer un choix contraire. En effet,
« l’approche de Danone est de favoriser le dialogue avec les parties prenantes au niveau local
37des filiales ; le groupe ne consolide pas en central toutes les actions menées par ses différentes
2filiales dans ce domaines »
Cette décentralisation du dialogue avec les parties prenantes n’empêchent pas pour autant
d’harmoniser les méthodologies effectuant notamment des outils communs utilisables par les
différentes filiales.

Ainsi Danone a mis en place un outil appelé la Danone Way qui vise à « renforcer la
confiance des consommateurs et développer la proximité entre marques et consommateurs ;
attirer les talents grâce à la mise en avant des valeurs ; développer la cohésion entre interne et
l’implication par un management respectueux des hommes, facteur de progression personnelle
et professionnelle ; rassurer les investisseurs par une bonne gestion des risques potentiels ;
construire une relation durable et une démarche de progrès avec ses fournisseurs et être perçu
3dans les pays comme un partenaire qui contribue au développement de la communauté »


* Relation de Danone vis-à-vis de ses parties prenantes

À l’égard de ses salariés : au-delà de l’application des Principes sociaux fondamentaux en
référence aux conventions de l’Organisation internationale du travail relative à la santé, à la
sécurité, au temps de travail et aux rémunérations, le groupe Danone recherche
l’épanouissement personnel et professionnel de ses salariés dans l’esprit du projet économique
et social qui lui est propre.

À l’égard de ses actionnaires : le groupe Danone entretient la confiance de ses actionnaires
en leur fournissant régulièrement une information transparente. Il veille au respect des

2
http://www.responsable.net/sites/default/files/1_cartographie_parties_prenantes.pdf
3
Laresponsabilitésocialedesentreprisesmultinationales:Stratégieset...
ParFlorentPestre
38réglementations boursières et des principes du gouvernement d’entreprise. La comptabilité
des sociétés du groupe reflète de manière précise, sincère et conforme aux règles l’intégralité
des opérations réalisées. Tous les actifs et passifs sont inclus dans les états financiers,
conformément aux principes comptables suivis par le groupe Danone. Chaque société a mis
en place des procédures de contrôle interne adéquates pour assurer la maîtrise de ses
opérations et la fiabilité de son information financière.

À l’égard de ses fournisseurs et de ses clients : le groupe Danone établit des relations
équitables et à long terme avec ses fournisseurs et ses clients et promeut auprès d’eux un
ensemble de principes

À l’égard de ses concurrents : le groupe Danone attend de ses salariés qu’ils respectent les
règles applicables en matière de concurrence. Aucun accord ou arrangement ne peut intervenir
avec les concurrents visant à amoindrir la libre concurrence.

À l’égard de l’environnement : le groupe Danone agit en conformité avec les
réglementations environnementales des pays où il opère. Au-delà de la conformité
réglementaire, il promeut des démarches qui prennent en compte la protection des ressources
et de l’environnement.

À l’égard des pays dans lesquels le Groupe Danone est présent : le groupe Danone adopte
une attitude responsable de citoyen du pays dans lequel il opère. Il rejette toute forme de
corruption. Les paiements ou avantages occultes, directs ou indirects, en faveur des clients,
des fournisseurs, des représentants des pouvoirs publics et, d’une façon générale, de tous tiers
intéressés sont strictement prohibés. De la même façon, les salariés du groupe ne doivent en
aucun cas accepter de tels paiements ou avantages de la part des tiers ayant une relation
d’affaires avec le groupe.


39Cependant cette typologie va être critiquée par Eric Milliot. Ce dernier met en avant le fait
que Porter associe de manière non systématique :
-Mode d’internationalisation : exportation, investissement à l’étranger
- Champs d’action : marchés nationaux, marché global
- Logiques organisationnelles : marketing décentralisé, forte coordination entre les
filiales
Ces associations génèrent un manque de lisibilité de la typologie, c’est la raison pour laquelle
l’auteur a mis en avant la typologie de Bartlett.

Ainsi Bartlett effectue présente la typologie suivante :
- Stratégie internationale
- Stratégie globale
- Stratégie transnationale
- Stratégie multinationale

Il va intégrer ces différentes stratégies dans une matrice avec des indicateurs concernant :
-l’interdépendance des activités : les unités sont indépendantes ou unilatéralement
dépendantes.
- le pouvoir de décision





43

* Perlmutter quant à lui va mettre en avant une typologie qui va permettre d’identifier la
diversité des principes de gestion qui sont adoptés par les entreprises internationales
Pour cela il va focaliser sa typologie sur les modes organisationnels établis entre maisons
mères et filiales.

Il va ainsi distinguer 3 profils managériaux :
- ethnocentrisme : dans ce modèle, la culture de l’organisation de la société mère est
supposée être meilleure que celle des filiales : ainsi, les décisions stratégiques sont guidées
par les valeurs et les intérêts de la société mère.
- polycentrisme : dans ce modèle, les décisions stratégiques sont prises en fonction des
cultures des différents pays d’implantation.
¤ l’entreprise est concernée par sa légitimité dans chaque pays où elle opère, chaque filiale est
considérée comme une entreprise nationale distincte,
44¤ les filiales possèdent donc une grande autonomie de gestion,
¤ cette approche favorise donc l’autonomie de l’entreprise, limite le contrôle du siège et on se
retrouve face à un management qui est surtout local.
- géocentrisme : ce modèle va intégrer la maison-mère et l’ensemble des filiales à travers un
système global de prise de décision.
¤ Le principe de management met l’accent sur la compétence par rapport à la
nationalité
¤ Les relations entre les différentes filiales sont plus importantes qu’une relation basée
sur un système hiérarchique. On est donc sur une approche fondée essentiellement sur une
logique de réseaux entre le siège et les filiales.
Estimant que les 2 typologies présentent des caractéristiques similaires, ils les associent par
catégories



453.2. Lien entre Internationalisation et performance
De nombreuses études ont été menées concernant la relation internationalisation-performance,
de ce fait la littérature va fournir un certain nombre d’analyses théoriques et empiriques à ce
sujet

Ainsi, 5 modèles généraux ont été mis en avant :
- le modèle positif et linéaire :

Ce modèle s’appuie sur les fondements théoriques des avantages de l’internationalisation, en
ignorantles coûts de l’internationalisation. Les avantages mis en avant sont :
- l’augmentation des ventes,
- la réduction des risques,
- la diffusion des investissements,
- les économies d’échelle et de gamme.

Les chercheurs ont proposé et testé empiriquement l’hypothèse que la RIP est positive et
linéaire.

Parmi les chercheurs Grant met en avant 4 facteurs qui ont un impact favorable sur la
performance de l’entreprise internationale :
- meilleure utilisation des actifs intangibles (comme le Know-how technologique),
- meilleure utilisation des marques,
- compétences managériales
- compétence organisationnelle


La recherche récente de Kotabe (2002) observe aussi une relation positive et linéaire mais
modérée par les deux facteurs : la capacité de R&D et marketing
46Ainsi pour permettre que l’internalisation soit performante, il doit poursuivre 2 objectifs :


3.3.1 - A court terme

Pour qu'une entreprise qui s'internationalise puisse atteindre ses objectifs de performance à
court terme, elle doit s'interesser sur un point essentiel lié à sa stratégie d'internationalisation :
c'est la gestion des activités dispersées.
Pour les entreprises nouvellement internationalisées, cela n'est pas toujours évident car
souvent, les sites d'activité sont répartis dans plusieurs pays, avec des cultures diverses.
Dans ce cas, pour gérer cette diversité de manière efficace, il y a une nécessité de mettre en
place des solutions organisationnelles (exemple : structures de coordination ayant pour but
d'améliorer la gestion des différentes activités).Même si cela nécessite des coûts et
investissements, cela deviendra une source de performance très rapidement dans la mesure où
si l'entreprise gère ces différences culturelle pays par pays, elle retirera les avantages
compétitifs spécifiques de chaque territoire.
Ainsi, il convient de mettre en place une stratégie qui consiste à répondre aux attentes du
marché en prenant en compte la diversité
En effet, la performance de l’entreprise est liée à sa capacité à comprendre et à gérer la
diversité des réseaux locaux : au goût et aux besoins des consommateurs


3.3.2 - A Long terme

En mettant en place ces solutions organisationnelles, l'entreprise améliorera ses capacités
d'apprentissage. Ces nouvelles connaissances acquises feront partis intégrante des ressources
de l'entreprise qu'elle pourra exploiter comme un actif. Elle disposera d'un ensemble d'outils
51de réponses à une éventuelle évolution de l'environnement. Cette création de ressources
organisationnelles et humaines est nécessaire à la bonne poursuite des activités de l'entreprise,
à l'atteinte des objectifs fixés et donc à sa performance.
En effet, les organisations doivent être en état d’apprentissage permanent. Les connaissances
implicites et explicites détenu par l’organisation constituent une ressource clé permettant des
avantages concurrentiels significatifs dont l’entreprise bénéficie.
On considère aujourd’hui que la création de connaissance et la capacité d’apprentissage sont
devenues des éléments fondamentaux de la compétitivité et donc un facteur de performance
pour les entreprises qui s’internationalisent.



Pour conclure on ne peut pas définir de manière concrète la relation entre la performance et
l’internationalisation, on a pu constater que de nombreux facteurs entre en jeu et permettent
d’améliorer la performance d’une entreprise, mais il n’y a pas de méthodes optimales, ou de
cause à effet. Il est important d’analyser en permanence les modifications de l’environnement
qui peuvent avoir des conséquences sur le devenir de l’entreprise.
La décision stratégique est également un élément indispensable dans une entreprise. Elle
rentre dans un domaine de prise de risque dans un univers toujours plus incertain.
Ainsi, des facteurs ou des positions de dirigeants influents grandement dans le
développement de l’entreprise internationalisé, et les firmes d’aujourd’hui évoluent bel et bien
dans un contexte qui n’est jamais déterminé.






52Conclusion : l’internationalisation de Danone


Pour conclure, il est important de comprendre la stratégie d’internationalisation de Danone et
d’identifier si cette internationalisation peut être considérée comme une source de
performance de l’entreprise


Danone a mis du temps pour s’implanté à l’échelle internationale :
* Dans un premier temps Danone avait peu de relations avec les filiales et son degré
d’intégration était peu développé. Les relations entre les filiales étaient également faibles.
Ainsi dans son lancement, l’internalisation de Danone était peu déterminante

* Dans les années 80, Danone commence à définir une stratégie d’internationalisation
plus marquée, qui va surtout se mettre en place à un niveau Européen.
Le groupe va effectuer de nombreuses acquisitions ce qui va permettre d’obtenir une
économie d’échelle et de bénéficier de nouvelles compétences notamment en terme de
marketing qui était peu développer par Danone. Le groupe va améliorer ses relations avec les
filiales et développer son degré d’intégration dans les pays émergents.
L’entreprise va également développer sa capacité de transmission d’information entre les
différentes filiales par la mise en place d’outil qui vont renforcer la notion de réseaux et de
partage de savoir.

* Puis Danone va développer de manière plus importante son internationalisation au
niveau Européen et s’étendre sur des marchés internationaux en touchant d’autres continents
comme l’Asie, les Etats Unis…
53Sa croissance externe lui permet à ce stade d’atteindre une taille très importante notamment
en termes de parts de marché et de capacités productives.

On peut constater à l’heure actuelle que Danone est implanté sur de nombreux marchés
internationaux. Et son internationalisation est marquée par un modèle de management «
unique » :
- En effet, Danone est une entreprise dite « Glocal » :
¤ Global : pour profiter des effets de taille
¤ Local : pour s’adapter aux besoins du territoire : En effet l’entreprise « privilégie la
production de produits locaux, pour des consommateurs locaux, à des prix locaux et parfois
avec des marques locales »
- L’entreprise à développer ce qu’ils appellent « la communauté managériale » :
Grâce à cette communauté, le groupe a une capacité des membres d’agir de façon très
décentralisé tout en ayant la possibilité unique de se connecter d’interagir dans l’organisation
globale
Ils ont mis en place des outils de plus en plus développé pour permettre cette interaction
notamment par un programme appelé « networking » (capacité à développer les bonnes
pratiques développées par l’organisation) dans ce qu’ils appellent le « market place » (lieu
d’échanges à la fois physique et virtuel) considéré comme outil de management pour le
partage et l’échange.

Dans la matrice présenter précédemment, on peut ainsi caractériser Danone par une stratégie
internationale et le géocentrisme qui est déterminée par le fais de « penser globalement et
d’agir localement »
On peut ainsi mettre en avant, d’après tous les éléments cités précédemment que
l’internationalisation de Danone a été une source de performance car elle occupe à l’heure
actuelle une place importante à l’échelle internationale et que cette stratégie lui a permis
d’acquérir de nouvelles compétences et des parts de marchés considérables.
54Bibliographie

* Mougin Franck etBenati Benedikt, « Danone se raconte des histoires » Une version latine
du knowledge management. Le journal de l’école de Paris du management, 2005/5 N°55 p8-
13

* Deheunynck Pierre « La uniqueness de Danone », Le journal de l’école de Paris du
management, 2008/3 N°71 p37-44

* Roland Pérez.Le cas du groupe Danone. Professeur, Université Montpellier 1

* Marchand Emanuelle, « la dynamique de Danone.communities ». Le journal de l’école de
Paris du management, 2012/1 N°93 p17-24

* Quevit Michel, Van Doren Pascal, Stratégies d’innovation et référents territoriaux. In :
eRevue d’économie industrielle. Vol. 64.. 2 trimestre. 1993. Pp 38-53

* Delapierre Michel, MICHALET Charles Albert. Vers un changement des structures des
multinationales : le principe d’internationalisation en question. In : Revue d’économie
erIndustrielle. Vol. 47. 1 trimestre 1989. Pp 27-43

* Nguyen Pham Hoanh Son.Un modèle intégrateur des effets de l’internationalisation sur la
performance de l’entreprise. EURISTIK- Centre de recherche MAGELLAN. Institut
d’administration des entreprises, Université Jean Moulin Lyon III.

* Iman Taibi-Benziane. L’internationalisation des entreprises : théories et approches
explicatives. Application au secteur de la distribution. Maitre de conférences. Faculté des
sciences Economiques et des Sciences Gestion

*Odile Uzan. Stratégies écosystémiques et modalités de coordination partenariale et
territoriale. Le cas Danone. Revue management et avenir. Maitre de Conférence. Université
Paris
55

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