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Etude de cas : IKEA
Management Stratégique

BERKO George
ISPAS Astried
KEVORKYAN Victoria
LAWSON Fabrice
NOUAR Lilia
RUCHOT Laurine

Master 1 – Ressources Humaines
Année 2013/2014
Sommaire
I) Analyse Externe ................................................................................................................... 5
1) Id en t i f i c at i o n etan al yse d e l ’i n d u st ri e ............ 5
2) Le système concurrentiel ................................................................................................ 8
3) L’an al yse SWOT ............................................................................................................. 10
II) Analyse Interne ................. 18
1) La recette stratégique ................................................................................................... 18
2) La c u l t u re d ’Ik ea ............ 20
3) La chaîne de valeur de Porteur ..................................................................................... 22
4) La p o l i t i q u e d e l ’en t re p ri se ........................... 23
Problématique : La stratégie de diversification : Un gage de réussite ? .................................. 25
I) Qu’e st c e q u e l a d i versi f i c at i on ? ...................................................................................... 25
II) Les intérêts de la mise en place de la diversification ....................... 26
III) Les risques et les perspectives de la diversification ...................... 26
IV) Que l q u es exem p l es d ’en t re p r i ses ................................................................................. 28
1) Cas de réussite ............................................... 28
2) Echecs ............................................................................................ 29


2

Introduction
P résen t a t i on del ’ en t r eprise :

Depuis sa création en 1943 par Ingvar KAMPRAD, IKEA évolue petit à petit, se développe
et se transforme en leader mondial sur le marché des meubles.
Au départ, IKEA vend de la papeterie (des stylos, portefeuilles, cadres pour photo,
na p p es , mo nt r es, b ij ou x et b as nyl on). C e n’est q u’e n 1 9 4 7 q u’ I KE A co mm en ce à v en d r e
des meubles.
En 1956, IKEA « invente » les meubles en kit dans des paquets plats qui sont montés par
les consommateurs. Cela permet d'offrir aux consommateurs des prix bas.
Le premier magasin IKEA est ouvert en Suède à Almhut en 1958. En 1963 est ouvert le
premier magasin hors Suède.
E nce q uiconcernelaF r an ce, I KE A ne s’ins ta lle seulemen tq u’en1 9 8 1 .
Culture et valeurs :

La culture d'IKEA constitue une réelle richesse au sein de l'entreprise. En effet, étant très
développée, elle est la base de la création de l'entreprise. Bien qu'elle soit très riche, la
culture d'entreprise s'appuie surtout sur deux éléments fondamentaux :

CULTURE = Concept + Valeurs

Le concept d'IKEA est défini comme l'idée de départ du fondateur Ingvar KAMPRAD. Sa
vision, ainsi que son objectif consistent deux idées importantes :
 Son idée des affaires est de proposer une vaste gamme de produits
d'ameublement esthétiques et fonctionnels à des prix accessibles au plus grand
nombre.
 Le fondateur force aussi l'idée des ressources humaines (gestion des salariés au
sein de l'entreprise). Il veut donner aux employés une chance d'évoluer dans leur
milieu professionnel.

Toutefois, ce concept simple doit respecter une "règle du jeu" qui constitue des valeurs.
Que se soient les prix, les outils de communication, la mentalité des employés rien n'est
laissé au hasard. IKEA défend depuis longtemps un ensemble de valeurs, qui influencent
laman iè r ed et r availler. L esvaleur sd ’I KE A son tlessuivant es :
 Humilité et volonté : La société respecte ses clients et ses fournisseurs.
Elle obtient des résultats grâce à sa volonté.
 Le leadership : L esman ager ss’eff or cen t d ed o nn erl ’exemple et at te n d en t
lamêmeat ti tud ed ela p artd escollab or at eur sd ’I KE A .
3

 Oser la différence : IKEA remet en question les solutions existantes et,
s’ilstro uv en tune meilleur ei d ée , ilssont d isp o sésà ch an g erl esd éci sions.
 Cohésion et enthousiasme : Ensemble, IKEA a le pouvoir de résoudre des
problèmes à première vue insolubles.
 Conscience des coûts : Il est impossible de proposer des prix bas, si les
coû ts ne le sont p as. I K E A est f ie r d ’obte ni r d e b ons r ésulta ts avec d es r essour ces
limitées.
 Désir constant de renouveau : Le changement est quelque chose de
p ositi f . I KE A sa it q u’en r ép ond an t aux d eman d es d es clien ts avec d es solu ti ons
innovantes, elle fait des économies et contribue à un meilleur quotidien.
 Donner et prendre des responsabilités : L ’en trep r ise en cou r a g e les
collaborateurs qui ont un potentiel et les invite à dépasser les attentes.

Cet ensemble de valeurs, constituant la stratégie de l'entreprise, a été appelé
"Management à visage humain" par Ingvar KAMPRAD. Aujourd'hui, c'est encore le
modèle de base de l'entreprise, l ' esse ncemê me d el’esp r it d ’I k ea .

Chiffres clés
I KE A est l’u ne d es p lus g r an d es ch ai ne s d e ma g asi n d ’ameuble ment au mo nd e. V oici les
données et les chiffres du Groupe IKEA, en 2012 (1 Septembre 2011 - 31 Aout 2012)
Les données du groupe IKEA dans le monde :
 C hif f r e d ’aff ai r es p our l ’exer cice 2 0 1 2 : 2 7 mill ia r d s d ’eu r os, + 9 , 5 % (c ont r e 2 4 , 7
milliard sd ’eu r osen 2 0 1 1 )
 C hif f r e d ’af f ai r es p ar se cteur d e v en te : E ur op e 7 0 %, A mér iq ue d u Nor d 1 6 %, A sie
+ Australie 8%, Russie 6%
 Employés dans le monde: 139 000 personnes
 Plus de 300 magasins se répartissent dans plus de 40 pays
 Plus de 10.000 produits en magasin
 Plus de 690 millions de visiteurs dans les magasins IKEA à travers le monde (par
an)
 T irag ed ucata log ueI KE A en 2 0 1 2 : 2 1 2 millions d ’exempla ires

L esd onné esd ’I KE A en F r an ce
 Plus de 52 millions de visiteurs par an dans les 29 magasins ouverts dans
l'hexagone depuis 1981.
 Un ch iff r e d ' aff ai r es p o ur l’ex erc ice 2 0 1 2 : 2,498 milliard d'euros (une hausse de
3,2% de son chiffre d'affaires en 2011)

4

Partie 1 : Analyse stratégique de
l’ en t rep ri se
I) Analyse Externe
1) Ide n t if ic ati o ne t a na ly s e d e l ’ in d u s t ri e
a) An a l y s e d e l ’ i n d u s t r i e
L e mar ch é d u meuble en F r an ce s’élève à 1 0 milliard s d ’eu r os (so ur ce I PE A ). C ’est un
secteur en phase de maturité (taux de croissance bas et régulier, nombre de concurrents
p euéle v é, b arr iè r esà l’ en tréei mpor ta nt es) .
Nou s allons ét ud ie r l’ind ustr ie d e l’ameublemen t et d e la d écor at ion p ar le b ia is d ’u n
diagnostic externe, dans lequel nous utiliserons plusieurs outils afin de comprendre ce
secteur.
b) An a l y s e d e s a c t e u r s d e l ’ o f f r e
L a nouv elle p ass ion d e s f r an çai s en te r mes d ’amén agement et d e d écor at ion n’ a pas
échappé aux entreprises spécialisées. Elles se sont toutes adaptées aux attentes de la
clientèle depuis quelques années et se disputent fortement le marché.
L ’indu strie d e l’ameublemen t et d e lad écor at ion est olig op olisti q ue, c ' est -à- d ire q u’o n s e
trouve dans un contexte où il y a quelques offreurs qui se disputent les parts de marché
f ace à une mu lti tud e d e d eman d eur s. M alg r é le nombre imp or ta nt d ’acte ur s p r ése nt s
dans le marché, un trio de grandes firmes domine le secteur en France.
Les deux grands lea d er s d u mar ch é q ui d om i ne nt d e p eu I KE A en F r an ce, sont d ’u ne
part Conforama avec 1 4 . 9 % d ep arts d e mar ch é et d ’autr ep art But avec 10.6 % de parts
de marché alor squ’ I KE A détient 17.8 % de parts de marché.


5

Le gagnant est celui qui obtient le meilleur prix (tenant compte des coûts de transport)
avec une bonne qualité et un fournisseur capable d'assurer la production mondiale.
Toutefois, l'entreprise est accusée d'exploiter la main- d ' œuv r e d es p ays en v oie d e
développement et de faire travailler des enfants. De plus, les fournisseurs sont devenus
d ép en d an ts d ’I KE A , v u q u’il leur f o ur ni t j usqu’ à 8 0 % leu r r evenu d an s cer ta in s cas. L a
d élocalisa ti on d e la p r od uc ti on p eut se f ai r e à d e f ai b les coû ts et il n’exist e p as d e
concurrents potentiels qui seraient prêts à reprendre la totalité de la production.
Le rôle des pouvoirs publics : Certaines collectivités locales imposent des normes de
construction.
Concurrents : Une concurrence très vive existe entre les différents acteurs du secteur,
très nombreux à se partager les parts de marché. Cette concurrence freine la croissance
des prix et oblige les enseignes à augmenter le volume de leurs ventes pour maintenir
leur ni v ea ud echiff r ed ’ aff ai r es.
Du fait de son poids relativement important dans le secteur et de sa stratégie consistant
à vendre aux clients des produits « semi- f in is », les p r ix d ’I KE A se sit uent ne tt emen t au -
dessous de ceux de la concurrence. Le design des produits joue également un rôle
important dans le prix de vente. Les coûts de fabrication sont deux fois plus faibles que
ceux de la concurrence. De plus, IKEA tente de se maintenir à la pointe du design
mo b ilie r , ce q ui lui a ssur e une clien tè le co mposé e d ’inn ov at eur s et d ’ad ap ta te ur s
p r écoces. A l’inver se, laconcur r en cen ecouv r e q u’u ne clien tè led it ed emarch éd e masse.
La majorité d es concu r r en ts d ’I KE A sont oblig és d e se p ositi onne r d a ns d es mar c hés d e
ni ch e, là où I k ea n’a p as r éussi à avo ir un p r ix suf f isa mm en t d issu ad an t. C es ni ch es
concernent principalement les produits facilement imitables.
Le marché français se compose de pl usieur scat égo r ie sd econcur r en ts d ’I KE A :
 Les premiers concurrents sont les deux grands leaders du marché qui dominent
d e p eu I KE A . I l s’ag it d e Conforama (18% de parts de marché) et But (9% de
parts de marché ) alor s q u’I KE A en d ét i en t 8 %. C eux -là seront dits spécialistes.
On not era q u’I KE A est le seul à p r op oser d es meubles en si tuat ion r é elle c’est -à-
dire assemblés dans un véritable habitat.
 On distinguera néanmoins les suiveurs. Ceux-ci ont réussi grâce à des moyens
importants à se construire également une image en imit an t les p r emie r s : il s’ag it
de chaînes de magasins comme Fly (groupe mobilier européen) et Tempo
(groupe Ucem). Ceux- ci j ouissen t d ’u ne r ép uta ti on d e p r ix mo in s éle v és q ue les
autres mais l’imag e d e p r od uits d e très b onn e q ualité n’e st p as dans toutes les
têtes.
 Les magasins moyens de gamme : on y retrouve des enseignes comme Bois et
Chiffons, Habitat France, Atlas (Groupe Mobilier Européen), La Maison
Coloniale/Cuir Center (Groupe Roche Bobois), Monsieur
9

Meubles/Mobiclub/Sweelit (Groupe Ucem), Nuitéa (Conforama), CompositionS
(Groupe Le Faillitaire).
 Grandes chaînes de magasins de meubles haut de gamme : c’est le cas d e
l’ense igne Roch e Bobois q ui a su s’int ernat ion ali ser. « L e g r oupe Roch e Bobois,
lea d er mo nd ia l d e l’éd i ti on et la d ist r i bution sélective de meubles, se distingue
p ar un p osit ionn emen t uniq ue d ’éd it eur d e meuble. C haq ue mo d èle est le f r uit
d ’u ne ét r oite col lab or at ion en tre RB, les d esi g ne r s et les f ab r ica nt s. Un concep t
q ui f ai t la f or ce et l’o r igina lité d e la mar q ue. Présen te dans près de 30 pays, RB
f igu r e auj our d ’h ui p arm i les mar q ues d e r en o mm ée in te r na t iona le. » . S e tro uv en t
également des enseignes comme Ligne Roset/Cinna (Groupe Roset) et Crozatier
(Groupe Mobilier Européen).
3) L ’ ana ly s e SW OT
OPPORTUNITES (c) MENACES (d)
Des marchés internationaux à conquérir L ’imit at ion p arl esconcur r en ts
L e d évelopp emen t d ’u ne lig ne « haut d e La hausse du coût de la vie
gamme »
Des conflits sociaux
Un meilleur accès aux points de ventes

La diversification des activités
FORCES (a) FAIBLESSES (b)
Une culture d'entreprise unique et forte La perte de réactivité du groupe IKEA
Des produits de qualité et à un prix Une internationalisation intercontinentale
at tracti f s q ui s’ad ap t en t aux d iff érent s peu développée
modes de vie contemporains :
L a loc ali sat ion et l’ag en cement d es
magasins
Les services annexes au sein des magasins
IKEA
Une marque forte et mondialement connue
qui attire et sécurise les consommateurs

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a) Les forces
Une culture d'entreprise unique et forte
Le grou p e I KE A at ta ch e une imp or ta nce p r imor d ia le à la cu ltur e d ’en trep r ise . C et t e
d erniè r e, né cess ai r e à l a coh ési one t à la mo ti v at ion d an s l’ent r ep r ise , p eut s’illu strer p ar
plusieurs exemples :
Un sémin a ire d ’u ne se main e est or g an isé ch aq ue an n ée à Ä lm hu lt p o ur les cadres
supérieurs. Ce séminaire, ayant lieu dans un environnement représentatif de la culture
I KE A (om ni p r ése nce d es meubles I KE A sur le lieu d u sémin ai r e) c’ est une excellent e
op p or tuni té d ’inculque r àse smana g ersl acult ur esuéd oisedu g r oupe .
Chaque nouvelle recrue suit un parcours initiatique et reçoit un exemplaire personnel
d u «Testa ment d ’u n mar ch an d d e meubles» , écr it p ar le f ond at eur lui -même en 1976.
Elle effectue ensuite une visite du musée privé, où défile en photos la vie du fondateur,
I ngv arKamp r a d , en trelesmeuble sd ’ép oque.
Plusie ur s autres f act eu r s contrib uent ch ez I K E A à une f or te cu ltur e d ’en trep r ise : la
d iver sit é (pa r it é hom mes/f emmes avec 5 3 , 3 % d e f emmes d an s l’ef f ect if g loba l,
d iff érent es na ti ona lité s ), l’ég ali té d es ch an c es (mission « Handi-Cap » pour sensibiliser
l’ense mble d es emp loy és à l’int égr at ion d es p erso nn es hand ica p é es, 4 % d e l’ef f ect if est
constitué de personnes handicapées).
C et te cu ltur e d ’en trep r ise contrib ue à améli or er la sat isfacti on d es e mploy és au trav ai l
et p ar ce b ia is , l’imag e d ’I KE A aup r ès d u p ublic. Plusie ur s in d ica te ur s p euv en t illustr er
cette satisfaction des employés :
 7 8 %d escollab o r at eur ss’est imen tsa ti sf a it sd ele ur trav ai l
 8 2 %d ’en treeux r ecom mand eraie nt f or te ment d echerc her unemp loic h ez IKEA
D es pro du i t s de qua lit é et à un prix a t t ra c t i f s qui s’ a da p t en t a ux dif f ére n t s mod e s
de vie contemporains
L esuccèsd esp r od uitsI KE A s’expli q uep arl aco mbi na isonde3 f act eur sp r in cip aux :
 S at isfacti ond esvér it ab l esb esoi nsd ’u ne clien tè led iver sifiée :
Les produits IKEA se démarquent en répondant aux réelles attentes des ménages et à
l’év olu ti on d e leur mo d e d e v ie (pa r exemp l e : la r éd uc ti on d e l’es p ace hab it a b le, l a
v olo nt éd ep osséd erd e sr an g emen tsfonction n els…) .
C e concep t p eut s’illu str é par le terme suivant : le « democratic design » ou plus
simp lement l’id ée d ’of f r ird esp r od uitsà lafo is sobres, or igina ux et mo d ernes.
De p lus , la lar g eu r d e l’ assor ti ment I KE A conj ug uant d iff érent s styl es et f oncti onna lité s
permet lui aussi de répondr e aux b esoi ns d ’u ne clien tè le d iver sifiée . E n eff et , en g loba n t
11

d e nombreuses cat égo r ie s, il p erm et d ’achete r l’ense mble d es p r od uits d an s un même
mag asi np lutôtq ued ’av oir àvisit erplusie ur smag asi nssp éci ali s és.
 La qualité des produits :
Les produits I KE A sontfoncti onne ls, est hé ti q ue s, r ési sta nt s et sûr sd ’u t ilis at ion.
Au niveau fonctionnel on peut dire que les produits IKEA se montent facilement. De plus,
I KE A f our ni t la p ossi b il it é d ’êt r e liv r é ou d e lou er une camionn e tt e. O n p eut en f in not er
que les meubles IKEA sont livrés à plat, ce qui facilite leur transport.
Pour ce q ui est d e l’esthét iq ue, I KE A col lab or e avec d es f ab r ica nt s com p ét en ts et d es
designers de renom afin de répondre de la meilleure façon possible aux besoins de ses
clients. En effe t, les d e signers d ’ I KE A s’insp irent d es p r océd és utilis és d an s d iff é r en ts
d om ai ne safin d ’exploit eraum ie ux lesd iff é r en te smati èresp r emiè r es .
La variété des designers employés par IKEA permet une diversité des styles, s'adressant
à tous les genres, des plus classiques aux plus extravagants. Cet esprit innovant, créatif,
peut être illustré par une légende circulant chez IKEA : Maria Vinka, un designer suédois
se serait , lor s d ’u ne v isi te d ’u n at eli er v ie tn amie n, p en ch ée sur les d ét r it us q ui
jonchaient le sol : d es r est es d e f euilles d e b a na ni er q u’ell e a utilisé p our f ab r iq uer le
fauteuil à bascule Gullholmen.
Enfin, les produits IKEA répondent à une réglementation stricte en matière de sécurité,
d e r ési sta nce et d e d ur ée . Pour s’assur er d u r esp ect d e ce s normes, ces produits sont
te sté s d an s le lab or at o i r e d ’essa i I KE A à Ä lm hu lt (of f ici ellemen t r econn u p ar le C om it é
S uéd ois d ’A cc r éd it at ion p our ses s y stè mes d e q ualité et ses méthod es d e te st, en accor d
avec la norme internationale ISO 17 025 ou dans des laboratoires externes si
nécessaire.) Aussi, IKEA développe ses propres exigences basées sur ses connaissances
et sonexp érien ce en ca sd ' ab sen ced ’u nca d r er égl emen ta ireb ie ndéf in i.
 Des prix très abordables :
S ’il est à la p or té e d e l’ense mble d e ses con currents de vendre des produits de bonne
qualité à un prix élevé ou des produits de qualité médiocre à bas prix, IKEA offre des
produits à la fois de qualité et à un prix abordable. Ces prix attractifs sont permis par :
 L ’u ti lisa ti on cr oissan te d e maté r ia u x renouvelables: IKEA en a augmenté son
utilisation de 71% en 2007 à 75% en 2009. De plus, IKEA utilise intelligemment
ses chutes. Par exemple, les chutes de tissu du coussin FAMNIG sont utilisées
pour fabriquer le coussin FAMNIG miniature.
 Des économies liée s a u v olu me d ’achat: le f ai t d ’achete r en g r an d e q uant it é
p erm et à I KE A d e r é ali ser d es économies d ’échelle. De p lus , la cr éa ti on d e
partenariats de longue durée avec les fournisseurs et sur de grandes quantités,
permet de négocier plus facilement des prix intéressants.
12

 L ’ap p r ov isi onne men t e n mati ères p r emiè r es s’eff ect ue à p r ox imit é d e la ch aî ne
d e p r od u cti on afin d e r éd uir e les co ûts d e tra nsp or t. L a r éd uc ti on d e l’ense mble
de ces coûts permet à IKEA de proposer des prix abordables en accord avec le
p ositi onne me nt sou hait ép arl ’en trep r ise .
La lo ca lis a t i on et l’age n cemen t des ma ga si n s:
L ’impla nt at ion d ’I KE A en p érip hér ie f aci li te s on accès g r âce à la mise à d isp ositi on d es
clien tsd ’u np ark in g g r a tuit .
Pour ce q ui est d e l’ag en cement d es mag asi ns, cela r ep r ése nt e l’u ne d es f or ces maj eur es
du groupe IKEA. Ces magasins sont des lieux de rencontre entre la marque et ses clients,
qui doivent, en plus de trouver les produits qui répondent à leurs besoins, avoir une
expérience de visite agréable et un ser v ice d e b onne q ualité . De ce f ai t, l’ag en cement d es
mag asi ns p erm et aux clien ts d e s’or ie nt er et d e s’infor mer f aci lement . Des v en d eur s sont
néanmoins à la disposition des visiteurs pour faire partager leurs expériences en
aménagement de la maison.
On peut not er q ue l’ag en cement d es mag asi n s I KE A in cit e à la cons om mati on. E n eff et ,
I KE A s’est in sp iré d e l’ arc hite ctur e cir cu lai r e d u mu sée Gu g g en heim d e New Yor k p ou r
concevoir ses magasins comme des labyrinthes géants destinés à faire craquer le client.
Celui- cid oit, avant d ’at te in d r ela cai sse, trav erser ces2 z one sd an sl’o r d r esuivant :
 premièrement la zone « Marché » constituée des différentes pièces à vivre de la
maison. Dans ces différentes pièces se trouvent en libre-service, tous les produits
qui servent à équiper et à décorer un intérieur, tels que les arts de la table, les
accessoires de cuisine, les lampes, les tapis, les cadres, les tissus, le linge de
maison, lesuste nsi l esd erangement , lesr evêt emen tsd esolset d emur s…
 dans un second temps, la zone « libre-service meubles » qui est un dépôt
accessible au public où les meubles sont stockés en paquets plats prêts à
emporter. Des chariots sont également mis à la disposition des clients pour
amen er ces p a q uets j us q u’à la cai sse e t évent u ellemen t j usqu’à leur v oitur e ou à
une camionnette louée par IKEA.
 Dans un troisième temps, la zone « Bonnes trouvailles » où sont vendus au rabais
les articles qui ont été exposés ou qui ont été retournés par les clients.
Ce parcours imposé aux visiteurs incite, com me nous l’av ons d it p lus haut, à la
consommation. En effet, le fait de traverser les différentes pièces peut faire naître une
envie chez le consommateur, qui était seulement venu pour acheter un produit bien
précis.
Les services annexes au sein des magasins IKEA :
L e p lai sir e t le conf or t en g en d r és p ar l’ag en cement d es mag asi ns s ont r en f or cés p ar
l’ex ist en ce d e serv ice s an ne xes au sei n d e c es d ernie r s. Pa r mi ces serv ice s on p eut
trouver :
13

routiers, parkings). De plus, cela donnerait la possibilité à IKEA de choisir qui seront les
enseignes voisines, ce qui serait un avantage de taille.
d) Les menaces
L’ i mi t a t i on pa rlesco n cu rre n t s:
Dep uis q uelques te mp s le mo d èle d ’I KE A est imit é p ar d e nombreu x concu r r en ts. E n
effet de plus en plus de détaillants traditionnels commencent à calquer leurs méthodes
sur celles d ’I KE A , à savo ir p r op oser d es meu b l es à faibles coûts et emballés dans des
paquets à plat. Ceci a bien évidemment une incidence sur la flottabilité du groupe IKEA
et pourrait à travers une perte de parts de marché, remettre en cause son statut actuel
de leader. Etant donné que, les magasins IKEA ne sont présents que dans des villes
mo y en ne s ou g r an d es, si les p lus p e ti ts d ét a illan ts r ep r en ne n t le c oncep t d ’I KE A , ce
dernier perdra les clients qui pouvaient se déplacer à des dizaines de kilomètre juste
pour les services que pouvait offrir IKEA.
La hausse du coût de la vie
On l’a v ue p r écé d emm en t l’aug ment at ion d u ni v ea u d e v ie r ep r ése nt e une op p or tuni té
p our I KE A d an scer ta in sp aysd ’E ur op e.
C ep en d an t on p eut v oi r sur le mar ch é améri cai n le d évelopp emen t d ’u n eff et p lutôt
inverse : les préoccupations économiques actuelles sur la hausse du coût de la vie qui
appauvrit une certaine couche de la population, cliente du groupe IKEA, pourraient avoir
des répercussions sur le volume des ventes. Les clients adopteraient alors un
com p or te ment d ’é pargne reportant leurs achats ménagers à une date ultérieure. Bien
que ce soit une menace applicable à plusieurs entreprises, son ampleur peut être
d ’auta nt p lus imp or ta nt e p our le g r oupe I KE A , celui -ci ayant défini le continent
américai ncomm el’und ese s axes de développement majeurs dans les années à venir.
Des conflits sociaux
Le conflit résultant un désaccord entre la direction et les syndicats sur les
augmentations de salaire, la grève des employés a paralysé en 2010, 23 des 26 magasins
Ikea français.
La viande de cheval retrouvé dans les boulettes de viande surgelées. Les produits
ont été retirés dans 15pays européens.
Certains magasins d'Ikea sont soupçonnés d'avoir effectuer des surveillances
illicites sur leurs salariés (une enquête judiciaire est en cours).

17

II) Analyse Interne
1) La recette stratégique
 Le ch a mp d’ac t i vi t é (métier): IKEA est un concepteur et un distributeur. Il
conçoit et vend au détail du mobilier et/ou objet de décoration en kit.
 Ses DAS :
Pour cette segmentation stratégique, nous avons utilisé comme critère le prix et la
qualité (ameublement milieu et haut de gamme), mais aussi l’u ti lisa ti on (av ec/sa ns
imp act sur l’envir onne m ent – ameublement/électronique) :
Ameublement milieu de gamme : r ep r ése nt e le cœur d u méti er d ’I KE A et c’e st son
act ivité la p lus r en ta b le . I l s’ag it not amment d e la p r od uc ti on et d e la com mer cia lisa ti on
des meubles disposés en « kits », mais aussi de la production et commercialisation des
biens de décoration pour les foyers.
Meuble haut de gamme : c’est un s ecteur assez particulier du Groupe IKEA, car celui-ci
p r op ose d u meuble d e haute q ualité à d es p r ix très éle v és. L ’implé ment at ion sur c e
sect eur d e mar ch é a ét é f ai te ap r ès l’acquis it i on d u Gr oupe H ab i ta t, q ui s’ad r esse à u n
segment assez particulier de clients.
Electronique grand public : A l’ in st an t le g r oupe n’est p as p r ése nt s ur ce sect eur , mais
selonle sin te nt ionsdu mana g emen t, ilconsti tueb ie nund om ai ne d ’int érêt.
Ameublement écologique : L a p r és erv at ion d e l’envir onne ment occu p e une p lace très
i mpor ta nt e d an s la cu lt ur e d u g r oupe , q ui a l’int en ti on d e transmet tre leur id éolo g ie aux
clients à travers une gamme spécialement dédiée à ceux soucieux de leur impact sur
l’envir onne ment .
 La st ra t égi ed’ IKEA
Onr emarqueq uel’ent r ep r ise en p oss èd ep lus i eurs :
Une stratégie de croissance : Augmentation des parts de marché dans les pays où il est
implanté et ouverture de nouveaux magasins dans les autres.
Une stratégie de domination par les coûts : IKEA est connu pour ses prix abordables
obtenus par des économies de transport, de logistique et par la négociation avec les
fournisseurs.
Un e straté g ie d ’inn ov at ion : En France, IKEA a déjà déposé 73 brevets. Parmi ces 73 on
r et r ouv e toute s so r te s d ’invent ions, allan t d es ti r oir s p our meubl es aux mach in es
d ’élév at ion d ’élémen ts p lans en p a ssan t p ar les maté r ia ux d ’emba llag e en car ton ond ulé.
Deux conclu sions p euv en t êt r e ti r ée s d e ce t ét at d e f ai t, d ’u ne p art I KE A sou ti en t
18

d ’importan ts eff or ts d e R&D, et d ’autr e p art, l e g r oupe suéd ois p r otè g e solid emen t ses
inventions pour en tirer un maximum de profit.
Un e straté g ie d ’int ernat iona lisa t ion : Dans un premier temps IKEA applique la
standardisation globale de son offre puis choisi de recevoir et de reproduire des
p r od uits et d es mag asi ns à l’id en t iq ue ce q ui p erm et d ’impose r son s tyl e afin d ’h ab it uer
la clien tè le au styl e sca nd in ave d an s l’ameubl emen t et au concep t f o r t d es meubles en
k it à b as p r ix. Dans un d eux iè me te mps, l’ense i g ne ad ap te cer ta in s typ es d e p r od uits aux
habitudes de consommation locale.
 Compétences distinctives :
Définitions des compétences distinctives : C e sont les mani ères d ’agir sp éci f iq ues d e
l’ent r ep r ise , v alor isé es p ar les clien ts et q ue le s concu r r en ts aur ont d u mal à obt en ir et à
imiter. Les compétences de cette multinationale sont évidentes et sont les suivantes :
 Conditionnement à plat = son succès
 Politique d'achat = qualité + prix + délais,
 Gestion :
o des fournisseurs : gros volumes
o des clients : contribution dans l'assemblement des meubles

 Les procédures organisationnelles :
IKEA est à la fois une organisation centralisée (modèle économique unique et
structure centralisatrice qui supervise) et décentralisée (partenariats).
 Lesf a ct e urs cl ésd ’ IKE A :
On y retrouve :
 Son image, car IKEA fait vendre
 Le rapport qualité/prix
 L ’int ernationalisation, en effet Ikea est largement présent dans le monde
 La facilité de transport de ses meubles, grâce en parti au système de kit et de
cartons plats
 Ses nombreux services, notamment la location de véhicule
 Son catalogue
 La variété des produits
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 Le système de management et politique de l'entreprise
Décentralisation

Management négo-planificateur Management synchronique

Planification Adaptation

Management bureaucratique Management entrepreneurial
adaptatif

Centralisation

I KE A s’inscrit d an s un s y stè me d e mana g emen t négo-planificateur. En effet le groupe est
basé sur une stratégie de long terme, comme le souhaite son fondateur, et donc de ce fait
sur la planification.
De p lus , il s’ag it d ’u n m an agement r ela ti v emen t d éce nt r ali sé ét an t d onné q ue le g r oupe
I k ea g èreen v iro n2 9 0 mag asi nsd an s2 6 p ays p arl ’int erm éd ia ired ’u nfr an ch ise ur .

2) L a c u l t u re d ’ Ik e a
Le fondateur : Ingvar Kamprad est né en 1926 et a grandi dans une ferme au sud de la
Suède. Dès son enfance il avait déjà pour objectif de créer une entreprise. En effet, il
s’int éresse très tôt à la v en te et à la r éa lisa ti on d e p r of it tout d ’ab or d an achet an t d es
allumettes à un grossiste dans le but de les revendre en prenant une marge sur le prix. Il
continue ensuite avec des fleurs ou encore des crayons.
L’ hist oi re : L ’h ist oir e d ’I KE A com mence en 1 9 4 3 avec sa c réation puis elle se divise en
plusieurs phases :
1943 : C r éa ti ond el’en trep r ise I KE A p arI ngv ar Ka mprad
1940-1950 : Développement du design, mise en place du système en kit et du catalogue.
1956 : Naissance du meuble en kit. Un employé enlève les pieds d ’u ne t ab le p our la f ai r e
entrer dans la voiture.
1960-1970 : L e concep t I KE A com mence à p r en d r e f or me et com mence à s’imp lant e r
dans le monde.
1980 : Ouvertures de nouveaux magasins dans le monde sur des marchés importants.
1982 : Création du groupe IKEA (qui appartient à une fondation Stichting INGKA)
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1986 : Ingvar Kamprad quitte la direction du groupe et devient conseiller au sein de la
société mère INGKA Holding SA.
1990 : I KE A p our sui t son exp an sion p uisq u’il cr ée d e no uv elles solu ti ons
d ’ameuble ment adaptées aux familles avec enfants.
2000 : E xpan sion d ’I k e a d an s le mo n d e avec not amment l’o uv ertur e d e mag asi ns au
Japon et en Russie.
2001 : Création des panneaux imprimés
2006 : C r éa ti ond ’I KE A F ood
Le métier :
Pour la clien tè le, le p r i ncip al méti er d ’ IKEA reste la vente de meuble. Or la palette de
méti erd ’I KE A est b ea uc oupp lus lar g e.
En effet on retrouve aussi :
 la restauration (rappelons que chaque magasin IKEA dispose de son
propre restaurant)
 la relation client.
On retrouve les activités de sup p or t te lles q ue la log ist i q ue, l’ad mini strati on et la
finance, les achats, la recherche et le développement, production, marketing, et les
ressources humaines.
Les valeurs :
L a cu ltur e d ’ I KE A s’ap p uie sur la cu lt ur e suéd o ise . E n eff et I KE A a v u l e j our en Suède au
moment où les pauvres et les riches avaient la même valeur sociale. Ainsi on reconnait
ici lav isi ond ’I KE A d et ouc her lap lus lar g eclie nt èle p ossib l e.
De p lus , la r égion où es t né le f ond at eur d ’I KE A est connue p our avo ir une p op ulat ion
éco nome et ast uc ie use . C ’est p our cela q ue l ’on f ai t ap p elle au clien t en le lai ssan t
monter ses meubles ce qui permet de jouer sur les prix pour les rendre plus attractifs
sans toutefois toucher à la qualité du produit.
Les signes : IKEA est fortement engagé d an s l’envir onne ment , en eff et en 2 0 1 0 a f ai t
d on d e 4 5 millions d ’e ur os à d es œ uv r es d e ch arité p ar le b ia is d e sa f ond at ion « The
Stichting Ikea Foundation ».
Les symboles : L e p r in cip al sy mbole d ’I KE A est so n log o. C e lui -ci représente
simplement le mot « IKEA » en jaune sur fond bleu. Il a été créé à partir du drapeau de la
Suède.



21

3) La chaîne de valeur de Porteur
Définition de la chaine de valeur : Elle décrit les différentes étapes permettant à une
or g an isa ti ond ’obte ni r uneoff r evalor isé ep ar sesc lients. On distingue :
 les activités principales (approvisionnement, production, marketing,
vente/distribution)
 Les activités de soutien (infrastructure, GRH, R&D) :

In frastru cture de l ’entr epri se

Gestion des ressources humaines

Recherche et développement
Marges

Production Logistique Marketing Service Appro et
externe et vente logistique
Opération
interne


L’ i n f ra st ruc t ure de l’e n t repri se : Il existe au total 313 magasins IKEA dans 38
pays/territoires. Le groupe IKEA même possède 276 magasins dans 25 pays.
Gestion des ressources humaines : IKEA compte plus de 127000 employés. Pour la
bonne gestion des ressources humaines, IKEA a mis en place des équipes RH dans
ch acun d es p ays ou l’infr ast r uc tur e est p r é sen te et à ch aq ue échelons d e l’o r g an isa ti on .
Ces équipes ayant pour mission le recrutement, la formation mais aussi la gestion des
avantages et du développement des compétences. Ces équipes se doivent également de
p r ése r v eretrenfor cer l acultur ed ’ I KE A .
I k ea lutte égalemen t p our l’ég ali té ho mm e/f emme ai nsi q ue p our la p r évent ion d es
discriminations. Pour cela, un certain nombre de dispositifs sont en vigueur dans
l’ent r ep r ise en ap p lica ti on d e l’A cco rd In t e rn e d’En t repri se , mais aussi du plan
d ’acti ons2 0 1 2 en f aveu r d el’égalit éhom mes/f emmes.
Recherche et développement : IKEA se base essentiellement sur les besoins des gens
au quotidien pour établir ses nouveaux produits. Dans le but de toucher le plus grand
nombre d ’achete ur les col lab or at eur s se co ncentrent sur le prix, la qualité, le design, la
f oncti onna lité a in si q ue sur l’envir onne ment et la san té . A f in d ’u ti lisé au mieux les
matières premières, les designers et fabricant travaillent ensembles.
Approvisionnement et logistique interne : Afin de pouvoir approvisionner tous ses
mag asi ns, I KE A d isp ose d e 3 1 b ur ea ux d ’achats r ép artis d an s 2 6 p ays et en conta ct avec
p lus d e 1 2 0 0 f our ni s seur s d an s 5 5 p ays. Un e d es f or ces d ’I KE A en te r mes d e
22

Partie 2 : Problématique
Problématique : La stratégie de diversification : Un gage de réussite ?
I) Qu’ est c e que l a di v ersi fi ca ti o n ?
La définition de la diversification
L a d iver sificat ion p erm et à une en tre p r ise d e sor ti r d e son d om ai ne d ’acti v it é d ’or igine
et d onc d ’élarg ir son p or te f euille d ’acti v it és. L a d iv ersif ica ti on s ’inscrit d an s une
straté g ie d ’expa nsi ond el’en trep r ise .
Les différentes formes de diversification
Citation : « L'apparition d'une activité nouvelle peut en effet s'analyser comme la greffe
d'un corps étranger sur un organisme jusqu'alors autonome. Cet apport externe, qu'ils
soient heureux ou malheureux n'ira pas sans comporter au sein même de l'entreprise des
conséquences ou des réactions qui la marqueront de façon durable (...). Il convient donc
d'analyser les risques de rejet mais aussi d'analyser avec précision la valeur relative réelle
de l'activité nouvelle ». Igor Ansoff.
I g or A nsoff est un célè b r e mathémat ici en et c hef d ’en trep r ise . I l consid éré com me « le
père de la gestion stratégique ». Ce dernier nous explique grâce à sa matrice
p r od uits/marc hés, les p ossib ilit é s q u’u ne en trep r ise p eut mett r e en œuv r e au ni v ea u d e
sa straté g ie d e cr oissan ce. E n ce q ui concerne l a d iver sificat ion (qui es t l’o b j et d e not r e
exposé), il distingue 3+1 formes de diversification :
- La diversification horizontale : cette diversification consiste à produire et
d évelopp er d e nou v e aux p r od uits p our s a même clien tè le. C ’est un
éla r g isse ment d e sa g amme d e p r od uc t ion. L ’e nt r ep r ise p os sèd e les
conna issa nces , l’ex p éri en ce d u mar ch é d ont elle s’av an ce. On p eut la q ualifier
com meunest r at égied esé cu r it éà l’ent r ep r ise .
- La diversification verticale : cette diversification se caractérise à ce que
l’ent r ep r ise ét en d v ersl ’amontouv ersl ’av also na cti v it é.
- La diversification concentrique (« l’u ni on f ai t la f or ce »): cette diversification
est assez multiforme. En effet elle consiste à :
o Proposer des produits ou services semblables pour des clients
différents
o Proposer des produits ou services nouveaux pour des clients
identiques
o Proposer des produits ou services différents pour des clients différents
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- La diversification conglomérée (« il ne f aut p a s mett r e tous ses œuf s d an s le
même panier »): cette diversification vise à développer des activités
complètement séparées avec comme seule logique, la logique financière qui
s’inscrite nop p osi ti ona v ecleslog iq uesin d ustr ie lles.
Les types de diversification
Pour ce qui est des différents types de diversification, ce sont les auteurs J.P Détrié et B.
Raman an tsoa q uis’y so nt in té r essé s . I lsen d ist in g uent q uatre :
- La diversification de placement : concerne les entreprises très bien
positionnées dans un métier donc sur un ou des marchés, dont les
p erspe cti v es d e cr oissan ce le main ti en ne nt at t r act if c’est -à-dire que le métier
p r ése nt e les car act éris ti q ues d ’u ne « vache-à-lait » naissante qui commence
déjà à générer de nombreuses liquidités nettes.
- La diversification de redéploiement : concerne les entreprises engagées dans
d es sect eur s d ’acti v it és d ont la matur it é s’aff irm e. C ’est un mo y en d e
reconversion qui assurera à moyen et à long terme un substitut à la
cr oissan ce lor sque l’a cti v it é p r in cip ale at te i nd r a sa p hase d e d é clin q ui
conduira à la disparition du métier.
- La diversification de confortement (industriel ou financier) : concerne les
entreprises occupant une position moyenne par rapport à leurs principaux
concu r r en ts et q ue leur s eff or ts d ’investi ssemen t ne p our r ai en t amél i or er d e
f açonsubst an ti elle. C ’es tunmoy en d erenfor ce ment d esa cti v it ése xist an te s.
La diversification de survie : concerne les entreprises mal placées dans le jeu
concu r r en ti el et san s aveni r . C ’est un mo y e n p erm et ta nt d e r et r ouv er un d om ai ne
d ’acti v it éq uip erm et tra àl’en trep r ise d ’assum ersap érenn it ée nt an t q u’o r g an isa ti on.
II) Les intérêts de la mise en place de la diversification
Les motifs :
 M ei lleur erép artit ionde sr isq ueslié saux act ivité squ’ellee xer ce.
 Diversification des clients. (nouvelle clientèle)
 Réd uc ti ond escoûtssur lelong te r meet aug me nt at iondu ch iff r ed ’af f ai r e.
 Pot en ti ali t ésd ecr oissan cep our l’ent r ep r ise .
 Acquisition des parts de marché et amélioration de la position concurrentielle de
l’ent r ep r ise .
III) Les risques et les perspectives de la diversification
S i la straté g ie d e d iver s ificat ion a p our b ut d e p r éveni r les r isq ues sur l’acti v it é d e b ase
d ’u ne en trep r ise afin de rester compétitif. Elle peut créer un effet de synergie qui permet
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d e b ooster la cr oissan c e g loba le d e l’acti v it é d e l’ent r ep r ise . M a is la mise en œuv r e d e
cet te straté g ie n’est p as san s r isq ue. T elle est le cas p ar exemp le d e V ir g in , ayant intégré
dans le marché de la téléphonie mobile, le transport aérien, et la distribution des
produits culturels développe diversification non liés ou conglomérale (développement
des nouv elles act ivité s ayant aucu n r ap p or t avec les autres act ivité s d e l’ent r eprise).
Virgin a été contraint à abandonner la distribution des produits culturels. Faute de ne
p as p ouv oir r éa g ir à l’ef f ond r emen t d u mar ch é d u d isq ue, DV D, et d u li v r e. L ’ar r ivée d es
concurrents puissants du commerce en ligne spécialisé des produits culturel (AMAZON
et A PP L E ) , n’a f ai tq u’a mplifie r lasi tuat ion.
Les limites de la diversification stratégique :
I l y ‘a une né cessi te d e d isp oser d ’u n savo ir -faire technique et commerciale spécifique à
chaque activité, donc cela oblige de faire des investissements important de ses
ressources.
L ’ar ti cleét ud ié , r emarqueq uelastraté g ie d ed i v ersif ica ti onse conte nt ed erép ond r ea ux
b esoi ns d e liq uid it é et d ’éq uilib r e f in an cie r d e son act ivité d e b ase . E n eff et , d e f açon
fondamentale, cette décision permet de m et tre une en trep r ise à l’ab r i d es r isq ues liés au
d évelopp emen td’ unese uleacti v it é.
On peut noter que cette stratégie rencontre un certain nombre de limites qui peut
mett r ee ndanger lap érenn it éd el’en trep r is e :
 La difficulté de mettre une cohérence stratégique entre les différences activités
d e l’ent r ep r ise , d u f ai t d e la com p lexité d e la g est ion q ue v a en traîn er la
d iver sificat ion, àca use d ’u nman q ued ’u ni té en treleDA S
 Dif f iculté, v oir imp ossi b ilit é q u’o n les d irig ea nt s d u con g lom érat à c onna ît re et
maîtriser tous les aspects des différentes activités. Leurs compétences risquent
de ne pas être suffisamment larges
 Pe r te d e v isi b ilit é sur l’imag e d e l’ent r ep r ise est p eu claire : quel est son vrai
métier ?
 Engendre un manque de repères chez les sa lar ié s, q ui ont b esoi n d e s’id en ti f ie r à
unecultur ed om in an te d el’en trep r ise .
Les perspectives :
Gary (2005) arrive à la conclusion que la stratégie de diversification est performante si
les d irig ea nt s p our v oie nt suf f isa mm en t l’o r g an isa ti on en r essour ce s à partager, pour
que la synergie opère.
Une décision de diversification des activités peut se faire après une étude stratégique de
sa position sur le marché, pour mesurer sa faisabilité en distinguant ses forces et
f ai b lesse s. E n d ét erm i na nt , d ’u ne p art, le plus faible niveau de diversification dont
l’o r g an isa ti on a b esoi n p our at te in d r e ses obj ect ifs e t d emeur er r en ta b le et sai n e ,
d ’autr e p art, le ni v ea um aximu m d e d iver sific at ion q ue laf irm e p eutsup p or te r d u f ai t d e
27

la complexité additionnelle crée. La détermination de ces deux niveaux de diversification
of f r e un g uid e à l’o r g an isa ti on. L a r echerc he d ’u ne mo in d r e com p lexité d oit êt r e la r ègl e
afind’ évite r d ese tro uv erd an sunesi tuat iondif f ici lement maît r isa b le.
De plus, les sociétés doivent adapter une organisation financière à la structure des
activités (Martinet, 1983). En effet, la stratégie de diversification non lié fonctionnant
avec des activités indépendantes suggèrent des fonctionnements des différentes
activités de façon automne.
C ’est d ans cette perspective que la diversification liée doit être privilégié car elle permet
le partage des activités entre deux métiers, est à même de produire des effets de
synergie significatifs.
IV) Quelq ues ex emple s d’e n tr epr is e s
1) Cas de réussite
 Le cas de Danone est assez remarquable
A la base, Danone était le concurrent de St-Gobain, lorsque ces deux entreprises
fabriquaient du verre et uniquement du verre. Dans les années 70, Danone était le
deuxième VAI en France (fabricant de verre). A cette époque la s ociét é s’ap p ela it BS N e t
peu de gens la connaissait. Un jour le patron de Danone a voulu racheter St-Gobain alors
q u’il ét ai t p lus p et it mai s cela a f ai lli r éussir. C om me cela n’a p as f oncti onné , il a ch erc hé
à f ai r e d ’autr es ch os es. C ’est là q u’il a com me ncé à faire son marché dans
l’ag r oalimen ta ire. I l a r achet é d es sociét és d e l’ag r oalimen ta ire, et ce q ui ét ai t une
en trep r ise v err iè r e est d evenu auj our d ’h ui D an one q ui est un g r oupe com p lèt emen t
alimentaire et qui ne fabrique plus de verre. En 20 ans, ce groupe a fait un glissement
total sur ses activités. St-Gobain a également complètement changé, ils étaient pur
verriers aussi, mais maintenant ils sont plus dans les matériaux de construction.
 S a msu n ga us si s’ est di versi f i é…
L e p r oblème d e S amsung c’est q ue c’est cor ée n et les cor ée ns sont d es cong lom érats. I ls
ont un g r an d p or te f euille d ’acti v it és et ma in te na nt ils sont d evenus lea d er su r le
té lép hone p or ta b le . S a msu ng a utilisé toute s les com p ét en ces q u’ils avaie nt d éj à à
disposition pour se diversifier. Samsung est resté technologique, grand public.
 IBM est un cas différent
A ujour d ’ hu i c’est avant tout une b oîte d e serv ice s : log ici els, consei ls aux en trep r ise s, …
I BM à l’o r igine c’est un e sociét é d e constru cti on d ’or d in at eur s. M ai s ils ont très v it e v u
que la valeur se déplaçait, à mesure que la concurrence sur les ordinateurs, avec
l’ar r ivée not amment d es mini p uis d es micr o -ordinateurs, même si ils ont été les
premiers à distribuer des ordinateurs dans les années 80, la concurrence évoluait et
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grandiss ai t, ils ont d onc com p lèt emen t ch an g é d ’acti v it é p our d ev en ir une b oîte d e
conseil. Ce qui leur a redonné de la rentabilité.
 Ike a pa rex emp le,a ve cl esh ôt els,l a ba n que, …
Ils jouent beaucoup sur leur image de marque, une image de low cost suédois, bien
q u’I k ea ai té té r achet ép aru nfond d ’investi ssemen tholland ai s.
Ils ont joué sur le fait que les habitudes ont évolué au fil des générations.
Ikea a collé à une évolution de la société où les gens ne voulaient plus mettre des
budgets démentiels dans les me ubles mais p lutôt d an s les v o y ages, l a cu ltur e, … C ’ét ai t
un excellent calcu l. C ’est p lutôt la straté g ie d ’or i g in e d ’I k ea . E n r evanche, la
d iver sificat ionn ’est p as en cor et r èsb ie nsi tué e.
2) Echecs
Certaines sociétés ont fait des erreurs mais cela ne leur a pas été insurmontable
 Par exemple Bic, qui a essayé de faire des collants et du parfum.
 L ego , avec les p arc s d ’at tracti on L ego land, est égalemen t un e xemple d e
d iver sificat ionraté e…
Plus r éce mm en t, un g r oupe ali ment ai r e s p éci ali ste d e la salade p r êt à l’e mploi, Florette
est un groupe très spécialisé dans le traitement des légumes. Dans le même groupe, il y a
une autre branche qui est une branche boisson, avec notamment le cidre Loïc Raison.
Comme leur positionnement dans le rayon boisson de la grande consommation est très
bon, ils ont voulu créer des jus à base de fruits et de légumes. Ils ont donc essayé de faire
des mélanges de jus de fruits et de légumes, mais ils se sont aperçus que le produit ne se
v en d ai t p as , il n’at ti r ai t p as les cli en ts . I ls ont f i nalement abandonné. Ils ont tenu le coup
d eux an s avant d e tou t arr êt er. C ’est un autre exemp le d e d iver sif ica ti on q u’ils on t
essa y ée tq uin’a p asfoncti onné .
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Bibliographie
Ouvrages :
Livre stratégique 9°édition
Livre stratégie et diversification (détrié et ramanantsoa)
Articles scientifiques :
1- La diversification liée comme stratégie de valorisation des compétences (cairn.info)
2- La stratégie de diversification d'Itoya, problèmes et perspectives.
Source internet :
www.ikea.com
http://www.surfeco21.com/?p=1591
http://www.ac-nancy-metz.fr/enseign/eco-gestion/publications/1184.pdf
www.wikipedia.fr


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