//img.uscri.be/pth/0ed753643f7ea73c87627bba826c1c10b30eb15a
Cette publication ne fait pas partie de la bibliothèque YouScribe
Elle est disponible uniquement à l'achat (la librairie de YouScribe)
Achetez pour : 17,18 € Lire un extrait

Lecture en ligne (cet ouvrage ne se télécharge pas)

L'entreprise entre contrainte et liberté

288 pages
Publié par :
Ajouté le : 01 janvier 1995
Lecture(s) : 240
EAN13 : 9782296303348
Signaler un abus

L'ENTREPRISE ENTRE CONTRAINTE ET LIBERTÉ

Collection Dynamiques d'Entreprises
ALTERSO HN Claude, De la sous-traitance au partenariat industriel,

1992.
LOQUET Patrick, Sauver l'emploi et développer les compétences, le double enjeu de la gestion prévisionnelle des hommes et des emplois, 1992. SUMIKO HIRATA Héléna (ed.), Autour du «modèle» japonais. Automatisation, nouvelles formes d'organisation et de relations au travail, 1992. GILBERT Patrick, GILLOT Claudine, Le management des apparences. Incantations, pratiques magiques et management, 1993. REGNAULT Gérard, Motiver lepersonnel dans lesPME., pratique,1993. BREILLOT Jean-Marie, REINBOLD pétence dans l'entreprise, 1993. Approche

Marie-France, Gérer la com-

BEC Jacques, GRANIER François, SINGERY Jacky, Le consultant et le changement dans lafonction publique, 1993. GUIENNE-BOSSAVIT Véronique, Etre consultant d'orientation psycho-sociologique. Ethique et méthodes, 1994. SPIELMANN Michel, Ceshommes qu'on rachète, aspectshumains des concentrations d'entreprises, 1994. BOUTILLIER Sophie, UZUNIDIS Dimitri, Entrepreneurs et innoIJation en Grèce. L'entrepreneur révolutionnaire, 1994. PIGANIOL-JACQUET Claude, Gestion des ressources humaines: analyses et controverses, 1994. REGNAULT 1994. Gérard, Animer une équipe dans les PME aujourd'hui, (ed.), NoulJelles approches des gestions

LOUCHART Jean-Claude d'entreprises, 1995.

MARCON Michel, SIMONY Nadia, Les transformations du comité d'entreprise, 1995. @ L'Harmattan, 1995

ISBN: 2-7384-3289-1

Jean-Pierre DOLY et François MONCONDUIT

L'ENTREPRISE ENTRE CONTRAINTE ET LIBERTE
~

Préface d'Antoine Riboud

Éditions L'Harmattan 5-7, me de L'École Polytechnique 75005 Paris

Nous ne remercierons jamais assez toutes celles et ceux que nous avons rencontrés sur le lieu même de leur travail, et qui ont accepté de nous parler avec loyauté et générosité. Sans leur présence, leur disponibilité, sans leur passion (dans tous les sens du terme) pour ce qu'ils font, ce livre n'existerait pas. Bien d'autres que nous, invisibles, partagent la paternité de celui-ci, et, à bien des égards, nous n'en sommes que les interprètes.

A ceux qui aiment leur travail A ceux qui ne parviennent A ceux qui le font aimer pas à l'aimer

TABLE DES MA TIERES Introduction Première Partie 15

- Le sens du travail

pour Ithomme

35

Chapitre I Travail humain et rapport au monde: Créer...39 Section I : Vouloir I - Une volonté collective 1) L'expression d'une attente 2) La manifestation d'une confiance II - Une volonté individuelle 1) Créer dans la relation avec les autres 2) Créer dans la relation à la machine 3) Créer dans la relation au produit Section II : Penser I - Avant le travail: concevoir.. 1) L'enjeu de la conception 2) Le moyen de la conception: l'information II - Pendant le travail: chercher III - Après le travail: évaluer 1) Les conditions de l'évaluation 2) Les modalités de l'évaluation 42 .4

-

.4

49 49

55 58

Section III - Transformer
I La transformation du temps II - La transformation de l'espace III - La transformation des choses IV - La transformation
des hommes ;

61 62 62 63
64

-

Chapitre II

- Travail

humain et rapport aux autres: Echanger

67 68

Section I - Le sens de l'échange

I - Assurer à chacun un statut humain dans l'entreprise.. 68 II - Assurer à tous le statut humain de l'entreprise 1) Etre ensemble 2) Agir ensemble Section II 69

- Les

obstacles à l'échange

72

Section III

- La

mise en oeuvre de l'échange

74 74

I - Les conditions de l'échange 1) Convaincre de parler 2) Ecouter
II - La réalisation 1) Echange et 2) Echange et 3) Echange et de l'échange solidarité réciprocité vérité

78

Chapitre III - Travail humain et rapport à soi: se créer I - Qu'est-ce que se faire dans le travail? 1) Se reconnaître 2) S'unifier 3) Se développer II Comment se faire dans le travail? 1) Exister 2) S'approprier 3) S'affinner Conclusion de la première partie

95 96

J03

110

Deuxième partie

-Le statut

de l'homme au travail

113 117 117 119 121

Chapitre I - La reconnaissance I La signification de la reconnaissance II - Les obstacles à la reconnaissance III - Les modalités de la reconnaissance 1) Respecter 2) Valoriser Chapitre II

-

-La responsabilité

127
127

I L'enjeu de la responsabilité 1) La responsabilité donne aux hommes d'exercer la plénitude de leurs capacités 2) La responsabilité fait des hommes les co-créateurs de l'entreprise

-

II - Les obstacles à la responsabilité 1) Les obstacles procédant des structures 2) Les obstacles tenant aux représentation III La mise en oeuvre de la responsabilité 1) L'attribution de la responsabilité 2) L'exercice de la responsabilité Chapitre III - La rétribution I - La signification de la rétribution 1) L'enjeu humain de la rétribution 2) L'enjeu stratégique de la rétribution II - La mise en oeuvre de la rétribution 1) La manière de rétribuer 2) Le contenu de la rétribution

129

-

132

141 144

148

Troisième partie

- Principes

de management

155 161 161

Chapitre I - Personnaliser I - La mise en valeur des personnes A - Donner d'exister B - Ecouter C - Connaître les personnes D - Promouvoir II - L'exigence vis à vis des personnes A - Le sens de l'exigence B - Les formes de l'exigence Chapitre II - Associer 1- Etre ensemble A - Le non-être ensemble B - Comment être ensemble 1) Assurer l'appartenance 2) Instituer la solidarité 3) Vouloir la proximité II - Décider ensemble... A - Communiquer 1) L'enjeu de la communication 2) Caractéristiques de la communication B - Consulter 1) Efficacité de la consultation 2) Conditions de la consultation C- Négocier 1) Les conditions de la négociation avec les syndicats 2) La pratique de la négociation avec les syndicats III - Agir ensemble
A

174

177

178

193

204

- Mettre

B - Conseiller

en cohérence 1) Préserver les espaces de liberté 2) Gérer la différence: le statut du conflit

Chapitre III - Entraîner I - Ecouter
II

213
213 214

- Impulser A - Donner B - Donner C - Donner D - Donner

confiance une âme l'exemple l'élan 223

III - Accompagner 1) La nécessité de l'accompagnement 2) Les modalités de l'accompagnement Chapitre IV - Réaliser I - L'affrontement du réel I) Identifier les contradictions 2) Accepter les contradictions II - La transformation du réel..

227 227

230

Quatrième partie

- La

Fonction Humaine et Sociale

237
242

Section I - Croire I - L'affirmation d'une conviction 1) Exister comme sujet 2) Exister comme singulier 3) Exister comme citoyen d'entreprise II - La mise en oeuvre d'une conviction Section II

242

251 253 253 255
/

- Ecouter.

Faire écouter

I - Pourquoi l'écoute II - Comment écouter..
Section III

- Inventer

261 261

I - Inventer quoi ? I) Personnalisation et appartenance 2) Autonomie et cohérence collective 3) Efficacité et solidarité II - Inventer comment? I) Avoir une vision 2) N'être pas prisonnier des contraintes existantes 3) Concevoir la nouveauté 4) Expérimenter

267

Section IV - Convertir I - Pourquoi convertir? II - Comment convertir ? I) Une pédagogie 2) L'exemple

274 274 276

Conclusion ..

281

PREFACE

La bataille économique n'est pas prête d'être gagnée. Dès l'instant où les principes de l'économie libérale se diffusent à travers le monde entier, c'est la loi de la libre concurrence qui s'impose, et c'est le meilleur qui gagne: le meilleur quant à la qualité du produit, et quant à son prix de vente. Dans cette bataille, la modernisation technologique est sans cesse à l'oeuvre: l'entreprise améliore à chaque instant ses machines et leurs performances. Mais celles-ci ne sont rien sans les hommes qui les font fonctionner: l'économique, disais-je au CNPF dans mon discours de Marseille en 1972, est inséparable du social. Or, là les avancées dans ce domaine deviennent beaucoup plus difficiles. Parce que la modernisation de l'outil industriel et les contraintes irrépressibles de la productivité obligent à supprimer des emplois. Parce que les hommes, dans leurs mentalités, dans leurs comportements, évoluent lentement. Dans ce monde de concurrence, l'entreprise a un besoin impératif de la ressource que l'Homme représente en termes de créativité, d'imagination, de courage. Le raisonnement économique rationnel ne suffit plus à susciter ces énergies indispensables. L'entreprise doit aller à eux avec des organisations de travail, un style de management, une écoute de leurs attentes telles qu'ils soient convaincus de mettre en oeuvre des capacités qui ne procèdent que de leur libre adhésion. Elle doit le faire en sachant -comme nous essayons dans le groupe Danone- qu'il ne suffit pas d'offrir aux salariés des signes de reconnaissance, en terme d'A voir. Il y a aussi à inventer de nouveaux dispositifs qui

répondent aux aspirations grandissantes en terme d'Être, de sorte que l'accomplissement personnel de chacun ne soit pas séparable de sa performance économique. Nous savons aussi que nous devons donner des raisons d'espérer à ceux qui se ressentent orphelins du marxisme. Pour ce faire, il n'y a ni science universelle distributrice de vérités, ni catalogue de recettes dont on puisse garantir à l'avance l'efficacité. Il faut faire appel à une intelligence de la complexité, une sensibilité, une ouverture d'esprit, un enthousiasme, qui dépendent tout à la fois de connaissances multiples, d'expériences accumulées et d'une qualité humaine qui est distincte grâce à l'expertise de chaque responsable. L'essai de Jean-Pierre Doly et de François Monconduit vient contribuer à notre réflexion dans ce domaine difficile afin de nous permettre d'être plus efficaces dans l'exercice de notre responsabilité économique. Ce sont deux expériences complémentaires qui sont là conjointes: celle d'un praticien qui a eu dans l'entreprise des responsabilités dans le domaine de la Fabrication, de la Vente et des Relations Humaines; celle d'un universitaire qui conceptualise des situations de travail pour mieux les comprendre et faciliter leur évolution. Une telle rencontre entre l'entreprise et l'université permet de croiser des regards différents et de proposer, non pas des solutions miraculeuses, mais des outils de pensée destinés à aider chaque responsable à inventer, pour son propre compte, les solutions les plus adaptées à la particularité des situations qu'il vit au quotidien. Ainsi l'entreprise sera-t-elle mieux en mesure de répondre aux défis qui sont lancés, qui sont tout à la fois économiques, sociaux et culturels.

Antoine RIBOUD

INTRODUCTION

Face à une machine dont le coût d'investissement est de plus en plus lourd, la prévention de la panne économise le temps d'arrêt de l'outil, permet de tenir le délai de livraison... Face à un client de plus en plus sensible aux sirènes de la concurrence, la prise en compte de ses intérêts propres permettra d'inventer avec lui la solution la plus conforme à son cas particulier. La veille, l'écoute, la réactivité, l'imagination sont des capacités que l'homme investit dans son travail quand il s'en éprouve responsable. Comment cette responsabilité peut-elle être suscitée quand les uns pensent et les autres exécutent, quand c'est le chef qui a raison et que les autres se soumettent? Nous faisons l'hypothèse que la modernisation sociale de l'entreprise commande son efficacité économique, et que pour réussir, elle doit se fonder sur un autre statut de l'homme au travail. Car comment voulez-vous que les hommes au travail se ressentent responsables de ce qu'ils font si aucun espace de liberté ne leur est laissé? Comment voulez-vous qu'ils s'engagent avec toutes leurs capacités dans leur tâche s'ils se sentent manipulés par leur hiérarchie? Comment voulez-vous qu'ils s'approprient les objectifs de l'entreprise s'ils n'y trouvent pas eux-mêmes leur intérêt? Comment voulez-vous qu'ils croient à ce que vous dites s'ils vous voient faire le contraire de ce que vous dites? Si l'on veut que les hommes changent, il importe d'abord que le management se change, et qu'il s'efforce de répondre à cette question difficile: comment, parmi toutes les contraintes de l'organisation du travail, développer une valorisation et une liberté des hommes qui sont la condition de leur responsabilisation? Dans la recherche actuelle d'une autre gestion de l'emploi, l'aptitude à la responsabilité devient également essentielle pour vivre un temps de non travail qui risque de s'accroître.
15

Tout converge pour aller dans ce sens. Car ce n'est pas seulement l'évolution du marché et des machines qui requièrent l'intelligence et la créativité humaines. TI y a une évolution socio-cultureBe, multiforme. La diffusion de la formation scolaire, la démultiplication des circuits d'information développent le savoir de chacun, son ouverture d'esprit, incitant à relativiser les expériences, les idées, aiguisant son sens critique. TIen résulte à la fois des capacités pour le travail et des attentes vis-à-vis de celui-ci qui n'existaient pas antérieurement et qui constituent aujourd'hui une immense richesse potentielle. Les besoins, exprimés à travers les enquêtes, d'autonomie dans le travail, de créativité, d'épanouissement personnel, le désir de promotion sociale, constituent des exigences auxquel1es il importe de savoir répondre; mais ce sont aussi des leviers sur lesquels l'entreprise peut s'appuyer pour mieux impliquer les hommes dans ce qu'ils font en même temps que pour mieux faire appel à ce qu'ils sont et deviennent. TI y a également un facteur politique, fait de deux mouvements concomitants. Tout d'abord la crise que les valeurs socialistes connaissent sur la scène politique ne signifie pas qu'elles ne nourrissent plus l'espérance de ceux qui souffrent l'injustice et attendent un monde meilleur. Quelle réponse doit-on apporter aux "orphelins du marxisme" qui ne soit pas celle d'un capitalisme pur et dur ? TIYa ensuite la diffusion des principes démocratiques à travers non seulement les pays, mais les activités. L'apprentissage toujours recommencé de la citoyenneté dans la cité n'est pas séparable de l'apprentissage de la citoyenneté au travail. La liberté, la justice, l'engagement pour l'intérêt collectif qui en sont les valeurs phares, ne sont pas moins à réaliser dans la vie au travail que dans la vie hors travail. Mieux encore: l'espace à l'intérieur duquel se rencontrent quotidiennement les femmes et les hommes pour travailler ensemble nous parait être l'un des lieux privilégiés pour l'invention d'une pratique démocratique réellement vécue. Appartenant à des groupes sociaux différents, ayant des tempéraments, des systèmes de valeurs, des capacités, des enjeux, des statuts différents, ils doivent apprendre -dans cette diversité même- à se respecter, s'écouter, s'accorder pour vivre et agir ensemble. Au travail, chaque jour, les 16

hommes se rencontrent avec leurs différences pour réaliser ensemble une oeuvre commune dont ils sont également responsables. L'enjeu qui est ici en cause est l'invention d'une démocratie au quotidien. Car, parmi les contraintes de la vie économique, qu'il s'agisse de la nécessité de produire ou de l'organisation hiérarchique, ce sont les moindres gestes comme les décisions les plus graves qui témoignent, ou trahissent, un mode d'être démocratique. Comment vivre l'égalité, la liberté, la dignité entre les hommes aussi bien dans l'organisation générale de l'entreprise, que dans les relations de travail les plus journalières? Si le concept de lutte des classes n'a plus aujourd'hui la même importance, cela signifie-t-il que l'exploitation de l'homme par l'homme n'existe plus? Sans doute les conditions de travail ontelles profondément changé. Mais, outre que l'évolution ne s'est pas faite partout au même rythme, la réalité même du salariat n'est pas prête de disparaître. Que signifie alors, dans le monde du travail, l'exigence démocratique? La rencontre de ces facteurs donne une acuité nouvelle à un problème déjà ancien. Car il y a longtemps que des responsables patronaux ont voulu donner à leurs salariés une place qui soit l'expression du respect qu'on leur doit et de la valeur qu'on leur reconnaît. Si aujourd'hui l'idée de la valorisation et de la responsabilisation des hommes est plus répandue, la difficulté de sa mise en pratique demeure. Car celle-ci ne dépend pas seulement d'un changement d'organisations. Elle renvoie à d'autres représentations et d'autres comportements, qui ne se décrètent point. C'est affaire de conviction et de travail sur soi. Pour en comprendre l'enjeu, il y a à concevoir une nouvelle articulation entre l'économique et l'humain.

17

1 La recherche d'une nouvelle articulation entre l'économique et l'humain L'hypothèse selon laquelle on ne peut atteindre ses objectifs économiques sans prendre en compte les besoins des hommes au travaiP est à comprendre à partir de deux idées. TIy a d'abord un principe éthique selon lequel l'impératif humain est indissociable de l'impératif économique. Ce principe est inhérent au sens de la présence de l'homme dans le monde. L'homme a besoin pour vivre de l'économique, mais celui-ci n'est pas une fin, seulement un moyen. La fin, c'est l'homme: l'affirmation de ce qu'il est, de ce qui fait sa spécificité humaine; l'accomplissement de sa vocation humaine: créer, rendre la vie et le monde plus humains. Dire que l'humain n'est pas séparable de l'économique, ce n'est pas seulement relativiser l'économique par rapport à l'homme, c'est aussi donner une nouvelle gravité à celui-ci: c'est en faire une réalité humaine, avec toute~les exigences que cela comporte. L'entreprise est une réalité économique, qui poursuit des finalités économiques au milieu de contraintes économiques: si elle l'oublie, elle disparaît. Mais cette réalité n'a de sens que parce qu'elle est d'abord humaine: faite pour l'homme, avec et par des hommes. Comment alors la concevoir et l'organiser par rapport à cette spécificité humaine, de sorte que, tout à la fois, elle ait figure humaine et donne à ceux qui y travaillent de devenir plus humains? Cette spécificité humaine est une configuration complexe dont les différents termes ne sont pas séparables: être efficace pour produire, mais aussi être ensemble, s'affronter, mais aussi coopérer, se conformer à des règles, mais aussi inventer, faire vivre à la fois la raison et l'émotion, la rigueur et la passion, la pensée et le rêve, le calcul et l'instinct. La passion, le rêve, l'instinct occupent dans la vie une place plus importante que la raison. Comment imaginer qu'ils puissent être absents de l'entreprise, et pourquoi n'en ferait-on pas une puissance de création? C'est bien parce que l'homme est tout cela à la fois qu'il rêve de franchir les limites au milieu desquelles il se trouve, et qu'il a cette capacité unique de concevoir et d'entreprendre du nouveau. Celle-ci est trop souvent investie dans
1 On ne motive pas les honnnes avec des discours, œ les motive al respectant leurs aspirations profœdes". (RapportRIBOUD, Modernisatiœmode d'emploi, collectiœ 10/18 -p.37)

-

18

me fonction de revendication. Ne pourrait-elle l'être au nom de la création et de la responsabilité? TI est clair qu'il y a là me immense interrogation: comment, à l'intérieur des contraintes inhérentes à toute organisation de travail, inscrire davantage d'humain pour rappeler sans cesse que la tin, c'est l'homme? Pour mieux chercher la réponse, on doit bien prendre la mesure de ce que le développement de l'entreprise ne peut plus être séparé du développement humain. C'est la seconde idée dont on voudrait partir: l'impératif économique requiert l'impératif humain. TIy a aujourd'hui convergence entre la nécessité de donner m nouvel élan à l'entreprise dans la recherche de la compétitivité et celle de déployer dans le travail me dimension humaine qui a été jusqu'ici, pour le plus grand nombre, exclue. TIn'y a pas de transformation de l'entreprise sans transformation de l'homme au travail dans l'entreprise. Autrement dit, le thème de la mobilisation des ressources humaines n'est pas seulement, à nos yeux, me technique à la mode du management des entreprises. TI met en cause beaucoup plus que cela, qui est me représentation générale de l'homme au travail et de l'entreprise. Cette nécessité nous est révélée par l'évolution même de la technologie qui en appelle directement à l'homme, à sa réflexion, son initiative, sa création: bref, à ce qui fait sa spécificité même, ce que ni l'animal, ni la machine ne peuvent apporter. Cette évolution constitue m véritable bond: passer de l'homme taylorien à l'homme donnant toute la mesure de lui-même, c'est passer d'm homme soumis à la machine à m homme à qui on demande de la maîtriser. On se trouve ici à m point crucial: me fois que les entreprises maîtrisent les technologies, c'est l'homme qui fait la différence. TIest donc désormais nécessaire de passer de la séparation ou de la subordination de l'humain à l'économique à leur articulation. La séparation, c'est tel syndicat déclarant que ce n'est pas l'affaire des salariés que de s'investir davantage dans leur travail. La subordination, c'est le responsable de fabrication ne doutant pas m instant que l'homme suivra la machine. L'articulation des deux impératifs est complexe: elle nous parait présenter deux faces. TIy 19

a, pour \IDepart, contradiction insurmontable: à \IDmoment ou \ID autre, toujours, les nécessités de la production s'imposent à l'homme. TIfaut, dans la journée, tel volume de production, selon tels critères de qualité: l'homme est subordonné aux objectifs et à ceux qui les lui rappellent. TI est \ID moyen, non \IDe fin. Mais simultanément, il y a autre chose: \IDeimbrication, \IDeintégration. Par exemple, la recherche de la qualité est l'exigence même de l'entreprise. Mais au même instant, elle vient stimuler le salarié: elle mobilise des capacités d'attention, de jugement, d'imagination qui donnent son intérêt, sa saveur au travail et sont occasion de créer quelque chose. Occasion donc de développement de la personne. Agir pour la qualité, c'est solliciter l'homme dans toutes ses capacités, c'est le responsabiliser, le développer, le valoriser: ne plus seulement le traiter comme \IDmoyen, mais comme \IDefin. Passer de la subordination de l'humain à l'économique à leur articulation, c'est se donner \IDenjeu immense. C'est d'abord briser le caractère unidimensionnel de la logique économique pour la chargerdetout son poids humain et l'ouvrir à \IDecomplexité qu'elle méconnaît trop souvent: parce qu'elle est simplificatrice, réductrice, pressée par le temps, enfermée dans \ID souci d'efficacité à court terme. Mais c'est aussi ouvrir les hommes -et ceux qui parlent en leur nom- à toute la signification humaine de leur travail, qui doit inclure la double exigence humaine de faire et d'être. Nous proposons d'explorer cet enjeu en partant du constat que le travail est, pour \IDgrand nombre d'hommes et de femmes, comme \IDeréduction de la vie et \IDediminution de leur être, et qu'il y a à le concevoir comme \IDe expérience pleine de la vie, de sorte que chac\ID ait la possibilité d'y faire l'expérience pleine de lui-même. Pourquoi \IDe nouvelle capacité d'être ne permettrait-elle pas d'accéder à \IDenouvelle capacité de faire, qui bénéficierait tout à la fois au salarié et à l'entreprise? Sans doute \IDtel objectif paraîtra aujourd'hui inaccessible pour tout le monde. De fait, ce n'est réalisable ni dans le court terme, ni en toute circonstance. On ne peut y aller qù'à travers des étapes successives dont certaines sont imprévisibles. La perception que nous avons des possibilités d'évolution est toujours relative. Qui aurait pensé à l'époque de Georges Friedmann et du "Travail en miettes", qu'avec les technologies modernes, le taylorisme serait ainsi disqualifié, et qu'on 20

attendrait de chacun une capacité de réflexion et de jugement qui auparavant n'avait pas sa place ? D'autre part, certaines occasions s'y prêtent davantage: cela dépend des dossiers, des structures, des tempéraments des hommes. Elles doivent être saisies pour expérimenter du nouveau, et à partir de là diffuser de nouvelles mentalités, de nouvelles pratiques, de nouvelles procédures. Ce peut être l'opportunité d'un changement lourd d'organisation, d'un nouvel investissement, d'une crise profonde surgie à l'occasion d'une grève. Ce peut être aussi des temps de rencontre, des structures de travail dans le cadre desquels chacun puisse révéler un potentiel -de réflexion, d'invention, procédant d'un capital d'expérience- qu'il ne peut habituellement déployer dans la fonction précise qui est la sienne, parce que toujours limitée. Qu'ainsi soit donnée la possibilité à une parole libre, inventive de s'exprimer, qui, notamment, pourrait avec raison remettre en question des choses habituellement considérées comme "acquises". Cette métamorphose du travail, pour être à la fois imaginée, poursuivie, et rendue peu à peu cohérente, doit être inspirée par une vision globale, qui serait ce qu'on pourrait nommer une entreprise à visage humain. 2 - Aller vers une entreprise à visage humain L'entreprise à visage humain procède d'un choix stratégique qui considère que les hommes sont la ressource la plus précieuse. Le problème est de savoir ce que cette formule, peut-être trop banalisée, signifie, et quelles conséquences on en tire. L'entreprise à visage humain est d'abord celle qui permet aux hommes de se reconnaître dans ce qu'ils font: parce qu'ils sont dans ce qu'ils font, parce qu'ils peuvent y investir la totalité d'euxmêmes, de sorte qu'ils s'y éprouvent vivants. Parce que l'enjeu est de faire en sorte qu'au même moment où les hommes fabriquent des produits ou offrent des services, ils se réalisent eux-mêmes: parce qu'en même temps qu'il y a à entreprendre une action, il y a à entreprendre l'homme. On devine l'avantage que l'entreprise peut retirer d'une teUe implication, de queUes ressources humaines entendues au sens profond du terme- eUe peut s'enrichir. Or, trop souvent, l'entreprise ne sait pas rejoindre ce gisement, parce que le travail est conçu de manière trop réductrice, ne fait appel qu'à des 21

capacités trop limitées, ne pennet de faire l'expérience que d'\IDe face rétrécie de la vie, de sorte que pour le plus grand nombre, celle-ci est trop fréquemment à l'extérieur du travail: la liberté, la joie, l'amitié, la beauté, la création, la fraternité existent sans doute, mais loin du travail. La vie, la vraie vie est ailleurs. Nous venons demander s'il est encore concevable que les hommes consacrent au travail \IDetelle part de leur vie au détriment de tant d'autres activités, qu'ils y investissent \IDetelle énergie, en éprouvent lU1etelle fatigue, qu'il ait pour eux \IDetelle importance, \IDetelle gravité, et que cette vie ne soit pas la vie, mais un lieu qui, pour beaucoup, est à l'écart de la vie, où l'homme ne se retrouve lui-même que de manière fragmentaire, et où il n'a avec les autres que des rapports trop marqués par la recherche de l'utilité. TIn'y a pas le travail ici, et la vie ailleurs, nous voulons dire celle dont on expérimente le caractère inépuisable, celle dont on réalise qu'elle nous appartient, de telle sorte qu'on la fait soi-même, qu'on y accède à tIDeexpression de soi à travers laquelle on s'affinne, on se crée soi-même. TI ya, à nos yeux, la vie toute entière, qui est faite de toutes les dimensions de l'être humain qui sont à inscrire dans le travail lui-même. Celui-ci ne peut être humain que si l'on sunnonte la distance qui le sépare de la vie. Ceci ne veut pas dire qu'on en supprimera ce qu'il comporte de peine, de contraintes, de monotonie, de frustration... Cela même a tIDsens humain qu'il faudra dire. Car cela est aussi la vie. Combien, par exemple, d'oeuvres artistiques n'ont été réalisées que parce que leur auteur a enduré ce qui pouvait paraître insoutenable et a su ainsi franchir des limites que lui-même sans doute voyait insunnontables ? Nous voulons seulement rechercher comment on peut inclure dans le travail ce qui constitue l'intégralité de la vie, de sorte que l'homme s'y ressente exister pleinement. Nous devons nous garder ici d'tIDmalentendu. Nous ne voulons pas dire en effet que la vie doit s'identifier au travail, et que celui-ci doit l'absorber toute entière. Car ce n'est pas dans la seule entreprise que chacun va jouer la totalité de sa destinée, va trouver la réponse à

toutes ses attentes, va exercer toutes ses capacités. Ce serait là \IDe
sorte de totalitarisme réducteur qui aliénerait l'homme et méconnaîtrait qu'il a aussi une vie privée, qu'il est aussi membre d'une cité. Par cette nouvelle dimension donnée au travail, nous 22

n'entendons pas le sacraliser, et lui donner une toute puissance qu'il n'a pas. L'entreprise à visage humain n'est pas un substitut à la crise qui affecte d'autres institutions sociales, une solution de remplacement pour des âmes en deuil. Les temps de la vie doivent être distingués: il en est un pour la création, un autre pour l'enfant, un autre pour Dieu, un autre pour la femme... Mais c'est la même totalité humaine qui est investie dans chacun de ces temps, c'est la même destinée qui, dans la succession des temps, se joue. TIn'y a pas d'un côté l'utile, et de l'autre le beau, d'un côté le nécessaire, et de l'autre le gratuit, d'un côté le grave et de l'autre l'humour, d'un côté la contrainte, de l'autre la liberté, d'un côté l'intérêt, et de l'autre la bonté. Tout est lié, parce que tout cela est en l'homme, et parce que, précisément, ce qui spécifie la présence humaine, son action, ce qui permet de reconnaître que là il y a de l'humain, c'est l'inséparabilité entre toutes ces réalités. Si l'on veut séparer ces temps et ces réalités, non seulement on se trompe sur l'homme, mais on se trompe sur le travail. Car on ne va pas jusqu'au bout du sens que celui-ci porte en lui. On demeure enfermé dans des limites sur lesquelles on bute aujourd'hui, qui interdisent de trouver cette implication et cet engagement de soi que l'on recherche tant. L'homme au travail n'est pas distinct de l'homme hors du travail: les besoins qu'il éprouve à l'extérieur sont toujours en lui à l'usine ou au bureau. Les expériences qu'il fait hors du travail ne sont pas séparables de ce qu'il vit dans son travail. On ne peut le comprendre -et l'impliquer dans son travail- en le découpant en tranches morcelées. La vie de chacun est un tout. Aussi faut-il inscrire ce tout de la vie daus tous les temps de la vie de sorte que la vie au travail soit aussi la vie dans le travail. On doit alors faire de l'entreprise un lieu où l'homme ne s'éprouve pas déphasé, diminué par rapport à ce qu'il vit ailleurs, mais où il se retrouve dans ce qu'il fait, citoyen à part entière d'une communauté humaine. * * *

23

L'entreprise à visage humain, c'est ensuite celle qui confère au travail un sens humain. Car le travail est toujours plus que le travail. Tout en recherchant l'efficacité, il introduit de l'humain, ou de l'inhumain. TIsuscite -ou rend impossible- davantage de dignité, de liberté, de responsabilité. Il génère la solidarité, ou incite à l'affrontement. Préparer la modernisation d'une usine en mettant en place des équipes rivales afin d'identifier les salariés qu'on éliminera, ou le faire en intégrant tout le monde dans un processus destiné à valoriser chacun (par la formation notamment) n'a évidemment pas la même signification humaine. La procédure n'a d'ailleurs pas non plus la même portée économique, car le choix de la première est générateur de perturbations humaines et sociales telles qu'il a des effets contre-productifs. Ainsi voit-on que l'efficacité économique passe par la prise en compte de l'humain. Ce sens humain est multiforme. TIconcerne le travail lui-même, en ce qu'il permet, ou non, aux hommes de se réaliser. TIconcerne aussi les rapports entre les hommes. Comment, par exemple, faire en sorte que ceux-ci produisent et développent de la solidarité? Ny a-t-il pas un immense gâchis quand un service considère que son adversaire le plus menaçant n'est pas le concurrent de l'entreprise, mais le service voisin à l'intérieur même de l'entité? Comment également faire vivre l'ensemble de l'entreprise selon le principe de justice qui, pour Aristote, fait la spécificité d'une communauté humaine. La justice est la substance même du lien qui unit chacun à chacun, et chacun à tous. Elle est ce par quoi les hommes acceptent de vivre et d'agir ensemble (sinon ils se révoltent), comme elle doit être ce que les hommes produisent en vivant et en agissant ensemble. Même imparfaite, eUe est le ciment nécessaire qui permet aux hommes de rester ensemble. Vouloir la justice, c'est vouloir les hommes ensemble, dans l'acceptation des uns des autres, dans la réciprocité des uns envers les autres. C'est, bien sûr, pour une part, inaccessible: à cause de l'inégalité des statuts, à cause de la volonté de puissance ou de la jalousie des hommes, à cause de l'inachèvement de toute expérience humaine.Mais c'est un objectif vers lequel il importe de rester tendu. Les hommes, dans leurs différences, ne se mobiliseront réellement dans leur travail et ne le feront ensemble que s'ils sont reco1U1us à part entière, que s'ils sont convaincus qu'on leur attribue bien la place qui est la leur. Bref, qu'on leur rend justice. * * * 24

L'entreprise à visage humain enfin sait que, du fait de sa déteI111inationà considérer que les hommes sont sa principale richesse et à en tirer toutes les conséquences, elle va devoir assumer des contradictions qui ne sont pas surmontables. Certaines procèdent de la pluralité des logiques qui sont à l'oeuvre dans l'entreprise: financière, commerciale, technologique, productive, humaine... Assumer la contradiction signifie que l'on refuse d'ignorer l'une de ces logiques pour en faire prévaloir une autre. Si la logique financière requiert que l'on fasse perdre leur emploi à des hommes, le respect qu'on doit à ceux-ci implique que dans un premier temps, on s'attache à considérer qu'il n'est pas d'autre solution pour préserver les conditions de la compétitivité, afin de ne pas se laisser trop vite enfermer à l'intérieur d'une seule logique. Pour des décisions aussi graves, le débat est nécessaire qui confronte différentes exigences et propose plusieurs alternatives. En l'absence de celui-ci, ne risque-t-on pas d'être pris au piège de la solution de facilité? La lutte pour le profit ne passe pas que par les chiffres. Elle dépend aussi de la motivation des hommes qui risque d'être ruinée par des plans sociaux successifs. Elle est également commandée par la préservation de savoir-faire, par une capitalisation de l'expérience que l'on prend le risque de perdre à jamais par des décisions de fermeture d'usines ou d'entités précipitées. S'il apparaît bien qu'il n'est pas d'autre solution possible qu'une telle fermeture, le souci qu'on a des hommes requiert qu'on leur dorme tous les outils nécessaires pour se préparer à un nouvel emploi, qu'on les informe le plus tôt possible, qu'on les forme, qu'on les accompagne dans la recherche d'un autre emploi. A l'inverse, la logique humaine doit prendre en compte les contraintes de l'évolution technologique, de sorte qu'il ne sera pas possible d'accorder les mêmes avantages à ceux qui acceptent de s'adapter au changement (par une formation par exemple) et à ceux qui la refusent. TIya également les contradictions qui résultent de ce que l'entreprise est traversée par des rapports de force et des conflits de pouvoir. Elle n'est pas un lieu de paix à l'intérieur duquel les actions s'accordent spontanément. Selon les fonctions exercées, les intérêts de carrière, les stratégies d'influence, selon aussi les volontés de puissance, les différentes acteurs ont leurs propres enjeux: ils les défendent, et ils s'affrontent. TIen résulte des effets de domination et 25

d'injustice dont souffrent les hommes. TI en résulte aussi des incohérences et des déperditions d'énergie dont souffre l'entreprise. C'est au milieu de ces différentes contradictions qu'il y a à choisir les valeurs constitutives de cette entreprise à visage humain que l'on entend réaliser et à prendre les moyens pour que la réalité y devienne peu à peu conforme. C'est là une oeuvre longue, qui nécessitera de passer par des étapes successives, et qui requerra l'intervention d'hommes dont ce sera la mission spécifique. Des hommes qui seront des veilleurs rappelant sans cesse l'objectif, cherchant les modalités d'actions pour s'en rapprocher. Des hommes qui apportent des idées déroutantes, bousculent des habitudes, dérangent des systèmes bien établis. Des hommes qui aussi ne soient pas prisonniers de leurs propres idées et perceptions, afin de toujours être à l'écoute, pour discerner les attentes, les frustrations, à travers des signes, des émotions, des gestes, des formulations plus ou moins maladroites et qu'il faut apprendre à déchiffrer. L'apprendre pour soi-même et l'apprendre aux autres: faire comprendre comment se mettre à la place des autres, plutôt que de se contenter de les juger. Ainsi révéler une dimension humaine, une expérience humaine qui sont si souvent cachées au regard ordinaire. Nous aurons à voir comment la fonction humaine est nécessaire à la construction de l'entreprise à visage humain, parmi toutes les contradictions et les contraintes qui sont les siennes.
3 - La méthode

TInous reste à préciser la méthode que nous allons suivre, afin de clarifier nos choix, de sorte que le lecteur sache ce qu'il peut espérer trouver, et ce qu'il ne trouvera en aucun cas. Cet ouvrage n'est pas un livre scientifique: TI ne prétend pas faire le point des savoirs existants sur le sujet (les références aux auteurs ne seront qu'exceptionnelles). TIne propose pas non plus des techniques pour agir, convaincus que nous sommes que le management des hommes -contrairement à l'attente que beaucoup de managers en ont- n'est pas affaire de recettes, mais dépend fondamentalement de l'aptitude de chacun à inventer les solutions qui sont les plus adaptées aux circonstances, à ses interlocuteurs, à son tempérament, en même temps que de sa capacité à mettre en oeuvre et à vivre ses idées. Ceci en sachant que son efficacité est conditionnée par sa disposition à se remettre en question et à travailler sur lui-même. 26