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Lettre à un ami qui voulait devenir directeur d'établissement pour enfants handicapés

De
159 pages
Avec un humour corrosif et une grande sensibilité, cette Lettre à un ami se présente d'abord comme le témoignage d'un directeur d'établissement qui a consacré quarante ans de sa vie aux enfants handicapés. S'appuyant sur l'expérience, le bon sens et l'éthique, l'auteur passe en revue quelques-uns des principaux domaines d'activité et de préoccupation d'un directeur pour ce type d'établissement. A travers une expérience personnelle réussie, il pose un regard nouveau sur les relations humaines dans l'entreprise.
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Préface

La Lettre à un ami est un genre littéraire déjà utilisé dans différents domaines mais qui n’avait pas encore eu l’honneur du secteur social et médico-social. Du moins, me semble-t-il. Il faut donc saluer ce nouvel ouvrage de Gilbert Autheman, lui-même directeur d’un Institut médicoéducatif après avoir été éducateur puis psychologue clinicien, avant d’explorer l’ingénierie des ressources humaines, sans oublier son action locale et la publication de deux romans. C’est en quelque sorte une première dans le genre. Sauf peutêtre à associer ce travail avec quelques bons ouvrages d’un Fernand Deligny, notamment quand, dans Graine de Crapule (1945), il prodiguait sur un ton faussement bon enfant et quelque peu ironique ses « conseils aux éducateurs qui voudraient la cultiver » ! Cette longue lettre est en réalité composée de 43 petites séquences de quelques pages seulement, toujours très personnelles. Elles relatent des situations prises sur le vif, avec une écriture parfois espiègle et en cultivant un certain « désordre des apparences ». C’est une approche généreuse, pragmatique, frappée de bon sens, souvent drôle mais jamais superficielle. À l’évidence, ce travail original procède d’abord d’un souci d’information et de transmission dont il faut remercier l’auteur, et aussi d’un choix de méthode. Gilbert Autheman a en effet volontairement placé ses billets 7

sous le sceau de la proximité, voire de la complicité avec son lecteur, maniant habilement le tutoiement, la vraie/fausse confidence, le détail technique aussi bien que l’ironie, voire l’autodérision. Ce faisant, il sait pertinemment qu’il tourne le dos aux standards technocratiques, entre référentiels et profils de postes, a fortiori aux produits médiatiques souvent plus flagorneurs qu’honnêtes. Grâce à ce livre, nous sortons plus libres des registres normatifs, compassionnels ou moralistes, autant que du vécu autosuffisant. Il ne nous parle pratiquement pas des enfants accueillis ou pris en charge, et pourquoi pas ? En vérité, l’écriture et l’édition servent ici à réaliser un projet d’une tout autre nature ; c’est le projet d’une relation intensément humaine, humaniste devrais-je dire, entre celui qui est déjà dans le bain et celui qui voudrait y entrer, en tant qu’ils restent des semblables, projet qui n’est d’ailleurs que la réplique de ce que le premier entend promouvoir comme mode de direction de son établissement. Et qui en témoigne donc. Une telle bouffée d’oxygène n’est certainement pas anodine dans la conjoncture pour le moins « managementale » et asphyxiante que nous connaissons. On aime et on en redemande. Pourtant, de cet « ami qui voulait devenir directeur d’un établissement pour enfants handicapés », on ne saura pas grand-chose. Personnage imaginaire, il n’est d’ailleurs ni un homme ni une femme, dit l’introduction. L’affaire n’est donc pas, non plus, sociologique. Un instant, je me suis même demandé pourquoi Gilbert Autheman tenait tant à publier une adresse ainsi rédigée alors qu’il aurait pu tout simplement distiller les meilleures tranches de son journal à de vrais amis, candidats ou non à cette forme de responsabilité. D’autant qu’« il faut très peu écrire » prévient gentiment notre épistolier. Ce qui 8

devrait donc justifier une certaine retenue, voire un certain secret sur cette télé-réalité volontaire d’un directeur ordinaire. Mais l’auteur, en stratège rationnel qu’il demeure malgré tout, en a décidé autrement. Il faut publier et même demander une préface à un autre auteur. Ce que j’ai accepté bien volontiers, par amitié avant tout. Par bien des traits, cette œuvre forte et stimulante nous invite, à sa manière, au partage de l’expérience comme il en est rarement proposé dans le secteur social. Elle met en scène une réactivité tout azimut aux changements en cours, tonique mais sans jamais être excessive. Elle livre une tonne de conseils, bien sûr, mais discrètement, en mode intime et de façon aussi peu normative qu’il est possible. Partant, elle n’est jamais intrusive, sans doute pour ne pas obérer l’avenir. Nous sommes ici dans une initiation quasi phénoménologique ou, si l’on veut, du dedans. Elle progresse à bas bruit, page après page, et le lecteur est invité à la consommer sans modération et dans n’importe quel ordre. D’un mot, la grande qualité de ce livre est dans l’usage réussi, exemplaire, du témoignage presque brut, presque spontané, dit à l’oreille, sans la leçon, sans le pouvoir de recommander et d’évaluer qui trop souvent l’accompagne. Je veux redire ici combien Gilbert Autheman excelle dans cette écriture professionnelle authentique, doublée d’une indéniable culture syndicaliste « dans l’âme ». Elle pourrait apparaître faussement simplifiée et même par moment presque trop affranchie. En réalité, mine de rien, elle ne laisse pas grand-chose dans l’ombre. Tout y passe. Si bien qu’au terme de cette lecture dense et virevoltante, le lecteur aura tout ou presque tout revisité des normes, des enjeux, des péripéties et des paradoxes dont, avec lui, je pense que ce secteur d’activités est aussi fait. N’en déplaise aux hypergestionnaires, ces mollahs de l’action rationnelle ! En d’autres 9

termes, nous voilà entraînés dans une visite fermement guidée de la profession de directeur en actes, de la cave au grenier des droits et des institutions, sans oublier les dépendances, ces externalités qui peuvent aussi devenir des servitudes. Si le ton est décontracté, l’auteur n’en demeure pas moins un expert, associant un fort bon sens à de solides connaissances tant techniques que juridiques. Gilbert Autheman sait de quoi il parle et, malgré les apparences, son texte est tenu de part en part par une main de maître. Mais alors finalement, diriger, qu’est-ce donc à dire ? Et plus spécialement, qu’est-ce à dire aujourd’hui dans ce secteur médico-social si mal connu, parfois méprisé, qu’une loi récente vient de ranger à nouveau dans le monde sanitaire, ce dont quelques textes législatifs, au tout début des années 1970, l’avait précisément émancipé. Quelques-uns des intertitres apportent déjà une partie de la réponse. À vous lecteurs, de déguster le reste. Être directeur, c’est à la fois avoir très peu de pouvoir et prendre des décisions, être soumis au regard de l’autre, être tenté de parler davantage que d’écouter, gérer des conflits naturels, recevoir les délégués qui sont des « alliés », être persuadé que la tolérance n’est pas contagieuse, ne pas se référer aux théories de la communication, gérer l’antagonisme des intérêts mais aussi faire avec les paranos, les mégalos et les autres, ne pas faire de politique avec les politiques, enfin et surtout laisser le livre ouvert, etc. Qui ne s’y retrouverait pas ? Dans le détail, quelques excellents passages méritent de plus longs commentaires. Ainsi en est-il de la séquence vie privée. « Ta vie privée n’est pas si privée que cela. En réalité tout le monde, dans et hors l’établissement, s’intéresse à ta vie privée. Attention à ne pas… » On croirait par moment lire le serment d’Hippocrate ! Ainsi en est-il encore de quelques maximes qu’on jurerait inventées par François 10

de La Rochefoucauld lui-même : « Rien n’est plus inutile à la vie qu’un projet de vie », « Le cœur du métier a ses raisons que le cœur ne connaît pas », « Les petites gens ne sont pas plus petites que les autres » ou encore « La sanction existe pour ne pas être utilisée »… Ainsi encore, quand il déconstruit avec gourmandise et pour notre plus grand plaisir le bréviaire des mots nouveaux, ces « maux à la mode » : revisiter, posture, discours, non-dit, mise à plat, « on va dire les choses comme ça », millefeuille, « la cerise sur le gâteau », management, avec de préférence un accent anglais ou américain, ajoute-t-il, perfide, gérer, démarche qualité, « amélioration continue de la qualité », évaluation, gouvernance, compétences, référentiel, projet d’établissement, projet de vie, cœur de métier, usagers, pilotage… Réaliste, il fait évidemment la part des choses, sait ce que la loi rend obligatoire, mais n’en pense pas moins. Un dernier exemple pour la route : « Autre technique pour les directeurs incompétents, ils se feront les champions du management participatif, idéal pour dissoudre leur incompétence dans les eaux troubles de la démocratie. » Bravo. Décidément, Gilbert Autheman est un esprit libre, pénétrant sans être persifleur, comme on en voudrait beaucoup. Voilà donc 43 petites séquences à savourer. Elles sont aussi nerveuses que brillantes et toutes enracinées dans la pratique institutionnelle. Leur écriture laisse transparaître sans mal la riche personnalité, l’indéniable expérience, le « mental de résistant » et la capacité de distance et même d’ironie d’un professionnel aguerri. Sont-elles suffisantes pour rendre compte du métier ? Sans doute pas. Mais elles parlent pourtant à merveille de cette praxis, en nous livrant de surcroît la clé de quelques accès privés, coté jardin donc, au quotidien, aux pensées profuses et aux situations paradoxales que connaît celui qui occupe pareille fonction et parfois même l’épouse passionnément. 11

Ce qui demeure, à n’en pas douter, une excellente façon de concevoir le monde social, d’en comprendre les secrets et d’inciter les meilleurs amis à les partager, sans jamais « tourner la page ». Bonne lecture.

Michel CHAUVIÈRE Directeur de recherche au CNRS Centre d’études et de recherches de sciences administratives et politiques (CERSA) Université Paris 2

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Lettre à un ami1 qui voulait devenir directeur d’un établissement pour enfants handicapés

Je te remercie de m’avoir demandé des conseils pour cette fonction, que tu t’apprêtes à remplir, de directeur d’un établissement pour enfants handicapés. Je t’en remercie, mais tout d’abord laisse-moi te dire ma surprise que tu t’adresses à moi pour cette demande, alors que tu sais combien je suis avare en conseils. Je n’aime pas en donner et je n’aime pas en recevoir. Sauf naturellement des conseils très pratiques relevant plus de la recette pour ne pas dire de la ficelle, pour parler trivialement, ou plus prosaïquement du « truc de grandmère ». Mais tu seras d’accord avec moi que diriger un établissement n’est pas du même ordre que repasser une chemise ou faire de la cuisine (encore que j’aie eu parfois l’impression que pour certains, cela s’y apparentait). Je dis cela sans pour autant dévaloriser ces actions nobles de faire du repassage ou de la cuisine, qui relèvent d’un art auquel je n’ai malheureusement pas accès, et, peut-être que si j’étais plus savant dans ces domaines, je dirais aussi qu’il ne faut ni donner ni recevoir de conseil.

1 Pour la commodité de la lecture (mais aussi de l’écriture !) l’ami est masculin, mais, étant imaginaire, il pourrait tout aussi bien être féminin.

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Donc, je n’aime pas donner de conseils en la matière car ladite matière (mais je pense comme beaucoup d’autres matières) ne s’y prête pas. Tu dois te faire ton idée par toimême, en assumer les conséquences heureuses et malheureuses et ne pas dépendre de l’idée d’un autre. Néanmoins ta demande m’a fait réfléchir, et après avoir retourné la question cent fois dans ma tête, j’ai décidé d’y répondre et de te livrer tout de même mes conseils. Alors tu vas me dire, mais qu’est-ce qu’il lui arrive ? Il m’explique qu’il ne prodigue pratiquement jamais de conseil, et il termine sa phrase par le contraire ! Oui, et c’est peut-être le premier conseil, ne dis jamais « jamais » ou comme le dicton, ne dis jamais « fontaine je ne boirai pas de ton eau ». Avant d’aborder le vif du sujet, je dois tout de même te prévenir d’une ou deux choses. Ces conseils ne sont valables que pour diriger un établissement d’enfants handicapés. Peut-être certains de ces conseils peuvent-ils s’étendre à d’autres types d’établissements médico-sociaux ; je l’ignore car je n’en ai jamais dirigé, mais je suis presque sûr que la plupart de ces conseils sont totalement inadaptés pour une entreprise commerciale, industrielle ou financière. En effet, c’est la finalité de l’entreprise qui détermine, in fine, la façon dont elle doit être dirigée. Ces conseils ne sont valables que pour la fonction de directeur, et pour nulle autre fonction, même dans le cadre d’un établissement d’enfants handicapés. En somme, mes conseils ont une portée très limitée et sont très pragmatiques. Tout compte fait, ils s’apparentent un peu à des recettes de cuisine, la gourmandise en moins. Comme quoi, finalement je n’hésite pas à me contredire d’un paragraphe à l’autre, preuve s’il le fallait que la pensée est toujours éminemment complexe, contradictoire, et ne peut se résumer à une série d’affirmations. C’est peut14

être là déjà un autre conseil, n’hésite pas à te contredire, y compris dans la même phrase, car si ta pensée révèle une contradiction, du moins en apparence, c’est que la réalité recèle, elle aussi probablement, des contradictions apparentes ou plus profondes. Et en pointant ces contradictions, tu n’appauvris pas la réflexion, au contraire, tu l’ouvres, tu l’enrichis, tu la questionnes, et tu invites l’interlocuteur à critiquer, à contribuer lui aussi à la réflexion. En somme la contradiction de ton propos souligne le respect que tu portes à ton interlocuteur, car tu reconnais en lui un être intelligent, au moins autant que toi, et capable à la fois de déceler la contradiction, de s’en étonner, de l’admettre, de la comprendre et, qui sait, de la résoudre (provisoirement). À l’inverse, gommer la contradiction, effacer les aspérités du raisonnement pour que tout soit limpide, que tout coule sans heurt et entraîne l’adhésion un rien admirative de ton interlocuteur, serait une preuve de suffisance de ta part, d’orgueil mal placé qui, loin de te grandir, même momentanément, aux yeux de l’autre, ne fait que te disqualifier et peut-être définitivement.

Il n’y a pas d’ordre La première question qui vient à l’esprit quand on veut donner des conseils, c’est : y a-t-il un ordre à suivre ? Par exemple doit-on traiter les questions en fonction de leur importance (ordre croissant ou décroissant d’importance) ou bien y a-t-il un ordre logique des sujets à aborder (tel sujet nécessitant d’être traité avant tel autre pour que ce dernier soit

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