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MANAGEMENT ET INTERCULTURALITÉ EN AFRIQUE

De
454 pages
A l'intérieur d'un cadre très général d'analyse des organisations africaines, cet ouvrage présente des expériences variées de management dans le contexte des sociétés africaines. Il apporte une contribution à l'étude du lien entre les cultures africaines et le management des organisations. L'auteur tente de construire un édifice théorique et conceptuel qui apporte un éclairage sur l'entreprise africaine comme objet d'étude en sciences sociales et en management.
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« Sciences de l'administration » Collection dirigée par Jean-François Chanlat

La collection «Sciences de l'administration» comprend des ouvrages inédits en français et s'adresse d'abord aux personnes qui accordent une attention particulière aux phénomènes organisationnels et aux questions abordées en sciences de l' administration. Elle accueille de façon privilégiée les auteurs pour qui la dimension critique est importante, et qui discutent les fondements, les présuppositions et les conséquences des options, problématiques et stratégies de recherche utilisées en sciences de l' administration.
Les volumes publiés sont des essais, des études ou des recueils de textes qui portent sur les sciences de l'administration elles-mêmes ou sur diverses facettes de l'administration ou de la gestion.

Déjà parus
Carpentier-Roy, Marie-Claire et Michel Vézina (dir.), Le travail et ses malentendus. Enquêtes en psychodynamique du travail au Québec, 2000 (coéd. Octares). Côté, Marcel et Taïeb Hafsi, Le management aujourd'hui. américaine, 2000 (coéd. Economica). Jean-François Chanlat, Sciences sociales et management. anthropologie générale, 1999 (coéd. Eska). Une perspective nordPlaidoyer pour une

Morgan, Gareth, Images de l'organisation, 2e édition, 1999 (coéd. Eska). Cossette Pierre (dir.), Cartes cognitives et organisations, 1996 (coéd. Eska).

Miller, Danny, Le paradoxe d'Icare. Comment les entreprises se tuent à réussir, 1992 (coéd. Eska). Chanlat, Jean-François (dir.), L'individu dans l'organisation, 1990 (coéd. Eska).

MANAGEMENT ET INTERCUL TURALITÉ EN AFRIQUE
EXPÉRIENCE CAMEROUNAISE

EMMANUEL

KAMDEM

MANAGEMENT INTERCUL TURALITÉ
EXPÉRIENCE

ET EN AFRIQUE

CAMEROUNAISE

Les Presses de l'V niversité L'Harmattan

Laval

Les Presses de l'Université Laval reçoivent chaque année du Conseil des Arts du Canada et de la Société de développement programme des entreprises culturelles du Québec une aide financière pour l'ensemble de leur de publication. l'aide financière du gouvernement de l'industrie du Canada par l'entremise de son Programme

Nous reconnaissons

d'aide au développement

de l'édition (PADIÉ) pour nos activités d'édition.

Mise

en pages:

Francine

Brisson Chantal Santerre

Maquette

de couverture:

(Ç) LES PRESSES DE L'UNIVERSITÉ Tous droits réservés. Imprimé au Canada Dépôt légal 2e trimestre 2002 ISBN 2-7637-7774-0 ISBN 2-7475-2391-8

LAVAL 2002

(Les Presses de l'Université (L'Harmattan)

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TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS. AVANT-PROPOS

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII .XV

INTRODUCTION GÉNÉRALE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 De la psychologie au management: un parcours interrogatif. . . . . . . . . . . . . 1 La recherche de paradigmes interprétatifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 La culture et le management: un champ hétérogène et florissant. . . . . . . . . .9 Limites de l'étude, méthodologie et plan de l'ouvrage. . . . . . . . . . . . . . . . .13

Première partie
ENTREPRISES ET SOCIÉTÉS AFRICAINES Aperçu des tendances actuelles de la recherche
en sciences sociales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 INTR 0 DUCT! ON. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 CHAPITRE I DE QUOI PARLONS-NOUS?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

I. Le ménagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 II. Le management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 III. Le management interculturel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 1. Aperçu de la notion de culture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 a) Ce que nous apprend l'anthropologie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 b) Ce que nous apprend le management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 c) Ce que nous apprend la sociologie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 2. Culture et valeurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 3. Pourquoi interculturel et non culturel? .41

VIII

MANAGEMENT

ET INTERCUl

TURAllTÉ

EN AFRIQUE

4. Cultures africaines: cultures bigarrées, cultures contrastées, cultures en mutation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Mfirmation des identités ethniques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) Émergence de nouvelles structures transethniques de socialisation. . c) Valorisation de la représentation de soi, de l'individu, de l'acteur. . . d) Extension de la marginalisation et de la marginalité sociales. . . . . . . e) Recrudescence de la permissivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . f) Interpellation existentielle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. IV. Regard sur le pays. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Géographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2. Histoire et évolution politique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) La période précoloniale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) La période coloniale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . c) La période postcoloniale 3. Environnement socio-économique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE Il LA PERSPECTIVE

45 47 47 48 50 52 52 59 59 60 60 65 67 70

SOCIO-HISTORIQUE.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

I. Expériences d' «entreprises autochtones». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
II. Colonisation et développement des
«

entreprises impériales». . . . . . . . . . . 80
82 84 84 85

III. Pouvoirs publics coloniaux et milieux d'affaire nationaux. . . . . . . . . . . . . IV. Bilan et perspectives de développement des entreprises. . . . . . . . . . . . . . . 1. Le versant public. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2. Le versant privé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

CHAPITRE

III

lA PERSPECTIVE

SOCIO-ANTHROPOLOGIQUE.

. . . . . . . . . . . . . . .. 91

I. Parenté et processus de production. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 1. Fonction économique de la parenté. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 2. Parenté, famille et entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 II. Procès des cultures africaines et management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 1. Le « paradoxe culturel» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 2. L' « ajustement culturel» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 101

3. Le « refus du développement». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. CHAPITRE IV LA PERSPECTIVE

103

MANAGÉRIALE

FONCTIONNALISTE.

. . . . . . . .. 109

I. Histoire, cheminement personnel et style de direction. . . . . . . . . . . . . .. 110 1. Le dirigeant, l'environnement et les pratiques de direction. . . . . . . .. 110 2. Figures parentales et personnalité du dirigeant. . . . . . . . . . . . . . . . .. 114

II. Analyse du comportement dans l'organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

117

1. Images de l'entreprise et du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 117 2. Dynamique des relations humaines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 122

TABLE DES MATIËRES

IX

Deuxième PRATIQUES

partie DE MANAGEMENT
ET CAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

MÉ T AP H 0 RES INTRODUCTION. CHAPITRE V

L'ENTREPRENEUR
I. L) entrepreneur: 1. Éléments

RÉVÉLÉ.
un acteur

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
et social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

économique

de définition.

II.

2. Quelques modèles africains. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 d) une typologie camerounaise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Esquisse
d) entrepreneur socio-politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142

II.1. Le modèle 2.

1. L) entrepreneur

résigné.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

L) entrepreneur pleurnicheur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 L) entrepreneur mystificateur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 3. d) entrepreneur professionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146 11.2. Le modèle

1. L) entrepreneur
L) en trep reneur

2.

Présentation
CAS 1 : «Les

débrouillard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 chaH enger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 des cas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
mésaventures d)un promoteur de journal»

. . . . . . . . . . . . . . . . .153
. . . . . . . . . . . . 162 . . . . . . . . . . . . . . . . . .170

CAS 2: CAS 3:
CAS 4:

«L) expérience «Le témoignage
«Le cheminement

d)

un promoteur d)une
d)un

des services d)imprimerie».

de loisirs».

gérante

commerçant-industriel»

. . . . . . . . . . . . . . . .188
. . . . . . . . . . . 196

d) d) établissement hôtelier». CAS 5: «L) émergence un dirigeant «L) ambition d)un conseil en organisation et gestion» CAS 6:
N otes
pour la discussion des cas

. . . . . . . . . . . . .202

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209

CHAPITRE VI LA MANGEOIRE
I.

GLO RIFlÉE.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 7
recevoir, rendre» .218

Un principe régulateur dominant: «donner, 1. Fondements théoriques et anthropologiques
du « don» et du « recours»

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
du « don» et du «recours»

2.

Quelques

expériences

africaines

. . . . . . . . .220

II.

Une vision «traditionnelle» du management: accum uler , redistribuer, régner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224 1. Échange marchand, échange symbolique et redistribution sociale. . . . .224

2. Limites et critiques de la redistribution sociale. . . . . . . . . . . . . . . . . . .229 Présentation des cas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231
CAS 7: «Le cas de la société
intracam »

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232

CAS 8: «La mutation CAS 9: «Un dialogue

des agents d)entretien» .235 de sourds?» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .237

N otes pour la discussion des cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241

X

MANAGEMENT

ET INTERCUL TURALlTË

EN AFRIQUE

CHAPITRE VII L'ETHNICITÉ AMBIGUË.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 247 247 249 257 261 262 264 269 272 272

I. Clan, tribu, ethnie: éclairage sur des concepts polémiques. . . . . . . . . . . . 1. Clan et tribu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Ethnie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Peuplement et configuration ethnique du Cameroun. . . . . . . . . . . . . II. Ethnicité et entrepreneuriat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ethnie et esprit d'entreprise: illustration et analyse. . . . . . . . . . . . . . . 2. Une explication déterminante: sens et puissance de l'accumulation. . 3. Leçons et contre-leçons. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Présentation des cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAS 10:« Le choix d'un chef d'atelier à la SOCATRAMET». ............ CAS Il :« Une histoire d'agrément» ................................ CAS 12 :«Le regard de l'autre». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . N otes pour la discussion des cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

275 277
279

CHAPITRE

VIII
ENVAHISSANTE.
1) 0 rdre

LA SORCELLERIE

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

I. Cadre d'analyse de la sorcellerie: mystère et ambivalence. . . . . . . . . . . . . 285
1. Le registre du déso rdre et de

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
288 289 290

2. Les raisons et les mécanismes de réalisation du désordre. . . . . . . . . . . a) La« sorcellerie malédiction» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) La « sorcellerie anthropophagie» .......................... c) La« sorcellerie vente» ~. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. La restitution de l'équilibre et le retour du bien-être. . . . . . . . . . . . . . II. La sorcellerie: entre réalité et symbolisme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. La vision dualiste du monde: le visible et l'invisible. . . . . . . . . . . . . . 2. La quête de la puissance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Croire ou ne pas croire à la sorcellerie:
«

292
295 297 297 299

On va faire comment

alors? » .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
307 307 308 311 312 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 . . . . .... .... .... .... . . . . ... ... ... ... . . . . ..... ..... ..... ..... . . . . .. .. .. .. .... .... .... .... ...... ...... ...... ......

4. Sorcellerie, religion et science. . . a) Sorcellerie et religion. . . . . . . b) Sorcellerie et science. . . . . . . . Présentation des cas. . . . . . . . . . . . . . . . CAS 13:«Lacolèredesgardiensdelaforêt» CAS 14:« Le serpent dans l'usine» (A) . .
CAS 14:« Le serpent

dans l'usine» (B) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 CAS 14: « Le serpent dans l'usine » (C) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

CAS 15 :« Le cadre ambitieux» CAS 15 :« Le cadre ambitieux»
CAS 15 :« Le cadre
ambitieux

(A) (B)
» (C)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

Notes pour la discussion

des cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

TABLE DES MATIÈRES

XI

CHAPITRE IX LE CHEF TOUT-PUISSANT.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329

I. Approche dominatrice et bureaucratique du pouvoir. . . . . . . . . . . . . . . . .332 1. La domination charismatique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .333 2. La domination traditionnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335 3. La domination légale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335 4. Limites de la domination légale rationnelle et de la direction administrative bureaucratique. . . . . . . . . . . . . . . . . .337 II. Approche relationnelle et stratégique du pouvoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .338 1. Le champ organisationnel: un jeu permanent. . . . . . . . . . . . . . . . . . .339 2. Le pouvoir dans l'organisation: une réalité inéluctable. . . . . . . . . . . . .340 3. Zone d'incertitude et source de pouvoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .341 III. Pouvoir et organisation africaine: quelques pistes de réflexion. . . . . . . . . .343 1. Pouvoir et tentation bureaucratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .344 a) État et développement de la bureaucratie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .344 b) Pouvoir et paradoxe de la bureaucratie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .346 2. Pouvoir et tentation patrimoniale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .350 3. Le chef paternaliste, entre despote féodal et arbitre conciliateur. . . . . .352 a) Autorité traditionnelle et leadership totalitaire. . . . . . . . . . . . . . . . .352 b) Autorité traditionnelle et leadership interpellable. . . . . . . . . . . . . . .355 c) Changement social, représentation et pratique du pouvoir. . . . . . . .358
Présentation des cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361 CAS 16: « Le cas Batoga» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .362 CAS 17: « La société P.K. Industries» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .364

CAS 18 : « La frustration d'un chef de service». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .368
N otes pour la discussion des cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .370

CHAPITRE X LE TEMPS DIFFÉRENCIÉ. I. Le 1. 2. II. Le 1. 2. III. Le 1. 2.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .375

temps traditionnel, naturel et relationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .378 La dénomination du temps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .378 L'évaluation du temps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .381 temps industriel, productif et marchand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .383 Le procès du travail industriel et le débat sur la valeur marchande du temps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .384 L'étude des temps et des mouvements dans le travail industriel. . . . . .385 temps managérial, politique et stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .387 La gestion du temps: technique de travail et/ou philosophie de vie? . .388 Gestion du temps et culture: quelques implications
pour le management des entreprises en Mrique

. . . . . . . . . . . . . . . . . .390
394

Présentation des cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393
CAS 19 : « Le dilemme
du temps»

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393

CAS20 : « Échec en conception de projet»

XII

MANAGEMENT

ET INTERCUl

TURAlITt:

EN AFRIQUE

Notes pour la discussion

des cas

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403

CONCLUSION

GÉNÉRALE.

Réinventer le management en Mrique ? Oui, cela est possible. Mais comment? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 ANNEXE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413

BIBLIOGRAPHIE.

REMERCIEMENTS

Cet ouvrage est le produit d'un projet de recherche entamé et achevé à l'École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales (ESSEC) de l'Université de Douala (Cameroun), et qui a connu des phases de réalisation à l'École des Hautes Études Commerciales (HEC) de l'Université de Montréal (Canada) ainsi qu'au Groupe Lyonnais de Sociologie Industrielle (GLYSI) de l'Université Lumière Lyon 2 (France). Je voudrais donc remercier tous ceux qui, au sein de ces différentes institutions, m'ont encouragé, par leurs remarques et leurs critiques, à poursuivre cette recherche jusqu'au bout. Philippe Bernoux m'a fait confiance en acceptant de m'accueillir dans l'équipe du GLYSI et d'assurer la direction scientifique de mon habilitation universitaire à diriger des recherches dont une partie des travaux (revue et corrigée) a servi à la rédaction de la version finale de cet ouvrage. Ses critiques m'ont beaucoup aidé à améliorer la première version de ce texte qui lui avait été soumise. Qu'il trouve ici l'expression de ma très profonde gratitude. Ces remerciements s'adressent également à tous les collègues chercheurs du GLYSI avec qui j'ai passé des moments de discussion stimulants sur le plan intellectuel, et agréables sur le plan humain; en particulier Bernard Ganne et Odile Journet qui m'ont fait partager leurs expériences des sociétés africaines. Je voudrais également remercier Jean-Michel Servet du Centre Auguste et Léon Walras de l'Université Lumière Lyon 2 pour ses commentaires fort utiles sur la version initiale de ce texte, ainsi qu'Alain Henry de l'Agence Française de Développement (AFD) avec qui j'ai eu de longues et fructueuses discussions sur le management en Afrique. Mes remerciements vont aussi à tous les collègues de l'École des HEC de Montréal, avec qui j'ai développé différents projets de recherche et de collaboration universitaire. Je pense en particulier à Jean-François Chanlat qui a beaucoup stimulé mon intérêt pour l'analyse sociologique des organisations et l'analyse interculturelle, depuis une quinzaine d'années, et qui a été étroitement associé à mon projet de recherche. Laurent Lapierre m'a permis de me familiariser avec la rédaction des cas et l'enseignement par la méthode des cas. Marcel Côté a su me faire partager ses multiples expériences dans la formation et la consultation en management. Omar Aktouf a également su me faire partager son approche critique du management.

XIV MANAGEMENT

ET INTERCULTURALITt:

EN AFRIQUE

Je ne saurais oublier de remercier tous mes collègues professeurs et tous mes étudiants de l'ESSEC de Douala, tous les dirigeants d'entreprises camerounaises dans lesquelles rai fait du « terrain», tous les participants (dirigeants, cadres) aux différents séminaires de formation en management que j'ai eu l'occasion d'animer au Cameroun et en Mrique. Ils n'ont pas cessé de m'encourager à mener une recherche approfondie sur les aspects culturels du management en Mrique. J'espère qu'ils se reconnaîtront dans ce travail qui leur doit beaucoup. Qu'ils trouvent tous ici l'expression de ma reconnaIssance. Sans les différents appuis financiers, matériels, logistiques directs et indirects dont j'ai pu bénéficier à différentes occasions, ce travail n'aurait jamais été mené jusqu'à son terme. L'École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales (ESSEC) et l'Université de Douala (Cameroun) m'ont offert un cadre de travail qui a permis la maturation de cette recherche. Le Projet de Coopération universitaire ESSEC-Douala/ HEC-Montréal et le Centre d'Études en Administration Internationale (CET AI) de l'École des Hautes Études Commerciales (HEC) de Montréal (Canada) ont financé et assuré la publication, ainsi que la promotion scientifique de la plupart de mes travaux de recherche. Le Centre Mricain de Management et de Perfectionnement des Cadres (CAMPC) d'Abidjan (Côte-d'Ivoire) m'a permis d'élargir ma connaissance des différents pays africains et de leurs problèmes de management. Le Groupe Lyonnais de Sociologie Industrielle (GLYSI) de l'Université Lumière Lyon 2 et la Maison RhôneAlpes des Sciences de l'Homme (MRASH) de Lyon ont mis à ma disposition toutes les facilités matérielles et logistiques de travail pendant mon séjour en 1996. L'Agence Universitaire de la Francophonie (AUF) m'a accordé une bourse d'excellence pour poursuivre cette recherche à Lyon. Je remercie donc tous les dirigeants de ces institutions et organismes dont l'appui, aussi petit soit-il et sous quelque forme que ce soit, a été très déterminant pour la conduite et la finalisation de mon projet de recherche. r aimerais enfin signaler la contribution essentielle de Nicole Gougeon et de Pathé Dieng du GLYSI. Leur appui technique m'a permis d'améliorer considérablement ma connaissance de l'outil informatique pendant mon séjour au GLYSI, il y a quelques années. Ce travail a nécessité plusieurs sacrifices personnels, de la part des membres de ma famille qui ont toujours supporté de me voir éloigné d'eux, parfois pendant longtemps. Merci de leur compréhension et qu'ils sachent que je les ai toujours sentis très proches de moi pendant les longues périodes d'absence.

EMMANUEL

KAMDEM

Douala, septembre 2000

À toute ma famille. À Julienne et à Vanessa.

A V ANT.PROPOS

BILAN ET PERSPECTIVES D'UN CHEMINEMENT
L'idée d'entreprendre une recherche en profondeur sur l'analyse des organisations africaines, et plus principalement sur les logiques d'action qui se développent dans celles-ci, est née d'un triple choc culturel. Le premier s'est produit en 1974 à mon arri vée en Europe, pour la première fois, en vue d'entreprendre des études supérieures en sciences humaines et sociales. La vision humaniste que j'avais alors de la vie, largement inspirée d'une éducation gratifiante en milieu africain, a été fortement ébranlée au contact de la société nouvelle que je découvrais, société de technologie avancée, de vitesse, de consommation accentuée, de compétition individuelle, etc. Le second choc a eu lieu une dizaine d'années plus tard, en 1983, lorsque retourné définitivement dans ma société d'origine et portant fièrement ma toute nouvelle casquette d'intellectuel africain engagé dans le changement et le développement de sa société, je suis resté parfois abasourdi devant les réalités qui se présentaient à moi et auxquelles je n'arrivais pas toujours à donner un sens. Le troisième choc est intervenu au début des années quatre-vingt-dix, à la suite de mes premières expériences comme intervenant en entreprise en Afrique. J'ai alors découvert la désarticulation entre les théories universitaires et les pratiques professionnelles observées sur le terrain africain. C'est donc sous l'effet de ce triple choc culturel, phénomène analysé en d'autres circonstances par G. Foster (1962) et A. Joly (1990), que je me suis senti profondément interpellé pour en savoir davantage sur le fonctionnement et le management des organisations africaines. Cet ouvrage est précédé d'une longue introduction qui retrace les étapes importantes de mon cheminement personnel et montre comment, à la faveur des chocs culturels décrits ci-dessus, je suis progressivement passé d'une position de traumatisme et d'incertitude à une position de remise en cause et de renouvellement. Ma décision d'entreprendre une recherche et de publier un ouvrage sur la dynamique socioculturelle et le management des organisations africaines est donc loin d'être fortuite. Elle s'inscrit dans la triple perspective de l'évaluation critique, du renou-

vellement souhaité et du changement inévitable de la gestion de ces dernières. À

XVI

MANAGEMENT

ET INTERCUL

TURALlTÉ

EN AFRIQUE

profondément interpellé par les faits et méfaits de lapensée unique a.-F. Kahn, 1995), où l'Afrique est prise en tenailles entre l'enracinement et l'ouverture, où l'on ne cesse de s'interroger sur l'issue finale de tous ces vastes mouvements de mutation sociale, il m'a semblé tout à fait opportun de porter un éclairage nouveau sur le fonctionnement et le management des organisations africaines. C'est dans cette perspective générale que j'ai élaboré ma démarche de chercheur en sciences sociales depuis une quinzaine d'années et que s'inscrit le présent ouvrage. Ce dernier, qui est une contribution de plus dans la production sur les cultures africaines et le management, présente quatre intérêts majeurs. Sur le plan épistémologique, c'est un ouvrage qui, à partir d'une approche interdisciplinaire, se propose de clarifier les logiques d'action au cœur des entreprises camerounaises et africaines. En effet, en Afrique comme ailleurs, les outils et les techniques d'analyse quantitative, fournis par les théoriciens et les praticiens du management, sont restés prédominants. Malgré leur degré d'élaboration, de perfectionnement et de précision, ils n'ont pas permis de rendre compte de certaines réalités profondes des organisations africaines (l'ethnicité, la sorcellerie, le pouvoir, le temps, etc.). Le recours aux sciences sociales, principalement à l'anthropologie et à la sociologie, m'est alors apparu absolument nécessaire pour mieux comprendre ces réalités observées sur le terrain africain. La recherche ayant permis la rédaction de cet ouvrage s'insère donc dans une tradition d'étude grandissante depuis quelque temps, à savoir l'analyse socio-anthropologique du fonctionnement des organisations africaines contemporaines. C'est un champ de recherche récent et très prometteur dont J.-P. Olivier de Sardan (1995) a défini quelques grands axes. Sur le plan méthodologique, l'option choisie présente également un intérêt certain. En effet, la démarche classique longtemps appliquée à l'étude des organisations africaines a souvent consisté à utiliser des concepts et des modèles théoriques généralement élaborés en dehors du contexte africain, dans le but de vérifier leur validation ou leur non-validation en Afrique. Il en est ainsi des théories classiques d'organisation dont on n'a pas cessé de s'interroger sur le degré et les limites d'application en Afrique. Pour ma part, insatisfait de tourner en rond dans une sorte de cercle vicieux théorique, je pense qu'il faut tout d'abord commencer par un inventaire des situations types, observées sur le terrain, pour remonter à l'interprétation théorique et à l'identification d'un fil conducteur. C'est ainsi que depuis une quinzaine d'années et ce jusqu'à présent, je me suis intéressé de très près à la vie quotidienne dans les entreprises camerounaises et africaines, ce qui m'a permis de produire des cas et des monographies, individuellement ou en équipe. C'est seulement à partir de ce moment que j'ai commencé à mieux comprendre le sens que les personnes rencontrées donnent à leurs comportements au travail; et que je me suis interrogé sur l'inscription de ces derniers dans un ou des registres d'analyse théorique. Certains comportements observés dans les entreprises concernées peuvent être facilement rattachés à des modèles théoriques connus dans la littérature dominante (le cheminement des entrepreneurs et leurs itinéraires d'accumulation, l'insertion dans des réseaux d'affaires, etc.). Par contre, d'autres me semblent difficilement qu~lifiables, encore moins quantifiables, à partir des paradigmes actuels en sociologie des organisa-

AVANT-PROPOS

XVII

tions, en anthropologie ou en management (les aspects magico-religieux du travail, les fondements et les modes d'exercice de l'autorité, la représentation et l'utilisation du temps, etc.). C'est donc cette démarche complémentaire, cet aller et retour entre le terrain et la théorie qui m'a permis d'identifier quelques catégories dominantes pouvant servir de repères pour l'analyse des organisations africaines. Cet aller et retour fait que le terrain infléchit la théorie autant qu'il est infléchi par elle. Cette démarche est très enrichissante en permettant une analyse organisationnellepar immersion (se rapprocher le plus près et le plus longtemps possible de la réalité observée sur le terrain). Tout cela permet la construction d'un champ d'analyse autour d'un fil conducteur, en l'occurrence l'existence d'un ensemble de logiquesd'action construites et reconstruitesautour de la proximité relationnelle et qui permettent de donner un sens à la dynamique socioculturelle plurielle, ainsi qu'aux représentationset aux pratiques du management. Par cette approche méthodologique, je m'engage dans un plaidoyer pour le renouvellement de l'étude des organisations africaines, en insistant sur la complémentarité nécessaire et indispensable entre la démarche hypothético-déductive habituelle et la démarche inductive souvent négligée quoique très instructive sur les faits étudiés. Sur le plan pédagogique, cette publication s'adresse à un éventail élargi d'utilisateurs (étudiants, professeurs, chercheurs, consultants, cadres et dirigeants). Bref toutes celles et tous ceux qui, de près ou de loin, portent un intérêt à l'analyse interculturelle et au management en Afrique. Les cas présentés sur des situations camerounaises, tout comme les analyses théoriques développées autour de quelques paradigmes dominants, constituent des supports importants pour le développement d'un sous-champ d'étude (le management à la camerounaiseou à l'africaine) à l'intérieur du champ beaucoup plus vaste du management interculturel. Ainsi, les chercheurs camerounais, africains et d'ailleurs, dans ce domaine, pourront désormais et plus qu'auparavant s'intéresser à la dynamique sociale dans les sociétés africaines en se référant à des métaphores ou à des catégories qui restituent davantage le vécu personnel, organisationnel et sociétal dominant dans ces sociétés. Sur le plan de la synthèse professionnelle, cet ouvrage est le produit du croisement de trois activités complémentaires et concurrentes dont le dénominateur commun est l'intérêt pour le management en Afrique: la formation initiale et permanente, la recherche fondamentale et appliquée, la consultation et le conseil. À ce titre, il est une contribution originale dans la production africaine sur le management. Le triple souci du pédagogue, du chercheur et du consultant apparaît au fur et à mesure de la lecture, à travers les différents thèmes traités. Alors que les analyses théoriques sont davantage l'expression du souci du chercheur universitaire, les cas pratiques reflètent plus la préoccupation du formateur consultant. Tout ceci concourant à l'affirmation d'un souci pédagogique visant à concilier encore davantage la théorie et la pratique. C'est ma manière de concevoir et de réaliser le dépassement de la désarticulation, relevée plus haut, entre la réflexion théorique et l'action pragmatique. La recherche en Afrique a longtemps souffert de la différenciation, voire de l'opposition entre ces deux orientations méthodologiques. Une approche nouvelle s'impose donc pour tenter de sortir de la situation actuelle afin de mieux connaître les multiples facettes du phénomène organisationnel et entrepreneurial en Afrique, aujourd'hui.

XVIII MANAGEMENT

ET INTERCUL

TURALITË

EN AFRIQUE

Cet ouvrage marque une étape importante et significative dans une démarche inachevée, en perpétuelle reconstruction, s'inscrivant dans la continuité et la durée. Certaines idées qui y sont développées peuvent être considérées, çà et là, soit comme une voie sans issue ou encore comme une quête désespérée et impossible de l'Autrement, soit comme des pistes de recherche à explorer davantage. C'est le cas, par exemple, du thème de l'ethnicité dont on est bien en droit de s'interroger sur la pertinence véritable dans un contexte et à une période où le discours dominant sur la mondialisation invite plutôt à des regroupements (économique, politique, technologique, géostratégique, etc.). Mon souhait profond est que cette production soit une semence de plus plantée dans le champ très fertile, et malheureusement encore peu exploité, de l'analyse des organisations africaines.

Comment particularités société, quelle l'expérience problèmes pect trembler,

articuler quelles mesure

les nécessités à chaque celles doit-elle analysés? indispensable qui, sont

universelles société? plus que reposer apportent Et comment

de la gestion Parmi d'autres,

et la prise en compte innombrables la gestion? qui, se fondant pesées avec pas

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de traditions

ne transgresse du passé?

une révérence Philippe nationales, Paris, Seuil,

irréductible d'Iribarne,

des formes

La logique

de l'honneur: 1989, p. 255.

gestion

des

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et traditions

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les plus adaptatives, qui soient:

enrichissantes

Omar

Aktouf, entre tradition et renouvellement, Montréal,

Le management Gaëtan Morin l'entreprise des valeurs fondement vertus groupe. doit être conçue connues au style de direction Ainsi, nous pourrions

Éditeur, 1989, p. 434.
une cellule familiale susceptible les énergies avec africaine. de mettre solidarité valeurs. étouffées Elle doit qui vont en valeur et esprit avoir de nos de par

comme

et respectées

par tous. Ce sont ces valeurs et d'animation

servir

traditionnelles,

ainsi que les traits qui nous caractérisent: libérer toutes importé, sans rapport Fokam, nos propres

ou perverties

un style de management

Paul Kammogne Paris, l'Harmattan,

L'entrepreneur africain face au défi d'exister,

1993, p. 123.

INTRODUCTION GÉNÉRALE

De la psychologie

au management:

un parcours

interrogatif

Avant d'entrer directement dans la discussion à laquelle nous convient les différents auteurs cités ci-dessus, il est important d'apporter quelques précisions (à la suite de celles déjà faites dans l'avant-propos) sur les fondements de notre démarche et sur le cheminement par lequel nous nous sommes intéressés à la question du management en Afrique. Cette étude est une contribution au débat actuellement en cours, en Afrique et dans le monde, sur le lien entre les logiques sociales et les pratiques de management. Un tel débat s'annonce comme l'un des événements marquants de ce début de siècle dans le domaine de l'étude des organisations. De par son ampleur, la diversité des spécialistes concernés et ses multiples implications dans l'essor des sociétés en développement et plus généralement dans les rapports entre les pays du Nord et ceux du Sud, il mérite un intérêt particulier de la part des chercheurs en sciences sociales1.

1. Il est largement admis aujourd'hui, même dans les milieux les plus prestigieux de la finance internationale, que les indicateurs économiques sont très limités pour rendre compte de la situation réelle des pays en développement. On commence à prendre de plus en plus conscience de la nécessité d'intégrer les dimensions humaine et sociale dans les stratégies de développement. C'est ici que l'analyse des rapports entre les cultures et le management trouve sa justification, comme l'indiquent quelques études récentes concernant la Banque mondiale: Serageldin, 1. et Taboroff, J. (dir.) Culture et développement en Afrique, Actes de la Conférence internationale organisée à

Washington les 2 et 3 avril 1992, Washington, BIRD/BM, 1994; ou encore H. Zaoual,

ccLa

Banque Mondiale à la recherche des valeurs africaines» Quid Pro Quo, Revue du Rlseau Sud-Nord Cultures et Développement, n° 23, p. 16-20, novembre 1995. On peut en dire autant à propos de l'intérêt grandissant pour l'étude de la dynamique socioculturelle des pratiques financières dites informelles, à l'instar des tontines O.-M. Servet, 1995); et aussi de la réhabilitation actuelle du thème de la confiance comme catégorie sociologique et économique (Ph. Bernoux et J.-M. Servet, 1997). Par ailleurs, le débat actuellement en cours, au sein de l'Union européenne, sur l'élaboration d'un ccmodèle social européen» montre bien que l'articulation entre l'économique et le social est un des enjeux majeurs de l'avenir des sociétés, comme l'avait déjà souligné K. Polanyi (1983).

2

MANAGEMENT

ET INTERCUL TURALITt:

EN AFRIQUE

Cette étude est également un témoignage sur le problème du rapport de l'individu à sa culture et à son milieu de travail. Rapport caractérisé par des sentiments parfois contradictoires d'enchantement et de frustration, d'attrait et de rejet, de soumission et de révolte. Cette étude s'insère, enfin, dans un projet plus vaste de réflexion et d'action qui nous anime depuis que nous avons découvert l'univers passionnant et déroutant de l'entreprise; et dans lequel nous avons compris les difficultés d'adéquation et la rupture entre les connaissances théoriques et les réalités observées sur le terrain, dans le domaine du management. Trois étapes charnières de notre cheminement académique et professionnel sont importantes pour expliquer la genèse de ce projet. La première étape correspond à la dizaine d'années passées en Europe, et principalement en France, de 1974 à 1983. Ces années ont été essentiellement consacrées à une formation universitaire dans le domaine des sciences sociales (psychologie, sociologie, anthropologie, etc.). Cette formation, théorique en très grande partie, nous a permis une familiarisation avec quelques concepts de base indispensables pour l'analyse approfondie du comportement humain (individu, groupe, nature, culture, motivation, communication, pouvoir, etc.). Avec tous ces concepts, nous croyions posséder les outils nécessaires et indispensables pour intervenir comme psychosociologueen milieu africain. Malheureusement, les résultats n'ont pas toujours été à la mesure des attentes formulées2. L'orientation initiale donnée à notre formation universitaire en Europe (préparation à l'exercice du métier de psychotechnicien ou de psychologue industriel) nous a amenés à appréhender ces concepts dans une perspective essentiellement psychodynamique et instrumentale, ce qui a plus tard limité notre vision des phénomènes organisationnels en milieu culturel africain. Cette tentation psychologistenous a progressivement amenés à prendre conscience de l'urgence d'une approche beaucoup plus sociologique et systémique de ces problèmes. Cette dernière nous a permis de mieux comprendre que le comportement de l'individu au travail s'enracine profondément dans les structures sociales dominantes d'une part, et ne peut donc être déconnecté de son comportement dans les autres domaines d'activité sociale (famille, association, religion, etc.), d'autre part. Nous avons également perçu la nécessité d'une interrogation sur le sens véritable que les individus donnent à leurs actions. Interrogation qui renvoie autant à la compréhension de leur histoire personnelle qu'à celle des traditions et des usages caractéristiques de leur société. Dès lors, le problème des logiques d'action est central dans cette démarche. C'est donc ainsi que l'approche anthropologique et socioculturelle devient une voie intéressante pour l'analyse de l'organisation africaine et du comportement de l'individu. Avec cette approche, nous trouvons un meilleur équilibre entre le registre de l'individu et celui du social, ou encore entre le registre des caractéristiques individuelles et celui des logiques sociales.

2. Cette rupture est incontestablement en rapport avec notre formation, en milieu universitaire européen. Nous nous sommes parfois posé la question paradoxale de savoir si cette formation a davantage été un atout ou un obstacle pour la compréhension profonde du fonctionnement des sociétés africaines.

INTRODUCTION

Gt:Nt:RALE

3

La seconde étape renvoie aux années d' expéri~nce, depuis 1983, comme enseignant de psychosociologie des organisations et de gestion des ressources humaines dans une institution universitaire africaine de formation en managemenr3. Cette expérience pédagogiq ue a connu trois phases essentielles. D'abord, l'enchantement suscité au début par une vision transfigurante du métier de professeur d'université. Ensuite, la frustration ressentie du fait de l'attitude subtilement méprisante observée chez certains collègues spécialistesdes scienceset techniques de gestion, et dont la vision du professeur des ressourceshumaines n'était pas loin de celle d'un amuseur des salles de cours chargé d'assumer le rôle ingrat de détendre l'ambiance chezles étudiants après les coursJôndamentaux de management (économie, comptabilité, informatique, analyse opérationnelle, gestion des stocks, etc.). À ces deux phases, il faut en ajouter une troisième caractérisée par un sentiment de profonde incertitude sur l'avenir de la profession d'enseignant universitaire qui est le nôtre; et dont nous commençons déjà à nous interroger sur les perspectives futures, dans un environnement socio-politique et socioéconomique instable et de plus en plus anxiogène. La quatrième phase de cette expérience pédagogique s'inscrit dans la suite logique des phases précédentes et se caractérise davantage par un regard rétrospectif et critique sur les années passées. Ce regard a inévitablement abouti à la remise en cause aussi bien du contenu de nos enseignements que des méthodes utilisées, dans la perspective d'une meilleure adéquation du discours et des pratiques pédagogiques aux réalités actuelles de l'environnement. La troisième étape de notre cheminement professionnel a trait à l'exercice, depuis 1990, du métier de formateur consultant dans plusieurs organisations en Afrique, parallèlement à celui de formateur universitaire4. Cette dernière expérience est venue confirmer l'hypothèse que nous faisions déjà sur l'écart entre les théories enseignées à l'université et les réalités observées sur le terrain. Elle nous a également conforté dans la démarche que nous privilégions en ce moment, à savoir développer une réflexion active, créative et productive sur les visions alternatives éventuelles du management des organisations africaines. Produit de l'université française plus ou moins académiciste, nourri du pragmatisme et du fonctionnalisme nord-américains, actuellement confronté à la bigarrure et à la complexité des réalités organisationnelles africaines, telles peuvent se résumer les grandes étapes de notre parcours interrogatif et hétérodoxe. Un tel parcours nous amène aujourd'hui à aborder l'analyse de l'organisation et le management en Afrique, en les inscrivant délibérément dans une dynamique d'interpellation et de renouvellement.

3.

Il s'agit de l'École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales (ESSEC) de l'Université de Douala, Cameroun. 4. Cette expérience se poursuit actuellement dans plusieurs entreprises camerounaises et au Centre Mricain de Management et de Perfectionnement des Cadres (CAMPC), Abidjan, Côte-d'Ivoire.

4

MANAGEMENT

ET INTERCUL TURALlTt:

EN AFRIQUE

La recherche

de paradigmes

interprétatifs

Nous fondons notre démarche sur une hypothèse centrale largement partagée par beaucoup de chercheurs qui pensent que les pratiques de management, loin de se limiter à une application formelle d'outils et de techniques universels (ou considérés comme tels), renvoient inéluctablement à tout un système de normes et de valeurs sociales dont les fondements résident autant dans le passé historique que dans l'environnement physique, politico-institutionnel et technico-économique d'une société déterminéeS. Le lien entre les représentations sociales, les pratiques sociales et les pratiques de management apparaît ainsi comme une donnée centrale:
La gestion d'une entreprise, dans chacun des détails concrets dont elle est faite, ne relève pas d'un autre univers que la compréhension générale de la marche des sociétés et du gouvernement des hommes.

(Ph. d'lribarne, 1989, p. 266). Toujours dans la même approche, D. Bollinger et G. Hofstede (1987) avaient déjà souligné le poids des différences culturelles dans les pratiques de management en vigueur dans différents pays au monde. Cette démarche a déjà fait l'objet de plusieurs critiques dont la principale est qu'elle est susceptible de réduire les représentations et les pratiques de management à des formes de particularisme qui ne rendent pas suffisamment compte des aspects unive~selsqu'on retrouve au-delà des variations et des singularités temporelles ou spatiales. D'où la proposition de certains auteurs anti-culturalistes, à l'instar de M. Maurice (1991), de substituer à l'explication culturelle des fondements des pratiques de management une explication plutôt historique susceptible de mieux rendre compte des évolutions dans le temps au sein de la société. Cependant, force est de constater que la culture aussi bien que le management sont des constructions permanentes, par essence dynamiques et changeantes. C'est dire qu'un modèle de management quel qu'il soit ne peut être considéré que comme une construction inachevée, en perpétuelle reconstruction et donc susceptible de modifications qui laissent entrevoir des caractéristiques universelles et celles qui ne le sont pas (Ph. d'Iribarne, 1987). Il doit donc avant tout être analys~ comme un système ouvert sur d'autres systèmes dont les frontières sont poreuses. C'est tout le sens que nous voulons donner à l'approche interculturelle du management qu'on s'efforcera de clarifier plus loin. Au fond, cette question doit être abordée avec beaucoup de prudence et de discernement, comme nous y invite T. Picq (1994, p. 17). Ce dernier souligne que dans un espace économique comme celui de l'Europe occidentale, la pratique des affaires présente des singularités suivant que l'on se trouve en Allemagne où prédomine une cul-

5. Ces préoccupations ont accentué la réhabilitation, depuis les années quatre-vingt, du champ d'étude sur ce que nombre d'auteurs appellent management culturel ou management interculturel. Nous tenterons, dans les pages suivantes, de préciser davantage ces concepts, ainsi que le concept de valeur qui est abondamment utilisé dans cet ouvrage.

INTRODUCTION

GËNËRALE

5

ture technique très pragmatique; en France, pays très marqué par un esprit élitiste et académiste; en Grande-Bretagne qui connaît une orientation financière plus poussée; et en Italie où l'on observe une tendance systématique à l'évitement des règles institutionnelles formelles ainsi qu'à la recherche de l'improvisation et de l'opportunisme. Toutes ces différences renvoient à une forme d'historicité de la tradition sur les origines et l'évolution de la pratique des affaires dans ces différentes sociétés. Pour être beaucoup plus concret, choisissons d'illustrer notre problématique à partir du paradigme proposé par Ph. d'!ribarne (1989), et repris par A. Henry (1995, p. 179). Nous nous inspirons de l'exemple présenté par ce dernier, à propos des réactions à une panne de machine dans une usine. Prenons un cas à peu près semblable, celui de la gestion d'un conflit relationnel dans un groupe de travail. Si le groupe en question se trouve en France, on peut s'attendre à voir les positions des uns et des autres fortement déterminées par la conscience que chacun a d'appartenir à un corps de métier et de jouir d'un statut dont le respect des obligations afférentes s'impose à tous (logique de l'honneur). Aux États-Unis, les acteurs seront davantage préoccupés par l'existence et l'application formelle des règles contenues dans un contrat qui précise les rôles, les droits et les devoirs de chacun (logique contractuelle). En Hollande, les attitudes des différents acteurs vont pouvoir converger vers la recherche d'une plate-forme consensuelle et la limitation, autant que possible, des divergences (logique consensuelle). Au Japon où les comportements organisationnels sont inspirés de la culture de la rizière et du samourai~les mécanismes de résolution du conflit vont être largement déterminés par le principe suivant lequell' entreprise n'est pas seulement un lieu de travail instrumental et productif, mais le prolongement de la famille à laquelle on appartient pour toute la vie et dont l'organisation, le fonctionnement reposent sur l'existence d'une forme d'autorité (paternaliste aux yeux des Occidentaux), la dépendance mutuelle des membres, le recours permanent à la tradition et l'engagement total de l'individu pour le bien-être de la communauté (R. T. Pascale et A. Athos, 1984; R. de Maricourt, 1993, 1996). En Tunisie, dans un contexte africain arabo-musulman, un tel conflit mettra en d) évidence des modes de représentation et action essentiellement fondés sur la revendication de la dignité de l'individu, la création et la multiplication de situations floues en réaction au formalisme de l'organisation, le culte du paternalisme, et une très forte personnalisation du conflit (R. Zghal, 1994). Au Burkina Faso, pays sahélien enclavé à l'ouest du continent, et dont les traditions sont très largement empruntées à une dynastie dominante installée dans la région depuis le onzième siècle (dynastie des Moose), les effets du conflit seront sensiblement neutralisés du fait de la forte adhésion des populations, pour une part considérable originaires de cette dynastie, à un code d'honneur essentiellement fondé sur le sentiment de la dignité, de la honte et de la pudeur. Ce code proscrit tout comportement susceptible d'affecter l'intégrité et l'image du groupe (C. Savonnet-Guyot, 1986; A. Badini, 1994; B. Ganne et al., 1995). Dans cette société, l'auto-répression des comportements considérés comme infamants est fortement valorisée {mendier, mentir, voler, manquer

6

MANAGEMENT

ET INTERCULTURALITË

EN AFRIQUE

de respect pour la chose publique, ou encore, pour r étranger, se disputer en public ou devant un étranger, etc.). Le nom actuel du pays est en lui-même révélateur de cette vision de la société: Burkina Faso signifie Pays des hommes intègres ou encore Peuple intègre. Au Sénégal, pays fortement marqué par des apports culturels traditionnels africains, musulmans et occidentaux, un tel conflit se résoudra en dehors du milieu professionnel, et très probablement dans le cadre des multiples réseaux d'échange et de solidarité extraprofessionnels auxquels appartiennent les différents protagonistes. Ces derniers se considérant en quelque sorte comme des reliésvivant dans une société essentiellement organisée en grappes, et au sein de laquelle le travail et la vie sociale sont très peu différenciés (E.S. Ndione, 1994). Au Cameroun maintenant, au moins quatre types de réactions peuvent être relevés. Il y a tout d'abord celui consistant pour les protagonistes à éviter une observation et une analyse réalistes des faits, à tenter d'occulter les droits et les devoirs de chacun, à s'intéresser beaucoup aux états d'âme des personnes, et à jouer davantage sur le registre émotionnel et affectif. Cela va se traduire, entre autres, par une très forte personnalisation du conflit professionnel dont la gestion par les protagonistes va constamment s'appuyer sur la force des relations interpersonnelles et extraprofessionnelles. Ce premier type de comportement n'est pas éloigné de celui analysé en d'autres circonstances par G. Hyden (1980, 1983) dans le cadre de ce qu'il a lui-même appelé économie de l'affection. Une telle appellation rappelle par ailleurs l'analyse controversée sur l'émotion nègre et la raison hellène. Analyse développée par L.S. Senghor, hier écrivain et homme politique sénégalais, et aujourd'hui académicien français. Est-il encore nécessaire de rappeler que l'affectivité et l'émotivité sont au cœur de la réalité humaine? Certains auteurs pensent d'ailleurs que leur impact sur le comportement du gestionnaire et du dirigeant est tel qu'il est quasiment impossible de les laisserà la porte et qu'il importe plutôt de savoir les entretenir, les contrôler et surtout les contenir (Y. Kisfalvi, 1995). C'est dans le même esprit que L. Lapierre (1995) analyse, les origines et la portée de la subjectivité dans les pratiques de direction, en la considérant comme inséparable de }'action humaine qu'elle sous-tend par ailleurs6.

6.

La vision quelque peu excessive de l'affectivité, de l'émotivité et de la subjectivité qui se dessine ici ne traduit certainement pas une emprise totale du sentiment sur la raison, du désir sur la réalité, de l'abstrait sur le concret. Il s'agit, sans doute pour ceux qui développent ce type de discours, de signifier à leur manière l'indispensable articulation entre 1'« individu pensant» et 1'«individu agissant», entre l'organisationnel et l'individuel, et on peut même ajouter entre l'économique et le social. On peut en dire autant de la distinction faite par certains socio-économistes entre l'argent chaud et l'argent froid, dans l'étude des systèmes financiers dits informels en Afrique (G. Bédard, 1994). Il est incontestable que l'on assiste actuellement à une forte émergence des catégories comme l'affectivité, l'émotivité ou encore la spiritualité dans l'univers du management. Plusieurs colloques sont d'ailleurs consacrés à ces questions, dont celui organisé en juin 1996 par l'École Supérieure de Commerce de Paris (ESCP) sur le thème « Le rôle des émotions dans les entreprises» ; ou encore celui organisé en septembre 1998 par l'École des Hautes Études Commerciales de Montréal (HEC) sur le thème « Le management, l'éthique et la spiritualité ».

INTRODUCTION

GËNËRALE

7

Le deuxième type de réaction à un conflit relationnel en milieu organisationnel et professionnel camerounais laisse apparaître des catégories comme la parenté et l'ethnicité qui sont généralement dominantes dans les relations interpersonnelles et auxquelles les individus restent encore très attachés, même s'ils ne le reconnaissent pas ouvertement (Ph. d'Iribarne~ 1986b). Une troisième forme de réaction peut s'expliquer par l'ampleur des représentations et des actions s'inscrivant dans le registre de l'invisible, et à travers lesquelles certains protagonistes entendent bien faire légitimer leur puissance en montrant leur capacité à provoquer du désordre chez autrui ou à rétablir l'ordre rompu. On retrouve ici l'univers de la sorcellerie qui est une dimension importante de la dynamique sociale au Cameroun (P. Geschiere, 1995; E. de Rosny, 1996, 1992, 1981). La quatrième probabilité d'action est déterminée par les possibilités dont disposent certains individus pour utiliser le conflit en question dans le but de renforcer leurs privilèges et d'accumuler des ressources (par l'enrichissement matériel ou l'accession à une position d'autorité, par exemple). Tout cela étant en rapport avec la densité du réseau clientéliste dans lequel évoluent ces personnes. C'est un peu à l'image de lapolitique du ventre, analysée en d'autres circonstances par J.-F. Bayart (1989) et qui se développe sur un fond de clientélisme, de dépendance et finalement de domination. Ces différents types de réactions, dont on cherchera, dans la seconde partie de l'ouvrage, à élucider les logiques déterminantes, présentent à l'évidence un dénominateur commun qui est l'existence de règles et de normes sociales dominantes qui gouvernent les comportements des individus et des groupes. Les modes d'interprétation et d'utilisation de telles normes collectives peuvent cependant varier d'un individu, d'un groupe, d'une société à l'autre. Dans certains cas, celui du Burkina Faso, par exemple, on retrouve une volonté manifeste de recherche d'une plus grande harmonie entre les comportements dominants dans les organisations traditionnelles locales (villages, chefferies, etc.), et ceux qui se développent dans les organisations héritées des cultures occidentales (fonction publique, entreprise, etc.). Ce n'est donc pas tout à fait un hasard si les pratiques actuelles de gestion des dirigeants et des populations de ce pays sont généralement appréciées pour leur performance, par des observateurs de tous bords. Et cela en dépit des ressources naturelles très limitées dont dispose ce pays et de l'âpreté de l'environnement physique. Toutefois, il faut bien souligner que cette situation a ses effets pervers qui apparaissent principalement dans l'émergence, dans ce pays, d'une bourgeoisie d'affaires très proche des milieux politiques et de plus en plus éloignée du reste de la population. Dans d'autres cas, celui du Cameroun ou encore de la Tunisie dans une moindre mesure, la présence des traditions locales dans les organisations économiques se manifeste avec plus ou moins de bonheur. R Zghal constate que le choc entre les traditions locales de dignité et de paternalisme, et le formalisme excessif des organisations nouvelles tunisiennes, plus fonctionnalistes et moins soucieuses de l'identité de l'individu, débouche sur une sorte de flou organisationnel ambianlt :

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MANAGEMENT

ET INTERCUL TURALITË

EN AFRIQUE

Dans un tel contexte, écrit-elle, 1'énoncé de consignes floues appelant des réponses floues constitue le fondement d'un processus d'ajustement à l'incertitude, processus dysfonctionnel puisqui' il contribue à reproduire l'incertitude.

(Zghal, 1994, p. 197). Dans le cas camerounais (situation qui n'est pas particulière à ce pays), ces réponses floues s'accompagnent généralement d'attitudes qui font penser à une quête de la proximité sociale. Cette dernière s'inscrivant dans une pluralité de rationalités (dominantes ou émergentes), fonctionnant toutes autour du relationnel et visant l'insertion de l'individu dans un tissu social et des réseaux fortement structurés. L'aspect parfois contraignant de cette dynamique de socialisation peut conduire à un véritable embrigadement de l'individu à qui ne s'offrent pas beaucoup de choix: se sécuriser à l'intérieur des différents réseaux ou prendre le risque de s'éloigner de ces derniers; avec toutes les conséquences éventuelles, parfois dramatiques, qu'il pourra subir (pour avoir osé mettre au défi la collectivité, en refusant de faire aussi comme tout le monde). Cette idée d'une pluralité de rationalités construites autour d'un fil conducteur est très pertinente, pour bien rendre compte de la dynamique sociale dans toute sa diversité. C'est du reste une des sources des critiques soulevées par l'étude de Ph. d'Iribarne (1989) à laquelle nous faisons abondamment référence7. Ces critiques s'inscrivent sur différents registres. M. Maurice, F. Sellier et J.-J. Silvestre (1982) avaient déjà montré l'impossibilité de réduire les pratiques de management dans une société à un modèle unique quoique dominant. P. Womack et coll. (1990), pour leur part, minimisent l'influence de la culture et privilégient plutôt celle des systèmes techniques d'organisation et de production. M. Maurice (1991) réfute l'explication culturelle au profit de l'explication historique qui prend en compte l'évolution de la société. Sans remettre en cause la pertinence de ces critiques, Ph. d'Iribarne (1992, p. 136) les trouve excessives parce que manifestement inspirées d'une vision étroite de la culture. Vision elle-même largement empruntée aux premières analyses de cette notion dans la littérature anthropologique, à savoir: une idée de la culture intimement associéeà celle de la société traditionnelle ou «primitive» [... } qui évoque l'immobilisme, la soumission passive au groupe, le règne despréjugés. À cette idée de la culture, largement dépassée de nos jours, Ph. d'Iribarne oppose celle qui renvoie davantage à un «référentiel de sens». En d'autres termes, comment chaque individu ou chaque groupe arrive-t-il à élaborer un système d'interprétation de la réalité vécue. C'est donc cette approche symbolique de la culture qui fournit la grille d'analyse des comportements relevés dans les exemples précédents.

7.

Malgré la persistance des critiques généralement issues du courant anti-culturaliste, nous continuons à croire qu'on ne saurait évacuer la culture de l'analyse des organisations africaines, surtout au moment où Iton se rend de plus en plus compte des limites de la mondialisation de ltéconomie. Le problème de fond est plutôt de savoir de quelle culture il stagit exactement et non de se
débarrasser tout simplement de cette notion.

J.-F.

Bayart

(1996)

propose

une analyse

critique

de

cette dernière dans L'illusion identitaire.

INTRODUCTION

GÉNÉRALE

9

Les différentes critiques suscitées par le modèle de Ph. d'Iribarne pour rendre compte de l'importance de la culture dans les pratiques de management conduisent à une conclusion principale. Il s'agit de la nécessité de faire davantage appel aux théories de la contingence pour expliquer le fonctionnement d'une organisation. Ces dernières mettent en évidence la pluralité des facteurs internes et externes dans la dynamique organisationnelle, comme le montre par exemple H. Mintzberg (1982, 1990) dans ses analyses sur les configurations organisationnelles et l'environnement institutionnel. Les différents exemples présentés ci-dessus ne doivent pas être interprétés dans le sens d'analyser les réalités culturelles comme entièrement figées et peu susceptibles de transformation et d'adaptation suivant les contingences d'une époque. Il est clair que ce qui est constaté à un moment donné, dans les pratiques sociales ou managériales, est le produit d'une mutation s'inscrivant dans la durée et donc appelée à se poursuivre. Il est plus qu' évident qu'en reprenant les mêmes situations exemplaires quelques années plus tard, on aboutisse à des conclusions différentes de celles d'aujourd'hui. Le changement social infléchit considérablement la manière dont les uns et les autres reproduisent leurs traditions, en cherchant à les adapter au contexte du moment. Toutes ces considérations justifient la préoccupation de nombreux auteurs quant à l'universalité ou à la relativité culturelle des pratiques de management. On notera, par exemple, cette interpellation de F. Gauthey et D. Xardel (1990b, p. 9) que nous partageons entièrement:
Si la plupart des outils de management ont été élaborés dans une période de pleine croissance, dans un environnement homogène, et le plus souvent par les « business schools» américaines, on peut désormais s'interroger sur la validité de ces pratiques, elles-mêmes fruits d'un contexte culturel et conjoncturel bien précis.

Tout cela invite donc à une réflexion beaucoup plus approfondie sur le management des organisations africaines contemporaines. Management dont nous avons déjà montré la double orientation paradoxale (E. Kamdem, 1996). L'une privilégiant la rentabilité financière aux dépens des aspirations relationnelles, conformément aux sacrosaints principes du PODC (planifier, organiser, diriger, contrôler). L'autre davantage orientée vers les personnes dont certains aspects des traditions séculaires ne sont pas toujours compatibles avec les exigences de l'efficacité productive (1'organisation formelle, la précision du temps, le souci du résultat et du profit quantifiables, etc.).

La culture et le management: un champ hétérogène et florissant
De manière générale, on observe que l'étude des rapports entre la culture et le management est un des principaux sous-champs à l'intérieur du champ beaucoup plus large des théories de l'organisation. Les travaux liés à ce sous-champ se sont majoritairement développés en Amérique et en Europe. Deux raisons principales expliquent, à notre avis, l'émergence de ce courant.

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MANAGEMENT

ET INTERCUL TURALlTt:

EN AFRIQUE

La première réside dans le déséquilibre grandissant entre le degré de perfectionnement des outils de production industrielle ou d'analyse quantitative et rintérêt porté à l'étude de certaines dimensions fondamentales' de l'existence humaine O.-F. Chanlat, 1990). Ces dernières sont demeurées largement occultées par une vision productiviste et rentabiliste qui reste dominante quoique de plus en plus remise en cause. En effet, comment par exemple intégrer des préoccupations relevant de la vie psychique, symbolique ou spirituelle, au sein des organisations, dans une grille de lecture où apparaissent essentiellement des ratios, des courbes de régression ou de croissance, des points morts, des coefficients de corrélation, des seuils de rentabilité, des coûts marginaux, des taux d'amortissement, etc.? Ces outils d'analyse dominants dans le management classique sont-ils suffisants, pour ne pas dire absolument nécessaires, pour rendre compte de la dynamique interne profonde des structures sociales? On est d'emblée tenté de dire non, comme le fait J.-P. Olivier de Sardan (1995, p. 41), à propos de l'Afrique:
Les stratégies lignagères, la hiérarchie des biens symboliques, le système de valeurs réglant les modes de reconnaissance sociale, les procédures de capitalisation du pouvoir, les normes ostentatoires: voilà autant d'exemples de recours à des rationalités qui ne peuvent être réduites à des stratégies proprement économiques, qui n'abolissent pas ces dernières, mais qui s'y imbriquent et contribuent à les complexifier.

La persistance dans les organisations africaines, comme dans bien d'autres ailleurs, de ces dimensions oubliéesinvite donc à constater les limites de l'analyse quantitative des structures sociales et de la traduction du comportement humain en équations mathématiques. Cela justifie donc la nécessité de porter un autre regard sur la vie organisationnelle et les rapports humains au travail. La deuxième raison est incontestablement la prise de conscience des limites d'une vision universaliste du management. L'expérience japonaise constitue, de ce point de vue, un événement très riche d'enseignements dont le principal est que le progrès industriel n'implique pas forcément une rupture systématique avec les traditions culturelles, mais plutôt un ajustement dont il convient de bien cerner les contours, le contenu et les limites. L'exigence d'un programme d'ajustement culturel, pour reprendre une expression de l'économiste camerounais D. Etounga-Manguellé (1990), même si cette expression peut dans une certaine mesure révéler une vision instrumentale de la culture voire une dérive culturaliste, apparaît comme une interpellation actuelle en direction de tous ceux qui se préoccupent du devenir de l'entreprise et de la société africaines. Concrètement, cela signifie que le débat actuel sur les forces et les faiblesses du management au Cameroun et en Afrique débouche inéluctablement sur une interrogation centrale mettant en évidence les enjeux de l'enracinement et de la mondialisation. Ce débat permet de montrer le cheminement qui a progressivement conduit à la remise en cause des modèles et des pratiques de management dans cette région du monde. Cela est une étape préalable de la réflexion actuelle sur l'émergence de modèles alternatifs susceptibles de composer avec les formes de rationalités dominantes dans ces. sociétés (O. Aktouf, 1989). En effet, poser autrement le problème du management au Cameroun et en Afrique, aujourd'hui, suppose que l'on dise clairement ce que cet ou

INTRODUCTION

GËNËRALE

Il

ces autres managements ont (ou pourraient avoir) de différent par rapport à celui ou à ceux qui se pratiquent ailleurs dans le monde. À notre avis, cette différence est repérable à partir de l'analyse des structures sociales et de la dynamique interne des organisations; ainsi que de l'observation de la manière d'être et d'agir des individus, aussi bien au niveau organisationnel que sociétal. En bref, il s'agit de tenter de faire le lien entre les logiques d'action dominantes ou émergentes à l'intérieur de certaines sociétés (camerounaise et autres sociétés africaines), celles qu'on observe dans les différentes formes d'organisation de ces sociétés (entreprise, administration, association, etc.), et enfin celles qui sont supposées gouverner les comportements des personnes vivant/travaillant dans ces organisations ou ces sociétés. En un mot, il s'agit de s'intéresser à tout ce qui permet de donner du sens à l'action humaine. Dans la littérature en sciences sociales, la plupart des auteurs regroupent tout cela dans la notion de culture8. Pour ce faire, nous nous proposons d'aborder la question du management en Afrique à travers le rapport de l'individu aux représentations et aux normes sociales existantes dans sa société. Notre conviction profonde est que c'est dans cette voie que les sociétés dites émergentes d'Afrique peuvent apporter quelque chose d'original et de créatif à l'évolution du savoir et des pratiques sur le management, à l'instar de ce que nous savons aujourd'hui du Japon et des autres dragons asiatiques (Corée du Sud, Hong Kong, Singapour, T aïwan). D'un point de vue diachronique, et de manière générale, l'évolution de la recherche sur les rapports entre la culture et le management permet d'identifier quatre périodes charnières correspondant à des courants de pensée dominants ou émergents. La première, qu'on peut situer du début du siècle jusqu'à la fin des années cinquante, correspond à la prédominance de ce qu'on a appelé le modèle américain de management, essentiellement fonctionnaliste et rentabiliste, et peu ouvert à certaines dimensions fondamentales de la vie organisationnelle, comme par exemple la vie psychique, la vie symbolique, etc. a.-F. Chanlat, 1990). Elle est surtout marquée par l'emprise de la machine et des procédures sur l'individu qui devient plus objet que sujet et qui voit ses capacités de production culturelle pratiquement inhibées. On peut dire, sans exagération, que ce modèle a été plus ou moins marqué par le déni de la réalité culturelle, même si quelques tentatives de remises en cause rituelles (O. Aktouf, 1989), à l'instar de celle d'E. Mayo (1933), au cours des années trente, n'ont pas fondamentalement ébranlé les bases du système.

8.

Cette notion, comme l'ont souligné entre autres Ph. Bernoux (1995, 1985) et O. Aktouf (1990), a donné lieu à de nombreux abus. Le renouvellement de l'analyse culturelle et/ou interculturelle des organisations doit par conséquent tenir compte de la nécessité de limiter la dérive culturaliste qui a souvent caractérisé ce type de recherches, surtout dans le domaine du management. Par ailleurs, cette notion est diversement utilisée dans la littérature en sciences sociales. Au moins trois perspectives peuvent être dégagées: philosophique (ensemble de connaissances acquises qui concourent au développement personnel de l'individu) ; anthropologique (système de valeurs partagées par les membres d'une communauté déterminée et qui leur permettent de donner un sens à leur existence; stratégique (système de règles implicites ou explicites construites en vue de permettre la régulation des comportements, etc.). Cette dernière approche est privilégiée dans la présente étude. Nous proposons, plus loin, une discussion plus fournie de la notion de culture.

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MANAGEMENT

ET INTERCUL TURALlTË

EN AFRIQUE

La seconde période, à peu près de la fin des années cinquante jusqu'à la fin des années soixante-dix, se caractérise principalement par un intérêt manifeste pour quelques modèles de management en émergence surtout en Europe et en Asie, et susceptibles de devenir des modèles alternatifs. C'est Boddewyn (1963) et R.A. Webber (1969) qui inaugurent ce courant beaucoup plus connu sous le nom de Comparative Management, et qui va connaître un regain d'intérêt à la fin des années soixante-dix, à la faveur de la large diffusion de l'expérience japonaise. Si ce second courant a le mérite de s'ouvrir sur des modèles de management très différents pour tenter de voir ce qui leur est commun ou ce qui les distingue, on peut tout de même lui trouver une limite principale. Il s'est très largement élaboré à partir du modèle dominant américain '(quoiqu'il en dénonce les insuffisances). En effet, cette préoccupation nouvelle accompagne étroitement la montée en puissance des États-Unis comme «gendarme» du monde face à la redoutable avancée du modèle économique socialiste dans les pays émergents économiquement. Par ailleurs, l'analyse culturelle des pratiques de management, à cette époque, est faite à la suite des travaux d'anthropologues américains dont un certain nombre ont joué un rôle considérable dans l'orientation de la politique extérieure des États-Unis. La troisième période, du début au milieu des années quatre-vingt, va voir se confirmer l'intérêt porté à la dimension culturelle de l'organisation, mais seulement du point de vue des formes de culture propres à chaque type d'organisation. C'est l'époque du rayonnement du concept de culture d'entreprise, surtout popularisé par W. G. Ouchi (1981), T.J. Peters et R.H. Waterman (1982). Ce concept, beaucoup critiqué par la suite pour son usage abusif et sans discernement, a surtout servi à décrire l'entreprise non seulement comme une structure de production matérielle et immatérielle (biens et services), mais aussi et surtout comme une sorte de moule à l'intérieur duquel s'élaborent des représentations, des symboles, etc., indissociables de l'activité productrice qu'elles contribuent à rendre plus proches des individus. Enfin, la dernière période, qui commence au milieu des années quatre-vingt et se poursuit encore aujourd'hui, se singularise par le fait que le débat sur le rôle de la culture dans le fonctionnement des organisations, en particulier les organisations socioéconomiques (débat jusqu'ici limité aux sociétés industrielles ou à celles déjà suffisamment avancées dans ce sens), commence enfin à s'ouvrir davantage aux sociétés en développement, particulièrement celles d'Afrique (H. Bourgoin, 1984; B. Hours, 1985; J. Sender et S. Smith, 1986; A. G. Hopkins, 1988; J.-P. Warnier, 1994; P. Geschiere et P. Konings, 1994; etc.). Des travaux précurseurs (à l'instar de ceux de J. Binet, 1970; J. Chevassu et A. Valette, 1975; R. Devauges, 1977) ont précédé et préparé ce courant émergent dans lequel il est surtout question d'analyser le contexte et l'environnement de l'entreprise africaine, afin de mieux comprendre les contraintes et les opportunités qui le caractérisent. Ces analyses puisent abondamment dans plusieurs registres (l'histoire, l'évolution politique, le développement technologique, le contexte socioéconomique et naturellement le système des représentations, des normes collectives et des rationalités sociales). Ces questions sont abondamment développées dans une recherche collectivequi fait le tour d'horizon des préoccupations dominantes actuelles sur le management en Afrique (Panhuys, dans I.-S. Lalèyê, H. Panhuys, Th. Verhelst et H. Zaoual, 1996).

INTRODUCTION

GËNËRALE

13

Limites

de l'étude,

méthodologie

et plan

de l'ouvrage

L'une des difficultés auxquelles il faut s'attendre, dans une démarche comme celle adoptée ici, est qu'on se trouve dans un champ de recherche dont le degré de fertilité est inversement proportionnel au niveau d'exploration. Cela complique davantage le choix de catégories ou de paradigmes d'analyse; ce qui donne parfois l'impression de s'aventurer sur un terrain complexe quoique très enrichissant. Pendant très longtemps, l'essentiel des recherches sur le management dans le monde s'est inspiré des courants de pensée développés au cours des trois premières périodes présentées ci-dessus. Dans le cas de l'Afrique, les recherches effectuées et publiées dans ce domaine l'ont davantage été dans la perspective de l'analyse économique ou socio-économique (rôle de l'État comme agent économique; conditions et modalités économiques d'émergence d'un modèle africain d'entrepreneuriat; étude des institutions financières bancaires ou intermédiaires comme les tontines, etc.). L'approche interculturelle, longtemps négligée, pour ne pas dire totalement ignorée, devient aujourd'hui une perspective essentielle et probablement la nouvelle orientation des recherches sur le management en Afrique et sans doute ailleurs dans le monde, eu égard à la chute des murs et à la vague déferlante de mondialisation des affaires. En somme, toujours chercher à comprendre ce qui est commun et ce qui est différent dans les pratiques de management observées à l'intérieur d'une même société ou entre plusieurs sociétés. Toutes ces considérations justifient l'orientation à la fois historique, anthropologique et sociologique de notre démarche; et plus généralement notre intérêt pour les questions qui apparaissent à l'interface de la culture et du management. T out au long de notre analyse, nous ne cesserons de parler alternativement du Cameroun et de l'Afrique. 0' aucuns peuvent relever cela pour critiquer l'absence de délimitation et de clarification du champ de cette étude. C'est volontairement que nous avons choisi de ne pas centrer notre réflexion seulement sur le Cameroun, mais de l'étendre à l'Afrique en général. En effet, on peut risquer l'affirmation qu'au-delà des frontières climatiques, linguistiques, religieuses et politiques, les problèmes de management dans la totalité des pays du continent présentent au moins un dénominateur commun qui est la réévaluation du double héritage traditionnel local et colonial occidental, en vue de l'instauration d'un nouveau type de société et de nouveaux rapports sociaux dans les organisations O.-F. Bayart, 1994). Notre choix, pour arbitraire qu'il soit, consiste à partir de la situation camerounaise (tous les cas présentés sont originaires de ce pays) pour porter un regard beaucoup plus élargi sur d'autres pays du continent africain. Cela a l'avantage de permettre une comparaison des situations différentes pour tenter de retrouver des convergences et des divergences. Une telle démarche est tout à fait défendable, à condition bien évidemment de se garder de tout apriorisme et de s'interdire toute hypothèse sous la forme du one best way. Toutefois, il convient de reconnaître et de signaler que c'est davantage (et non exclusivement) de l'Afrique située entre le nord et le sud du continent qu'il sera abondamment question dans cet ouvrage. Les paradigmes, les analyses théoriques et les cas présentés dans les pages suivantes reflètent des situations certainement beaucoup

14

MANAGEMENT

ET INTERCULTURALlTË

EN AFRIQUE

plus manifestes dans cette partie du continent. L'évocation de ces situations n'est porteuse d'aucun jugement de valeur, de notre part.

Cet ouvrage

comprend

deux parties

La première est consacrée à une revue des tendances émergentes dans la recherche en sciences sociales, et susceptibles d'être pertinentes pour l'analyse interculturelle appliquée au management en Afrique. Il ne s'agit pas de faire une revue exhaustive de la littérature sur l'entreprise en Afrique. Nous voulons simplement montrer, à l'aide de quelques travaux théoriques et empiriques pertinents, par quel cheminement il nous est aujourd'hui possible d'analyser les formes de rationalités identifiables dans l' çntreprise africaine. Certains lecteurs et critiques peuvent trouver cette démarche superflue, mais elle est nécessaire compte tenu de l'extrême éparpillement (thématique, méthodologique et spatial) des travaux sur le management en Afrique. Par conséquent, on se limitera ici à quelques éclairages sélectifs, parce que concernant surtout des travaux facilement accessibles. Est-il besoin de rappeler que la diffusion des publications sur l'Afrique en général est largement déficiente à l'échelle du continent même et au-delà9? C'est pourquoi on n'évoquera que la production de langue française qui connaît un essor surtout depuis le milieu des années quatre-vingt, après les premières tentatives des années soixante-dix. Cette dernière époque a vu naître la production pionnière sur l'analyse sociale de l'entreprise dans les pays africains francophones au sud du Sahara O. Binet, 1970; R. Devauges, 1977). Tenter une classification des travaux pertinents pour notre propos est une tâche extrêmement difficile, compte tenu du fait qu'ils se rattachent tous à des champs disciplinaires très variés (histoire, anthropologie, sociologie, psychologie, ergonomie, sciences politiques, socio-économie). L'examen de l'orientation et du contenu des travaux recensés nous autorise à les regrouper dans trois perspectives qui rendent compte des différentes approches de la réalité entrepreneuriale africaine, du point de vue des sciences sociales. Après donc avoir bien expliqué et clarifié l'objet de la présente étude (chapitre I), nous examinerons les perspectives suivantes: la perspective socio-historique (chapitre II), la perspective socio-anthropologique (chapitre III) et la perspective managériale fonctionnaliste (chapitre IV). La deuxième partie, beaucoup plus pratique, permettra de développer davantage quelques catégories fondamentales en rapport avec différentes formes particulièrement manifestes de rationalités dans les sociétés africaines. Ces rationalités seront donc analysées à partir de catégories sociologiques pertinentes dans la construction des structures

9. Nous devons ici relever deux difficultés majeures. C'est d'abord la distribution, très insuffisante à l'échelle de l'ensemble du continent, des travaux sur l'Mrique; et particulièrement ceux dans le domaine du management. À cela vient ensuite s'ajouter l'absence quasi généralisée de traduction, dans d'autres langues, des travaux déjà publiés dans une langue déterminée. Toutefois, il faut bien noter que le fait entrepreneurial et le management en Mrique font de plus en plus l'objet d'études pluridisciplinaires dont quelques-unes sont publiées dans différents ouvrages collectifs ou individuels. Ces derniers sont mentionnés dans la bibliographie.

INTRODUCTION

GËNËRALE

15

sociales. Nous développerons successivement les thèmes suivants: l'entrepreneur révélé (chapitre V), la mangeoire glorifiée (chapitre VI), l'ethnicité ambiguë (chapitre VII), la sorcellerie envahissante (chapitre VIII), le chef tout-puissant (chapitre IX), le temps différencié (chapitre X). La présentation de chaque thème sera illustrée par des situations concrètes décrivant des pratiques de management dans différentes organisations camerounaises. Ainsi, on pourra mieux apprécier le vécu de la réalité organisationnelle dans la vie au travail. En considérant le management d'abord comme une pratique, nous avons voulu aller à la source pour observer, analyser et tenter de comprendre. D'où le recours à des cas concrets pour illustrer les analyses théoriques. La combinaison de ces deux méthodes de recherche (exploration du champ théorique, présentation des cas) inscrit cette étude dans une orientation essentiellement qualitative et clinique permettant de bien rendre compte de la réalité et de la complexité des comportements humains en milieu organisationnel, et par rapport à des structures sociales déterminées (O. Aktouf, 1987; S. Dufour, D. Fortin, J. Hamel, 1991). En adoptant une telle orientation, nous voulons exprimer l'intérêt pour les chercheurs en sciences sociales, en particulier ceux qui s'intéressent à la vie au travail, de considérer l'analyse théorique et le vécu du terrain non comme deux démarches indépendantes, encore moins redondantes, mais plutôt comme deux voies complémentaires, concurrentes et absolument indispensables pour appréhender une même réalité. Ainsi donc, notre approche méthodologique se veut essentiellement socio-anthropologique, dans le sens que donne J.-P. Olivier de Sardan (1995, p. 10) à ce terme, à savoir:
L'étude empirique multidimensionnelle de groupes sociaux contemporains et de leurs interactions, dans une perspective diachronique, et combinant l'analyse des pratiques et celle des représentations.

Tous ces développements conduiront à une meilleure reformulation de notre hypothèse centrale de départ sur la diversité et la complexité des logiques d'action et des rationalités dans l'analyse des organisations africaines. Nous ne terminerons pas sans nous interroger, une dernière fois, sur les incidences possibles de ces rationalités sur la transformation et le devenir des sociétés concernées.

PREMIÈRE PARTIE

ENTREPRISES ET SOCIÉTÉS AFRICAINES Aperçu des tendances actuelles de la recherche en sciences sociales
W%WmM.@ltWf< .<: ~..£]@WgmWtimMRW.tWilt411'ftM[ag_Thit¥t1M'ttttMltMMg,%f.1tNWW#1t$.:HfiMi$'81D]@HMMirtRttmm

le ménagement et immédiats des personnes une gestion

est une gestion de la situation propre

authentique, la nature qui dirige,

une gestion des tâches

qui colle à accomplir,

aux besoins selon on s'adresse.

réels C'est et c'est

selon

la nature

qui les accomplissent à la personne de ses qualités,

et des clientèles de ses lacunes

auxquelles

qui tient compte

de ses singularités Enfin,

de ses particularités,

et de ses défauts.

une gestion axée sur les résultats concrets à atteindre: des soins à donner à un patient, une attention et des services à fournir à une clientèle, des biens de qualité à produire, etc.

laurent lapierre, « le ménagement: ménager, faire le ménage et se ménager», Gestion, Revue internationale de gestion, 17(4), novembre 1992, p. 63.
lorsqu'une anthropologues, la iustifient deux par culture déterminée «s' acculture», rapport s'adapte à la culture dominante... profonde, faces: de moderne ou, comme disent les qui
des

elle construit

normalement une sorte

des représentations d'alliage en relation

à la culture plus ou moins

Ces représentations une face universaliste avec

sont si l'on

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sui generis

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La grande
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1983, p. XVIII.
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de leur utilisation Henry
Éditions

intelligente

BOURGOIN,
Jean Picollec,

malade 1984, p. 17.

du management,

Paris,

INTRODUCTION

Une mise en perspective et une clarification s'imposent pour bien élucider l'objet de cet ouvrage. S'il fallait utiliser une terminologie classique en gestion des entreprises, nous dirions que le début du 20e siècle a vu se développer le concept de management, tandis

que le début du 21e siècles'annonce déjà comme celui du renforcement du management dans un contexte de mondialisation accélérée et qui se caractérise notamment par la remise en cause des frontières nationales (Ph. d'lribarne, 1998). Dès lors, un certain nombre de précisions s'imposent quant à la formulation conceptuelle de l'objet d'étude et pour mieux délimiter le champ de réflexion. Nous le ferons en articulant notre démarche autour de ce qui peut bien être considéré comme des manières distinctes, mais pas nécessairement contradictoires, de concevoir l'organisation des activités et des rapports humains. D'abord, le management vu sous l'angle de l'organisation ou de la mobilisation domestique des ressources pour la production des biens et des services; cela nous amènera à insister sur une de ses dimensions qui a suscité (et qui continue à susciter) tant de réflexions, à savoir le lien entre la structure productive et la structure familiale (on parlera beaucoup plus ici du ménagement). Ensuite, le management perçu comme un ensemble d'activités dont la combinaison requiert l'usage scientifique des techniques et des méthodes longtemps éprouvées et de plus en plus remises en cause quoique persistantes; nous retrouvons ici le courant dominant de la littérature en management. Enfin, le management considéré comme la recherche d'une cohésion optimale entre les objectifs de production et de rentabilité de l'entreprise d'une part, et les systèmes de rationalité auxquels se réfèrent les individus dans leur milieu de vie, d'autre part. Cela implique donc la prise en compte des structures et des représentations sociales dans l'analyse de la dynamique organisationnelle. Tel est le point de départ de notre interrogation sur l'interculturel. Comment établir l'articulation entre ces trois visions du management?, est-on tenté de se demander, et à juste raison. D'un point de vue historique et en se situant dans une perspective diachronique, il apparaît que l'organisation et l'utilisation aussi bien des personnes que des biens matériels se sont d'abord faites sous la forme du management

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ENTREPRISES

ET SOCIt:Tt:S

AFRICAINES

domestique qui n'est pas sans rapport avec le ménagement. Cela a d'ailleurs amené M. Weber (1971) à observer que la rationalisation grandissante des sociétés occidentales s'est traduite par la séparation nette entre la communauté domestique et l'entreprise, un des cadres d'élaboration du management scientifique qui du reste est longtemps demeuré le management de référence. Une des limites de ce dernier a justement été la faible prise en compte de l'univers des représentations symboliques dans le travail et des différences dans la construction des structures sociales. C'est à ce niveau qu'il est possible de situer la problématique actuelle du management interculturel. Cette dernière est intéressante dans la mesure où elle permet de s'interroger sur les nouvelles formes d'interactions entre le management domestique (longtemps négligé sous l'emprise de la rationalisation) et le management scientifique (d'abord glorifié, puis progressivement remis en cause). Cela nous amène à nous demander comment et pourquoi en est-on arrivé aujourd'hui en Afrique, depuis quelques d'années, à vouloir réinventer des modèles d'organisations susceptibles de répondre aux défis du nouveau siècle. Le triple regard (socio-historique, socio-anthropologique, et managérial fonctionnaliste) qui est porté sur le cheminement complexe, conflictuel, mais très riche d'enseignements, des organisations africaines vers une certaine forme de modernité apportera un éclairage important sur les sources et les significations des comportements dans les organisations actuelles. Il est très difficile de faire une revue de littérature de la totalité des travaux actuellement disponibles, dans le champ des sciences sociales, sur le management des organisations africaines. Par conséquent, on se limitera dans cette présentation à une sélection des travaux susceptibles de permettre d'en savoir davantage sur ces dernières, à travers leur singularité et leur complexité.

CHAPITRE

I
DE QUOI PARLONS.NOUS
1

I. LE MÉNAGEMENT
L'historique d'un mot et l'évolution de son sens peuvent fournir un cadre d'analyse approprié pour l'étude d'un problème. Il en est ainsi des mots ménagement et management dont le rapprochement est utile pour l'analyse des organisations africaines. Dans un article sur les sources profondes de la gestion, L. Lapierre (1992, p. 59) affirme de manière péremptoire:
Le ménagement est à la source même de la gestion. Les premières expériences de gestion que les individus font, dans tous les pays et dans toutes les cultures, sont celles des ménages menés par des ménagers ou des ménagères.

Il entend ainsi montrer comment le savoir en gestion et les pratiques de gestion étaient, à l'origine, tributaires d'une vision plus domestique et moins professionnelle de l'organisation. Ce savoir et ces pratiques originels de l'administration domestique (K. Polanyi, 1983, p. 83) n'ont pas pu résister à l'emprise du gain et du profit dans les organisations industrielles1.

1. On peut sans doute considérer K Polanyi comme un des ténors de la remise en cause de la vision économiciste et rentabiliste de l'organisation, ainsi que de la réhabilitation des sciences sociales (et principalement de l'anthropologie) dans l'analyse économique. Le principe de l'administration domestique qu'il défend et qui consiste à produire pour son propre usage était déjà, souligne-t-il, largement répandu chez les Grecs qui l'appelaient oikonomos, oeconomia; termes qui ont donné naissance au mot économie. Par ailleurs, le succès actuel dans beaucoup de pays en développement du concept anglo-saxon d'embedded economy (M. Granovetter, 1985) ou d'économie immergée (J .-M. Servet, 1996), loin de traduire une vision exotique des affaires, montre plutôt à quel point les questions relatives au sens et au symbolisme des activités de production et d'échange sont centrales. Ces brefs rappels ne sont pas sans intérêt, dans la mesure où ils s'inscrivent dans le débat sur le renouvellement de la théorie et de la pratique du management dans tous les pays (O. Aktouf, 1989; Ph. d'!ribarne, 1989, 1998); débat qui se cristallise souvent autour de la double question des fond~ments traditionnels et sociaux du management, ainsi que du rapport entre les modèles dominants actuels et les modèles alternatifs émergents.

24

ENTREPRISES

ET SOCIt:Tt:S

AFRICAINES

Au demeurant, la question est moins celle des fondements du management en tant qu'activité, que celle de la valeur sémantique des notions de ménagement et de management. En effet, différents auteurs (R.-A. Thiétart, 1980 et surtout L. Lapierre, 1992) ont tenté de démontrer l'existence d'une parenté sémantique entre ces deux notions. L. Lapierre, par exemple, considère le jugement comme l'une des aptitudes premières du dirigeant et définit le ménagement comme l'exercicede cejugement dans l'utilisation de l'argent et des biens, mais aussi et surtout dans la direction despersonnes (1992, p. 59)2. La première piste dans notre tentative de définition du management est donc de le considérer comme une série d'activités en vue d'atteindre un certain nombre d'objectifs, en prenant soin des biens et surtout des personnes. Cette première esquisse de définition confère au management toute sa dimension socia-affective et existentielle que l'on retrouve, par ailleurs, dans les premières significations du verbe ménager (administrer avec sagesse, utiliser avec adresse, préparer adroitement, etc.)3. C'est un modèle de management à peu près similaire qu'E.S. Ndione (1994) trouve dans les milieux de l'économie populaire urbaine au Sénégal et qu'il appelle le management éco-social.Ce dernier est surtout caractéristique de l'entreprise artisanale qui constitue le lieu par excellence d'expression d'une sociabilité. Cette dernière diffère considérablement de l'ambiance supposée froide, anonyme et impersonnelle de l'entreprise industrielle. L'utilisation et la signification du mot ménagère, dans le contexte social camerounais, permet d'en savoir davantage sur la question. Pendant très longtemps, et surtout en milieu rural, lors de l'établissement des pièces d'identité des femmes, les autorités administratives mentionnaient très souvent le terme ménagère, dans la rubrique consacrée à la profession exercée. En réalité, la ménagère en question pratiquait toutes sortes d'activités pouvant aller de l'organisation du foyer et de l'éducation des enfants au petit commerce de produits alimentaires, en passant par la culture de champs pour la production vivrière, ou encore le pedt élevage domestique. Progressivement et à la faveur de la rationalisation bureaucratique après l'accession des pays africains à la souveraineté nationale, cette appellation a commencé à disparaître des pièces d'identité sur lesquelles il est de plus en plus fréquent aujourd'hui de trouver le terme sansprofission, dans la rubrique consacrée justement à la profession. Cela traduit implicitement le fait que les activités ménagèresci-dessus ne sont plus prises en compte dans un modèle économique dominé par l'emploi salarié exercé hors du domicile familial. La ménagère initiale est donc devenue une sansprofission, quoiqu'exerçant toujours plus ou moins les mêmes activités. Ce changement dans la désignation du statut social de la femme est bien une traduction de l'hypothèse wébérienne sur l'émergence du capitalisme en Occident, et qui suppose la rupture entre le cadre familial et le cadre de l'administration ou de l'entreprise. Dans le contexte camerounais et africain, une telle hypothèse est largement remise en cause du fait de la place centrale que continue d'occuper la ménagère dans la

2. Sur le lien entre les notions (1992). 3.

de ménagement

et de management,

voir l'article de L. Lapierre

Dans la langue française, l'usage des mots ménage, ménagement, ménager et se ménager est généralement porteur de considération et d'attention à l'égard d'autrui (voir, par exemple le dictionnaire Logos Bordas, édition 1976, p. 1988 et 1989).

DE QUOI PARLON5-NOUS

?

25

société. L'intérêt de cet exemple réside dans le fait qu'il ménagère familiale et le manager profissionnel.

permet

de faire le lien entre la

Il. LE MANAGEMENT
C'est après la seconde guerre mondiale, à la faveur de la diffusion systématique en Europe occidentale des méthodes de gestion à l'américaine U. J. Servan-Schreiber, 1967), que cet anglicisme a connu un début d'utilisation dans les pays latins, et particulièrement en France. Auparavant, les activités d'organisation et de direction des
entreprises étaient davantage désignées par les termes de gestion ou d'administration. Ce

dernier terme a surtout été popularisé par H. Fayol, un des tout premiers théoriciens d'organisation, qui s'était proposé de regrouper les principales activités de direction des organisations dans le cadre d'une discipline nouvelle dont les fondements sont bien précisés dans son ouvrage de référence, Administration industrielleet générale,publié pour la première fois en 1916. Si donc le concept de management n'est utilisé dans la langue française que depuis l'après-guerre, celui de ménagement a une origine beaucoup plus ancienne. Selon plusieurs sources concordantes, ce dernier est utilisé en français depuis le seizième siècle et est dérivé du verbe ménager dont on a indiqué les principales significations ci-dessus. Depuis un demi-siècle, le management est devenu un terme central de référence dans le discours sur les organisations modernes. Suivant les époques, son utilisation s'est accompagnée d'une variété de qualificatifs pour désigner des courants de pensée différents à l'intérieur du même champ d'étude. On aura ainsi entendu parler du management scientifique, traditionnel, dominant, baladeur, relationnel, alternatif, culturel, interculturel, écosocial,etc. On a aussi beaucoup écrit sur le management à l'américaine, à la française, à l'allemande, à la québécoise, à la scandinave, à la japonaise, et, depuis quelque temps, à l'africaine (avec des colorations différentes suivant les pays et les régions du continent)4. L'unanimité ne s'est pas toujours faite autour de la signification, du contenu et des limites de ces différentes tendances sur la question du management. Une illustration peut être donnée, à propos du management à l'africaine que certains, à l'instar de l'économiste camerounais C. Monga (1993), considère plus comme un mythe à détruire qu'un concept à développer, du fait de sa forte charge culturaliste et ethnocentrique. 0' autres, par contre, trouvent dans cette approche une possibilité de développement d'une vision managériale susceptible de favoriser l'enracinement des pratiques de management dans les sociétés africaines (H. Bourgoin, 1984; A. Henry, 1988, 1989; Collectif,

4. Nous avons déjà vu, en introduction, que c'est avec Boddewyn (1963) et R.A. Webber (1969) qu'on a véritablement commencé à s'intéresser aux «autres» modèles de management existants ou en émergence un peu partout dans le monde. Louvrage dont ce dernier auteur a assuré la coordination, Culture and Management, peut être considéré comme le point de départ d'une tradition d'étude qui va s'avérer florissante par la suite.