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Histoire de l'entreprise et des chefs d'entreprise en France

De
627 pages
Après le temps des pionniers, une deuxième révolution industrielle va créer des métiers nouveaux et donner un second souffle à certains métiers anciens. Au début du XXe siècle la carte des industries françaises se modifie : les Vosges, la région lyonnaise, le Nord s'opposent à l'Ouest qui affiche le déclin, cependant que l'entreprise parisienne connaît le problème de l'encombrement des sites. Progressivement, les entreprises vont se déployer sur des placements étrangers plus attractifs.
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PRÉFACE Le travail engagé et mené à son terme par Jean-Lambert Dansette avec cette publication d’un cinquième et volumineux tome sur l’Histoire des entreprises et des chefs d’entreprise couvrant la période de 1880 à 1914 mérite d’être salué. L’auteur, juriste et diplômé de sciences politiques, s’était déjà fait remarquer, il y a près d’un demi-siècle, lorsqu’exerçant ses talents d’historien, il avait publié un ouvrage consacré à quelques familles du patronat textile de Lille-Armentières entre 1789 et 1914. Il s’agissait d’une étude exceptionnellement documentée, reposant sur des sources d’autant plus précieuses qu’elles étaient d’origine privée. Issu lui-même d’une famille d’entrepreneur, l’auteur nous faisait partager la connaissance intime qu’il avait de ce milieu régional. Son expérience d’enseignant, en partie aux Facultés Catholiques de Lille, l’a conduit au soir de sa vie à proposer une vaste synthèse et à étendre son enquête à l’échelle nationale pour nous offrir une somme qui, bien que située en marge des grands courants historiographiques actuels et des renouvellements des problématiques, a le grand avantage de constituer moins une recherche novatrice qu’un document et une méthode d’analyse qui est le regard d’un homme du sérail sur le milieu dont il vient. En commençant sa vaste fresque vers 1830, Jean-Lambert Dansette fait l’impasse sur les formes d’organisation de la production industrielle qui, lors des siècles antérieurs, correspondaient déjà à l’idée que l’on se fait aujourd’hui des entreprises. Dès le XVIIIème siècle, par exemple, bien des entrepreneurs organisaient la production, maîtrisaient les techniques,

percevaient l’évolution des marchés, dirigeaient la main-d’œuvre, investissaient. Dans le cadre de la première industrialisation, les héritages anciens se retrouvent et, l’auteur nous le donne à voir, la spécificité du chef de l’entreprise personnelle ou familiale est bien perceptible. Le dernier volume s’inscrit dans la même philosophie en soulignant son rôle dans les temps de crises, la recherche de l’innovation et les liens étroits avec les milieux politiques ou militaires. L’entreprise s’identifie à la Nation, mais dans un jeu de rôles ambigus dans une mondialisation déjà galopante. En dépit des contextes variables et de l’incontournable analyse statique des forces et des faiblesses, l’auteur dans la continuité d’un JeanBaptiste Say fait de l’entrepreneur l’acteur du progrès des sociétés. Dans de nombreuses familles patronales, l’entreprise dépassa l’horizon de vie de son chef pour servir de fondation à une construction dynastique. Porté par son habitus, Jean Lambert-Dansette n’est pas loin de cultiver une vision romanesque du chef d’entreprise qui serait avant tout un aventurier des temps modernes, porteur de progrès, dont l’idéal se substituerait à la préservation pesante des héritages et des dividendes familiaux. L’entrepreneur et l’entreprise visionnaires qui ont su se redéployer à temps…. ou plutôt pour un temps, relèvent d’une image dont l’auteur laisse entendre à demi-mot qu’elle a toujours été trahie par les politiques, les investisseurs et tous ceux qui n’ont pas compris. Il convient de se rappeler toutefois que, dès le début de l’industrialisation, loin d’être soumises à “ la main invisible du marché ”, les entreprises cherchèrent aussi à infléchir le jeu de la libre concurrence par des mécanismes plus ou moins occultes d’entente et que la prise de risques excluait le plus souvent qu’à leurs yeux, le salaire soit autre chose qu’une variable d’ajustement. Le livre premier de ce dernier volume de Jean-Lambert Dansette est en soi un chef d’œuvre de ce fameux tableau de bord contenant les indicateurs de bonne et de mauvaise santé de l’entreprise. Le cycle de Kondratiev est plus important que les hommes sans lesquels on a, néanmoins peine, à croire que les entreprises aient pu fonctionner, mais dont on ne perçoit l’existence ici qu’au travers de la demande dans l’industrie alimentaire. Il est vrai, pour reprendre les mots de Jean Bouvier, qu’hier comme aujourd’hui, “ l’économie est une manière d’être du social ”. Th. Lebrun J.Heuclin Président-Recteur Professeur d’Histoire de l’Université Catholique Doyen de la Faculté des Lettres de Lille et Sciences Humaines de l’Université Catholique de Lille 8

Livre premier

LA CASSURE KONDRATIEV

Chapitre premier

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“ Aux mines métalliques (d’Aubin), la situation est bonne. Mais, en raison de la baisse du cours des métaux, il convient de rechercher toutes les améliorations possibles du prix de revient ; aussi, M. Taragonet est d’avis d’exiger huit heures de travail à la Baume au lieu de sept, pour le même prix de journée. Ce résultat n’ayant pu être obtenu par persuasion, il conviendrait d’en faire une exigence. Le conseil et M. le directeur étant absolument de cet avis, M. Taragonet est autorisé à prendre cette mesure ”. Cet extrait de procès-verbal des conseils d’administration de la Société des Aciéries de France, rendant compte de la séance du 23 novembre 1893, témoigne éloquemment du climat d’incertitude qui, à la fin du siècle, affronte l’entreprise. Un enjeu crucial interpelle le patronat et suscite son combat. Discuté dans sa magistrature sociale au sein de l’entreprise ; contesté dans la Cité, dans la Nation où, se gardant des places et conservant des rôles, il n’est plus, pour autant, le seul à exercer ceux-ci ; défendant – malaisément parfois – des “ valeurs ” consubstantielles à sa propre existence et dont la sauvegarde lui paraît primordiale, l’entrepreneur français doit encore mener cet extrême combat : surmonter les marées contraires (des forces économiques celles là) qui perturbent son trajet. I. LA “ CRISE ” : MODALITÉS Dans l’histoire économique du XIXème siècle, il est possible de repérer, à la suite des travaux de l’économiste russe Kondratiev et du Français Simiand, une césure majeure. À la phase dite “ A ”, d’expansion quasi continue, caractérisant la période 1848-1873, succède une phase “ B ”, d’allure dépressive, dont la pente se prolongera jusqu’à la fin du siècle. Vers 1880, le patronat français est depuis peu d’années confronté à cette inversion de tendances qui, par sa généralité, s’impose à l’entreprise, et à l’histoire de l’entreprise, comme un phénomène de première grandeur.

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Il faut cependant préciser. Il s’agit, globalement, d’une décélération et non d’une récession. Une cassure se fait jour dans le rythme d’expansion qui marque le monde économique pendant un quart de siècle. Le taux de croissance annuel de la production industrielle garde une valeur positive, mais fortement diminuée : de 1, 96 % pour la période 1870-1875, le taux de croissance passe à 1, 91 % de 1875 à 1880, à 1, 32 % pour les années 18801885, remontant à 1, 94 % de 1885 à 1890 ; s’il n’y a pas globalement rupture de pente, il y a changement de pente très nettement marqué. Mais l’influence du “ Kondratiev ” transcende largement le poids de toute donnée chiffrée. Pour certains secteurs de l’économie, la dépression sera crise violente : ravageant des bilans, conduisant à la mort de très grandes entreprises, elle emmène des pans entiers de l’appareil productif, sans que, par ailleurs, la situation revienne – ex post – à l’état antérieur. En effet, pour certaines industries et pour certaines régions (la sidérurgie du Centre et du Sud-est, l’industrie lainière du Sud-ouest), la dépression a, pour partie, des causes structurelles et représente un point d’absolu non-retour. Enfin, et peut-être surtout, à une époque pionnière gorgée d’espérances susceptibles de nourrir les anticipations les plus hardies (le taux de croissance annuel de la production industrielle, de 1855 à 1864, avait été de 3 %...), succède un quart de siècle de faibles performances, une conjoncture relativement étale, une sorte de faux plat dont on ne perçoit guère la fin, qui n’incite les dirigeants qu’à des projections modérées : l’horizon économique – paramètre essentiel de tout projet humain et surtout d’entreprise – s’est trouvé raccourci... En réponse, vers 1880 et jusqu’à la fin du siècle (en réalité, en nombre de cas, jusqu’au Conflit mondial), un management de crise va devoir s’instaurer : une gestion différente, convenant au temps de turbulences désormais survenu. Le dirigeant d’entreprise va devoir affiner son organisation, rationaliser son administration et, pour atteindre ou maintenir l’efficience, améliorer la productivité, dégager – comme à Aubin – “ toutes les améliorations possibles du prix de revient ”, fût-ce au prix de “ huit heures au lieu de sept pour le même prix de journée ”... Management de la crise... ou crise du management ? Il faudra se poser la question. La “ cassure Kondratiev ”, en effet, met en lumière une administration de l’entreprise en certains cas vieillie. À l’extrême fin du siècle, il se fait déjà tard. Structures alourdies par les générations ; présence patronale affaiblie au sein de l’entreprise ; régression du social ; dynamisme affaissé : la descente aux enfers, pour certaines entreprises, peut ne pas être innocente. Si, dans la tourmente, la progression des uns contraste avec la ruine des autres, les facteurs humains doivent être pris en compte ; si le 12

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succès pour les uns, malgré la crise, révèle un art et une volonté de combattre, la ruine pour les autres peut résulter d’erreurs ou procéder d’un secret désarroi. La cassure Kondratiev le révèle également... La crise, début et fin. “ Je te dirais que la métallurgie entre dans une crise comme on n’en a jamais vu, j’estime que plus de la moitié des usines devront éteindre leurs feux ”. Au milieu de l’année 1875, l’industriel lyonnais Joseph Jullien confie à son ami J. Rambaud ses très graves inquiétudes concernant la situation économique régionale, notamment de la sidérurgie. Et il ajoute ces mots : “ malheur... aux usines qui n’auront pas les reins très forts ! ”. Le maître de forges peut-il dater avec précision le début de la crise ? Des points de repère, très décalés selon les industries et selon les régions, peuvent en marquer l’amorce. Sensible dans la ganterie de Grenoble en 1872, la baisse des prix – un des indicateurs de la dépression – touche la soierie lyonnaise en juillet, la rubanerie stéphanoise l’année suivante, alors que, au cours de ces années, les prix sont encore nettement à la hausse dans les houillères et la sidérurgie. La même année 1873 connaît le ralentissement de l’activité textile du Nord, mais la dépression touche beaucoup plus tard le textile rémois dont la production, étale en 1878, décline à partir de cette date, inexorablement. De quand peut-on dater la sortie de la crise ? La phase “ B ” du cycle Kondratiev est close théoriquement en 1895, pour laisser place à un nouveau cycle, celui-là d’expansion. Des chefs d’entreprise semblent percevoir le changement de pente : à Roubaix-Tourcoing, les fabricants, qui escomptent une fin de crise imminente et veulent s’éviter des difficultés lors de la reprise, mettent en activité de 1894 à 1899 plus de 150 000 broches nouvelles de filature de coton. Mais d’autres secteurs de l’industrie textile ne sortent pas du tunnel ; l’industrie linière s’engage dans une lente décroissance : de 705 360 broches en 1867, la filature de lin française passe à 686 000 broches en 1875, à 400 000 en 1890, soit une perte de l’ordre de 40 % en un peu plus de vingt ans. En région lyonnaise, l’industrie de la soie voit la production s’effondrer en 1877 et ne jamais regagner son niveau antérieur à la crise. Bien après 1895, la dépression continuera d’affecter certaines industries. La crise textile de 1900 touchera durement l’industrie lainière, avec des baisses de prix de l’ordre de 50 % pendant une période prolongée : cinquante maisons d’achat et de négoce de la région rémoise, et des banques 13

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régionales, iront à la faillite. Situation de crise que connaîtront encore en 1902 et en 1904 d’autres centres textiles, comme Roanne et Charlieu. En fait – c’est la particularité de la “ grande dépression ” –, la remontée peut ne pas s’opérer²² à l’issue du chemin : la “ cassure ” laisse le paysage industriel français en partie sinistré. Le bassin houiller de SaintÉtienne perd à jamais sa primauté : avec un maximum, en 1873, de 3, 9 millions de tonnes, l’extraction fléchit de 1880 à 1890 à 2, 8 millions et le quart des effectifs se trouve licencié. Dans le même bassin, la production d’acier, en hausse jusqu’en 1874, freine de 1874 à 1882, pour s’effondrer de 1882 à 1886, enregistrant une diminution de 68 %. Pour la fonte, la production passe de l’indice 100 (période 1874–1885) à l’indice 24 en 1903. Si les usines doivent éteindre leurs feux, elles ne les rallument pas. D’autres bassins sidérurgiques s’engagent dans le déclin. En BasseNormandie, la dépression effondre, en deux décennies, la production de fer : des 21 usines à fer en activité en 1871, il en subsiste 8 en 1873, 2 après 1885. Avec une baisse de production, de 1882 à 1887, de 48 % dans la Loire, de 69 % dans l’Ardèche, de plus de 80 % dans le Rhône, l’industrie de la fonte, dans le Sud-est, se trouve en état d’implosion. Un excès d’offre Comment expliquer le changement de la pente, la fin de la prospérité que, dans l’ensemble malgré de brèves césures, avaient vécue les entreprises au cours des deux décennies précédentes ? Durant l’enquête parlementaire qui, au printemps de 1870, fut menée pour juger de 1’opportunité de renouveler les traités de commerce, nombre de déposants avaient mis le doigt, notamment dans l’industrie textile, sur l’irresponsabilité, voire l’inconscience qui présida aux décisions d’investissement. Un intervenant expose alors brièvement ses comptes : 5 millions de broches de filature de coton suffisent en ce temps à la consommation intérieure de la France qui compte 38 millions d’habitants. Or, la France dispose en 1869 de 6 500 000 broches installées : un potentiel de production encore accru du fait de l’entrée de produits étrangers équivalant à la capacité de 1 million de broches. Un solde excédentaire se déclare, équivalant au total à la production de 2 500 000 broches : on peut comprendre, de ce fait, que plus d’un million de broches françaises se trouveront arrêtées. Au cours des années de l’Empire, 1’ “ accélérateur ” avait joué et avait trop joué.

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À peine dix ans plus tard, la chambre consultative des Arts et Manufactures de Mazamet formule en date du 17 mars 1878 une analyse qui n’est guère différente pour l’industrie lainière : on relève notamment le développement excessif des moyens de production, l’introduction de matériels d’un type nouveau dont l’usage a été jugé nécessaire pour lutter contre les fabrications étrangères. En fait, un massif excès d’offre se manifeste en France dans de nombreux secteurs : excès d’offre qui n’est pas uniquement d’origine nationale, car, malgré les barrières douanières dont s’entoure la France, la compétition mondiale devient menaçante ; dès 1872 la concurrence des U.S.A. se fait durement sentir chez Japy dans la branche horlogère, l’Allemagne exerçant également sa pesée en fonderie, en mécanique, en visserie : la firme de Beaucourt subit la pression d’industries étrangères mieux armées au niveau de leurs prix de revient. Face à l’excès de l’offre nationale ou internationale une panne de la consommation survient, la “ main invisible ” ne se fait plus sentir : l’économie paraît dérégulée. La démographie (côté demande) peut-elle se trouver mise en cause ? Certes, dès 1885, le “ taux de reproduction nette ” (seuil minimal à maintenir pour que la population demeure inchangée) passe sous l’unité. Mais la faiblesse de notre émigration (une constante française), l’apport de l’immigration et le déclin de la mortalité permettent, sur le long terme, à la population de passer, de 1800 à 1950, de 27 à 42 millions d’habitants... Ce qu’il faut souligner, c’est, au tournant des deux siècles, un accroissement démographique (38, 6 millions de Français en 1896 ; 39, 6 millions en 1911) qui s’inscrit sur une pente très faible. Dans cette population, dont la croissance décline et qui, par ailleurs, vieillit, le poids des ruraux s’avère déterminant. L’agriculture, qui en 1910 compte pour 40 % du produit national, concentre 41 % de la population française, une population durement touchée par des événements sur lesquels elle n’a guère la maîtrise : de 1860 à 1895 le prix du blé baisse de moitié et le vignoble français, vers 1880, est aux trois-quarts détruit par le phylloxéra. Une forte déflation du pouvoir d’achat en résulte, pesant sur une consommation par ailleurs obérée par la ponction fiscale consécutive à la guerre perdue en 1871 et au tribut qu’imposa le vainqueur. “ Panne ” de la consommation et fléchissement de l’investissement. Le maître de forges français de 1890 ne connaît plus l’ambiance des années d’extraordinaire prospérité de l’Empire pendant lesquelles une production massive de rails permit seule de répondre à l’intense demande des réseaux. De 1 987 kilomètres vers 1850, le chemin de fer français est passé à 15

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7 198 kilomètres vers 1880 : l’équipement est quasi achevé. Si le ministre des Travaux publics Freycinet fait adopter en 1878 un plan tendant à compléter (avec des ports et des voies navigables) l’ensemble du chemin de fer (son coût figure pour 5 milliards et demi de francs dont 3 milliards et demi pour le rail), ce plan devra être révisé à la baisse en 1884. À l’affaissement de la demande nationale se joint l’affaiblissement de la demande que formule “ l’extérieur ”. Ce qu’il faudrait placer à l’étranger ne peut y être vendu : les frontières se ferment. L’esprit protectionniste – l’esprit Méline – se retourne contre ses promoteurs. II. DES BILANS RAVAGÉS... À la Blanchisserie-teinturerie de Thaon, une guerre de tarifs pèse sur les productions de l’entreprise vosgienne qui vit ses premières années. De 1874 à 1881 les blancs “ naturels ” baissent de 0, 75 franc la pièce comme les blancs “ fleur simple ” et “ soutenu ” ; un autre article baisse de 0, 50 franc : des blanchisseurs de Rouen et de Senones (Vosges) font pression sur les prix et d’autres baisses, en 1883, se font encore sentir. “ Les cours vont en s’affaiblissant ” La guerre des prix exerce ses ravages dans la sidérurgie, enclenchant des cascades d’effets. À la réunion du conseil d’administration du 18 décembre 1884, l’ingénieur-conseil de la Compagnie de ChâtillonCommentry, entretenant les administrateurs de la production escomptée des usines pendant l’exercice 1884, souligne que celle-ci sera à peu près partout en diminution sur les prévisions par suite du ralentissement des commandes : “ Les cours vont toujours en s’affaiblissant ”, précise le technicien, “ par suite de la concurrence résultant du peu de demandes et les adjudications donnent des prix désastreux ”. Les houillères enregistrent, elles aussi, des baisses de prix spectaculaires. À une hausse exceptionnelle et anormale faisant suite en 1872-73 à la guerre franco-allemande, succède dès 1874 une décrue des cours : le prix de la tonne de charbon sur le carreau des mines, pour l’ensemble du bassin de la région du Nord-Pas-de-Calais, va subir l’érosion, passant de 17, 98 francs en 1873 à 9, 03 francs (cours le plus bas) en 1888. Jusqu’en 1896 les cours resteront déprimés, puis remonteront nettement. Une spirale dépressive tend dès lors à installer ses effets maléfiques. Les prix sont faibles parce que les commandes se font rares mais cercle vicieux, l’affaiblissement des cours tend à reporter à plus tard les nouvelles 16

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commandes. À Châtillon-Commentry le directeur général lors de la séance du conseil du 8 octobre 1886, fournit des données sur la marche des mines et des usines de la Société : “ La hausse sur les cours, signalée à la dernière séance, ne paraît pas devoir se maintenir. Les nouvelles affaires sont rares et les clients sont peu disposés à s’engager ; les concessions qui leur sont faites par quelques-uns de nos concurrents sont de nature à les rendre encore plus hésitants ”. “... Les commandes, ajoute le directeur au conseil du 26 novembre, deviennent rares pour certains produits tels que les fers à I et spéciaux et les tôles de fer. Elles vont en diminuant pour les autres produits. Il n’y a guère que le travail en clouterie qui soit assuré pour plusieurs mois. Les cours restent à peu près stationnaires... il faudra probablement les réduire d’ici peu de temps, notamment pour les pointes, à raison de la concurrence faite par la pointe mixte ”. La gamme de réponses que l’entreprise peut opposer à la baisse des prix apparaît très limitée. Faut-il diminuer la fabrication pour éviter des productions à perte ou, au contraire, augmenter la production pour obtenir, par un effet multiplicateur, une compensation à la chute des prix de vente ? Une politique peut, sur ce plan, succéder à une autre : lorsque, dans le Pasde-Calais, les prix de vente de la houille chutent brutalement de 1877 à 1880, les compagnies freinent généralement leur production ; cependant, à la Compagnie des Mines de Marles (charbonnage de taille moyenne du bassin artésien) la production s’accroît, passant de 371 000 tonnes en 1880 à 526 000 en 1883 et 760 000 tonnes en 1890. Cette stratégie de rattrapage, très visible dans le cas de cette mine, n’est pas dans tous les cas possible et nombre de directions préfèrent mettre à la cape et réduire les cadences ; la baisse des prix s’accompagne, en pareil cas, de la contraction de l’offre que formule l’entreprise : les deux paramètres additionnent alors leurs effets dépressifs. Dans la fabrique de porcelaine de Vierzon ainsi, les prévisions de fabrication sont révisées à la baisse dès 1884 : chez Hache, le fléchissement est de 20 % ; des confrères, Besnard et Lachaise, passent de douze à huit fournées par mois et licencient, en une fois, le tiers de leur personnel. La papeterie du Moulin-Vieux dans l’Isère, dès le second trimestre 1877, avec 177 ouvriers, travaille 25 jours sur 30 (faute de débouchés à la vente) et, au quatrième trimestre, abaisse ses effectifs à 92. L’usine de Fourchambault qui, en 1877, perd 500 000 francs, éteint six fours à puddler, ferme le site de Torteron, licencie des effectifs, diminue sa production... De 67 000 tonnes en 1882-1883, année record de la Compagnie de Commentry-Fourchambault, la production métallurgique chute verticalement : 38 000 tonnes en 1884, 24 000 en 1885, 15 000 en 1889 ! 17

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Érosion du profit L’abaissement du prix de vente et la diminution en volume des productions entraînent arithmétiquement un effet imparable : l’écrasement du chiffre d’affaires ; un des “ fondamentaux ” de la gestion d’entreprise va se trouver atteint. Écrasement spectaculaire dans le cas de la Société de Terrenoire qui, face à la chute du prix du fer et la baisse de sa production, voit sa facturation passer de 37, 9 millions en 1883 à 15, 3 millions en 1886, soit un effondrement de l’ordre de 60 %... Autre effet pervers de la “ grande dépression ” : 1’accroissement des stocks à la charge des firmes, une dérive aux effets redoutables dans la mesure où ce surcroît d’actifs génère des frais financiers souvent indésirables. Les stocks de la papeterie du Moulin-Vieux passent de 174 681 kg en 1880 à 400 000 kg en 1884, s’accroissent de 129 % en l’espace de quatre ans. La sidérurgie et les charbonnages connaissent ce phénomène : à la séance du conseil d’administration des Aciéries de France du 27 septembre 1892, un important stock de charbon est signalé à la houillère d’Aubin ; la direction espère le résorber en le plaçant “ soit à la Société houillère de Carmaux, à qui il est offert, soit à la Compagnie du Chemin de fer d’Orléans, au moment opportun ”. La baisse du chiffre d’affaires et l’accroissement des stocks, cumulant sur les comptes d’exploitation leurs effets ravageurs, effondrent les bénéfices ou génèrent des pertes. Alais-Camargue (la future Péchiney) enregistre dès 1880 une baisse de bénéfices, et toute la sidérurgie, pratiquement, s’engage dans une phase d’érosion de profits : ChâtillonCommentry de 1873 à 1888 ; Alais de 1873 à 1885 ; Raty et Cie (une jeune firme lorraine) entre 1882 et 1890 ; les Aciéries de France de 1891 à 1904 ; Allevard entre 1861 et 1901 (à l’exception, pour cette dernière société, des années 1875-1884 marquées par une brève remontée), sur le plan des profits vivent la “ grande dépression ”... Mais certaines entreprises accusent des pertes énormes. Fourchambault perd 598 000 francs en 1884, 928 000 en 1885, 1 150 000 en 1887. Certaines, qui font des profits bruts, voient ceux-ci annulés du fait de la charge d’endettement qui affecte leur bilan : c’est le cas de Terrenoire qui, réalisant 1 110 877 francs de profits bruts au cours de l’exercice 1884-1885, doit en affecter 910 699 au service de sa dette... D’un bilan dégradé Terrenoire jusqu’au bout subira le boulet.

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III. SOUFFRANCES ET MORTS DES ENTREPRISES Plus de 8 000 faillites par an entre 1884 et 1888. Par-delà le chiffre record, un fait va s’imposer : l’exceptionnelle durée d’une dépression que, au début des années 1890, l’économie française est une des seules (sinon la seule) à ne pas avoir surmontée. Et certaines entreprises, au cours des deux décennies que perdure la crise, évitent de peu de connaître plusieurs “ morts ” successives. Une papeterie en Dauphiné Ce sera le cas, en Dauphiné, de la papeterie du Moulin-Vieux. Acquérant en 1869 pour 80 000 francs les actifs, sis à Pontcharra, d’un moulin à grain équipé d’une chute d’eau, Gaspar-Zéphyrin Orioli, un spécialiste de la pâte chimique en change la vocation pour en faire une papeterie : y établissant un défibreur à bois fonctionnant grâce à la chute, puis le remplaçant par une machine à papier, Gaspar Orioli, dès 1875, affronte les vents contraires. La production de la papeterie, par ailleurs mal équipée, stagne faute de ventes suffisantes ; le 4 juillet 1879, le tribunal de première instance de l’arrondissement de Grenoble ordonne la vente publique de l’ensemble des biens compris dans la faillite. Un des créanciers, la banque Gaillard, le 19 juillet 1880, devient propriétaire de l’usine : Orioli s’y sera maintenu dix ans... La banque repreneuse recrute un polytechnicien, Henri Rochas, fabricant de papier dans la Loire, comme gérant de la nouvelle société, une commandite par actions établie pour vingt ans : 1 000 actions de 500 francs réparties chez 77 souscripteurs constituent le capital social ; à raison de ses apports pour 160 000 francs, la banque Gaillard est le plus gros actionnaire suivi, en importance, par le fabricant de gants grenoblois Édouard Rey-Jouvin qui, de 1880 à 1898, préside le conseil de surveillance. Henri Rochas entreprend notamment de réorganiser la fabrication de la pâte de chiffons, mais, à l’exception d’une petite machine à vapeur, n’acquiert guère en 1880 de nouveaux équipements de papeterie : les moyens financiers manquent à l’entreprise en dépit des prévisions et le gérant doit inviter en février 1881 les souscripteurs à libérer les deux tiers de leurs actions, jusqu’alors non appelés. La papeterie évita-t-elle de justesse une seconde faillite ? Sur elle la dépression fait sentir ses effets ; l’usine est dépourvue de rentabilité ; ne touchant aucun intérêt ni dividende à partir de 1883, les actionnaires, face à 19

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la dégradation des résultats et en dépit des espoirs d’assainissement qu’évoque le gérant aux assemblées générales, lui retirent leur confiance. Ayant exigé un bilan anticipé dressé au 30 juin 1887, le conseil de surveillance, à l’assemblée des actionnaires du 12 octobre, discute en détail celui-ci : Rochas endure un véritable réquisitoire à 1’encontre de sa gestion ; le désaveu du gérant entraîne sa démission. Sous une nouvelle administration – la troisième en vingt ans –, l’affaire, enfin, pourra se relever. Une forge du Boulonnais Chronique d’une mort annoncée, accompagnée de manœuvres désespérées tentées lors de la dernière heure pour retarder la fin inéluctable d’une entreprise lourdement endettée : l’histoire d’une forge du Boulonnais révèle, au terme d’une trajectoire de quatre décennies, la mort sans gloire d’une moyenne entreprise. Dans les premiers jours de mai 1878, un document émanant de la Société anonyme des Hauts Fourneaux, Fonderies et Ateliers de Construction de Marquise (Pas-de-Calais) annonce la mise en souscription de 7 000 obligations de 400 francs de la Société. Le document souligne, avec la situation de la Société, que les biens de celle-ci sont libres de toute hypothèque, de tout privilège, et que le capital social a été effectivement réalisé. Constituée en 1838, la Société comprend un ensemble de hauts fourneaux et d’ateliers de moulage et de constructions métalliques, alimentés par du minerai de provenance locale. Présidée par Alexandre-François Pinart, puis, après son décès en 1878, par Haentjens, l’entreprise est de taille moyenne : le prospectus de 1878 signale que les usines de Marquise fabriquent annuellement 30 000 tonnes en moulage et construction, et que l’annexe, l’usine de La Tabago (Ile et Vilaine), produisant 15 000 tonnes de fonte, devra se trouver doublée. Préparé à Paris par les administrateurs de la Société, le projet de prospectus est transmis au Crédit du Nord ; Edmond Pinart, qui dirige la Société à Paris, envoie le bon à tirer, Alfred Pinart, en charge des usines à Marquise, étant tenu au courant : l’émission a pour objectif “ officiel ” le développement des mines de fer et des hauts fourneaux de la Société et l’extension du port maritime desservant l’usine de La Tabago, usine dont la croissance est aussi à assurer. Mais la face réelle, et cachée, de la situation révèle les pires difficultés et la fragilité dont souffre l’entreprise : l’épuisement du minerai de fer va priver celle-ci d’un des facteurs

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fondamentaux de sa prospérité ; la “ cassure Kondratiev ” pourra dès lors accomplir le reste. L’endettement de Marquise révèle une des causes expliquant le désastre final. Quelques semaines après la mort d’Alexandre Pinart, son neveu, Alfred Pinart, présentant à l’assemblée générale des actionnaires le 13 mars 1878 les comptes de la Société, rappelle le désastreux exercice 1876-77 (une perte, au 30 juin 1877, de 413 000 francs) et les mauvaises perspectives 1877-78 ; selon un administrateur, Dewailly, qui exprime son opinion à cette même assemblée, la liquidation est l’hypothèse la plus probable : les seules dettes bancaires s’élevant à 1 295 000 francs. Dès 1875, la liquidation, ou une reconstitution grâce à un appel de fonds, est envisagée par les dirigeants de la Société. Les banques se lassent : en 1876, Alexandre Pinart, qui sollicite du Crédit Lyonnais 1 200 000 francs, n’en obtient que 800 000 ; négociant en 1877 auprès du Crédit du Nord une tranche d’obligations pour éteindre les dettes, Pinart ne peut faire aboutir ses vues. L’emprunt obligataire du printemps 1878 a été en fait contracté pour consolider une énorme dette flottante qui pèse sur l’entreprise : sur un total de 2 800 000 francs produit par les obligations, 105 000 francs seulement ont été réellement investis. La liquidation de la Société est prononcée par le tribunal de commerce de la Seine en date du 28 mai 1881 et les actifs, dès 1882, sont cédés à vil prix à plusieurs repreneurs. Les usines seront adjugées, en avril-juin 1896, à des industriels de Louvroil. Le miracle à Marquise n’a pas eu lieu. Deux géants disparaissent Les Forges et Fonderies de l’Horme connaîtront une fortune qui n’est pas moins cruelle. Réalisant en 1868 un chiffre d’affaires de 14, 3 millions, c’est à l’époque, implantée de la Loire à l’Ardèche, une très importante société, sous la coupe du capitalisme rhodanien dont la présence est symbolisée à la présidence du conseil d’administration par l’ancien agent de change lyonnais Émile Ferrouillat. Mais l’Horme est rattrapée par la grande dépression. Les bénéfices (650 000 francs en 1876) plongent à 200 000 francs en 1879. Pour conjurer la crise, le management déploie des efforts en plusieurs directions : l’Horme diversifie sa production, transforme son fer en pièces fabriquées, rachète en octobre-novembre 1877 les chantiers de la Buire spécialisés en machines à vapeur, matériels roulants, métiers à tisser. La Société prend encore le contrôle d’une filiale italienne, mais les profits se dégradent dès 1891. Les 21

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mauvais résultats de la Buire pèsent sur ceux de 1’Horme ; le rachat de la Voulte (à la faillite Terrenoire) et de nouvelles installations à 1’Horme et à la Buire accroissent l’endettement : le poids de celui-ci annule les profits dus à l’exploitation et les bénéfices industriels sont presque totalement épongés par le service de la dette. Le 6 janvier 1895, la liquidation est décidée ; le 18 mai suivant, une nouvelle Société de l’Horme voit le jour : l’année même de la sortie, en théorie, de la phase baissière du cycle Kondratiev… La Société de Terrenoire représente elle aussi en 1885 un très brillant passé. Créée par Louis Frèrejean en 1821, la Compagnie Loire et Isère (devenue Loire et Ardèche en 1839) contrôle et exploite, du Rhône au Gard, un énorme ensemble de sites voués à la métallurgie. Exploitant des mines de fer et des hauts fourneaux à la Voulte, et sa forge de Terrenoire (11 000 tonnes de fer par an au milieu du siècle), acquérant les forges de Lorette et de Saint-Julien, absorbant les forges de Bessèges, la Compagnie des Fonderies et Forges de Terrenoire, la Voulte et Bessèges (sa raison sociale de 1858) est devenue la plus grande entreprise du Sud-est, dominant de toute sa taille la sidérurgie régionale. Ses dirigeants ont vu poindre la révolution de l’acier, dotant dès 1868 l’usine de Terrenoire d’un four Siemens. Dans les années 70, avec six convertisseurs, Terrenoire est devenue la plus importante fabrique d’acier nationale, produisant deux cinquièmes de la production des rails français. La seule usine de Terrenoire compte en 1882 100 fours à coke, trois hauts fourneaux, quatre convertisseurs Bessemer, dix fours Martin, dix-huit fours à puddler, vingt-quatre machines à vapeur. La Compagnie va pourtant rapidement disparaître. Normale jusqu’en 1884 (Terrenoire profite du plan Freycinet) la situation va vite se déprimer. L’entreprise souffre ici encore d’un bilan dégradé : faisant au cours de l’exercice 1884–85 1 110 877 francs de bénéfices bruts, elle doit en affecter 910 699 au service de sa dette. Comme à l’Horme, l’endettement éponge les bénéfices et fait présager la catastrophe quand s’implante la dépression : le total de la dette à long et à court terme de la Compagnie, de l’ordre de 23 M.F. représente le double du capital social. En 1885, l’entreprise cesse ses paiements à la Compagnie de Saint-Gobain, un de ses fournisseurs ; les paies de salaires deviennent irrégulières ; une demande d’emprunt de cinq millions, en août 1887, est refusée par le Crédit foncier. À la fin janvier 1888, Terrenoire est en cessation de paiements. La faillite est déclarée le 2 avril 1889 ; les actifs seront cédés au cours des années suivantes. Dans le Centre et le Sud, l’implosion de Terrenoire produit un véritable effet de raz de marée.

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Chapitre second

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Fabriquer autrement, avec des moyens différents ; s’adonner à de nouvelles productions, voire changer de “ métier ” pour surmonter les difficultés d’un marché déprimé ; adopter de nouvelles méthodes commerciales et, notamment, viser l’exportation ; modifier le périmètre de l’entreprise, se rapprocher d’une autre pour atteindre la grande taille et les économies d’échelle, au besoin en fermant les unités qui paraissent condamnées : telles apparaissent certaines des avenues gestionnaires que, face à la dépression, les directions d’entreprises sont tentées ou contraintes d’emprunter ou, au moins, d’explorer. De certaines de ces voies, on peut pratiquer l’examen. I. LA BATAILLE DES COÛTS Il faut diminuer les prix de revient. Tel est le nouveau leitmotiv lorsque les yeux se fixent sur des résultats d’exploitation qui dérivent à la baisse ; aux investissements d’accroissement de production, les directions vont préférer les mesures visant à l’abaissement des coûts : aux forges d’Allevard , ainsi, les réunions de la commission de commandite, comme les assemblées générales, mettent l’accent sur ce thème mobilisateur qui, à la fin du siècle, prend le pas sur le lancement de fabrications nouvelles ou l’élargissement des débouchés : aucun investissement ne sera fait à Allevard de 1885 à 1891, avant que, en 1892, la reconstruction d’un four le four Martin n° 2 soit destinée à honorer une commande de bandages passée par la Compagnie P. L. M. Un combat sous contrainte Une stratégie analogue est adoptée par l’industrie chimique. À l’usine de Salindres de la Société des Produits chimiques d’Alais et Camargue, le gérant, Henri Merle, confirme dès 1876 sa volonté d’abaisser les prix de revient. Du même effort l’industrie textile ne peut s’exonérer.

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À la Blanchisserie et Teinturerie de Thaon (B. T. T.) où, presque à la naissance, les baisses de prix qu’impose le marché atteignent l’entreprise, toute une gamme de réponses est adoptée : la firme va se livrer à la production en grand, pousser à la rationalisation. Dans cette perspective, les coûts unitaires ont une importance majeure : B. T. T. parvient à se garder des résultats bénéficiaires au prix d’une drastique réduction des prix de revient qui, de 1876 à 1892, passent de 4, 07 francs à 3, 21 francs par pièce blanchie. Un effort du même ordre est entrepris en teinturerie où les prix de revient, par pièce traitée, passent de 8, 20 francs à 7, 10 francs durant la même période. En pareil cas, le constat est précis : il faut aboutir à des tarifs qu’accepte la clientèle sans que pour autant l’entreprise ne génère des pertes. Cette politique d’abaissement des coûts peut rencontrer des obstacles contrariant sa réalisation. Des facteurs que souligne le conseil d’administration des mines de Montrambert et de la Béraudière lors de l’assemblée du 31 mars 1890 : les houilles du bassin, expose le rapport, ont atteint leur prix de vente le plus élevé en 1874 pour, ensuite, ne cesser de baisser. La compression du prix de revient a été la réponse à l’érosion des prix : “ Malgré l’augmentation des salaires, notre prix de revient a baissé..., grâce à la marche régulière de nos travaux d’exploitation, ce qui compensait heureusement une partie de la diminution du prix de vente ” ; mais, ajoute le rapport, cette diminution semble atteindre ses limites, l’exploitation de couches plus difficiles alourdissant les coûts de l’extraction. L’abaissement des coûts, en fait, se heurte en nombre de cas à une contrainte de taille : il exige lui-même de l’argent, consomme du Capital. En Franche-Comté, l’entreprise Japy est obligée de se doter d’équipements performants pour contrer la concurrence montante ; quand, en 1855, la valeur de l’équipement industriel représentait 20, 5 % de la valeur des immeubles, cette proportion atteint 30, 3 % en 1883, 63, 4 % en 1909 : les machines vont primer. Les nouveaux équipements de la sidérurgie, à la base d’économies d’échelle, impliquent un véritable saut de taille : en Lorraine, le haut fourneau de Micheville, de vingt mètres de hauteur, produit vers 1880 120 tonnes de fonte par vingt-quatre heures, détrônant les anciens hauts fourneaux dont la capacité quotidienne était de 70 à 80 tonnes. À la veille de la Grande Guerre, la norme atteint les 200 tonnes... Cette charge d’équipements s’impose aussi à l’industrie textile. La “ chance ” du Val-des-Bois aura sans doute été l’incendie qui, le 13 septembre 1874, ravage les quatre étages de l’entreprise Harmel, obligeant la reconstruction à neuf de la filature de laine. Celle-ci sera réédifiée aux normes de l’époque, entièrement en rez-de-chaussée, et les métiers les plus performants y seront installés. Ainsi l’entreprise pourra-t24

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elle, grâce aux contraintes qu’imposa l’accident, se trouver mieux armée pour affronter la crise. Rogner les dividendes Mais, indépendamment d’une telle obligation fortuite, l’industrie textile s’engage vers des investissements de productivité. La soierie lyonnaise, durement touchée dès 1877, verra l’usine à métiers mécaniques supplanter l’atelier manuel des canuts. En filature de coton, les métiers en continu supplantent les anciens matériels : de 4 000 tours par minute, la vitesse de rotation des broches passe à 11 000 tours à la veille de la Guerre. Mais tout cela se paie : quand la filature d’Oissel, créée en 1860, a demandé 52, 50 francs par broche, une unité de même taille, établie en 1873, revient à 67, 50 francs par broche et une filature montée en 1874 à Épinal en demande 75. La vitesse plus grande des métiers de filature exige par ailleurs un accroissement de la force motrice. Ainsi, la réduction des coûts ne gomme-t-elle pas – il s’en faut – la nécessité de tout investissement. On comprend qu’en période de décélération, face à la difficulté (voire au danger) de l’endettement, les ressources propres de l’entreprise soient sollicitées avant tout. À Salindres, les travaux neufs requièrent l’autofinancement, et la compression du dividende est le prix qu’il faut lui consentir. Une telle politique trouve ses limites aux Forges d’Allevard, qui ne distribuent en moyenne que 2, 30 % par an du capital investi. Les houillères du Nord limitent leur distribution : ayant atteint des sommets après la guerre franco-allemande (40 000 francs en 1873 et 1874), le dividende de la Compagnie d’Anzin va décrocher à 33 000 francs en 1875, 26 000 en 1876, et passe à 16 000 en 1877, à 14 000 de 1878 à 1880, pour chuter à 5 000 pour le premier semestre de 1881. La baisse est non moins sensible à la Compagnie d’Aniche où la distribution (1 150 francs par douzième de denier en 1875) passe à 750 francs en 1876, 470 francs en 1877, 360 en 1878 et 1879. Une tendance identique se révèle dans la sidérurgie : le dividende de Commentry-Fourchambault ( 32, 50 francs par action de 1880 à 1883, soit 6, 5 % du nominal de 500 francs) passe, en 1884, à 20 francs, avant d’être supprimé jusqu’en 1889, cependant que les distributions des quatre grandes firmes de la sidérurgie rhodanienne (L’Horme, Terrenoire, Givors et Pont-l’Évêque) s’effritent ou s’effondrent, vers la même époque. Le faible montant du capital social de certaines entreprises peut pallier, tout au moins en partie, les difficultés de la distribution : certaines 25

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directions seront ainsi inclinées à diminuer leur capital social pour, à partir d’un niveau abaissé de la distribution, se conserver un taux d’autofinancement acceptable. La Société des Hauts Fourneaux et Fonderies de Givors, confrontée en 1887 à la baisse de ses profits, rembourse ainsi le tiers de son capital, qui passe de 1, 8 à 1, 2 M.F., les charges de dividendes pouvant de ce fait être abaissées d’autant. De même à Alais-Camargue des remboursements annulent une partie du capital qui, de 5, 4 millions en 1877, passe à 3,6 millions en 1882. Permettant de maintenir éventuellement le taux de profit par action, ces décapitalisations réalisent autant de dévalorisations volontaires. Les vents contraires font maigrir l’entreprise... Le Travail en tutelle Réduction des coûts, mais réduction de quels coûts ? Sur quels postes des comptes d’exploitation entreprendre des compressions pour surmonter la baisse des prix, contrer la concurrence, éviter – au pire – la cessation de paiements ? Dans sa grande flexibilité, à raison du manque, au moins relatif, de protection dont il est redevable, le Travail figure au premier chef le “ facteur de production ” en risque d’être atteint par les politiques restrictives qu’adoptent les entreprises. La dépression révèle en nombre de cas un excès de production sur la consommation, un volume d’offre dépassant la demande : en pareille occurrence, l’entreprise peut vouloir réduire la production, s’ajuster au marché. En réponse à cet impératif, la diminution du nombre d’ “ heures travaillées ” va manifester, de la part des directions, le réflexe primaire. . La longueur de la journée et celle de la semaine sont les deux paramètres sur lesquels il conviendra d’agir. À la Société française de Matériel agricole de Vierzon, c’est sur la durée quotidienne que, en juillet 1886, opère la direction, réduisant la journée de douze à onze heures, puis à dix heures et huit heures. Le nombre des journées travaillées au cours de la semaine se trouve diminué à la fabrique parisienne de pianos de Debain où, en mars 1885, le patron emploie ses 115 ouvriers quatre à cinq jours par semaine au lieu de six pendant huit ou neuf heures au lieu des dix à onze habituelles. Pleyel, Wolff et Cie où, en avril 1885, les 385 ouvriers travaillent cinq journées de huit heures par semaine, témoigne, à l’échelle d’une plus grande entreprise, d’une tendance analogue. . La crise se jouant sur une guerre de prix qui écrase les marges, une concurrence étrangère qui, franchit les frontières, malgré les protections douanières, l’entreprise doit, coûte que coûte, se battre sur l’effet-prix. Cette 26

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bataille est vitale dans les industries de main-d’œuvre, l’industrie houillère notamment : les frais d’exploitation (abattage, extraction, triage) étant constitués à raison des deux tiers par la charge de main-d’œuvre, la facture salariale pèse décisivement sur le prix de revient ; il faut gagner en productivité, le temps de travail par unité produite doit se trouver abaissé. Un effort de productivité que symbolise aussi la fabrique de porcelaine : là où, à Vierzon, un tourneur réalisait cent assiettes par jour, deux tourneurs, assistés d’un jeune enfant et postés sur un tour mécanique, en réalisent vers 1890 – mille quotidiennement. C’est d’un facteur cinq que, en pareil cas, se trouve diminué le temps de travail que supporte chaque unité produite. . La baisse des rémunérations sera le troisième paramètre sur lequel pourront agir les entreprises : soit que, à durée égale de travail, le salaire se trouve diminué, soit que (comme à la mine d’Aubin), huit heures de travail, au lieu de sept, soient exigées pour le même prix de journée, la facture salariale tend à être abaissée. La structure des rémunérations (où le salaire à la tâche tient, à l’époque, une place importante) tend à elle seule à les alléger : la réduction du temps de travail par unité produite rend compte de l’arme patronale. Le raccourcissement du temps de fabrication de chaque caisse de piano donne au patronat l’occasion, par un effet arithmétique, de diminuer le tarit payé aux ouvriers, non, cependant, sans que s’exerce une résistance : la réduction de 20 % opérée par le fabricant parisien de pianos Focké entraîne, à la fin de juillet 1890, la mise à l’index par les ouvriers de sa fabrique, incitant le patron à revenir momentanément sur sa décision. Un fabricant de caisses de pianos, Boll, réduisant face à la concurrence allemande ses tarifs de 10 % en octobre 1883, voit huit de ses dix ouvriers le quitter ; les travaux, en cours d’achèvement, seront terminés en famille. Face à la révolte ouvrière, la crise est une alliée du patronat. La résistance à de telles mesures est également visible au Havre où, dans la métallurgie, la modernisation, qui introduit de nouvelles méthodes de travail et substitue, notamment aux Tréfileries et Laminoirs du Havre, le paiement aux pièces au paiement à la journée, entraîne de fortes réactions ouvrières ; 600 ouvriers tréfileurs se mettent en grève le 4 septembre 1897, la baisse des tarifs se traduisant selon les ouvriers par une diminution de rémunération de 1, 50 à 2 francs par jour. Mais la grève se solde, en septembre, par un échec. Le 8 octobre 1898, 350 ouvriers de Lazare Weiller se réunissent à l’hôtel de ville de Graville pour protester contre un abaissement de 50 % du tarit que leur impose la direction. Les nouvelles machines – qui devraient permettre aux ouvriers de gagner autant qu’auparavant tout en produisant plus – leur imposent des cadences qu’ils ne 27

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peuvent tenir : certains travailleurs, gagnant auparavant 10 francs par jour, ne parviennent plus qu’à obtenir 5 francs. Le 2 novembre, les tréfileurs entament la grève ; de nouveaux travailleurs sont embauchés, acceptant des salaires moins élevés. La direction reconnaît la diminution des rémunérations, mais aussi l’impossibilité de dépenser à la fois “ pour la modernisation du matériel et pour le travail proprement dit ”. Compressions d’effectifs Qu’elle soit imposée par une diminution voulue de la production ou par la recherche d’un abaissement des prix de revient, la baisse des effectifs – autre nom de mise au chômage – s’avère l’ultime et inéluctable mesure adoptée pour passer le cap des années difficiles, la plus cruellement ressentie aussi par la classe ouvrière, durement atteinte dans ses conditions d’existence : en 1881–1884, dans la passementerie stéphanoise où la crise sévit dès janvier 1878, seul un quart des passementiers travaille pour des salaires de l’ordre de 1, 25 francs par jour. Le prix du pain n’a pas changé. Les fluctuations d’effectifs s’inscrivent pour certaines industries dans la ligne du progrès technologique qui, à la fin du siècle, accomplit sur fond de dépression une décisive poussée. À la papeterie du Moulin-Vieux, l’achat de la calandre, en 1884, supprime 43 emplois : de 1882 à 1887, les effectifs seront réduits de 34 %. Ces réductions rendent compte de l’étonnante “ flexibilité ” d’un facteur soumis à de brutales fluctuations. À Vierzon en 1884, la fabrique de porcelaine Besnard et Lachaise licencie en une seule fois le tiers de son personnel. De 385 ouvriers au début de janvier 1885, le fabricant parisien de pianos Pleyel, Wolff et Cie, passé à 285 au début de mars, remonte à 385 à la fin du même mois ; chez Érard, cette même année, l’effectif (325 travailleurs au début de janvier) passe à 255 à la fin février, à 200 à la fin mai. Cavaillé-Coll, qui emploie 70 ouvriers au début de 1885, n’en occupe plus que 40 en avril : le célèbre facteur d’orgues en emploie 20 en 1887... La sensibilité des effectifs à l’état des commandes révèle, dans ce type d’industrie, la vulnérabilité du travail ouvrier. Sur des effectifs plus importants, les réductions sont également pratiquées par la grande industrie. À la Société Franco-belge pour la construction de matériel de chemins de Fer qui, créée en 1881 au début de la crise, produit dans son usine de Raismes (Valenciennois) des locomotives et des wagons, notamment pour Panama, la dépression contraint la firme à se séparer d’une main-d’œuvre recrutée peu auparavant dans des conditions difficiles : de 680 ouvriers en 1887, l’effectif plonge à 390 en 1888, à 280 en 28

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1895. À la fonderie de Fourchambault, dont Émile Martin a fait l’une des premières de France, la production fléchit dès 1884 de presque la moitié : de 1 000 ouvriers, l’effectif tombe à 238 l’année 1901, qui voit la fermeture. La sidérurgie du Centre se trouve en état d’implosion. Le bassin stéphanois, dont la population fut en forte croissance – de 10 à 15 % tous les cinq ans en amont de la crise –, dès la période 1881-1886, perd des habitants : Saint-Étienne, de 1876 à 1886, en perd 8 200. La gestion des congédiements suscite des réactions ouvrières qui peuvent être très vives et, malgré le pouvoir quasi discrétionnaire dont les directions jouissent, peut se révéler d’une application difficile. À Vierzon en 1886, le renvoi par la Société Française de 150 travailleurs, assorti de la réduction à huit heures de la durée de travail, suscite la réaction ouvrière ; à la décision prise par la direction durant l’été de se séparer chaque semaine d’une dizaine d’ouvriers, le syndicat des salariés réplique, le 4 août, en proposant une réduction d’horaire applicable à tout le personnel, afin que “ tous puissent travailler et manger un morceau de pain ”. Une délégation vient, le 5 août, proposer la mesure au patronat : sur le refus de celui-ci, 130 à 140 des 250 ouvriers quittent l’entreprise. Chez les Harmel, la gestion du chômage s’inspire des préoccupations sociales qui marquent la famille. À la filature du Val-desBois (qui passe de 33 000 à 38 000 broches, mais perd le quart de ses effectifs, le nombre des hommes à lui seul passant, de 1899 à 1904, de 347 à 286), le recrutement de nouvelles familles est arrêté ; les chefs de famille en état de travailler restent à leur poste (du fait de l’âge, leur nombre diminuera) ; les hommes célibataires sont débauchés ; les mères de famille restent, dans la mesure de l’emploi disponible ; le nombre des jeunes filles de moins de dix-huit ans tend à s’accroître : il s’agit là d’une main-d’œuvre peu coûteuse. II. VENDRE... Créées en 1880, les Aciéries de Longwy connaissent des débuts difficiles. Aux problèmes que crée la diffusion de l’acier Thomas, à l’égard duquel la clientèle éprouve initialement des réticences, s’ajoutent les effets de la dépression que traversent les forges. Cinq directeurs se succèdent à la tête de l’entreprise où, de 1880 à 1888, les profits s’inscrivent sur une ligne descendante ; l’exercice 1887-1888 marquant une perte, les actionnaires sont mécontents.

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Priorité du commercial L’homme du redressement ne sera pas un technicien, mais un vendeur. Né en 1853 dans un village sarthois et n’ayant fréquenté que l’école communale, Alexandre Dreux est engagé, à l’âge de dix-huit ans, par la fonderie mancelle de Victor Doré où on le place au service commercial. Ses qualités et sa capacité de travail le font remarquer par Armand Chappée, gendre puis successeur de Doré, qui le place comme comptable dans une forge filiale qu’il exploite à Redon, mais qui, bientôt, est arrêtée. Chappée le recommande alors (en 1877) aux dirigeants de la sidérurgie lorraine à la recherche d’un homme capable d’animer leur comptoir de vente : comme agent comptable et fondé de pouvoir, puis directeur-gérant, Alexandre Dreux va consacrer dix années de sa vie au Comptoir de Longwy. Les Aciéries de Longwy le recrutent en 1888. La dépression est en passe de changer l’ordre de primauté des “ fonctions ” d’entreprise. La crise met aux avant-scènes les hommes capables, malgré l’atonie du marché intérieur et la compétition internationale qui fait rage au-dehors, de promouvoir les ventes, au besoin en modifiant les circuits commerciaux, en adoptant d’autres méthodes, en utilisant de nouvelles pratiques. Quand le technicien, homme clé de l’époque pionnière, ne peut à lui seul vaincre la conjoncture, le commercial tient une place éminente : Alexandre Dreux, non diplômé, non ingénieur, va révéler aux Aciéries de Longwy son immense stature. Abaissant les prix de revient, améliorant les qualités, il rétablit une situation qui, à son arrivée, s’avérait difficile. L’exercice 1888-1889 donne un résultat fortement positif : l’affront que la crise a fait subir à cinq directeurs successifs est vengé. Membre, dès 1890, du Conseil supérieur du Commerce et de l’Industrie, Alexandre Dreux est, à moins de quarante ans, un des acteurs dominants de la sidérurgie française. Une véritable doctrine de la vente se fait jour chez son confrère Camille Cavallier. Né en 1854, fils d’un garde-forestier, Camille Cavallier, après des études au collège de sa ville puis à l’école des Arts et Métiers de Châlons (une école qui, alors, ne donne pas droit au titre d’ingénieur), rejoint en 1874 les Hauts Fourneaux et Fonderies de Pont-à-Mousson. Chargé initialement d’organiser le service commercial de la Société, il va y accomplir, à l’instar de Dreux à Longwy, une fulgurante carrière, y demeurant jusqu’à sa mort. Vendre pour éponger les stocks et générer des rentrées de numéraire ; se faire payer les ventes et, notamment, vendre au comptant quand on peut ne pas vendre à terme ; vendre, mais également tenter de voir comment les autres vendent : arrivant en train, un soir de 1886, 30

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à Belfort pour y négocier un marché de canalisations, Camille Cavallier a la curiosité d’examiner à la lueur d’une lampe un wagon de tuyaux qui stationne en gare, pour en connaître l’origine. Les grands contrats, aux yeux de semblables dirigeants, ne doivent pas être laissés à des employés subalternes : c’est Cavallier lui-même qui, en 1893, se rend à Roubaix pour négocier un marché de 7 000 tonnes de canalisations où une entreprise étrangère porte la concurrence. Le voyage d’affaires, dans le cadre d’une semblable politique, est une nécessité. Le constructeur Charles Morel (producteur de broyeurs pour les chaux et ciments implanté à Grenoble, puis à Domène, vallée du Grésivaudan) accomplit en moyenne, au cours des années 1888-1894, seize voyages d’affaires par an, mais l’année 1889 en totalise 27. Comme les petite et moyenne entreprises ne peuvent se passer de la présence patronale, la durée des voyages, sauf ceux accomplis à l’étranger, est écourtée : la longueur moyenne de ceux qu’accomplit Charles Morel est de quatre à cinq jours, une brièveté qui n’eût guère été possible, dans l’état du réseau ferroviaire, à un entrepreneur de l’époque pionnière. La capitale retient une part de ces voyages : en date du 6 février 1887, Morel note qu’une belle commande a été rapportée d’un voyage à Paris. L’architecture de la fonction Vente est parfois repensée. Chez Méquillet-Noblot à Héricourt, on abandonne les dépôts de toiles ouverts dans diverses villes, la vente s’effectuant désormais à la commission ; des stocks sont ainsi évités, la trésorerie est allégée. Les circuits commerciaux tendent à se raccourcir : la grande firme lyonnaise de fabrication de soieries Bianchini-Férier, en s’implantant en 1897 à Paris avenue de l’Opéra, se rapproche de la haute couture : la fonction grossiste, ici, tend à sa suppression. Le voyage d’affaires ne pouvant tout résoudre, l’entreprise se cherche un réseau de “ correspondants ” qui, sur place, pourront multiplier les actions de vente. Charles Morel utilise des formules variées ; choisissant, en 1885 pour Grenoble, un ingénieur pourvu d’un bon carnet d’adresses, il prévoit de le rémunérer par un pourcentage sur les ventes : ce choix s’avérera négatif, et Morel préférera finalement la passation d’accords avec d’autres constructeurs qui diffuseront ses productions moyennant une marge sur les machines vendues. Une machine acquise à 3 000 francs pourra être revendue par le confrère au prix de 4 000. Dans certains départements, la commission rémunérant des représentants exclusifs se trouvera la formule adoptée.

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Sortir de l’hexagone L’exportation est une donnée fondamentale pour une stratégie visant à compenser l’atonie du marché domestique. C’est le credo d’Alexandre Dreux, pour qui l’effort d’exportation (fût-il, pour un temps, effectué à perte), dans la perspective du marché intérieur déprimé, s’avère une nécessité absolue. Prenant un jour une commande de rails pour l’étranger à 121 francs la tonne (alors que, en deçà de 160, il se trouve en perte), le patron des Aciéries de Longwy professe par cette option que, pour obtenir un niveau de vente qui diminue les coûts unitaires et permette de vaincre la concurrence interne, il faut réaliser un volume d’affaires important auquel l’exportation, fût-ce à de mauvais prix, peut utilement contribuer : une exportation faiblement pratiquée par les maîtres de forges français qui, dans l’ensemble, jusqu’à la Grande Guerre, se cantonneront non sans timidité au marché intérieur. L’industrie textile, pour sa part, ne pourra que difficilement pallier par l’exportation ce que le marché intérieur ne lui procurera plus. Le cas de l’industrie roubaisienne en témoigne : jusqu’alors fortement exportateurs de tissus de laine vers les États-Unis, les industriels de Roubaix-Tourcoing vont être bloqués par le tarif MacKinley, extrêmement protecteur, qui, le 1er octobre 1890, dissuadera les producteurs français d’exporter par-delà l’Océan. Quand le tarif est voté, les magasins des usines roubaisiennes regorgent de tissus à destination de leurs clients américains : le tarif, qui effondre l’exportation, entraînera un mouvement d’implantation d’entreprises nordistes en direction des U.S.A. Aux appels de l’extérieur, les firmes textiles répondent surtout en direction de l’empire colonial que se forge la France. L’Indochine donne à l’industriel Paul Antoine l’occasion de se distinguer en introduisant, le premier à Hué, des tissus de coton français qu’il produit dans son tissage vosgien proche de Remiremont. Madagascar voit les industriels vosgiens effectuer une véritable percée : la Blanchisserie et Teinturerie de Thaon, qui n’expédiait en 1897 vers la grande île que 19 000 kilos de tissus blanchis en provenance de manufacturiers vosgiens, lui en envoie 220 000 en 1898 et 400 000 kilos de tissus écrus. Les industries mécaniques doivent, elles aussi, viser la sortie de l’hexagone. L’Amérique latine va être le débouché principal des producteurs de locomotives : de 1898 à 1907, Fives-Lille, Schneider et Cail y exportent 191 machines. À la Société Franco-belge pour la construction de matériels de chemins de fer (Raismes), qui connaît vers 1885 une concurrence acharnée sur le marché intérieur, un effort intensité de prospection 32

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commerciale est entrepris, des agents commerciaux implantés en NouvelleZélande, au Mexique, en Argentine, étant attachés à la recherche de débouchés externes. Des obstacles sur la route Mais, dans ces mêmes industries, des efforts hors de proportion avec la taille de l’entreprise sont parfois révélés. En date de février 1893, Charles Morel signale une commande de broyeurs obtenue à l’issue d’un voyage en Belgique : ce petit constructeur ne ménage pas ses efforts sur les marchés étrangers. En Suisse, protectionniste depuis 1887, Morel confie en novembre 1888 à un ingénieur de Vevey l’exploitation de son brevet de broyeurs à boulets ; il confère, en 1890, à un constructeur de Zurich sa représentation pour la Suisse alémanique contre une commission de 15 % sur chaque broyeur vendu. Par l’intermédiaire d’un agent commercial lyonnais, qui obtient 15 % de participation, Morel travaille le marché espagnol et y fait une percée. Il se tourne en septembre 1890 vers la Belgique où un ingénieur bruxellois devient son agent général. Entre 1888 et 1894, Charles Morel entretient des agents commerciaux dans dix-sept pays sur les cinq continents. Les problèmes qu’il affronte révèlent pourtant les difficultés rencontrées et peuvent expliquer (sans l’absoudre pour autant dans tous les cas) le relatif manque d’intérêt de l’entrepreneur français à l’égard des marchés étrangers. En juin 1888, Morel entre en relations avec un constructeur de Prusse dont il veut se faire un point d’appui pour pénétrer sur le marché allemand. L’Allemand fabriquera des matériels Morel et des redevances seront payées au constructeur français. Une difficulté, tenant à la réglementation des brevets, s’élèvera finalement et bloquera la négociation. En Angleterre, Charles Morel voudra s’appuyer sur un constructeur de Sheffield, C. E. Hall, qui, agent exclusif pour le Royaume-Uni, devra construire les broyeurs et les vendre moyennant dix livres par machine versées au donneur de licence français. Hall fait faillite, Morel lui retire la licence et cesse toute relation au-delà du Channel. Les difficultés de paiement, les risques encourus – sans oublier les problèmes de la langue – génèrent une désaffection pour le travail à l’étranger que peuvent encore accroître les nationalismes rampants de la fin de ce siècle. Face à des difficultés, dont l’essentiel provient de la fermeture des frontières, il peut devenir opportun de produire hors frontière. Une Société Harmel frères est créée à New-York en mai 1891 pour exploiter un brevet de traitement de peaux de moutons et une usine est implantée dans le 33

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Connecticut : la tentative s’arrêtera en 1894. L’implantation phare, hors de France, de la firme du Val-des-Bois sera en Catalogne où une filature-retordage est créée à Sabadell en 1892 : le Val envoie les laines et gère la comptabilité. Vers 1912, l’usine, qui occupe 150 salariés, intervient pour plus de vingt pour cent dans la production totale de Harmel : la barrière espagnole a été contournée. III. DÉFENSE DES PRIX : SYNDICATS ET COMPTOIRS “...Nous vivrions tous honnêtement si nous pratiquions des prix raisonnables ; le consommateur ne pourrait se plaindre d’une augmentation de trois francs sur cent mètres de tissus... ”. Alfred Motte, dans sa correspondance avec son ami lyonnais Joseph Gillet, souligne à plusieurs reprises 1’âpre concurrence qui règne sur le marché, génère la baisse des prix, ravage les divers secteurs d’activité sur lesquels s’implique le patron roubaisien : “ à la draperie, guerre à outrance pour les prix ” ; “ à la filature de coton..., plus de profits... Nous produisons... à si bas prix que nous n’avons que l’intérêt et l’amortissement ”. L’économie organisée Confrontées au défi, les entreprises vont par une discipline collective tenter de corriger une dérive qui menace leurs gains. Sous des appellations variées – groupements, ententes, comptoirs, cartels, syndicats –, des accords vont se nouer entre des entreprises qui se concertent sur les conditions de la vente, non sans que de fréquentes difficultés ne viennent menacer la fragile existence de leurs accords. À cette “ organisation ” d’une économie qu’il faut mettre en état de défense, certains secteurs se prêtent mieux que d’autres. Les ententes peuvent, en certains cas, transcender la frontière, comme en horlogerie où en décembre 1887 le syndicat des fabriques d’ébauches suisses et françaises compte une trentaine de participants : Eugène Bornèque – un des dirigeants de Japy – en est le secrétaire. Mais 1’accord peut revêtir une dimension restreinte ; dans le cas du groupement unissant les fabricants de matériels de chemins de fer qui, reconduit tous les deux ans, fonctionnera de 1904 jusqu’à la guerre mondiale, les contractants ne sont qu’au nombre de cinq : Schneider, Fives-Lille, la Société Française de Constructions Mécaniques (anciens établissements Cail), la Société des Batignolles, la Franco-belge de matériels de Chemins de Fer, rejoints en 1907 par l’Alsacienne de Constructions Mécaniques. Ces firmes réunies se donnent pour objectif la 34

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répartition des commandes entre les adhérents, l’articulation d’un front commun opposé à la baisse des prix et, à partir de 1908, le développement de l’exportation. C’est une association commerciale en participation qui relie l’entreprise Japy à deux confrères francs-comtois, Viellard-Migeon et de Pruines : sous l’appellation “ Comptoir des Quincailleries réunies de l’Est ” (Japy y détient près des deux tiers du capital), l’association, reconduite à quatre reprises de septembre 1886 à décembre 1902, se donne pour objectifs la réglementation des ventes de certaines productions des trois firmes, ainsi que la stabilisation de leur main-d’œuvre. Le 29 septembre 1887 Japy appose son paraphe à un autre accord incluant, avec le groupe de Pruines, la famille de Buyer, implantée en Haute-Saône : Japy a 39 % de participation, de Pruines 11 %, 50 % allant à sept membres de la famille de Buyer ; la nouvelle entité est dédiée aux articles en fer battu. Enrayer la baisse des prix, voire poursuivre leur hausse, se révèle l’objectif le plus courant de ce type d’entente. La création d’un organe commun pour les ventes peut servir l’objectif : tel le comptoir de vente que quatre usines de production de fers à cheval du Nord, et une de la Somme, se rapprochant en 1892, mettent sur pied à Valenciennes. Les productions concernées sont, en certains cas, nettement délimitées : créé en 1902 et se maintenant jusqu’en 1905, date à laquelle il est remplacé par un autre organisme, un syndicat réunissant les fabricants de tubes soudés contribue, malgré une concurrence très vive, à en relever les prix. Fondé en 1896, le Comptoir des poutrelles, doté d’un bureau de vente commun, se consacre, pour la France et les colonies, à la vente des profils I et U : 23 usines en 1909 y seront adhérentes. Des ententes se noueront également dans l’industrie textile. Un Comité français de la filature de coton (1899) se donne pour buts la fixation des prix et l’établissement de quotas de production : la concurrence entre filateurs s’en trouvera nettement atténuée. Certains accords se contractent au niveau régional ; au début de 1904, des entreprises de tissage de la région vosgienne envisagent une entente temporaire pour raffermir les prix des tissus. Mais une des plus importantes tentatives de cartellisation de l’industrie textile aura pour protagoniste la Blanchisserie et Teinturerie de Thaon : sa direction se trouvant persuadée que, face au laminage des prix, le laisser-faire doit être répudié, B. T. T. met sur pied en 1907 une entente avec la Société anonyme de Villefranche-sur-Saône (émanation du groupe Gillet) et Motte et Delescluse frères de Roubaix ; l’autonomie des trois participants y demeure respectée.

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C’est en sidérurgie qu’un des types les plus achevés d’organisation commerciale, aux fins de sauvegarder les marges, se trouve réalisé. Fondé le 10 décembre 1876, le Comptoir métallurgique de Longwy, association en nom collectif groupant les entreprises sidérurgiques de Meurthe-et-Moselle, se donne pour mission de pallier les effets de la concurrence que se livrent les hauts-fourneaux régionaux, l’objectif étant de vendre la fonte produite par les firmes associées, chacune d’elles disposant d’un quota fixé en fonction des capacités productives de ses hauts fourneaux ; au cas où le niveau de la consommation l’impliquerait, le quota pourrait être réduit. Les associés sont payés mensuellement, sur la base d’un tarit provisoire, pour les ventes faites pour leur compte. Le Comptoir de Longwy va représenter une part importante (de l’ordre de la moitié) de la production de l’acier français. Discipline ou liberté : les réticences Les charbonnages n’échapperont pas davantage à l’obligation d’ “ organiser ” la concurrence. Poursuivre les pourparlers en vue d’une entente avec les houillères de Decazeville et Campagnac pour la vente des charbons : telle est, au terme de la délibération du conseil d’administration des Aciéries de France du 28 mars 1892, l’autorisation donnée au directeur de la régie d’Aubin (Aveyron), filiale charbonnière de l’entreprise ; l’entente aura pour objet le respect des situations acquises pour chacun des participants et le partage des affaires nouvelles dans une proportion à déterminer. La longue période de marasme que, de 1874 à 1895, connaissent les houillères françaises incite leurs dirigeants à adopter une telle politique des ventes. C’est cependant avec des réticences – ou au moins des réserves – que certains charbonnages s’engagent dans la voie des ententes. Ayant proposé, lors d’une réunion du Comité des Houillères du Nord et du Pas-de-Calais du 5 août 1882, une élévation des prix, le dirigeant du Comité (le directeur de la Compagnie d’Aniche, l’ingénieur Émile Vuillemin) ne sera pas suivi : sous l’influence d’Émile Bollaert (le directeur de Lens) le Comité refuse d’entrer dans une voie qui pourrait inciter les salariés à formuler des revendications. C’est le sacrifice de la liberté commerciale qui freine surtout la conclusion de semblables accords. En décembre 1885, le Comité des Houillères du Nord et du Pas-de-Calais propose l’établissement d’une organisation commune aux charbonnages dont l’objectif serait la limitation de la production : le montant de celle-ci serait fixé, pour chaque houillère, au volume actuel d’extraction ; les dépassements seraient frappés d’amende : la 36

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plupart des Compagnies du Pas-de-Calais refusent leur adhésion... Des rapprochements, parfois d’une portée limitée, s’opéreront pourtant : en 1887, trois charbonnages du Nord (Anzin, 1’Escarpelle et Vicoigne-Noeux) s’entendent pour la vente des briquettes à un prix unique et par l’intermédiaire du même négociant. En février 1891, des houillères du Pasde-Calais (Lens, Courrières, Bully-Grenay, Dourges, Liévin, Drocourt) s’entendent pour le maintien d’un prix unique de leurs houilles : des rencontres, tenues chaque quinzaine, ont lieu à cet effet entre les dirigeants. Ce même mois de février 1891, 1’administrateur délégué de Bruay s’entend avec Firmin Raimbeaux (administrateur général de la Compagnie de Marles) pour diminuer d’un franc les tarifs précédemment convenus, et en février 1892 dix-sept dirigeants de charbonnages du Nord-Pas-de-Calais, réunis à Lens, prennent la décision de fixer à 15 francs le prix de base de la tonne de charbon tout-venant. Le Comptoir de Longwy n’échappera pas à l’expression de certaines réserves. On les voit s’exprimer au conseil d’administration de la Compagnie de Châtillon-Commentry lorsque, le 30 novembre 1888, son président rappelle que, le Comptoir arrivant à terme le 1er août 1889, “ les sociétés associées ont résolu de ne le reconstituer qu’à la condition que tous les hauts fourneaux de la région en fassent partie ”. Et encore, le 25 janvier 1889, quand le même conseil décide que la Compagnie, qui fera partie du Comptoir à partir du 1er août 1889, ne donne son adhésion qu’à la condition que la durée de l’association ne soit pas supérieure à cinq années et qu’une faculté de retrait soit donnée à l’issue de la troisième année. Le cas des raffineurs de sucre La politique commerciale des raffineurs de sucre témoigne des difficultés dues aux velléités d’indépendance qui grèvent les ententes. Le 30 novembre 1883, une convention signée entre raffineurs parisiens, donne naissance au Syndicat des Raffineurs de Sucre. L’initiative est venue de Gustave Lebaudy, suivi par Ernest Cronier, dirigeant de la raffinerie Say : la concurrence, très vive sur le marché intérieur, postule un tel accord. Les syndiqués décident de limiter leur production annuelle pour raffermir les prix : Say obtient 120 000 tonnes, Lebaudy frères 100 000, Sommier 76 000, le groupe Halphen 71 000 et A. Guillon 13 000. Des états mensuels devront être communiqués par les usines à un commissaire du syndicat, aucune mesure de contrainte, pour autant, ne se trouvant prévue. Le syndicat réussira à accroître la marge de raffinerie des entreprises. Mais, pour que 37

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la concurrence soit vraiment maîtrisée, il convient que toutes les places sucrières – Paris, Le Havre, Bordeaux et, surtout, Marseille – soient parties à l’entente ; en décembre 1883, Cronier offre aux Marseillais de se joindre à l’accord : à la veille du renouvellement de celui-ci, presque toutes les raffineries de sucre se sont ralliées. Reconduit en octobre 1886, sur des bases identiques à celles de 1883, ce deuxième syndicat va connaître des heures très difficiles. Réduit, en janvier 1888, aux seules raffineries parisiennes et n’existant essentiellement que comme comptoir d’exportation, ce syndicat, dès sa naissance, paraît proche de sa fin. Les Marseillais posent étrangement problème : en avril 1888, Paul Desbiet (dirigeant de Saint-Louis) vient de Marseille à Paris pour discuter de la participation de sa raffinerie à un nouveau syndicat regroupant 1’ensemble des raffineries et dont 1’effort porterait sur l’accroissement de l’exportation pour soulager le marché national. Des réunions périodiques de quotas sont prévues ; les Parisiens proposant à Saint-Louis de réduire la production destinée au marché intérieur, la direction de la firme marseillaise marquera sa division et la majorité du conseil refusera finalement. Le 1er juillet 1892, un troisième syndicat voit le jour pour huit années ; à l’origine, il inclut les raffineurs de Paris, de Nantes et du Havre, puis voit les Marseillais, initialement demeurés à l’écart, se rallier finalement. À l’exception, notamment, du grand fabricant de candis nantais Cossé-Duval, tous les fabricants de raffinés se trouvent alors pratiquement réunis. Le syndicat fixe les quantités de brut que les adhérents peuvent mettre en œuvre ; un contrôle sur chaque place sucrière est organisé par un agent du syndicat et des réunions mensuelles sont prévues à Paris, fixant les quotas d’exportation. Le syndicat parviendra à accroître de 6, 82 à 9, 19 % la marge des fabricants, mais les résultats de son intervention se dégraderont ultérieurement. Menant depuis 1883 une existence souvent conflictuelle, le cartel des raffineurs, en résumé, aura réussi à soutenir les cours à la consommation intérieure, permettant à leur industrie de maintenir ses profits, non sans cependant générer certains effets pervers : l’exportation est servie à bas prix et la syndicalisation tend à prolonger l’existence de firmes marginales.

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Chapitre troisième

CHANGER POUR SURVIVRE

“ En 1885, la brusque transformation survenue dans les conditions de l’industrie métallurgique mettait notre société dans l’alternative de se transformer elle-même ou de se liquider ”. Dans toute la sécheresse de ces mots, le rapport du conseil d’administration, lors d’une assemblée générale de mai 1891 de ChâtiIlon-Commentry, formule l’interpellation lancée par la “ grande dépression ” à des dirigeants d’entreprises, condamnés à innover pour ne pas disparaître. Le défi du changement La question se pose également aux dirigeants des Forges d’Allevard, où, malgré des substituts (la production d’aimants est amorcée en 1883), l’entreprise connaît dès 1884 une passe difficile : le haut fourneau est arrêté en 1886 ; les livraisons de bandages de roues pour le matériel ferroviaire s’effondrent en 1888 et 1889. La question est également posée aux Aciéries de France où le conseil d’administration, le 7 septembre 1893, demande une étude sur les nouveaux produits que, face à l’érosion des commandes de rails, pourrait fabriquer l’usine d’Isbergues : il faut, en de telles circonstances, trouver des productions susceptibles d’assurer les relèves. Le défi n’épargne pas davantage les Schneider : l’irruption de l’acier Thomas – que ne peuvent produire leurs usines du Creusot –, ajoutée à la crise cyclique qui atteint toute la sidérurgie, n’épargne ni les usines du Creusot ni les ateliers de Chalon, dont la production et l’emploi (de 1882 à 1887) chutent de quelque dix pour cent. Henri Schneider et le second Eugène Schneider vont se révéler les artisans des mutations qui changeront radicalement le visage de la vieille entreprise. Le défi s’impose aux producteurs de matériels ferroviaires qui se trouvent atteints par la baisse, voire l’arrêt, dès la décennie 70, de commandes lancées par des réseaux qui ont alors pour l’essentiel achevé leurs programmes. Peu nombreux et tout puissants, les réseaux laminent les

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fabricants, parcellisent leurs commandes de matériels pour mieux contraindre leurs fournisseurs : l’industrie de la locomotive va se trouver contrainte – tout en tentant 1’exportation – de se donner des substituts en amorçant de nouvelles productions. Les réponses au défi pourront ne pas apparaître en toute clarté. On verra Alais-Camargue (la future Péchiney) envisager sa reconversion en opérateur agricole, achetant en 1883 en Camargue pour 650 000 francs un domaine, destiné à des plantations de vignes résistant au phylloxéra : on y sèmera du riz... étonnante vocation d’une entreprise chimique. “ C’est un désastre ”, écrit de Roubaix Alfred Motte, le 16 novembre 1882, à son correspondant Gillet à propos de la brasserie où il vient d’engager des capitaux, “ je veux amputer ce membre ”, note le Roubaisien qui songe à remployer dans l’industrie cotonnière : “ J’ai sous les yeux un devis de 600 000 francs pour doubler ma filature de coton. Vais-je faire cette compensation ? J’ai pris hier l’engagement de ne plus rien entreprendre sans l’autorisation écrite de mes fils ”. Pour des arbitrages qui peuvent impliquer de profondes novations, l’entreprise postule des dirigeants aptes au changement ; des hommes dotés davantage de clairvoyance que de savoir technique, ayant une capacité de percevoir les mutations qu’imposé la conjoncture, avant même la maîtrise des productions nouvelles que leur impose l’Histoire : Alfred Motte, lainier et teinturier, n’est pas un spécialiste de la filature de coton. À l’inverse, des dirigeants ancrés dans de très vieux savoirs, des entreprises dotées dans leur domaine d’une forte “ culture ”, pourront éprouver des difficultés à aborder les voies originales qu’implique le changement : les Forges d’Allevard, anciennes et disposant de bonnes installations, pourront plus difficilement que d’autres entreprises, moins anciennes ou moins favorisées, mobiliser les ressources gestionnaires propres à gérer l’innovation. La “ cassure Kondratiev ”, en définitive, postule des équipes qui non seulement sauront formuler les questionnements utiles, mais aussi seront capables de trouver les voies gestionnaires procurant des réponses : un Adrien de Montgolfier aux Forges et Aciéries de la Marine, un Armand Chappée aux Forges d’Antoigné, un Henri Schneider au Creusot et à Chalon-sur-Saône, d’autres encore vont s’employer à satisfaire l’objectif du changement : soit en s’adaptant à partir de productions que l’on rajeunira, soit, en certains cas, en allant jusqu’à choisir des formules de rupture.

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I. LES SOLUTIONS ADAPTATIVES Abandonner les productions trop menacées par la baisse des prix pour se livrer à celles où les marges bénéficiaires se trouvent mieux défendues : telle est la stratégie d’entreprises qui, pour être vouées à des activités dont par nature elles ne peuvent se déprendre, s’attachent néanmoins à infléchir leur politique de produits. Percevoir les tournants

du charbonnage de l’Escarpelle (Nord) à réduire l’activité de ses fours et à intensifier la fabrication des briquettes dont les prix – en 1894 – vont en s’améliorant. Dans le cadre de fabrications que la dépression épargne plus que d’autres, une qualification supérieure des produits est en général postulée : arrêter les fabrications communes au profit de fabrications “ plus difficiles et plus coûteuses, à qui l’on peut arracher des bénéfices ”, tel est le plan, “ bien simple de conception, mais néanmoins difficile à 1’exécution ”, qu’évoque, le 28 mai 1887, la direction de Châtillon-Commentry ; il faut, s’adonner à des fabrications moins concurrencées, permettant d’espérer des retombées plus largement bénéficiaires. Cette stratégie est encore celle de la Blanchisserie et Teinturerie de Thaon où, dès 1883, les “ spécialités ” sont jugées par le conseil la vraie vocation de l’entreprise en blanchiment : les articles pour l’exportation aux colonies notamment, mieux défendus que les fabrications réservées au marché intérieur, génèrent, en période dépressive, de meilleurs résultats. La stratégie est identique à la papeterie du Moulin-Vieux, où la qualité est poussée, dès 1888, au détriment des papiers ordinaires : un relèvement des gammes susceptible d’influencer bénéfiquement les résultats. L’évolution est du même ordre chez Harmel où la dépression qui, de 1873 à 1895, atteint l’industrie lainière amène la direction – qui vise l’exportation – à privilégier la qualité. Une certaine sophistication des productions peut être une défense ; en témoigne l’industrie des instruments de musique, qui s’achemine vers des perfectionnements croissants : la créativité des facteurs d’instruments, à la fin du XIXème siècle, est intense ; la moyenne annuelle des brevets et certificats d’addition, pour les pianos, est en hausse par rapport aux années de l’Empire et les perfectionnements nombreux ; la lutherie témoigne également de ceux-ci. Une sorte de division des tâches tend en fait à 41

. L’érosion constante des prix de vente des cokes incite la direction

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s’établir, la facture de très haute qualité étant l’apanage des fabriques parisiennes, les instruments ordinaires étant plutôt produits par les ateliers provinciaux. . Une stratégie différente – elle paraît exactement inversée –, pourtant, peut se manifester. Abandonnant l’impression, le blanchiment et la teinture, fondements de l’entreprise textile fondée à Héricourt trois quarts de siècle plus tôt, les dirigeants de Méquillet-Noblot se replient sur des activités basiques – filature et tissage – dont les moyens sont développés : une filature à Héricourt vient en 1883 prendre la place de la teinture-impression, filature doublée en 1897 d’une seconde unité ; l’entreprise, qui compte en 1875 10 000 broches – avec 410 métiers mécaniques –, en recense en 1897, 37 000 et plus de 900 métiers. Les productions, en certains cas, évoluent vers des qualités visant une clientèle moins élitiste et, donc, plus étendue. À la traditionnelle fabrication lyonnaise des étoffes de soie pure et unie, qu’atteint la dépression, vont succéder, au cours des années 80, des nouveautés – crêpes, mousselines, gazes, tissus mélangés – dont le meilleur marché permet de stimuler les ventes : stratégie qui marque une rupture d’avec des choix séculaires et s’appuyant sur les progrès techniques que connaissent les métiers. . La diversification peut être une arme pour des entreprises que menace la crise ; décliner une gamme étendue de produits peut être la réponse de firmes cherchant des “ créneaux ” disponibles : tel est le choix de certains fabricants de matériels ferroviaires confrontés, dès la décennie 70, à la baisse des commandes que formulent les réseaux. La Compagnie française de matériels de chemins de fer – qui exploite à Ivry – s’oriente ainsi, dès 1874 vers les tramways, en 1887 vers les charpentes métalliques, aborde en 1891 la production de moulins-broyeurs et participe même, en 1898, à la production automobile. C’est à un foisonnement de fabrications que s’adonne, vers la fin du siècle, l’entreprise Japy : Beaucourt fabrique des chaînes de montres (1882), des appareils à gaz (1888), des pièces de bicyclettes en 1898, des appareils photographiques l’année suivante ; la firme aborde la machine agricole, les moto-pompes, les petits moteurs, les dynamos de faible puissance. Cette diversification, si elle relaie des secteurs qui s’essoufflent, tend à disperser dangereusement les efforts, à dissiper les énergies : elle connaît de ce fait ses limites. . Les adaptations produisant les meilleurs avantages semblent, en définitive, le résultat d’une vision “ historique ” dont se montrèrent capables 42

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certains dirigeants d’entreprises. Leur talent réside dans une aptitude à discerner les tournants qu’il faut, en fonction de la conjoncture, négocier pour survivre : à cet égard, des hommes sortent du lot. À la Compagnie de Saint-Gobain, le Polytechnicien Alfred Gérard, actionnaire entré au conseil d’administration en 1891, suggère, après un voyage aux États-Unis, l’existence de débouchés nouveaux pour l’acide sulfurique, l’opportunité de développer la production d’engrais chimiques susceptibles d’assurer un énorme marché : le virage, négocié de 1886 à 1892, en attachant SaintGobain aux superphosphates, donne la prospérité à la branche chimique qui, de 1890 à 1913, va concourir à plus de 60 % aux bénéfices de la vieille entreprise. Ingénieuse sidérurgie C’est sans doute la sidérurgie, confrontée à la “ grande dépression ”, mais aussi à une évolution structurelle empêchant ses dirigeants d’envisager un possible retour à l’état antérieur, qui témoigne le plus éloquemment, chez certains de ceux-ci, d’une capacité d’adaptation sauvant leurs entreprises. La révolution de l’acier, et très particulièrement celle de l’acier Thomas obtenu à partir des minerais phosphoreux que fournit à bas prix la Lorraine, confronte les directions des forges à un redoutable défi : “ On peut prévoir ”, note, le 7 septembre 1893, le conseil d’administration des Aciéries de France évoquant les productions futures de son usine du Pas-de-Calais, “ que l’acier, avant nombre d’années, remplacera le fer dans de nombreuses applications... Isbergues ne peut prétendre à concurrencer favorablement les aciéries de l’Est, mieux placées pour le prix de revient du déphosphoré, comme Isbergues l’est pour les aciers de qualité ”. Aux yeux des dirigeants de la Société, poursuivre la production d’acier par les procédés traditionnels, mais à l’aide des minerais de haute qualité, fournit la réponse adaptée ; certaines fabrications nouvelles – comme le “ fil machine ”– pourront accomplir le reste. Les vieilles forges, qui éteignent leurs hauts fourneaux, cherchent, par des productions dérivées, à s’assurer une relève. Quand fléchit vers 1895 la vente des socs de charrue que produit la forge de Savignac (Dordogne), les mèches et fleurets en acier, puis en 1898 les clefs de conserve vont prolonger la vie d’une usine presque bicentenaire. Dans l’Ouest, Armand Chappée, gendre et successeur de Doré à l’usine d’Antoigné, par ailleurs maître de l’usine de Port-Brillet qu’il acquiert en 1882 aux Paillard-Ducléré,

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se spécialise en appareils de chauffage : la réputation des “ poêles Chappée ” fera le tour du monde... C’est un effort considérable de reconversion que vont accomplir les usines de la Loire. Expérimentant la fonte au creuset, les aciers au nickel, au chrome, au manganèse, au silicium, s’adonnant à la fusion au cubilot pour obtenir des fontes d’une très grande pureté, ces entreprises, dans l’impossibilité d’utiliser des minerais identiques à ceux dont disposent leurs concurrentes de Lorraine, vont sauver une sidérurgie qui, à défaut de cette adaptation, eût pu rapidement disparaître : la Loire va produire en 1895 15 % des aciers Martin et les deux tiers des aciers fondus au creuset. Dans cet effort, des hommes se distinguent. On voit, aux usines d’Unieux, Jacob Holtzer se doter dès 1882 d’un train de blindage, développer les aciers au chrome, mettre à profit les besoins en acier fin au creuset dont son entreprise va avoir le quasi-monopole : de 1875 à 1896, Holtzer et son gendre et successeur Frédéric Dorian mettent sur pied un véritable laboratoire de recherche qui, animé par Jean-Baptiste Boussingault, réalisera des aciers spéciaux assurant au bassin un succès décisif. S’intégrer vers l’aval. De sidérurgiste, se faire constructeurmécanicien : la Société de l’Horme rachète en 1877 les Chantiers de la Buire qui, spécialisés en matériels ferroviaires, lui assurent pour un temps une production nouvelle. Ou devenir électromécanicien : les Schneider qui, vers 1895, électrifient les ateliers du Creusot (ce qui, leur donnant accès aux hautes températures, sert leur production de blindages), ouvrent en 1897 un atelier de construction de matériels électriques ; des locomotives y sont produites, des tramways, fabrications préludant à l’acquisition en 1901 de l’usine de Champagne-sur-Seine qui produira des alternateurs et moteurs sous licence Westinghouse . Les productions militaires assurent en particulier la nécessaire relève, l’élaboration d’aciers spéciaux menant certaines entreprises à la vocation d’armurier : en 1883, les Aciéries et Forges de Firminy, abandonnant les rails, produisent canons et projectiles ; ChâtillonCommentry se lance dans le matériel de fortifications : “ Le gouvernement belge nous confie une part importante des coupoles cuirassées des forts de la Meuse ”, signale, à l’assemblée générale du 18 avril 1889, le rapport du conseil. Sur 63 coupoles à un ou deux canons, 32 ont été confiées à la Société. Certaines entreprises se muent en arsenaux. L’ingénieur des Ponts et Chaussées Adrien de Montgolfier, directeur puis administrateur-délégué des Forges et Aciéries de la Marine, réalise des innovations de très grande envergure qui mènent sa Société à un rajeunissement profond de la gamme 44

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de produits. Se dotant, dès 1892, de presses à forger de 4 000 tonnes, en 1898 d’un train réversible pour la production des blindages – le plus puissant de ce temps –, Montgolfier dispose de bureaux d’études qui mettent au point des tourelles de marine : aux premières années du nouveau siècle, l’établissement de Saint-Chamond de la Société produit de l’artillerie de campagne et de siège, de l’artillerie de marine, des plaques de blindage, des tourelles cuirassées. La reconversion militaire du Creusot – que mènent à bien Henri puis le second Eugène Schneider – s’avérera également remarquable. Les métaux spéciaux – ferrochrome, ferromanganèse, ferronickel – leur permettent d’amorcer le virage : dès 1886, Le Creusot arrête la production des rails en fer et des gros rails d’acier et s’oriente vers une production armurière. Si, la marine française utilise dès la décennie 70 les blindages Schneider pour ses gros cuirassements, si en 1882 Le Creusot s’assure d’une participation majoritaire dans les Ateliers et Chantiers de la Gironde (qui produisent des navires cuirassés), c’est décisivement vers l’artillerie que les dirigeants tournent l’entreprise. Le canon de 75 Schneider disposera d’un pointage remarquable et surpassera le canon Krupp ; en 1897, Henri Schneider achète les ateliers du Havre de la Société des Forges et Chantiers de la Méditerranée pour décharger Le Creusot des fabrications d’artillerie. Pour assurer cette conversion, les Schneider doivent payer le prix fort : l’entrée dans l’industrie d’armement ne laisse pas celle-ci à la portée de tous. À l’amont, l’entreprise doit s’assurer d’une production d’acier pour canons et blindages requérant des qualités spéciales et doit accroître ses moyens de forgeage. Vers l’aval, la production des accessoires – impliquant des fabrications électriques, d’optique, de mécanique de précision – doit être maîtrisée. Directeur en 1894, gérant en 1898, Eugène Schneider va être jusqu’au Conflit mondial l’artisan de cette novation ; celle-ci implique, en pleine crise économique, d’importants investissements : le troisième des Schneider acquiert un polygone de tir, un champ de tir à longue portée à Harfleur. Les ateliers spécialisés du Creusot et du Havre et les polygones de tir sont constitués en “ Service de l’Artillerie ” ; en 1912, une usine est créée, qui produit des torpilles... II. STRATÉGIES DE RUPTURE. Le 2 septembre 1872, est créée la Société sucrière des Deux-Sèvres. Société anonyme au capital de 600 000 francs dont neuf associés se partagent les 1 200 actions de 500 francs, elle est fondée pour construire et exploiter une fabrique de sucre de betteraves : l’usine devra produire du 45

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sucre pour l’ensemble du département des Deux-Sèvres. Alfred Cail, avec 280 actions, est le principal associé ; le siège de la Société est établi à Paris dans les bureaux de Cail. En 1873, la Société construit deux usines : la fabrique de sucre, établie dans la commune de Melle, et – à sept kilomètres – une râperie traitant les betteraves dont elle enverra les jus par une canalisation métallique à l’usine de Melle. 150 personnes sont employées en 1874, 250 en 1884. Une nouvelle production L’entreprise, pourtant, affronte de graves problèmes. Le recrutement de la main-d’œuvre est malaisé ; l’usine, dont l’activité – comme celle de toute sucrerie – est saisonnière, chôme une partie de l’année ; les betteraves, dans ce département non spécialisé pour une telle culture, ont un rendement médiocre ; les prix de vente du sucre s’inscrivent à la baisse ; brochant sur le tout, la dépression. Par un jugement du tribunal de Melle du 25 février 1885, la Société sucrière des Deux-Sèvres est déclarée en faillite et l’usine est rachetée. L’aventure sucrière aura duré douze ans. La chance de l’entreprise sera d’être continuée avec de nouveaux actionnaires. En mars 1886, l’usine de Melle est acquise par deux Rémois, Firmin Charbonneaux et Frédéric Lelarge. Ces deux hommes – fait à noter – ne viennent pas de l’industrie sucrière. Frédéric Lelarge est industriel lainier ; son associé Firmin Charbonneaux a fondé en 1870 – à l’âge de trente-cinq ans –, avec un petit-cousin, Pol Charbonneaux, la verrerie P. et F. Charbonneaux qui sera spécialisée en bouteilles pour le vin de Champagne, Mais Firmin Charbonneaux, propriétaire à Amiens d’une société de distribution alimentaire (La Ruche picarde), l’est également d’une distillerie à Forges-d’Aunis, près de Rochefort : il peut donc connaître l’usine de Melle . Les deux associés vont prendre l’option d’une reconversion radicale. Le phylloxéra vient de ravager le vignoble de Charente, une région qui jouxte les Deux-Sèvres. Perdant 80 000 hectares pendant la décennie 70 (204 000 hectares seront ravagés en 1900, soit 75 % de la vigne charentaise) la région est sinistrée. Mais la ruine du vignoble est à la base de la transformation de l’usine de Melle que vont réaliser les nouveaux propriétaires rémois. Une énorme demande d’alcool est formulée par les fabricants de cognac privés de leur approvisionnement habituel fourni par le vignoble : les débouchés vont être considérables pour l’alcool – un alcool de parfaite qualité – que pourront donner les betteraves des Deux-Sèvres, les 46

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sous-produits de la distillation étant absorbés par les fermes voisines. Dès 1887, l’usine de Melle amorce sa nouvelle production. La fabrique de sucre est devenue distillerie : à partir d’une même matière première, que fournit la betterave, les nouveaux dirigeants de l’usine de Melle ont changé de “ métier ”. Percevant une riposte à la crise que traverse l’industrie sucrière, utilisant un accident de l’histoire – la ruine du vignoble – pour s’adonner à une production nouvelle, les actionnaires rémois ont pu, par cette mutation, répondre à un défi. Un cas différent de ” rupture ”, mais ici à l’échelon d’une place tout entière, nous donne un autre exemple : à partir d’une même matière – la laine que fournit le mouton –, une profession va changer de fonction et, d’industrielle, se faire commerçante. Mazamet change de métier Depuis 1872, l’industrie textile de Mazamet connaît les effets de la crise qui atteindra de proche en proche toute l’industrie lainière. La chambre consultative des Arts et Manufactures, se livrant à une analyse des causes du marasme qui ravage la place, fait notamment le procès des traités libreéchangistes qui entraînèrent l’irruption de produits étrangers, les droits protecteurs américains empêchant ultérieurement toute possibilité d’exportation. Mais l’attitude des industriels est aussi critiquée, le développement inconsidéré des moyens de production, joint à la diminution de la consommation intérieure, ayant aggravé le malaise. Dès 1875, plusieurs industriels envisagent de changer de métier. Mazamet vient de vivre en industrie lainière une brillante page d’histoire. On dénombrait en 1858 20 filatures et plus de 40 tissages. En 1870, l’industrie compte 3 000 métiers à tisser, et 120 entreprises emploient quelque 10 000 ouvriers. En 1875, Mazamet abrite 27 filatures totalisant 50 000 broches et 63 tissages : on y compte aussi 19 ateliers de délainage et 20 d’apprêt. C’est à partir du délainage précisément que, au cours de la décennie 80, un changement de vocation de la place va s’opérer. Le concept de délainage remonte alors à une trentaine d’années. En 1851, un des grands fabricants de la place, Pierre-Élie Houlès, ayant acheté des balles de peaux de mouton provenant d’Argentine, les avait fait traiter par un atelier de lavage. L’idée de délainage était en germe quand en 1856 un négociant en laines, Périé, envoya un agent à Buenos Aires y implanter un comptoir pour les achats de peaux. Séparer la laine de la peau du mouton abattu et la vendre, alimentant ainsi la filature : telle allait être la 47

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nouvelle vocation mazametaine. Demeurant au sein de la filière laine, l’industriel, abandonnant la production, se ferait marchand de laine. L’opération du délainage, au moins avant que des lavages modernes ne soient installés, revêt un immense avantage : c’est une opération simple et peu mécanisée. Dans des ateliers sommairement construits, les ouvriers “ sabrent ” les peaux en les frappant à coups de barres de fer pour en détacher la laine ; l’eau de la Montagne Noire en permet le lavage : l’ambiance humide et la saleté des peaux de moutons morts rendent particulièrement malsain le travail d’une main-d’œuvre peu qualifiée. La profession, aux yeux du patronat, apparaît lucrative : consommant peu de capital, elle engendre un taux de profit très supérieur à celui que peuvent générer filatures ou tissages. De ce fait, les “ entrées ” dans la profession ne se font pas attendre : quand on compte dix délainages à Mazamet en 1870, on en dénombre une vingtaine sept ans plus tard. Souvent, à l’origine, opération annexe de l’industrie lainière dont on poursuit l’exploitation, le délainage va tendre à terme à représenter pour Mazamet l’exclusive profession. Mais la mentalité de 1’entrepreneur doit, dans ce nouveau cadre, opérer sa propre mutation : l’achat des peaux et la vente de la laine, deux opérations par essence commerciales, doivent être parfaitement maîtrisées. Ayant en pays producteurs des comptoirs d’achat (après Buenos Aires et Montevideo, l’Australie et l’Afrique vont être prospectées : les Mazamétains contrôlent parfaitement le marché des peaux de moutons morts, sur lequel ils exercent un quasi-monopole. Côté vente, ils vont apprendre à se défaire de la laine en période haussière : ceci implique un grand flair commercial, l’esprit de spéculation et la capacité financière de nourrir un stock en attendant des cours favorables. En certains cas, les profits sont énormes : R. Cazals signale le cas de la firme Galibert et Sarrat, fondée en novembre 1887 au capital de 200 000 francs. Elle a au 30 septembre 1888 pratiquement gagné son capital et, en quinze exercices (1888-1902) réalise un total de bénéfices de plus de six millions. Un homme est particulièrement capable de ressentir la réalité, et peut-être le “ deuil ”, qu’implique cette mutation. Descendant de Pierre-Élie Houlès (1790-1851), un des patrons ayant jadis le plus marqué la vocation industrielle de Mazamet (introducteur en tissage des matériels Jacquard, en filature des mule-jennys, Houlès, en 1850, employait plus de 700 personnes), Gaston Cormouls-Houlès, industriel lui-même, n’est encore en 1887 que partiellement un délaineur : il éprouvera sans doute quelque difficulté à abandonner une profession fabricante où les Cormouls et les Houlès s’étaient particulièrement distingués. Il va pourtant franchir le pas. Faisant fin 1887 48

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un voyage à Buenos Aires, où en janvier 1889, il enverra son fils, Gaston Cormouls-Houlès se décide à consacrer sa firme à un nouveau métier. En 1891, l’entreprise abandonne l’industrie et s’adonne au lavage. La firme Cormouls-Houlès – tissage, filature et apprêts –, d’industrielle, est devenue négociante. III. FUSIONS, ABSORPTIONS : L’ÉQUATION DIFFICILE L’industrie française dénombre en 1901 quelque 757 000 patrons. Il existe dans le pays très peu de grandes et même de moyennes entreprises : 4 334 d’entre elles emploient, en 1906, entre cent et mille salariés ; et 189 seulement, plus de mille. Le rapprochement va être une des armes employées pour surmonter la crise. Volonté d’exploitants de ne pas se détruire par une concurrence sauvage ; économies d’échelle obtenues grâce à l’effet de taille ; volonté d’acquisition d’actifs complémentaires et donc de nouvelles productions ; surface plus importante présentée aux offreurs de crédit : autant de facteurs poussant les dirigeants à des rapprochements dont ils peuvent croire qu’ils leur donneront des moyens de lutte accrus contre la dépression. Mais cette stratégie – autre stratégie de rupture – peut apparaître une mesure contre nature. L’équation personnelle de chaque entrepreneur, une équipe dirigeante acceptant malaisément l’annexion par une autre, la volonté de poursuivre une histoire que l’on ne veut pas dissoudre dans l’histoire de cette autre, forment autant d’obstacles à la fusion et à l’absorption qui, économiquement souhaitables, peuvent, psychologiquement, se révéler irréalisables. Deux cas – un succès, un échec – peuvent témoigner des difficultés d’une greffe à laquelle seule la pression de la crise mène certaines entreprises. Les ardoisières d’Angers Les producteurs d’ardoises du centre d’Angers-Trélazé connaissent, à 1’extrême fin du siècle, une récession marquée : 180 millions d’ardoises, soit dix-huit mois de fabrication, sont en stock en mars 1889, le niveau le plus élevé qui ait jamais été atteint. Si, à Angers même, la production se trouve excédentaire, des centres extérieurs (Segré et surtout Renazé) qui émergèrent au cours des dernières décennies, accroissent encore la concurrence et la surproduction. La profession est – de longue date – partiellement “ syndicalisée ” : créée le 13 décembre 1826, une Commission des Ardoisières, en fait un 49

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syndicat de vente regroupant neuf carrières fixe le prix de vente des ardoises et peut éventuellement limiter les productions. Mais cette mise en commun de la fonction commerciale, (qui dans l’ensemble a de bons résultats, n’apparaît pas suffisante aux observateurs : de 1837 à 1865, de nombreux rapports d’experts font valoir la nécessité d’une mise en commun de l’exploitation des carrières. En 1856, un administrateur de la “ Commission ”, Caillard, émet une proposition de fusion générale, reprise en 1864 par l’ingénieur général Brossard de Corbigny : “ On doit... s’attendre à ce que, dans un avenir qui n’est peut-être pas éloigné, les six sociétés actuelles fusionnent complètement leurs intérêts ”. Deux décennies s’écouleront sans voir le rapprochement. En juin 1881, un véritable projet de fusion des ardoisières va être mis à l’étude. La marche des affaires est alors difficile : les salaires ont été abaissés en novembre 1880 de 5 à 10%, et en mars 1881 les exploitants décident une réduction de production. Quatre entreprises sont parties à l’accord projeté ; les modalités d’une fusion sont fixées et acceptées, mais, au cours d’une assemblée générale extraordinaire le 9 juillet, la plus importante des exploitations – l’ardoisière des Grands-Carreaux – refuse finalement d’entrer dans la fusion : représentant à elle seule la moitié de l’ensemble qui doit être formé, sa défection aboutit à l’échec du projet. La fusion semble une fille de la crise. La reprise des affaires va rendre durant quelques années l’idée moins attrayante. Mais, en juillet 1888, les pourparlers reprennent, cette fois décisivement. Un ardoisier qui jusqu’alors s’est montré un opposant (Blandin) propose qu’un document vienne chiffrer la valeur de chaque établissement ; les rapports seront achevés en octobre ; la cadence des réunions s’accélère sous la pression de la mévente régnante ; de nombreuses notes sont rédigées. Un document du 2 mai 1890, qui rappelle l’état aigu de la crise et l’urgence d’une mesure, précise les termes de la fusion : quatre sociétés (dont 1’ardoisière des Grands-Carreaux qui y détiendra 50 %) seront regroupées dans une société en nom collectif. La fusion étant décidée sur ces bases le 13 décembre, les statuts de la nouvelle entité, le 16 janvier 1891, sont approuvés. La situation économique, extrêmement préoccupante, a fini par l’emporter sur de longues résistances. La fusion – qui laissera subsister l’autonomie comptable des carrières concernées – aura, jusqu’au Premier Conflit mondial, des effets positifs. De telles opérations reposent sur l’influence de certains dirigeants. Peut-être parce que, n’étant pas originaire de la profession, il sait marquer une distance et une objectivité suffisant à vaincre les réticences, un homme aura, sur la décision de fusion des ardoisières d’Angers, exercé un grand 50

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poids. Né en 1827 en Anjou où son père est en poste comme ingénieur des mines, fils et frère de Polytechniciens, Polytechnicien lui-même, Aimé Blavier trouve à sa sortie de l’École des Mines son premier poste à Angers où il peut se familiariser avec l’industrie ardoisière. Un temps ingénieur au service de la traction des Chemins de fer de l’Ouest, il revient en Anjou en décembre 1855, épousant alors la fille du maire d’Angers, Montrieux. Intégrant définitivement l’industrie ardoisière, il entre à la Commission des ardoisiers dont son beau-père est président ; il y joue le rôle de conseil. La note du 2 mai 1890 insistant sur l’urgence de la fusion émanera d’Aimé Blavier. Échec à Firminy L’échec de l’absorption des Aciéries de Firminy par la Société de l’Horme en 1880, témoigne (au cœur de la dépression qui touche la sidérurgie) de la résistance que peuvent opposer à la fusion des dirigeants en voulant conserver l’identité de leur entreprise, en dépit des avantages que pourrait présenter un rapprochement ; ils repoussent ce qui leur paraît un projet d’annexion et le mettent en échec. Constituée au début des années 1840, puis transformée en Société anonyme en 1847 (les intérêts lyonnais entrant alors massivement dans son capital), la Société des Fonderies et Forges de l’Horme, au moment de la fusion projetée, est une grande entreprise. Ses actifs essentiels sont dans la Loire, proche de Saint-Chamond, son usine de L’Horme, dont elle tire son nom ; en Ardèche, des mines de fer et des haut fourneaux implantés sur le Rhône ; enfin, en région lyonnaise, les Ateliers de la Buire, acquis en 1877 pour compléter la branche sidérurgique par des productions ferroviaires, la Société de l’Horme est surtout un sidérurgiste primaire, fabriquant des fontes d’affinage destinées à être transformées en fer dans les forges de la Loire ; son intégration vers l’aval se révèle incomplète. Une première comparaison, très sommaire, des deux Sociétés fait apparaître quelques traits dominants. En 1868, après la Société de Terrenoire, L’Horme vient en seconde position, pour les chiffres d’affaires de la sidérurgie régionale, bien avant Firminy. En fonds propres (11 millions de capital social), L’Horme surpasse largement cette dernière, dont le capital est de 3 millions. Mais le taux de profit de Firminy, qui en 1878-79 approche 38 %, surclasse de loin le taux (5, 05 %, un ratio très médiocre) obtenu par la Société de l’Horme. En 1879, la courbe des bénéfices de celle-ci s’est nettement infléchie : confrontés à la révolution de l’acier – surtout de l’acier 51

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Thomas dont l’apparition rend leur entreprise vulnérable à la concurrence lorraine –, les dirigeants de L’Horme affrontent une situation à laquelle il convient de trouver rapidement une issue. Un de ces dirigeants, Émile Ferrouillat, est un financier d’envergure. Par ailleurs président des Houillères de Montrambert qu’il réorganisera, participant au développement de la Compagnie de Navigation mixte, Ferrouillat, administrateur de L’Horme, l’est également de Firminy. Un cheval de Troie est-il de ce fait dans la place ? Ferrouillat souhaite absorber une entreprise aux actifs complémentaires et bénéficiant d’une bonne rentabilité, capable de redresser les résultats de L’Horme. Le président de Firminy étant décédé en 1878, Ferrouillat passe à l’attaque : le Crédit Lyonnais et des banques lyonnaises appuient l’opération. En 1880, les arguments évoqués par Ferrouillat peuvent, en période de crise, être déterminants : “...il y a des nuages à l’horizon, l’industrie est menacée, tâchez de vous réunir à d’autres entreprises... ”. Firminy, vue de L’Horme, est un partenaire idéal. Créée en 1854 par François-Félix Verdié, Ariégeois implanté en 1831 dans la Loire, dépourvue à l’origine de haut fourneau et donc tributaire pour sa fonte de producteurs extérieurs, Firminy est surtout une fabrique d’acier. Son président, Verdié, un des pionniers en France de l’acier Martin, a dès la décennie 70 puissamment équipé l’entreprise : fours Martin, fours à puddler, laminoirs et marteaux-pilons la rendent parfaitement complémentaire de L’Horme, et ses excellents résultats auraient dopé les bénéfices dégradés de celle-ci. La fusion aurait généré un ensemble étendu : mines de fer, hauts fourneaux, aciérie, constructions mécaniques ; la chaîne du métal aurait été totalement maîtrisée. Vue de Firminy, l’opération apparaît moins souhaitable. Certes, la Société est exposée à la concurrence lorraine, qui peut créer des inquiétudes. Mais, à elles seules, les parités du rapprochement révèlent le problème : le capital de la Société à naître aurait été de 30 000 actions de 600 francs ; L’Horme en aurait reçu 22 000 et Firminy 6 000 : avec ou sans le mot, le rapprochement recouvre une absorption. La résistance s’organisera, bloquant l’opération. L’épisode révèle en fait deux “ cultures ” qui s’affrontent. Le capital stéphanois, représenté à Firminy, s’oppose au capital rhodanien qui soustend la Société de l’Horme. Les actionnaires de Firminy veulent préserver leur entreprise d’une mesure qui leur paraît une annexion, d’autant plus difficile à accepter que, en excellence, leur Société l’emporte : une excellence qui se fût diluée dans les mauvaises performances de la firme annexante. Au conseil de Firminy, un clan hostile au rapprochement va 52

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s’opposer aux partisans de la fusion. Emmenée par deux opposants de taille (l’administrateur Douvreleur et l’actionnaire F. Binachon), la résistance l’emportera. Ferrouillat et deux autres administrateurs de Firminy, désavoués, démissionnent du conseil de cette Société. Le projet de fusion a été rejeté. Des grandes manœuvres Se greffer sur une autre entreprise pour acquérir un ou plusieurs nouveaux sites ; se rapprocher d’un concurrent bénéficiant d’une localisation jugée plus favorable ; fusionner pour déplacer son centre de gravité, en annulant parfois les implantations antérieures, au point de rendre, après de telles opérations, certaines raisons sociales basées sur la géographie totalement vides de sens ; la “ cassure Kondratiev ” (dont on sait qu’elle se solde, notamment dans la sidérurgie, par une crise structurelle) génère, pour de tels objectifs, d’importantes manœuvres. Deux d’entre elles peuvent être ici brièvement rappelées. . Au cours de la décennie 1880, la Société de CommentryFourchambault vit des heures difficiles : sa production métallurgique qui, en 1883, atteint le record de 67 000 tonnes, est de 38 000 tonnes l’année suivante ; elle chute à 24 000 en 1885, s’affaisse à 15 000 tonnes en 1889, le dividende passant en 1884 de 32,50 francs à 20 francs, puis devenant nul jusqu’en 1889... C’est la descente en chute libre : la dépression atteint l’entreprise au moment où l’acier Thomas révèle la mauvaise localisation d’une firme qui eut ses heures de gloire au temps des pionniers. La crise rattrape une entreprise dont presque tous les sites accusent leurs handicaps : dans l’Allier, Montluçon fait de la fonte (de mauvaise qualité) vendue à 85 francs quand Longwy en vend à 65, et le charbonnage de Commentry donne des signes d’épuisement. Dans la Nièvre, l’usine de Fourchambault apparaît condamnée à terme ; seul le site d’Imphy, producteur d’aciers spéciaux, se révèle positif. Une option s’impose aux dirigeants qui doivent choisir entre trois solutions. Investir, c’est-à-dire innover techniquement, rationaliser les unités, améliorer les productions. Concentrer, c’est-à-dire tailler dans certains sites, regrouper pour abaisser les frais généraux et, donc, les prix de revient. Fusionner CommentryFourchambault avec une société géographiquement mieux placée : cette troisième solution sera privilégiée. À l’époque où la décision s’impose, un événement marquant survient à la société : en 1888, le conseil d’administration appelle Henri 53

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Fayol à la direction générale. L’ingénieur a alors 47 ans : il sert l’entreprise depuis un quart de siècle. Entré en 1860 (à sa sortie de l’École des Mines de Saint-Étienne) à la houillère de Commentry dont, il devient directeur en 1866 à 25 ans, Fayol connaît tous les aléas d’un charbonnage difficile dont il réussit pourtant (en dépit de feux de mines) à pousser la production de 300 000 tonnes en 1860 à 500 000 en 1869. Mais, à ce rythme d’exploitation, le directeur sait et fait savoir que la houillère sera épuisée en l’espace de vingt ans. Une greffe s’impose à la Société ; il faut chercher un partenaire pour un rapprochement qui apparaît souhaitable : Pompey et Montataire vont être envisagés ; la Compagnie de Châtillon-Commentry, une voisine presque homonyme, approchée, exprime son refus. En novembre 1890, les regards vont se tourner vers une Société du Sud-ouest, les Houillères et Fonderies de 1’Aveyron, autrement dit Decazeville. Ce choix peut étonner. Car, en 1890, Decazeville n’est plus que le reflet de l’ambitieuse entreprise créée en 1825 dans l’enthousiasme de la révolution des forges, par Decazes sortant alors de l’arène politique. Défaillante en 1864, refondée en 1868 avec de nouveaux actionnaires, présidée par A. Deseilligny (neveu et gendre d’Eugène Schneider), la Société Nouvelle des Houillères et Fonderies de 1’Aveyron a connu – au cours de la décennie 70 – une phase de prospérité. Mais l’entreprise est, avant tout, une houillère et, si la branche sidérurgique n’est pas totalement arrêtée, c’est surtout pour son rôle de débouché aux produits de la mine. La Société aveyronnaise, en plus de son extraction charbonnière et de ses possibilités de produire de la fonte, présente l’atout d’un bassin de main-d’œuvre susceptible d’héberger les activités de Fourchambault, qui se meurt dans la Nièvre. Des pourparlers s’engagent entre les deux Sociétés : le 1er février 1892, Commentry-Fourchambault, absorbant Decazeville, hérite de ses actifs. Un glissement, dès lors, va s’opérer de la Nièvre et de l’Allier en direction du Massif central : Decazeville devient un site majeur pour l’absorbant qui, de 1895 à 1899, y implante deux hauts fourneaux et trois fours Martin. Le charbonnage de Commentry étant proche de la fermeture et l’usine de Fourchambault étant bientôt cédée, la raison sociale doit être mise à jour : le nouveau nom adopté en 1899 par la Société – Commentry-Fourchambault et Decazeville – la rendra un peu moins inexacte. . Une autre grande fusion est opérée à l’initiative de la Compagnie de Châtillon-Commentry. Le vendredi 5 février 1897, son président, Darcy, évoquant au conseil les études et négociations qui sont alors en cours pour créer un nouveau siège d’exploitation “ susceptible de rendre à la 54

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Compagnie un avenir que ne lui assurent pas ses établissements actuels... ”, confirme le problème qu’affrontent les forges de Bourgogne et du Centre, face à l’émergence du pactole lorrain : les minerais phosphoreux, aptes désormais à la production de 1’acier par le procédé Thomas et qui permettent aux entreprises de l’Est de produire à bas prix, se trouvent dans une région où les sites les plus riches sont déjà exploités. L’accès à l’acier Thomas – pour les firmes extérieures – ne peut se faire, dès lors, que par le rapprochement avec des entreprises existantes : on ne peut traiter qu’avec un exploitant ayant déjà des concessions lorraines. D’autres solutions, exposées par le président Darcy, eussent pu être adoptées : se replier sur les seules productions militaires ; s’implanter à l’étranger. Mais fusionner avec une entreprise lorraine apparaît la formule la meilleure : à ne pas le faire, “ nous nous exposerions à manquer l’unique occasion de consolider, par un établissement dans l’Est, les bases, aujourd’hui trop étroites et fragiles, de notre existence industrielle ”. Après délibération, le conseil d’administration de Châtillon-Commentry adoptera à l’unanimité le projet de créer avec un partenaire une nouvelle entité : le partenaire choisi est une entreprise du bassin de Nancy, la Métallurgique Champigneulles-Neuves-Maisons. À la séance du 26 février 1897 du conseil d’administration, le président de Châtillon-Commentry expose que, dans une réunion tenue la veille entre les administrateurs de Champigneulles-Neuves-Maisons et un comité de dirigeants de Châtillon-Commentry, la décision a été prise de soumettre au conseil de chacune des deux sociétés le projet de fusion à opérer dans les plus brefs délais. Champigneulles-Neuves-Maisons, qui apporte à l’ensemble pour 6 000 000 de francs d’actifs, recevra 12 000 actions, à créer, de Châtillon-Commentry, cinq administrateurs de NeuvesMaisons entrant au conseil. Son dirigeant, le comte de Lespinats demeurera jusqu’en 1899 directeur des usines de Meurthe-et-Moselle de la nouvelle Société dont la raison sociale, elle aussi, devra se trouver rajeunie : cette même année 1899, elle devient “ Compagnie des Forges de ChâtillonCommentry et Neuves-Maisons ”. Par le biais d’une fusion, le passage à l’Est d’une forge du Centre a été réussi. IV. MARCHE À L’EST, COURSE A LA MER : DÉLOCALISATIONS Le 1er avril 1899, la Société Japy, en prenant à bail des bâtiments industriels à Anzin, route de Condé, s’implante dans le Nord. À quelque six cents kilomètres de la Franche-Comté où depuis plus d’un siècle se situe l’essentiel des actifs de la firme de Beaucourt, Japy se choisit, au cœur du 55

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Valenciennois, un nouveau site de production : au lieu-dit la Bleuse-Borne, des bâtiments, comprenant notamment des ateliers d’emboutissage et de décapage, des fours, cinq magasins, une chaudronnerie, d’abord pris en location, puis acquis le 30 mars 1907 pour 171 250 francs. En prenant cette option les dirigeants marquent, sur fond de dépression qui touche leur entreprise, leur souci de conditions de production jugées plus favorables ; deux paramètres, dans leur cas, révèlent la supériorité du site (en l’occurrence le Nord) sur l’implantation franccomtoise : la Société (un transformateur de métal) pourra y acquérir à bons prix des fers de qualité ; une économie de combustible, par ailleurs, en raison de la proximité des charbonnages, lui sera procurée. Mais la délocalisation, ici encore stratégie de rupture, peut susciter des réticences. De 1880 à 1896, pour l’essentiel le Creusot reste au Creusot. Il est plusieurs raisons à l’inertie d’entreprises où tout postule en faveur du maintien sur les lieux : dans le cas des Schneider, des investissements massifs (la grande halle de 1867, une construction cyclopéenne) viennent d’être réalisés dans l’usine. Le poids de l’histoire, la taille de telles grandes entreprises accusent les inerties, génèrent les pesanteurs, retardent les changements, partiels ou radicaux, qui, pour certaines d’entre elles, eussent pourtant procuré le salut. Stratégie du Creusot À partir des années 1880, Henri puis Eugène II Schneider connaissent les affres d’une implantation qui paraît dépassée. La raréfaction des ressources houillères dont, en Saône-et-Loire, dispose leur entreprise, les potentialités du minerai de fer lorrain (permettant à leurs confrères de l’Est une production de fonte à des prix de revient nettement plus favorables que ceux dont ils bénéficient) révèlent aux deux gérants successifs l’inéluctable décentrement imposé à la vieille entreprise. Le passage de la firme, de 1880 à 1914, à des productions militaires, notamment celles destinées à la flotte de guerre, les incite par ailleurs à une course à la mer qui va modifier profondément le centre de gravité de la firme creusotine. Le passage à l’Est se solde, en première traduction, par une participation en association avec un confrère lorrain. En novembre 1879, un convertisseur Thomas, installé au Creusot, témoigne de l’attention que porte Henri Schneider au nouveau procédé valorisant la minette dont surabondamment dispose la Lorraine ; à Hayange, Thomas met au point son invention chez les collègues et concurrents Wendel qui, ainsi, sont aux 56

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premiers rangs pour en bénéficier. De là, pour Henri Schneider, l’idée d’un rapprochement : à l’établissement ex nihilo en Lorraine d’un complexe industriel à part entière, le gérant du Creusot préfère une participation. Le 23 février 1880, une association à hauteur de 2, 5 M.F. avec les “ PetitsFils de François de Wendel ” fait accéder le maître de forges bourguignon à une création nouvelle : “ de Wendel et Cie ” à Jœuf (bassin de Briey, Lorraine restée française), va produire du métal pour le marché français ; le premier haut fourneau est mis à feu le 11 mai 1882, suivi de deux autres en 1883, mis en route en même temps qu’un laminoir et qu’une aciérie Thomas . Ainsi Henri Schneider entre-t-il discrètement en procédé Thomas. Mais son accès au minerai de fer lorrain s’opère par une voie plus directe. Une première demande de concession dans le bassin de Briey lui étant refusée le 3 avril 1884, une seconde va aboutir trois ans plus tard : un décret du 7 avril 1887 accorde au Creusot la concession des mines de Briey et un second décret, 5 août 1887, celle des mines de Droitaumont ; 1 170 hectares, à la limite sud du bassin de Briey, consolident l’emprise des Schneider sur le minerai lorrain. La course à la mer, quant à elle, en un premier temps sera un insuccès. À l’instar des Aciéries de la Marine qui s’installent au Boucau sur la côte atlantique, le Creusot se rapproche du rivage maritime pour la production de fonte dont la firme reste étroitement tributaire (en l’occurrence de la Méditerranée qui doit lui donner accès aux minerais du Sud, algériens et espagnols notamment). Sur l’étang des Eaux-Blanches, une anse de l’étang de Thau reliée à la Méditerranée par le port de Cette, un haut fourneau est mis à feu le 15 avril 1902 ; des grèves, en 1904, vont paralyser l’usine dont l’implantation, basée sur une anticipation erronée d’approvisionnement en minerais africains, révèle rapidement un échec. Le glissement vers le rivage des “ métiers ” qu’assume jusqu’alors Chalon-sur-Saône, en charge, pour le Creusot, des constructions navales, va s’avérer nettement plus positif : dans ce domaine, la marche à la mer trouve toute sa justification. C’est par une participation à la création des Ateliers et Chantiers de Constructions navales de la Gironde, en 1882, qu’Henri Schneider s’assure, sur un site atlantique, d’une production de navires destinés à la marine de guerre. Les Ateliers d’Artillerie du Havre, acquis en 1897 à la S.A. des Forges et Chantiers de la Méditerranée, seront mis au service de la production d’artillerie de marine. L’installation dans l’orbite du Havre des ateliers de Harfleur, implantés en 1905 en bordure du canal de Tancarville, permettra la fabrication de torpilles, de munitions, de châssis d’automobiles et surtout (voire même exclusivement, à la veille de la guerre) 57

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d’artillerie, cependant que, sur le littoral méditerranéen la Londe-les-Maures (Var) abrite des ateliers, achevés en 1913, adonnés à la production, à la réparation et au réglage de torpilles marines. Avec cet ultime accès à l’espace maritime, le périmètre de la firme morvandelle se trouve, à la veille du Conflit, profondément changé. Fermer, céder, détruire : les sites sans objet “ Les stocks de fonte provenant de Toga sont tels qu’il y a lieu d’arrêter cette usine. Monsieur Bouchari, sous-directeur, s’est rendu en Corse et a pris les dispositions nécessaires pour que le fourneau soit mis hors feu, fin de janvier…”. La séance du conseil d’administration des Aciéries de la Marine et des Chemins de Fer qui, en décembre 1884, décide la fermeture du site de production que l’entreprise exploite en région de Bastia, révèle (avec la délocalisation) une des décisions radicales que le management de la crise impose à certaines entreprises : la fermeture d’usine, la cession des actifs, parfois la démolition des bâtiments qui abritèrent ceux-ci, sans omettre le congédiement des travailleurs, une des phases tragiques de la vie ouvrière de ce temps : “ tout le personnel a été prévenu et sera licencié à cette date ”... Des mobiles divers, mais en fait convergents, peuvent imposer ces choix. L’évolution technologique, l’aspect “ structurel ” de la crise Kondratiev, tout d’abord, l’implique en certains cas : dans l’industrie du tissage, la mécanisation des métiers, décisive après 1870 et qui représente toutes proportions gardées une mutation comparable à la révolution de l’acier vécue par la sidérurgie, entraîne l’irrémédiable disparition des métiers à la main et des sorties d’actifs. Dans la Sarthe, les Ateliers du Breil, regroupant dans une même enceinte les métiers à tisser manuels travaillant pour le Comptoir de l’Industrie linière, seront fermés ; le conseil explique aux actionnaires, réunis le 26 août 1904, que ce tissage ne figure plus au bilan ; la fabrication à la main est devenue trop coûteuse ; la direction sollicite de l’assemblée 1’autorisation de vendre les cinq bâtiments qui composent le site. Recentrer l’entreprise, resserrer son espace productif en vue d’une meilleure compétitivité peut être en période de crise un motif de fermeture : les sites improductifs sortiront des bilans. Pour la première fois dans l’histoire de la firme Japy, la gérance se sépare d’actifs dont le rendement est devenu négatif : vendu en 1897, l’immeuble de La Chaux-de-Fonds, antenne de vente qu’exploite en Suisse la firme de Beaucourt ; vendue, une partie de 58

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l’implantation du Bas-des-Fonds ; vendu encore – en avril 1907 – le site de production d’Étupes : le but de ces cessions est d’arriver à maintenir dans les usines une productivité permettant à la Société de surmonter la crise. Dans la même ligne gestionnaire – au printemps 1895, l’assemblée générale de la Manufacture de Creil et Montereau décide de se séparer d’une usine centenaire, donnant pouvoir au conseil d’administration de réaliser la vente de l’immeuble dans les conditions qu’il jugera convenable. Créée en 1797 en bordure de l’Oise, la Manufacture de Creil fait déjà l’objet d’un progressif désengagement, le conseil ayant précédemment pris la décision de vendre certains éléments de l’actif : le parc en 1885, le moulin de la faïencerie en 1889. Pour réduire les frais généraux, l’arrêt total de l’usine est décidé six ans plus tard. Les licenciements, ici, n’auront pas lieu : 180 ouvriers et leurs familles quittent Creil pour rejoindre l’usine de Montereau, autre et seule usine que la Société se conserve désormais. C’est une cascade de fermetures que, au tournant des deux siècles, révèle – témoin central de la grande dépression – l’industrie de la sidérurgie. En 1886, les Aciéries de la Marine stoppent à Givors leurs hauts fourneaux et leurs convertisseurs Bessemer (ce matériel utilise une technique dépassée) et Harel les imite. Le 12 juin 1886, le conseil de Châtillon-Commentry signale, dans son rapport à l’assemblée générale, l’arrêt, dans l’Yonne, de l’usine d’Ancy-le-Franc : cette forge, un pilier “ historique ” de la Société, jadis apporté par les familles Martenot et Jacques-Palotte, trop éloignée de ses approvisionnements, disparaît des actifs. Fallait-il, en 1892, fermer l’usine de Decazeville ? Actif sidérurgique des Houillères et Fonderies de l’Aveyron, l’usine avait été un poids mort pour cette Société avant que Commentry-Fourchambault n’en hérite cette année-là au terme de l’absorption. Decazeville, ne sera pas fermée, recevant des actifs et héritant d’activités en provenance de la Nièvre : deux fours Martin, installés à Decazeville en 1895, allaient y produire de l’acier. Mais le rééquipement et la troisième vie de la forge qu’avait créée Decazes auront pour contrepartie le démantèlement du site de Fourchambault . Dans l’histoire de la sidérurgie française, la fermeture et la cession en 1901 de l’usine de Fourchambault révèlent une étape sans doute comparable en valeur de symbole à celle qu’avait marquée le dépôt du bilan (en 1889) de la Société de Terrenoire. Créée en 1822 sur la Loire par Georges Dufaud pour le compte des Boigues, marchands de fer parisiens passant à la sidérurgie, unité-pilote pendant des décennies du groupe industriel que, au terme de divers rapprochements, allait devenir Commentry-Fourchambault, l’usine nivernaise est happée en 1884 par la crise au cours du coûteux processus de son rééquipement. Fourchambault 59

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souffre alors de profonds handicaps : un outillage trop peu spécialisé et en mauvais état, un approvisionnement en fontes médiocres de Montluçon, une force motrice insuffisante, un personnel en surnombre. La mauvaise localisation de la Nièvre complète ce constat. En 1887, le destin de l’usine semble scellé ; le conseil d’administration de Commentry-Fourchambault a décidé sa fermeture, quand survient l’événement : l’arrivée en mars 1888 d’Henri Fayol à la direction générale. Le nouveau responsable des destinées du groupe va-t-il exécuter une décision prise avant sa venue au pouvoir ? L’ingénieur sollicite quatre mois de délai, puis, le 7 juillet, défend son point de vue devant le conseil : il ne faut pas – au moins dans l’immédiat – fermer le site de Fourchambault, car les charges qu’impliquerait la fermeture s’avéreraient supérieures à celles que devrait générer son maintien. Fayol préconise l’amélioration de l’outillage et surtout (la recommandation s’épanouira ultérieurement en un corps de doctrine d’une portée capitale) de meilleures méthodes d’administration. Fourchambault va connaître treize années de répit, au cours desquelles l’usine vivra sa progressive mise en hibernation. L’atelier de construction est vendu en 1893, la vieille forge à fer arrêtée en 1896, tandis que des actifs sont transférés à Decazeville. Fourchambault sera finalement cédée en 1901 pour un montant de 600 000 francs : fin peu éclatante d’une usine maintenue quelques années en coma prolongé.

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Chapitre quatrième

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Rupture du “ trend ” de longue durée qui, des décennies durant, a propulsé l’entreprise française avec, pour résultat, des taux de croissance inédits. Dépression sévère, accompagnée, ça et là, d’un profond affaiblissement moral (on pense aux “ affaires ”, nombreuses, qui éclatent en fin de siècle). Crise structurelle qui, atteignant certains secteurs d’industrie – textile, sidérurgie –, empêche que, à l’aval de la crise, on retrouve d’identiques paysages. Dépression économique et accident de civilisation : la “ cassure Kondratiev ”, qui révèle un séisme, s’érige dans l’histoire de l’entreprise comme une balise de première grandeur. La “ cassure ” allait révéler, pour contrer ses effets, un management de crise : on vient d’en rappeler quelques-uns des aspects. Mais la cassure ne témoignait-elle pas par ailleurs d’un management “ en ” crise ? À la question posée, l’affirmation apparaît une réponse, mais seulement si l’on prend le mot crise dans sa pleine acception : si on veut lui faire dire (ce serait le sens premier et le plus évident) certaines attitudes patronales erronées, certaines défaillances gestionnaires ; mais aussi et surtout si l’on voit dans la crise un signe de rupture, si l’on perçoit en pratique managérielle la crise comme mutation. De cette acception (la dépression Kondratiev engendrant une césure gestionnaire) on voudrait cerner certains traits dominants. I. LA RÉVOLUTION GESTIONNAIRE “ Nous agrandissons notre filature de coton ; nous avons commandé à Gand ... une machine Sulzer. Nos générateurs seront des Galloway à bouilleurs-réchauffeurs. Nous nous éclairerons par l’électricité ”. Ces mots, écrits par Alfred Motte en décembre 1883 – à l’amorce de la crise – à son ami et confident Joseph Gillet, reflètent un peu de ce que fut la phase de “ modernisation ” des entreprises françaises aux lisières des deux siècles. Parce qu’il fut des chefs d’entreprise pour, en dépit de la morosité, continuer d’espérer ; parce que, par ailleurs, un véritable bouquet d’innovations techniques, réalisées au cours des années 1880-1910, accrut

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considérablement le volume du progrès disponible pour les firmes, certaines de celles-ci réalisèrent chez elles un ensemble de novations absolument sans précédent. La “ modernisation ” Qu’il s’agisse d’améliorations techniques dans les méthodes de production, d’un confort plus grand procuré aux travailleurs dans l’accomplissement de leurs tâches productives, du renforcement des qualités conférées aux produits par la grande série ; qu’il s’agisse de la massive substitution des machines aux bras des travailleurs en vue d’une productivité accrue, la modernisation de l’entreprise française, traduite en facettes multiples, allait générer des effets dont toutes les retombées ne seraient pas maléfiques. Une optimisation radicale des méthodes productives : telle est une des faces de la modernisation. À la Compagnie de Saint-Gobain – entreprise bicentenaire –, cette pratique novatrice, à la fin du siècle, se décline sur plusieurs fronts : la mine de pyrite de Saint-Bel est rénovée ; l’extraction est concentrée, le roulage mécanisé. Aux usines chimiques de la Compagnie, les chambres de plomb sont remplacées par des équipements offrant de meilleurs rendements ; les fours à sulfate de soude sont améliorés ; de nouveaux procédés de production de chlore sont adoptés en 1888. Il faut des hommes pour mener à bien de pareilles mutations : un grand chimiste, l’administrateur Edmond Fremy, sera, de 1872 à 1893, l’âme de ces combats. Cette modernisation prend, en nombre de cas, les traits de la mécanisation. Celle-ci se manifeste par des avancées inégales : atteignant, dans les charbonnages, principalement les installations de surface, le creusement des galeries et le roulage, elle touche beaucoup moins l’abattage qui, à la veille de la Grande Guerre, se fait encore à la houillère de Carmaux notamment au pic ou à coups de mines. Dans ce charbonnage, la perforation mécanique est généralisée dès 1887, accélérant considérablement l’avancement en galeries ; 1’air comprimé révolutionne la mine où, dès 1889, chaque puits est équipé d’un compresseur. À partir de 1900, l’électricité s’empare du charbonnage. La mécanisation entraîne un bouleversement gestionnaire d’une grande amplitude quand elle transforme l’espace de l’entreprise. C’est le cas dans l’industrie textile où la grande dépression coïncide – quand elle ne la cause pas – avec la disparition des métiers à la main ; dans la soierie 62

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lyonnaise, ceux-ci, sont remplacés de 1875 à 1885, par des métiers mécaniques groupés en ateliers : le contremaître tend remplacer le canut. La révolution n’est guère très différente à Armentières : là où, en 1870, cohabitent 4 000 métiers mécaniques et 4 000 à la main, ces derniers vont, en une décennie, être voués à la disparition. Le “ tissage mécanique ” devient pour un siècle l’unité de base de la cité textile. Une méthode inédite Lorsque l’espace productif se trouve à ce point bouleversé, quand plus généralement l’entreprise atteint la très grande taille, la modernisation génère des contraintes totalement inédites. Après les balbutiements d’un premier management, au temps des pionniers, une science de l’administration va prendre la relève : la grande dépression eut-elle eu pour unique conséquence de révéler Henri Fayol, on eût dû lui reconnaître, pour cette seule postérité, une incalculable portée. Plus, qu’à un cycle économique baissier frappant de 1873 à 1895 des pans entiers de l’industrie ; plus même qu’à la crise structurelle qui, avec l’émergence de l’acier, atteint nombre de firmes sidérurgiques françaises, c’est à une situation de catastrophe qu’est confronté Fayol quand, en 1888, il accède à la direction générale de Commentry-Fourchambault. Charbon en voie d’épuisement ; sites métallurgiques condamnés apparemment par la concurrence de l’Est : faut-il renoncer au charbon ? Convient-il de s’évader de la sidérurgie ? C’est à la houillère de Commentry que le jeune directeur peut concevoir les enjeux, percevoir les contraintes que tendrait à résoudre la science dont il serait le père. La crise économique, à Commentry, n’est pas directement en cause ; ce sont les connaissances géologiques de l’ingénieur des mines qui viennent lui révéler une donnée de la nature : l’épuisement proche (à un horizon de vingt ans) de la houillère dont il se trouve en charge. Donnée incontournable qui lui fait faire l’apprentissage inconfortable d’anticipations inversées : fin proche, à planifier, d’un charbonnage ouvert il y a un demi-siècle ; projections d’un gestionnaire en charge d’un futur négatif. Mais le gestionnaire ne se contentera pas, qualité rare que l’on doit signaler, d’être le chroniqueur d’une mort annoncée : il va exploiter la houillère, en tirer la quintessence, optimiser son déclin. Mais, lorsqu’il sera appelé à la direction générale d’une Société moribonde, l’ingénieur devra bien davantage forcer sa réflexion. Pour conserver un avenir à la branche sidérurgique de la Commentry63

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Fourchambault, Henri Fayol, qui ne connaît pratiquement rien à la sidérurgie, devra concevoir des perfectionnements à conférer aux outillages, mais aussi et surtout des méthodes administratives d’un nouveau type. Alors, alors seulement, l’usine de Fourchambault sera “ à l’équilibre ”, avant d’être fermée. On perçoit à quel point une conjoncture résolument contraire, en suscitant un dirigeant de très grande stature, a pu perfectionner la pensée gestionnaire, l’amener – il faut le préciser – à une révolution gestionnaire. Désormais, à Commentry-Fourchambault, mais bientôt, par contagion, dans nombre d’entreprises, l’organisation aura la primauté. Processus précis imposés à ceux qui, quels qu’ils soient, animent l’entreprise ; autorité hiérarchique omniprésente ou représentée et unité de commandement ; gestion conçue comme une science visant à chasser l’aléa : Fayol fait triompher la méthode et exclut 1’empirisme tendant à inspirer jusque là la gestion ; le normatif va s’imposer. Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler : le décalogue fayolien aura d’autant plus de portée que l’entreprise sera une grande entreprise ; aucun échelon de la hiérarchie ne sera exonéré de ces contraintes. La méthode est ainsi appelée à surmonter la crise. Dans cette méthode, la division du travail est en germe. Pour comprendre la portée de celle-ci, il faut mettre en lumière une contrainte fondamentale – à la fin du XIXème siècle, d’émergence récente –, la mesure du temps. Il faut, dans l’entreprise, débusquer la flânerie. La concurrence que se livrent les firmes, la dépression qui ronge leurs résultats inclinent leurs directeurs à surveiller les comptes d’exploitation ; la crise impose ses exigences : en un temps où certaines industries impliquent d’importants effectifs, il faut viser à l’effort productif maximal de ceux-ci ; le coût salarial ne doit pas obérer le prix de vente des produits. Il faut, en conséquence, que soit prescrite par voie d’autorité la quantité de temps allouée à l’élaboration de chacun des produits. Ceci interdit que soient confiés aux travailleurs des travaux composites, mais implique, au contraire, que des tâches précises et très parcellisées leur soient attribuées. Chaque tâche élémentaire, sur l’échelle du temps, pourra se mesurer : l’horloge siégera au centre de l’atelier. L’organisation scientifique du travail est en germe ; Taylor est annoncé. II. RÉCESSION DU SOCIAL “ L’unique mission que j’ai reçue de mon conseil d’administration c’est de produire du charbon ”. Les mots, prononcés en 1900 par le polytechnicien Émile Coste, ingénieur de haut rang engagé pour assurer la 64

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direction générale de la mine de Montceau, sont de ceux qui présagent la fin d’une époque pour la grande entreprise : la dépression s’accompagne – si elle ne le produit pas – d’un infléchissement profond du dialogue social régnant dans l’entreprise. Le social comme un luxe ? Cet infléchissement – ou cette dégradation – se manifeste sur plusieurs registres. En premier lieu, le pouvoir, au moins dans la grande entreprise, au tournant des deux siècles change de titulaire. Les maîtres s’éloignent des sites où leur autorité s’est jusqu’alors montrée. À la Société des Forges de Franche-Comté (commandite par actions créée en 1854 et transformée en S.A. en 1868, rapprochant les actifs de plusieurs forges jurassiennes), 1’éloignement se remarque à l’échelle régionale : les administrateurs résident à Besançon et ne viennent que rarement à Fraisans (principal lieu d’exploitation de la Société) notamment pour les résultats annuels. Mais, pour la houillère de Carmaux, la distance est plus grande : si le marquis Achille de Solages, membre du conseil d’administration, habite jusqu’à sa mort, en 1887 son château de la Verrerie, son fils et successeur Ludovic de Solages fait des séjours à Carmaux, mais demeure à Paris ne serait-ce que parce qu’il aborde la carrière politique. Par cette distanciation, les rapports sociaux tendent, dans leurs termes mêmes, à être modifiés. En place d’un patronat patrimonial qui s’éloigne désormais, s’implantent des grands cadres, mercenaires de haut rang exerçant dans l’entreprise une autorité déléguée par les propriétaires, mandataires tentés de se montrer plus “ durs ” que, à la même place, se seraient révélés les mandants. À Montceau, l’inflexible protestant Émile Coste, polytechnicien peu enclin au rêve paternaliste, pourra faire regretter l’humanité du comte de Gournay – chrétien social convaincu – qui, neveu et successeur des Chagot, aura été le dernier en date des patrons familiaux de la mine. On peut noter encore que, à Decazeville en 1886, ce n’est pas un administrateur, mais un grand fondé de pouvoirs, l’ingénieur Watrin, que massacre la révolte ouvrière. Ces gradés d’envergure, plus que jamais, doivent viser l’essentiel : les résultats d’exploitation s’avèrent menacés, les politiques sociales vont se trouver bridées. Le directeur Émile Coste est clair à cet égard dans son premier rapport à l’assemblée générale des actionnaires de Montceau : les secteurs peu rentables, procurant aux travailleurs certaines activités d’appoint, sont désormais un luxe que ne peut assumer un charbonnage 65

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surveillé par la crise. Dans le même sens, par son ordre de service 467 du 14 janvier 1901 relatif à la reconduction d’une prime exceptionnelle, le conseil de Carmaux, évoquant l’avenir incertain, fait savoir qu’il n’est aucunement sûr de maintenir les avantages jusque-là accordés, se réservant de les supprimer si la grève ou tout autre cas de force majeure venaient à paralyser la marche du charbonnage. À Carmaux aussi s’impose l’impératif : produire – produire avant tout – du charbon... Même dans les entreprises traditionnellement les plus marquées de préoccupations sociales, l’ensemble des politiques tendant à corriger ce qu’à d’impitoyable, pour la fixation de la rémunération ouvrière, la seule loi du marché, va être subordonné aux résultats. Chez Japy, les difficultés font privilégier les investissements à vocation productive et freiner ou arrêter la construction des cités ouvrières. La stagnation (ou la crainte de la stagnation) s’accommode difficilement de politiques sociales actives. Si, au Creusot, la caisse de prévoyance “ maison ” est supprimée, l’on perçoit surtout, chez les Schneider, une tendance à une délégation de la politique sociale, les patrons visant à confier la gestion des retraites, des accidents du travail et généralement des prestations sociales à des institutions extérieures à leur firme. C’est, à cet égard, un drame psychologique que, à nul doute, vivent certains patrons particulièrement pénétrés d’esprit social : chez les Harmel, où les sursalaires et les institutions de bienfaisance sont à la base de la politique sociale du Val-des-Bois, la diminution du budget des œuvres est prévue pour l’été 1887, afin de faire face à la baisse des prix de vente que l’entreprise a subie en 1886 ; le budget passe de 13 300 à 11 650 francs ; une religieuse est renvoyée. Si la caisse de secours voit ses allocations en augmentation, c’est à raison du chômage qui atteint la filature. Léon Harmel évoque, en 1893, les affaires difficiles ; le volume de l’épargne ouvrière capitalisée dans l’entreprise fléchit en 1887 et 1888, demeure étale les deux années suivantes, reprend en 1891 et 1892, puis décroît à nouveau... Le travail “ organisé ” Mais dans les grandes comme les petites entreprises, le noyau central de la rémunération (le salaire) peut lui-même se trouver menacé : il figure comme une charge “ variable d’ajustement ” dont il convient de maîtriser la pesée. Contrainte de bloquer ou de réduire son enveloppe salariale, l’entreprise préférera généralement le licenciement à la baisse des salaires, baisse aux tonalités explosives, capable d’engendrer les plus durs conflits. 66

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À vouloir diminuer la proportion de la charge salariale dans l’ensemble des charges qui concourent dans le prix de revient, l’entreprise cherche à accroître le “ rendement ” du travail, vise à une meilleure “ productivité ”, renforce la discipline, combat le relâchement dans les cadences, lutte contre l’absentéisme qui rend inutile la coûteuse machine. Ainsi se comprend l’horloge au centre de l’usine ; ainsi s’explique l’organisation scientifique du travail qu’introduisent, dans leurs propres entreprises, certains pionniers du mouvement. Celle-ci s’impose, en 1890, à tous les échelons de la cimenterie Lafarge, Édouard Pavin de Lafarge introduisant en son usine du Teil le spécialiste de la standardisation Henri Le Chatelier. Et c’est l’esprit d’économie – vertu théologale du pneumaticien Michelin – qui, vers 1910, fera de la firme clermontoise un pionnier de la méthode Taylor pour la recherche de gains de productivité dans une industrie de main-d’œuvre. À ses débuts, la division du travail apparut riche de nombreuses vertus. À la réunion annuelle de la Société d’Économie sociale en mai 1890, les congressistes visitèrent la manufacture Baille-Lemaire, 26 rue Oberkampf, la plus importante fabrique de jumelles existant à Paris, occupant environ 500 ouvriers. Le ton de la visite fut enthousiaste : contrastant avec 1’apparente anarchie du site – “ un dédale d’ateliers reliés par des couloirs et des escaliers sans nombre ” –, la division du travail paraît réaliser le stade le plus évolué de l’organisation : non seulement chacune des pièces, nombreuses, qui entrent dans la fabrication d’une jumelle, mais encore chaque phase de la fabrication de la pièce est due à un travailleur différent, “ chaque ouvrier faisant un travail spécial et toujours le même ”. Un travail “ toujours le même ” : les mots sont dits. Mais, par-delà l’émerveillement à l’égard d’une productivité poussée à l’optimum, peut se deviner la révolution silencieuse qui mute, une seconde fois, la condition du travailleur, bouleversée trois quarts de siècle plus tôt par la vapeur et l’atelier centralisé. La “ rationalisation ” fait de l’ouvrier d’usine l’exécutant parfaitement obéissant de processus qui ne sont plus les siens ; l’extrême parcellisation des tâches et leur répétitivité placent le travailleur dans l’absolue dépendance du technicien – personnage taylorien – qui mesure l’effort, définit les gestes et dicte leur cadence. Dernier avatar de la dépression ; signe ultime du recul du Social : de sa propre gestuelle, l’ouvrier d’usine se trouve dépossédé...

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III. UNE CERTAINE SÉNESCENCE Certains “ accidents ” graves survenus à de grandes entreprises au cours de la dépression ne se produisirent pas sans que fussent proférées de vigoureuses critiques : la faillite de Terrenoire – cataclysme majeur pour la sidérurgie – aurait été causée par l’incapacité de la direction qui n’aurait apporté, aux machines et à l’organisation, aucune amélioration notable en l’espace de trente ans. Mais certaines entreprises demeurées familiales n’eussent pu sans doute se disculper, vers l’extrême fin du siècle, d’identiques critiques. Le poids du temps À cette époque, l’entreprise française compte plusieurs décennies d’existence : la crise l’atteint quand, en nombre de cas, un demi-siècle – parfois bien davantage – l’éloigne des débuts marqués par l’ardeur des années pionnières. L’habitude – voire la routine – peuvent être des menaces. Elles suscitent, en tout cas, une interrogation : la dépression eut-elle pour allié un certain relâchement gestionnaire ? La crise trouva-t-elle un catalyseur – à défaut de trouver une cause – dans le vieillissement atteignant les équipes gestionnaires ? Dans cet esprit, la “ crise ” peut-être analysée en son sens premier : la dépression se nourrit d’une certaine sénescence ; le vieillissement explique des défaillances ; la gestion, en pareil cas, se révèle une coupable. Le syndrome d’enfermement, qu’après la loi Méline manifeste l’entreprise française, semble refléter un premier signe de vieillissement. Ce syndrome du pré-carré, cette mentalité hexagonale, sinon obsidionale, privilégiant le marché domestique, avait été (il faut le noter) déjà un réflexe de l’époque pionnière. Mais la crise, jointe au propre enfermement des nations partenaires (qui, elles-mêmes, se cadenassent derrière des barrières douanières), ajoutée à l’émergence d’un immense espace (l’Empire français) crée par-delà les mers une chasse gardée réservée à nos productions nationales et renforce pour un demi-siècle le réflexe malthusien de l’entreprise française. Pour les exportations d’articles manufacturés, la part de la France rétrograde, de 1876 à 1936, du deuxième au cinquième rang mondial ; l’entrepreneur tend à perdre toute combativité à l’égard des marchés extérieurs, et Claude Fohlen peut légitimement décrire le resserrement, chez Méquillet-Noblot, de l’aire commerciale d’une firme qui, d’internationale, tend irrémédiablement à devenir régionale : dès 1880, 68