Accompagner le développement international

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Comment concevoir le changement dans le cadre d'un projet de développement international ? Quel est l'impact de la culture dans la dynamique entre un conseiller et les interlocuteurs nationaux avec lesquels il collabore ? Quelles compétences un conseiller à long terme doit-il mettre en œuvre dans son mandat ? Comment opérationnaliser une démarche d'accompagnement ? Quels sont les instruments et outils les plus pertinents à utiliser au cours des cinq phases de la réalisation d'un projet de développement international (DI) ? C'est à ces questions que cet ouvrage entend répondre.
Publié le : dimanche 1 novembre 2015
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EAN13 : 9782336394626
Nombre de pages : 622
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Guy NOËLAccompagner
le développement
international
Démarche, instruments et outils
Accompagner
Comment concevoir le changement dans le cadre d’un projet de
développement international (DI) ? Quel est l’impact de la culture dans le développement la dynamique entre un conseiller et les interlocuteurs nationaux avec
lesquels il collabore ? Quelles compétences un conseiller à long terme
doit-il mettre en œuvre dans son mandat ? Comment opérationnaliser international
une démarche d’accompagnement ? Quels sont les instruments et outils
les plus pertinents à utiliser au cours des cinq phases de la réalisation d’un
projet de DI ?
C’est à ces questions que cet ouvrage entend répondre. Il s’adresse Démarche, instruments et outils
en priorité à celles et à ceux (ingénieurs, économistes, administrateurs)
qui s’engagent dans la réalisation de projets de DI à titre de conseillers
à long terme et qui s’interrogent sur leurs méthodes d’intervention dans
le contexte très exigeant, mais aussi très stimulant, aussi bien sur le plan
professionnel que personnel, que sont les projets de DI.
Psychologue praticien, docteur en psychologie du travail et des organisations,
Guy NOËL est impliqué en développement international depuis 1981. Il est
intervenu, comme conseiller ou directeur dans huit projets à long terme, sur
trois continents, sur des thèmes aussi variés que la gestion de l’entretien routier,
la foresterie sociale, le développement institutionnel. Il a aussi effectué plus
d’une douzaine de mandats de courte durée en développement de capacités.
Courriel : noelg@crcsogema.com
ISBN : 978-2-343-07597-6
49 e
Accompagner
Guy NOËL
le développement international
Démarche, instruments et outils






Accompagner
le développement international







Guy NOËL





Accompagner
le développement international


Démarche, instruments et outils








Du même auteur
« Le rôle de conseiller en développement international », dans Tessier,
R. et Tellier, Y. (sous la direction de), Changement planifié et développement
des organisations, Sillery, Presses de l’Université du Québec, tome 8,
pp. 483-503. (1992).
Le Développement international et la gestion de projet, Sainte-Foy,
Presses de l’Université du Québec, 302 p. (1996).






























© L’Harmattan, 2015
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris

http://www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-343-07597-6
EAN : 9782343075976

PRÉFACE
Il y a quelques années, Guy Noël, alors expert sénior au sein de notre
entreprise, m’avait entretenu de son intention de rédiger un ouvrage pouvant
servir de guide à toute personne désirant s’investir dans le merveilleux, mais
combien complexe, monde du développement international. C’est avec un
grand plaisir, doublé d’une satisfaction renouvelée à chaque chapitre de
lecture, que j’ai pris connaissance de l’ouvrage. Il s’agit en fait d’un manuel
d’application permettant à toute personne qui effectue un mandat de
conseiller de long ou de court terme dans un projet de développement
international (DI) de le réaliser en toute assurance et selon les règles
attribuables aux meilleures pratiques du domaine. Je puis donc assurer qu’un
conseiller y trouvera des conseils fort pertinents, et que, de son côté, un
employeur se procurera un guide très utile pour la formation et
l’encadrement de son personnel. Son titre « Accompagner le développement
international – Contexte et contribution. Démarche, instruments et outils »
annonce bien son contenu.
La première partie du manuel fait le point sur le contexte propre au DI.
Dans un premier chapitre, la question se pose : « Que savons-nous du
développement international en 2015 ? ». Une mise en contexte du DI depuis
les années 60 s’impose et permet d’établir la trame expliquant les succès
mais aussi les échecs apparaissant au cours de cette période de plus de
cinquante ans. Sans visée polémique, l’auteur expose les raisons qui, en
certaines périodes, ont pu conduire à une utilisation pour le moins non
optimale des ressources affectées au développement de ce qu’il était alors
convenu d’appeler le tiers-monde et, ensuite, les pays sous-développés,
pour enfin y faire référence à titre de pays en développement ou émergents.
Cette sous-optimisation des moyens a conduit à certains échecs qui ont
retardé le développement de plusieurs de ces pays, mais comme l’auteur le
mentionne, ce n’est pas parce qu’il y a eu échec qu’il faille renoncer. Les
succès et échecs passent non seulement par l’approche préconisée par les
principaux bailleurs de fonds, mais aussi, et de manière non négligeable, par
la capacité d’intervention des conseillers responsables de mener et
d’appuyer la mise en œuvre des projets en ces pays. Par cette publication,
l’auteur préconise une meilleure préparation et une meilleure
instrumentation des conseillers en DI afin que leur action ait un impact
significatif sur l’amélioration des conditions de vie des populations
touchées.
Au deuxième chapitre, l’auteur s’attarde sur le fait que la raison d’être de
tout projet de DI est d’abord et avant tout affaire de changement, mais
surtout sur le point que la conduite et l’accompagnement de ce changement
au sein des institutions et organisations bénéficiaires sont primordiaux.
Aussi, bien que le sujet soit complexe et suscite beaucoup de questions,
7 l’auteur puise alors aux meilleures sources documentaires pour présenter
cette problématique de façon simple et articulée. Trois thèmes sont relevés
qui présentent un intérêt particulier pour les interventions conduites en ces
pays : la mise en évidence de la réalité diachronique de tout changement, la
discussion sur la notion de résistance, à laquelle il préfère celle
d’ambivalence et, enfin, les responsabilités des différents échelons de la
hiérarchie concernée.
Le chapitre trois, quant à lui, jette un regard critique sur l’importance de
la culture dans tout projet de DI. L’auteur illustre son propos par de
nombreux récits présentant des situations vécues au cours de sa carrière.
L’intervention en développement international se limite trop souvent à une
approche technique fondée sur l’expertise et supportant des valeurs
culturelles qui ne présentent que peu d’éléments de symbiose avec la
culture du pays où l’intervention a lieu. De plus, il met clairement en
évidence l’importance à accorder à la réalité culturelle lors d’une
intervention. À ce propos, il distingue deux éléments fondamentaux, qui
malheureusement ne sont pris en considération que très rarement. D’abord
la culture nationale : l’auteur nous introduit aux six dimensions permettant
de décoder la culture de chacun des pays où l’on peut être appelé à
intervenir et, par comparaison, les même éléments de culture de nos pays
du Nord. Par la suite, il introduit la culture organisationnelle en démontrant
que nos valeurs, normes et rites pratiqués dans les organisations du Nord
sont souvent différents, sinon à l’opposé, de ceux pratiqués dans les pays
d’intervention. Puis, dans la conduite de projets d’aide, il souligne, avec
raison, que nous avons trop souvent négligé, voire même occulté, l’une et
l’autre, soit par ignorance, soit par condescendance.
La fonction du conseiller en DI a beaucoup évolué dans les dernières
années et, du rôle de l’expert, nous sommes progressivement passés au rôle
de facilitateur mais sans jamais abandonner complètement le rôle du
spécialiste. L’auteur, au chapitre quatre, aborde cette question comme une
articulation dynamique de l’expertise et de la facilitation avec les sept rôles
pour la mettre en œuvre. Il est vrai que, de plus en plus, nous devons
accompagner nos interlocuteurs dans la progression de leurs compétences,
ce qui requiert de la part de nos intervenants des aptitudes pour l’appui et
l’accompagnement sans pour autant négliger indûment l’aspect expertise
du domaine encadré. Une attention toute particulière est cependant portée
au rôle du conseiller long terme (LT) en DI. Cette fonction demeure centrale
pour le succès d’un projet, et l’auteur a su en couvrir les multiples facettes,
un rôle professionnel qu’il qualifie, et je confirme, comme l’un des plus
complexes qu’il soit à remplir.
Avec la seconde partie de l’ouvrage, nous entrons sur un terrain des plus
opérationnels : ses cinq chapitres portent sur la description des étapes de la
8
conception, du démarrage, de l’exécution, de la clôture et de l’évaluation
d’un projet en DI. On y traite, au chapitre cinq, de l’importance de la
constitution, de la consolidation et de la préparation de l’équipe
d’intervention avant l’affectation sur le terrain, sujet trop souvent négligé
et, comme on le dit, ce qui part mal risque fort de mal se terminer. Le
chapitre six traite en détail de tous les aspects du démarrage d’un projet et,
aspect intéressant, on y présente une nette distinction entre établir l’état
des lieux et procéder à un véritable diagnostic organisationnel. Le chapitre
sept présente les divers instruments requis pour la planification, la
budgétisation et l’exécution du projet. Ces instruments décrivent nettement
les demandes établies par les divers bailleurs de fonds pour assurer la
réussite des projets qu’ils financent. Le chapitre huit, pour sa part, porte sur
la mise en œuvre et la réalisation des activités d’un projet et insiste
précisément sur l’impact réel que peut et doit exercer le conseiller LT
auprès des cadres bénéficiaires et, notamment, auprès des cadres
intermédiaires et subalternes de ces organisations où l’intervention se
déroule. Le chapitre neuf démontre à la fois l’importance du suivi des
travaux et de l’évaluation interne, en même temps que l’apport et les limites
de l’évaluation externe.
En terminant, je me dois de souligner que ce manuel mérite bien son
appellation d’ouvrage d’application car, pour chacune des phases d’un
projet de DI, l’auteur fournit un ensemble d’instruments, d’outils et même
de textes structurants qui sont autant de moyens que tout conseiller en DI
sera heureux de trouver à sa disposition, pour ne pas avoir à réinventer la
roue. La fameuse « boîte à outils » est bien garnie et les modes d’emploi
sont explicites. Ce faisant, l’auteur a un souci permanent de partager sa
vision selon laquelle le conseiller en DI se doit, afin d’assurer le succès et la
pérennité de l’intervention, de privilégier le travail en partage avec ses
interlocuteurs et de favoriser par le fait même leur apprentissage, gage
premier d’un projet dont l’impact se fera sentir dans les années à venir.
Je demeure convaincu que cet ouvrage de Guy Noël sera d’une grande
utilité pour tout conseiller engagé dans un projet de DI. L’auteur mentionne
dans sa conclusion qu’il demeure des aspects qui méritent des
développements ultérieurs. Tout comme lui, je souhaite que la publication
de cet ouvrage suscite l’émulation de nos collègues praticiens et qu’ainsi les
projets de DI atteignent une plus grande efficacité, permettant une réelle
croissance du mieux-être des populations des pays bénéficiaires.
Michel Côté, MBA
Président et chef de la direction
CRC Sogema
Montréal (Canada), Paris (France)
9
INTRODUCTION
« Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie. » Kurt Lewin,
fondateur de la psychologie sociale, (1890-1947).
« Mal nommer les choses, c’est ajouter au malheur du
monde ! » Albert Camus (1913-1960).
« Quand les mots ne sont pas exacts, les jugements ne sont pas clairs, les
œuvres ne prospèrent pas, les sanctions tombent à faux, et le peuple ne sait
plus où il en est. Le noble ne souffre pas la moindre imprécision dans ses
discours. » Confucius (551-479 avant J.-C.).

        
Dans la conclusion de notre ouvrage titré le Développement international
1et la gestion de projet , nous identifiions, à partir de notre expérience
d’alors, trois thèmes qu’il nous paraissait crucial de développer et de
clarifier pour assurer une plus grande réussite des projets de DI.
D’abord, « l’ajustement de la méthodologie de recueil, de traitement et de
restitution de l’information, pour mettre cette méthodologie en phase avec la
logique et l’imaginaire de nos interlocuteurs. » Ensuite, « la problématique du
changement », notamment dans son application à la dynamique des
organisations des pays en développement. Et, en troisième lieu, « le rôle
d’agent de changement à l’intérieur des organisations étrangères clientes. »
Presque vingt ans après et quelques projets réalisés en plus, le besoin est
toujours là. Nous l’avons ressenti dans notre propre pratique
professionnelle, aussi bien comme conseiller LT que comme directeur sur le
terrain, alors que nous avions été immergé dans cette problématique sans
autre préparation que notre expérience, encore brève, de formateur et de
conseiller en Développement organisationnel (DO). Nous l’avons aussi
constaté de la part de collègues membres d’équipes de projet avec lesquels
nous avons collaboré, soit des personnes qui, ayant précédemment occupé
des postes de gestion ou de professionnel spécialisé, n’avaient pas exercé la
fonction de conseiller interne ou externe dans une organisation et, a fortiori,
n’avaient pas pratiqué celle-ci dans un contexte de DI. Elles ne disposaient
donc ni du cadre de référence leur permettant de situer leur contribution
d’une façon articulée et qui leur aurait donné l’assurance qu’il convient de
ressentir, ni de ce savoir-faire que l’on acquiert en situation, sur le terrain.

1 Noël, G. (1996). Le Développement international et la gestion de projet, Sainte-Foy,
Presses de l’Université du Québec, 302 p.
11 D’où des difficultés, quelquefois importantes, à être aussi efficace et à l’aise
dans cette fonction qu’on pouvait le souhaiter.
Notre ouvrage précédent présentait assez clairement la problématique
de la gestion de projet dans le contexte du DI. Il était loin, pourtant, de
constituer un document permettant de naviguer avec suffisamment de
maîtrise dans l’ensemble des thématiques soulevées lors de la réalisation
d’un tel type de projet. Même si l’on observe au cours des vingt-cinq
dernières années des changements importants dans la gouvernance des
pays dits en émergence ou en développement (l’expression pays
sousdéveloppés n’a plus bonne presse), il n’en reste pas moins que beaucoup de
travail reste à accomplir dans la gestion et l’accompagnement de ces
projets. D’autant plus que la pertinence d’entreprendre des projets de
développement continue d’être discutée, sinon contestée, de façon
récurrente, aussi bien par ceux qui devraient en être les bénéficiaires que
par ceux qui, peu ou prou, contribuent à leur financement.
Or, s’il existe des ouvrages, et certains fort appropriés, sur le rôle de
conseiller dans les organisations du monde dit développé, il n’existe, à notre
connaissance, rien de tel en ce qui concerne la contribution à apporter à des
projets de DI. Alors, nous nous sommes conformé à l’adage disant que « Si
on n’est pas satisfait d’une situation, il faut faire ce qu’il faut pour y
remédier ». C’est ainsi qu’a été décidée la rédaction de cet ouvrage avec
2l’objectif de fournir un manuel à celles et ceux qui veulent s’impliquer dans
la réalisation de projets de DI et que l’on désigne sous l’appellation de
3« conseiller long terme » , soit les personnes qui sont affectées sur le terrain
pour une période minimale d’un an, mais pouvant aller jusqu’à trois et
même cinq ans.
Ce manuel est conçu comme un hybride tenant de l’ouvrage universitaire
et du livre d’application et comporte deux parties. De l’ouvrage
universitaire, il en retient le substrat documentaire, mais allégé de
l’indication systématique des quelque trois cent cinquante références
d’ouvrages ou d’articles consultés qui en étayent le contenu. Ne seront
mentionnées, en bas de page, que celles que nous considérons les plus
pertinentes à notre réflexion et à notre démonstration. Une bibliographie
sélective est par ailleurs fournie à la fin de l’ouvrage. Et du livre
d’application, ce document propose un assortiment assez diversifié
d’instruments et d’outils mis à la disposition du conseiller LT en DI. Mais

2 Dans le reste de l’ouvrage, seul le genre masculin sera utilisé, dans l’unique souci
d’alléger la lecture.
3 Appellation abrégée par la suite en « conseiller LT en DI ».
12
nous les incluons dans une présentation argumentée, selon les quatre
phases de réalisation d’un projet, qui justifie la pertinence de leur
utilisation et incite donc, nous l’espérons, chaque conseiller LT en DI à faire
preuve de jugement dans leur emploi et leur adaptation dans une démarche
de co-construction auprès de ses interlocuteurs. Ceci afin que chacun puisse
faire rapidement des propositions à ses interlocuteurs nationaux, et ainsi
avoir plus de disponibilité pour travailler avec eux.
La première partie de l’ouvrage entend fournir un cadre de référence sur
la problématique du DI et comprend quatre chapitres. Le chapitre 1
présente un bref état des lieux sur ce que nous avons appris ou savons du
DI depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale et surtout depuis la période
des indépendances ; il consiste en quelques repères temporels, puis
l’explication de quelques notions qui jalonnent la thématique du DI et est
complété par qobservations et interrogations sur ce qu’est le DI en
2015 et sur son évolution prévisible au cours des prochaines décennies. Le
chapitre 2 traite de la problématique du changement, puisque, on le dira à
plusieurs reprises par la suite, la finalité d’un projet de DI est bien d’aider à
l’implantation d’un changement, censé répondre mieux à une situation
donnée que l’état antérieur, et dont l’accompagnement est un des
principaux défis, sinon le principal, auquel est confronté le conseiller LT en
4DI. Dans un article paru en 1992 , nous écrivions : « L’histoire du
développement regorge d’exemples de projets qui ont échoué. Une partie de
l’explication de ces échecs peut être fournie par l’orientation technocratique
du recrutement : souvent, le conseiller a été (ou est encore) engagé pour sa
seule expertise professionnelle de base (génie, médecine, enseignement,
agronomie, etc.) et trop rarement pour sa compréhension et son expérience
des mécanismes de changements sociaux ou institutionnels. Disons-le
simplement : la plupart des conseillers (qui interviennent en DI) ne
connaissent rien à la problématique du changement. Il reste beaucoup de
chemin à parcourir, même chez les bailleurs de fonds, pour que cette tendance
soit modifiée. » Près de vingt-cinq ans plus tard, on peut juger la formulation
trop lapidaire, mais nous estimons, à regret, qu’il n’y a pas grand-chose à
changer sur le fond à ce constat.
Le chapitre 3 identifie les six composantes principales selon lesquelles
est articulée une culture nationale et souligne quelques-uns des paradoxes
que présente, pour un conseiller LT, le fait d’intervenir dans un
environnement culturel qui possède des différentes notables, sinon

4 Noël, G. (1992). « Le rôle de conseiller en développement international », dans
Tessier, R. et Tellier, Y. (dir.), Changement planifié et développement des organisations,
Sillery, Presses de l’Université du Québec, tome 8, pp. 483-503.
13 antinomiques, avec celui où il a été éduqué et où il a commencé sa vie
professionnelle. Cela justifie la nécessité de prendre en compte la culture du
pays de l’organisation bénéficiaire, ainsi que celle de cette dernière dans
laquelle est réalisé un projet de DI et l’obligation pour tout conseiller LT de
bien connaître sa propre culture. Le chapitre 4 est consacré au rôle du
conseiller LT en DI comme accompagnateur du changement ; il dégage la
spécificité de ce rôle professionnel, que nous n’hésitons pas à qualifier d’un
des plus difficiles qui soient à exercer, et son articulation avec celui des
autres contributeurs possibles à un projet de DI ; il expose une
opérationnalisation de la démarche d’accompagnement que le conseiller LT
doit démontrer pendant toute la durée de son affectation, en opposition au
rôle traditionnel d’expert, uniquement basé sur un contenu ou un
savoirfaire ; ce développement est complété par une définition détaillée de la
fonction de conseiller LT en DI, accompagnée de son profil de compétences,
qui est documenté par un ensemble d’actions à poser et de comportements
à exprimer.
La deuxième partie a une visée clairement opérationnelle et traite, en
cinq chapitres, de la conduite des quatre phases de la réalisation d’un projet
de DI et du suivi des travaux et de l’évaluation des résultats. Chacune des
phases est présentée avec les enjeux et défis qui sont ceux d’un conseiller
LT en DI, les activités qu’elle recouvre et est complétée par la fourniture
d’instruments, d’outils et de quelques textes structurants.
Le chapitre 5 est consacré à la constitution, consolidation et
instrumentation de l’équipe de projet, opérations trop souvent négligées,
avec une proposition de programme de travail à cette fin : présentation et
historique du projet, clarification de ses composantes, différenciation et
complémentarité des rôles à l’intérieur de l’équipe de projet, problématique
du changement et de l’accompagnement, etc. Le chapitre 6 porte sur le
démarrage du projet et le diagnostic de l’organisation bénéficiaire, avec les
thèmes suivants : l’entrée du conseiller LT en DI dans l’organisation et sa
signification, les modalités de sa contribution, la démarche à suivre pour
l’établissement d’un diagnostic organisationnel, avec l’instrumentation qui
la soutient.
Le chapitre 7 est dédié à la définition du plan de mise en œuvre (PMO)
du projet, ce qui se traduit par l’opérationnalisation des objectifs à
atteindre, sous la forme d’un cadre d’analyse logique, ensuite par la
nomenclature des activités à effectuer, réparties dans une structure des
travaux, et la programmation des moyens-ressources pour les atteindre,
illustrées par des diagrammes de Gantt. Le chapitre 8 traite de la mise en
œuvre du projet : nous y décrivons le déploiement de l’approche
d’accompagnement et sa conciliation avec l’approche axée sur les résultats,
en adoptant la perspective du support à donner à un cadre intermédiaire ou
14
subalterne d’une organisation bénéficiaire d’un projet de DI. Cela est
articulé autour des cinq catégories de compétences suivantes : leadership et
relations interpersonnelles, prise de décision, gestion du rendement,
communications, compétences personnelles. Enfin, le chapitre 9 clarifie
brièvement en quoi consistent le suivi des activités et l’évaluation des
résultats obtenus au fur et à mesure de la progression temporelle du projet,
donc concurremment à sa mise en œuvre, et à l’évaluation externe.
Maintenant, un mot sur la forme. Nous tenterons, autant que faire se
peut, d’utiliser dans cet ouvrage les mots que nous avons à notre
disposition en français. C’est pourquoi, par exemple, nous écrirons
implantation plutôt qu’implementation, défi plutôt que challenge, mesures
d’atténuation plutôt que de mitigation, lancement d’une activité plutôt que
5son initiation, documentation professionnelle plutôt que littérature, etc. .
Par contre, le mot leadership sera conservé, en raison de l’antériorité et de
la spécificité de ce terme. Également, avoir envisagé diverses options, nous
avons choisi, par souci de cohérence, de nous adresser au lecteur à la
première personne du pluriel.
Terminons cette introduction par les remerciements qu’il nous tient à
cœur d’exprimer. En premier, ils vont aux différents interlocuteurs et
homologues avec lesquels nous avons eu à travailler au cours de notre
carrière, depuis Koffi Legba, à partir de mai 1981 au Bénin, qui, désigné
comme « homologue », a été le premier à nous ouvrir les yeux sur une
réalité jusqu’alors totalement livresque, jusqu’à Youba Ba, collègue dont la
compétence en informatique a grandement facilité notre mission effectuée
en novembre 2014, au Mali. Bien sûr, tout ne s’est pas toujours déroulé à la
façon d’un long fleuve tranquille au cours de ces différentes affectations,
loin de là, mais nous avons essayé de considérer chacune comme une
occasion d’apprentissage. Cela a certainement contribué à nous rendre plus
ouvert aux autres cultures, moins ethnocentrique, plus disposé à considérer
avec relativité les comportements des personnes, à commencer par les
nôtres.


5 Sauf indication contraire, les définitions utilisées dans l’ouvrage proviennent du
Dictionnaire culturel en langue française, sous la direction de Rey, A. (1995). Paris,
Dictionnaires Le Robert. Il est, par la suite, abrégé sous l’acronyme DCLF.
15 Nos remerciements vont aussi aux personnes suivantes :
 Michel Côté, président et chef de la direction de CRC Sogema, et
Gilles Boyer, directeur associé, pour leur confiance témoignée en
nous chargeant de la gestion de deux projets importants, à partir de
2001, et pour les nombreuses discussions que nous avons eues au
cours de ces mandats sur cette problématique du développement
international, notamment sur les modalités et difficultés de la
gestion du changement organisationnel dans ce contexte.
 Suzanne Fafin, Pierre Méthot, Michel Lavoie, Stéphane
Courtemanche, Catrona Dalley-Galt, aimables et compétents
collègues qui ont été autant d’interlocuteurs stimulants à propos de
la pertinence de notre rôle de conseillers LT et CT en DI et de
l’utilité de nos travaux vis-à-vis de nos clients.
 Réjeanne Bastien, Jules Desrosiers, Luc Joubarne, pour leur
relecture des premiers chapitres de ce document, eux qui, il y a
dix-sept ans déjà, avaient consenti à revoir les épreuves de notre
ouvrage précédent ; nous sommes fier d’avoir bénéficié à nouveau
de leurs observations et commentaires, ainsi que de ceux du
Dr Jacques Meurice et de Meryem Zhiri, tout en demeurant seul
responsable du contenu final.
 Yvan Tellier et feu Roger Tessier, pour leurs encouragements dans
nos travaux d’écriture, alors que ce genre de production ne faisait
pas du tout partie de nos projets professionnels.
 Johanne Béchard, pour son expertise dans la mise en forme de ce
texte, des tableaux et figures, et Denise Vallée pour le soin
scrupuleux apporté à la relecture de cet ouvrage, ainsi que pour
plus de dix ans d’assistance administrative dans la conduite de nos
projets.
 Enfin, un très reconnaissant merci à Charlotte Vallée pour sa
compréhension, ses encouragements et sa patience, durant la (trop)
longue période consacrée à la rédaction de cet ouvrage.

Montréal, août 2015

16
1. EN 2015, QUE SAVONS-NOUS DU DÉVELOPPEMENT
INTERNATIONAL (DI) ?
Ce premier chapitre se présente sous la forme de deux
interrogations : en 2015, que savons-nous du DI ? Qu’avons-nous appris sur
ce thème, qui « existe » depuis maintenant plus de cinquante ans ? Il
désigne à la fois un domaine géopolitique, un champ d’application et
d’intervention de techniques très diversifiées, un terrain où s’exercent de
nombreuses concurrences entre parties prenantes très diverses, une entité
disponible pour une vision humanitaire et, sans doute, bien d’autres choses
encore, selon qu’on l’envisage d’un point de vue politique, économique,
géographique, historique, anthropologique, organisationnel, commercial,
compassionnel, etc. Nous proposons une réponse en trois points,
relativement brève, en considérant ce que devrait connaître tout candidat
au poste de conseiller LT en DI. D’abord, en fournissant quelques repères
historiques sur ce que l’on a appelé la coopération internationale et qui est
devenue le DI ; ensuite, en procédant à la clarification de quelques termes
qui, d’une façon ou d’une autre, se rattachent à ce domaine ou le
définissent ; et, en troisième lieu, en faisant part de certaines observations
et interrogations tirées de notre expérience de praticien sur le terrain, sur
ce qu’est le DI en 2015 et sur les modalités qu’il pourrait prendre au cours
des prochaines décennies.
1.1 Quelques repères historiques
1.1.1 Des origines du développement jusqu’en 1960
On peut remonter à l’Antiquité pour trouver les premières racines de ce
6que l’on appelle le développement . Nous l’envisageons ici à partir du
e XVIII siècle, celui dit des Lumières, car c’est à cette époque qu’ont été
développées deux idées qui ont eu un retentissement sur le DI. La première,
celle de progrès, provient des travaux des auteurs de l’Encyclopédie.
Celuici est pensé comme une marche qui va arracher le monde à la misère, à
l’ignorance et aux superstitions, et qui ne connaîtra pas de limites. Cette
idée est contemporaine de celle de bonheur, dont le droit, avec celui à la vie
et à liberté, figure dans la Déclaration d’indépendance des États-Unis
7d’Amérique . Dans les années 1780, St-Just, un des protagonistes les plus
radicaux de la Révolutions française et considéré comme un des rédacteurs

6 Sur cet historique : Coquery-Vidrovitch, C., Hemery, D., Piel, J. (1988). Pour une histoire
du développement : États, sociétés, développement, Paris, L’Harmattan, 285 p., Noël, G.
(1996). Op. cit., pp. 7-19. Madaule, S. (2012). Le manuel du développement – 25 ans
d’expérience dans la coopération internationale, Paris, L’Harmattan, 590 p.
7 Proclamée le 4 juillet 1776.
17 8de la Déclaration des droits de l’homme et du citoyen , proclamait que le
bonheur était une idée neuve en Europe.
À cela se greffe, quelques décennies plus tard, l’émergence de la notion
ede mission civilisatrice de l’Europe, qui justifie, à la fin du XIX siècle, la
colonisation du monde dit non civilisé. Cette mainmise de l’Europe, et des
États-Unis, sur le reste du monde a été abondamment discutée, aussi bien
en terme de bienfaits que de méfaits : une amélioration certaine de la santé
des populations colonisées, en même temps que leur acculturation et leur
asservissement par le travail forcé pour le développement des
infrastructures, pour ne retenir que ces deux aspects.
En 1945, à la fin de la Seconde Guerre mondiale, l’Europe est en ruines et
se trouve dépendante de la puissance des États-Unis pour son relèvement.
En 1944, prévoyant la défaite des puissances de l’Axe (Allemagne, Italie,
Japon), les Alliés occidentaux créent à Bretton Woods, petite ville du New
Hampshire, les deux institutions qui auront pour mission de réguler les
finances mondiales : le Fonds monétaire international (FMI) et la Banque
internationale pour la reconstruction et le développement (BIRD). Ce qui
entérine, avec l’installation du siège de l’Organisation des Nations unies
(ONU) en 1952 à New York, le basculement du centre du pouvoir mondial
de l’Europe (où était le siège de la Société des Nations, à Genève, entre les
deux guerres mondiales) vers les États-Unis. La grande idée du
9développement est d’ailleurs reprise dans la Charte des Nations unies ,
10notamment dans son chapitre 9 .
L’Europe sera la principale bénéficiaire de cette vision du
développement, notamment par la mise en œuvre du Plan Marshall qui,
annoncé en juin 1947, apportera les liquidités nécessaires pour en rebâtir
les pays, et aussi les préserver de l’influence soviétique, ce qui était une
11crainte des États-Unis . Sous la férule de Staline, l’Union des républiques
socialistes soviétiques (URSS), quant à elle, refusera les subsides du plan
pour des raisons idéologiques et politiques, ce qui la privera, ainsi que ses
satellites de l’Europe de l’Est, des ressources indispensables à son
redressement industriel, avec des conséquences pénibles pour ses

8 Adoptée le 26 août 1789.
9 Signée à San Francisco, le 26 juin 1945.
10 On en cite un extrait au point 1.2.1.
11 La reconstruction prendra un certain temps : l’auteur se souvient que, en 1957-58, il
jouait encore avec ses camarades dans les cratères laissés par les bombes dans la ville où
il habitait, au moment du débarquement de juin 1944 en Normandie. Il ne faut donc pas
s’étonner que la ville de Port-au-Prince, en Haïti, ne soit pas encore reconstruite après le
tremblement de terre du 12 janvier 2010.
18
populations. C’est l’époque où, dès 1946, l’Europe est divisée en deux par le
12rideau de fer , ce qui concrétise une partition qui durera jusqu’en
novembre 1989 et nourrit une « guerre froide » entre les deux blocs,
communiste d’un côté, capitaliste de l’autre, étendue à l’ensemble de la
planète, et notamment aux nouveaux pays indépendants. Cet état prend fin
avec la chute de l’URSS, en décembre 1991. Cette période est aussi celle de
l’accession des premiers pays à l’indépendance : en 1947 pour l’Inde et le
Pakistan ; la République populaire de Chine est proclamée en 1949. 1954
est l’année de l’indépendance pour l’Indochine, qui devient le Vietnam,
coupé en deux jusqu’à sa réunification en 1975 ; en 1956, le Maroc et la
Tunisie, puis le Ghana en 1957, parviennent à la souveraineté, etc.
1.1.2 De 1960 à 2000
1960 est considérée une année charnière pour l’accession à
l’indépendance de nombreux pays, dont 14 ex-colonies africaines
jusqu’alors administrées par les anciennes puissances (France,
RoyaumeUni, Pays-Bas ; les provinces d’outre-mer du Portugal attendront 1974, avec
la Révolution des œillets, pour obtenir leur émancipation), avec le grand
dessein de prendre leur destin en main. Le monde occidental connaît un
rare moment d’optimisme grâce à une croissance soutenue (l’Allemagne de
l’Ouest vit son miracle économique, la France ses Trente Glorieuses,
l’équilibre de la paix est assuré entre les deux blocs par la menace de l’arme
nucléaire). Les anciennes nations tutrices apportent un support très
nécessaire, en fonds et en expertise technique, aux jeunes nations
maintenant souveraines. C’est l’époque de la coopération et tout le monde
en attend beaucoup. Les anciens administrateurs coloniaux changent leur
statut pour celui d’assistant technique et, sous la forme de la substitution,
sont mandatés pour fournir le soutien nécessaire à la mise sur pied des
nouvelles administrations publiques de ces États. Les États-Unis, de leur
côté, sous l’impulsion du président J. Kennedy, créent leur Peace Corps en
1961, dont les jeunes volontaires s’engagent pour des séjours de 27 mois.
Malheureusement, cette période d’enthousiasme est de courte durée.
13Dès 1962, un agronome français bien au fait de leur situation, met en
garde les jeunes nations contre des pratiques qui hypothèquent leur avenir,
notamment en délaissant l’agriculture vivrière traditionnelle, pour une
industrialisation souvent inspirée du modèle soviétique planificateur et
centralisateur, et aussi en constituant une bureaucratie pléthorique, qui
siphonne les ressources limitées de ces pays, sans vraiment apporter les

12 L’expression est de W. Churchill, formulée en 1946 dans un discours demeuré célèbre, à
Fulton, Missouri, USA.
13 Dumont, R. (1962). L’Afrique noire est mal partie, Paris, Seuil, 254 p.
19 compétences nécessaires à la gestion des nouvelles administrations. En
141973, c’est le premier choc pétrolier, décidé par l’OPEP , qui va mettre
durablement à mal les économies du monde occidental et en particulier
d’Europe et, par contrecoup, celles des nouveaux pays, en renchérissant
leurs sources d’approvisionnement et en les privant de subsides venant de anciens tuteurs. Les premiers tiraillements commencent alors à se
faire entendre en ce qui concerne la pertinence et le coût de cette
coopération internationale, par rapport aux résultats qu’elle fournit.
Fin des années 1970-début des années 1980, la BIRD, qui est devenue la
Banque mondiale, entend remettre de l’ordre dans les finances des pays qui
lui empruntent, notamment pour réduire leurs dettes, par le biais de sa
filiale l’Association internationale de développement (IDA). Elle procède, de
concert avec le FMI, en demandant l’instauration de plans d’ajustement
structurels, ce qui se traduit par des coupes drastiques dans les budgets de
l’éducation, de la santé, par l’abaissement des droits de douane,
l’encouragement aux cultures de rente, pour se procurer des devises, par
rapport aux cultures vivrières. C’est durant cette période que la vision
économique du développement devient hégémonique : la Banque mondiale
dispose en effet des deux pouvoirs : le pouvoir effectif, (hard power), par
l’argent qu’elle prête aux gouvernements, et le pouvoir d’influence,
prescriptif, (soft power), par l’idéologie qu’elle promeut à partir de ses très
nombreuses publications (rapports de situation, études, statistiques),
essentiellement une vision néo-libérale de l’économie, qui doit s’appliquer à
toutes les économies de ces pays assistés, quels que soient leurs atouts et
leurs faiblesses. À partir de ce moment, les agences nationales de
coopération internationale, ainsi que les autres institutions multilatérales,
s’alignent sur la position de la Banque mondiale. Cette vision du
développement économique est dans l’air du temps : c’est en effet celle qui
est mise de l’avant, dans leurs propres pays, par les deux chefs d’État que
15sont Mme M. Thatcher et M. R. Reagan . C’est ce que l’on a appelé « le
consensus de Washington ».
Cette période est aussi marquée par la fin de l’URSS le 26 décembre
1991. Celle-ci avait été précédée par la chute du mur de Berlin, le
9 novembre 1989. Cela a donné lieu au démarrage d’une forme moins
connue, et aussi beaucoup moins longue, de coopération internationale

14 Organisation des pays exportateurs de pétrole, basée à Vienne (Autriche).
15 Premier ministre du Royaume-Uni de mai 1979 à 1990 ; Président des É.-U. de 1981 à
1989. On peut encore déplorer tout le mal que l’inconséquence de leur idéologie a
provoqué dans les pays en développement. C’était aussi une façon de faire rentrer dans
le rang des pays qui avaient trop tendance à appuyer le bloc de l’Est lors de leurs votes
aux Nations-Unies.
20
entre l’Union européenne et les pays d’Europe centrale et orientale (les
16PECOs), soit les anciens satellites de la Russie soviétique . Cette assistance
a ainsi permis à des pays relativement développés industriellement avant la
guerre, comme la Tchécoslovaquie, mais qui s’étaient appauvris sous
17l’Union soviétique, de retrouver progressivement une certaine prospérité .
1.1.3 Depuis 2000 jusqu’à maintenant
La dernière période que nous identifions commence avec le nouveau
millénaire et devra se poursuivre, selon nos observations, pendant
18plusieurs décennies encore . À la suite d’interrogations et de remises en
cause récurrentes et de plus en plus radicales sur l’efficacité et la pertinence
de l’aide, les pays donateurs ont reconsidéré la façon dont cette aide était
19conçue et affectée . Cela s’est concrétisé par la publication de deux
documents importants. Le premier est la Déclaration du millénaire de l’ONU,
adoptée par 193 États membres et au moins 23 organisations
internationales en septembre 2000, lors de l’Assemblée générale annuelle,
20avec l’engagement d’atteindre en 2015 les huit objectifs suivants :
1. Réduire l’extrême pauvreté et la faim.
2. Assurer l’éducation primaire pour tous.
3. Promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes.
4. Réduire la mortalité infantile.
5. Améliorer la santé maternelle.
6. Combattre le VIH/Sida, le paludisme et d’autres maladies.
7. Préserver l’environnement.
8. Mettre en place un partenariat mondial pour le développement.
En lien, ou en écho à cette déclaration, et toujours dans le souci de
rendre l’aide au développement plus efficace, a aussi été énoncée, sous
l’égide de l’Organisation de coopération et de développement économique
21(OCDE) , et après un premier Forum à Haut Niveau à Rome en 2003, la
Déclaration de Paris, en mars 2005, qui met de l’avant les cinq principes
fondamentaux suivants :

16 Le programme PHARE, dans lequel nous avons été impliqué, en 1996-1998, dans un de
ces pays, a été le plus important.
17 Le Bilan du monde (2015). Paris, Le Monde, 218 p.
18 Morisson, Ch., Murtin, F. (2012). « Vers un monde plus égal ? », Revue d’économie du
développement, vol. 26, pp. 5-30.
19 Gunning, J. W. (2005). « Pourquoi donner de l’aide ? », Revue d’économie du
développement, vol. 19, pp. 7-50.
20 Voir le site du Programme des Nations unies pour le développement (PNUD).
21 Voir le site de l’OCDE pour la documentation.
21 1. Appropriation – Les pays en développement définissent leurs
propres stratégies de réduction de la pauvreté, améliorent leurs
institutions et luttent contre la corruption.
2. Alignement – Les pays donneurs s’alignent sur ces objectifs et
s’appuient sur les systèmes locaux.
3. Harmonisation – Les pays donneurs se concertent, simplifient les
procédures et partagent l’information pour éviter les doublons.
4. Résultats – Les pays en développement se concentrent sur les
résultats souhaités et leur évaluation.
5. Redevabilité mutuelle – Les donneurs et les partenaires sont
responsables des résultats obtenus en matière de développement.
Prévu pour appuyer et approfondir la mise en œuvre de la Déclaration
de Paris, le Programme d'action d'Accra (PAA), en 2008, fait le bilan des
progrès et présente une démarche pour accélérer le déploiement vers la
réalisation des objectifs retenus. Il met l’accent sur les quatre principaux
domaines d'amélioration suivants :
1. Appropriation – Les pays ont plus d'influence sur les processus de
développement à travers une plus large participation à la formulation
des politiques de développement, un plus fort leadership dans la
coordination de l'aide et une plus grande utilisation des systèmes
nationaux pour l'acheminement de l'aide.
2. Partenariats inclusifs – Tous les partenaires participent pleinement,
dont les donneurs du Comité d'aide au développement de l'OCDE et
les pays en développement, ainsi que les autres donneurs, les
fondations et la société civile.
3. Obtention de résultats – L'aide est axée sur un impact réel et
mesurable du développement.
4. Développement des capacités – Construire la capacité des pays pour
22gérer leur propre futur .
eEnfin, un 4 Forum à Haut Niveau sur l’efficacité de l’aide a été tenu à
23Busan, en Corée, fin 2011 . Ce forum, précédé par la publication d’une

22 En 2006, l’OCDE a publié un document de travail sur ce thème : Relever le défi posé par le
renforcement des capacités – Évoluer vers de bonnes pratiques, Paris, 48 p. Sa pertinence
demeure.
23 www.busanhlf4.org
22
24évaluation de la Déclaration de Paris , fait le point sur les avancées et
retards constatés depuis 2005, et, en conséquence, émet les
recommandations pour que l’aide au développement soit accentuée et
rendue encore plus efficace. Chose intéressante, cette évaluation relève que
les progrès, relatifs depuis 2005, ont été plus importants de la part des pays
bénéficiaires que de la part des pays donateurs !
Il faut aussi relever que depuis 2000, la problématique du DI est
complètement mondialisée, si nous pouvons utiliser ce qualificatif. En effet,
dans les années 1960, seuls les anciens pays colonisateurs et les
États-Unis, « faisaient » de la coopération. Maintenant, tous les pays dits
développés ont un bureau ou une agence de DI. Le nombre des
organisations non gouvernementales (ONG) a considérablement augmenté
et certaines, comme la Fondation Gates, sont plus puissantes que certains
États. On assiste aussi à l’essor de la coopération décentralisée, les
collectivités locales de ces pays (villes, régions, communautés de
25communes) investissant à leur tour ce domaine . À quoi il faut ajouter le
développement des relations commerciales Sud-Sud, notamment avec la
Chine, l’accès gratuit en ligne aux cours universitaires de grandes
institutions, et l’augmentation des migrations inter-États. Nous vivons dans
un monde vraiment « fini », au sens de « clos », où les événements qui se
déroulent dans un pays ont immédiatement des implications dans d’autres
pays. On peut s’en rendre compte à propos de ce qui se passe en Libye
depuis 2011, avec ses pays limitrophes et plus éloignés, depuis la chute du
26dictateur M. Kadhafi , quand une coalition occidentale l’a évincé du
pouvoir.
1.2 De quelques mots du développement
Comme tout domaine d’activité humaine, celui du DI a provoqué
l’émergence de notions ou de concepts, ou a été alimenté par eux, et qui
revenant de façon plus ou moins récurrente dans les documents qui lui sont
27consacrés, appellent quelques clarifications .

24 L’évaluation de la Déclaration de Paris, mai 2011, OCDE., www.evaluation.dk.
25 Severino, J.-M., Ray, O. (2012). « La fin de l’aide publique au développement : les enjeux
de l’action hyper collective », Revue d’économie du développement, vol. 26, pp. 83-142.
Voir, par exemple, la lettre d’information Taaoun, pour la coopération bi et multilatérale
et décentralisée avec le Royaume du Maroc.
26 Chef d’État de la Libye (1942-2011).
27 Cartier-Bresson, J. (2009). « Les mots du développement : trajectoires et pouvoirs »,
Revue Tiers Monde, No 200, pp. 725-734.
23 1.2.1 Qu’entend-on par développement international ?
Comme première définition de la notion de développement, reprenons
celle qui figure dans la Charte des Nations unies, de juin 1945, et notamment
au chapitre 9, article 55 :
« En vue de créer les conditions de stabilité et de bien-être
nécessaires pour assurer entre les nations des relations pacifiques et
amicales fondées sur le respect du principe de l’égalité des droits des
peuples et de leur droit à disposer d’eux-mêmes, les Nations unies
favoriseront :
a. le relèvement des niveaux de vie, le plein emploi et des conditions
de progrès et de développement dans l’ordre économique et
social ;
b. la solution des problèmes internationaux dans les domaines
économique, social, de la santé publique et autres problèmes
connexes ; et la coopération internationale dans les domaines de
la culture intellectuelle et de l’éducation ;
c. le respect universel et effectif des droits de l’homme et des
libertés fondamentales pour tous, sans distinction de race, de
28sexe, de langue ou de religion. »
De son côté, le CAD de l’OCDE définit l’aide publique au développement
(ADP) par « l’ensemble des prêts ou dons aux pays en développement de la
part du secteur public qui ont pour premier objectif la promotion du
29développement économique et du niveau de vie des pays aidés… » .
Nous utilisons aussi différentes acceptions de ce terme formulées par
l’économiste F. Perroux, qui, selon un point de vue humaniste personnaliste,
auquel nous souscrivons, estimait que le développement « c’était le
développement de l’homme, le développement de tout l’homme et le
30développement de tous les hommes . Et aussi « … le développement est
avant tout la victoire de l’homme sur tous les déterminismes et sur toutes

28 Charte des Nations unies, 1945, 28 p.
29 Voir le site de l’OCDE.
30 Poirot, J. (2007). « L’économie du don chez François Perroux : actualité et pertinence du
modèle perroussien d’aide publique au développement pour le troisième millénaire »,
Revue Tiers Monde, No 192, pp. 833-852.
24
31les fatalités. » C’est encore «la combinaison des changements mentaux et
sociaux d’une population qui la rendent apte à faire croître cumulativement
32et durablement son produit réel global. » . La dimension qualitative du
développement, vécue comme un changement de structures marque une
33rupture avec le paradigme quantitatif.
Nous terminons cette énumération en formulant notre propre définition
selon laquelle le DI est l’ensemble des efforts partagés entre pays donateurs
et pays receveurs et qui vise à favoriser l’accès des pays moins avancés aux
différents moyens techniques, afin qu’ils puissent doter leurs populations
de conditions de vie décentes, selon des modalités propres à chacun,
différenciées en fonction de leurs besoins et de leur histoire.
1.2.2 La notion de gouvernance
Le deuxième terme qu’il convient de clarifier est celui de gouvernance.
eSelon le dictionnaire Robert, la « gouvernance » est un mot du XIII siècle, qui
faisait référence aux « baillages de l’Artois et de la Flandre ». On est donc loin
de l’Afrique à laquelle ce vocable est souvent accolé pour en déplorer son
exercice défaillant, et c’est le dictionnaire Harrap’s qui permet, indirectement,
de s’en rapprocher. Car il définit la governance, soit par le « gouvernement »
34(d’une province), soit par la « maîtrise » ou l’« empire » .
C’est en effet à partir de 1989 que la Banque mondiale a introduit ce
35vocable dans le champ du DI, en lui adjoignant l’adjectif « bonne » . C’est
l’époque où la doctrine néo-libérale est en vogue, comme on l’a vu plus haut,
avec la critique par la Banque de la gestion publique des nouveaux États et
la promotion du marché et de la concurrence comme vecteurs de la reprise
économique, en Afrique notamment. Ce que la Banque fait d’abord avec une
certaine retenue, car ses statuts lui interdisent, en principe, de s’immiscer
dans les affaires des États auxquels elle attribue des prêts. Mais,
progressivement, elle s’affranchit de cette réserve et promeut l’idéologie
que certains qualifieront même, dans les années 2000, de « dictature de la

31 Laugier, H. cité dans Hugon, Ph. (2007). « Retour sur une cinquantaine d’années
d’économie du développement dans la Revue Tiers Monde », Revue Tiers Monde, No 191,
pp. 717-741, p. 717.
32 Azan, W. (2007). « Développement chez F. Perroux et performance par le changement
organisationnel », Revue française de gestion, No 171, pp. 15-30.
33 Vivien, F.-D. (2003). « Jalons pour une histoire de la notion de développement durable »,
Mondes en développement, No 121, pp. 1-21.
34 Le Monde, Paris, 12 juin 1996.
35 Diara, G. Plane, P. (2012). « La Banque mondiale et la genèse de la notion de bonne
gouvernance », Mondes en développement, No 152, pp. 51-70. Notre développement est
basé sur le contenu de cet article.
25 bonne gouvernance ». De façon résumée, la bonne gouvernance d’un État
s’observe par sa capacité de réduire la pauvreté, de lutter contre la
corruption et, surtout, de favoriser l’influence des marchés dans la
production de biens et la redistribution de la richesse. Pour juger du niveau
de bonne gouvernance d’un État, la Banque mondiale promeut un projet
pour déterminer des Worldwide Governance Indicators, en fonction
desquels elle va attribuer ou non des prêts concessionnels. Des travaux sur
ce concept, trois points communs se détachent. D’abord, le rapport de l’État
avec la société doit être moins hiérarchique, autoritaire, paternaliste.
Ensuite, les décisions de politique publique doivent être le fruit d’une
négociation impliquant toutes les parties prenantes, grâce à l’échange
d’information dans des réseaux de politiques publiques. Enfin, les processus
décisionnels doivent être transparents, et les pouvoirs publics imputables
36et responsables de leurs choix et de leurs applications . De façon assez
semblable, selon la Commission européenne, la bonne gouvernance est
définie comme « la gestion transparente et responsable des ressources
humaines, naturelles, économiques et financières en vue d’un
développement équitable et durable dans un contexte politique et
institutionnel respectant les droits de l’homme, les principes démocratiques
et l’État de droit ».
Au cours de cette période du « consensus de Washington », les États ont
donc été invités à se recentrer sur leurs fonctions essentielles de
prestataires de services et à « s’approprier » les principes de la bonne
gouvernance (recouvrant classiquement le contrôle de la corruption,
l’efficacité et la transparence de l’administration, la liberté de
fonctionnement et de régulation des marchés, la protection des droits de
propriété privée, la démocratie). Le raisonnement sous-jacent à cette
objurgation était que l’observation de ces principes, dont il est difficile
d’être contre quand on est citoyen d’un pays développé, devait faciliter le
redémarrage économique des pays en faillite. La démonstration n’a pas été
probante, surtout quand on regarde ce qu’a été l’évolution de certains pays
asiatiques, qui ont connu un réel développement économique, sans
respecter le moins du monde ces beaux préceptes. On peut citer comme
exemples Singapour, Taïwan, la Corée du Sud, pays dont le mode de
gouvernement s’apparentait, il y a encore deux décennies, plutôt à une
dictature plus ou moins bienveillante qu’à une démocratie à l’occidentale,
comme c’est le cas pour le Rwanda actuellement. On en revient donc
maintenant, dans les sphères prescriptrices du DI, à une revalorisation du
rôle de l’État, comme instance de régulation de toutes les interactions et

36 Cartier-Bresson, J. (2010). « Les mécanismes de construction de l’agenda de la
gouvernance », Mondes en développement, No. 152, pp. 11-127.
26
transactions entre les parties constituantes d’un pays. Le principal reproche
que l’on a pu faire à la Banque mondiale a été de considérer la conduite d’un
État d’un point de vue technocratique, en voulant l’abstraire des
contingences politiques, alors que celles-ci sont au cœur de son existence.
Par ailleurs, la mondialisation de l’information, son instantanéité,
permettent aux populations du sud de constater les écarts que tolèrent ou
pratiquent au nord les promoteurs de la bonne gouvernance eux-mêmes,
que cela soit à propos de la protection des marchés ou bien de la
37corruption .
Le terme de gouvernance est maintenant passé dans le langage courant,
sans qu’on l’accole à son qualificatif « bonne », et on en vient à parler de la
gouvernance d’une municipalité, d’un hôpital, ou de toute autre institution,
alors qu’il y a quelques années, on se contentait encore de mentionner leur
administration ou leur gestion, ce qui revient au même. Quand on a épuisé
tout le suc d’un concept, il faut lui trouver un substitut.
1.2.3 Empowerment
Empowerment est un autre terme du domaine du DI qui connait une bonne
38fortune, et en conséquence, il convient d’en faire une présentation .
Littéralement, empowerment signifie « acquérir du pouvoir ou augmenter son
pouvoir », quoique l’on s’accorde à dire, comme souvent dans un tel cas, que
39cette traduction est insatisfaisante . Pour le moment, revoyons comment ce
concept s’est développé et quelles significations on peut lui donner. L’emploi
du terme remonte aux années 1960-70 et il est officialisé par les chercheurs et
intervenants en service social à propos de la lutte des Noirs pour leurs droits
civiques aux États-Unis. Le sens donné à l’empowerment est alors celui qui,
dans une vision politique et philosophique de la société, donne la priorité aux
défavorisés, aux opprimés, afin que ces derniers puissent s’exprimer, mais
aussi acquérir le pouvoir de surmonter la domination dont ils font l’objet. Une
source du concept se trouve dans les travaux de Freire, qui emploie le mot de
conscientisation et pour qui « le but de l’éducateur n’est pas seulement

37 Meisel, N., Ould Aoudia, J. (2009). « Le miroir brisé de la « bonne gouvernance » : quelles
conséquences pour l’aide au développement ? », Afrique contemporaine, No 229,
pp. 181-196. Deux exemples parmi d’autres : les subventions des É-U ou de l’Union
européenne à leurs agriculteurs pour soutenir les prix, au mépris de la libéralisation des
marchés; le scandale de corruption à la Fédération internationale de Football
Association (FIFA) révélé au printemps 2015.
38 Calvès, A.-E. (2009). « Empowerment » : généalogie d’un concept-clé du discours
contemporain sur le développement », Revue Tiers Monde, No 200, pp. 735-749. Notre
développement est basé sur le contenu de cet article.
39 Au Québec, l’Office de la langue française préconise le terme « habilitation ».
27 d’apprendre quelque chose à son interlocuteur, mais de rechercher avec lui les
40moyens de transformer le monde dans lequel il vit ».
C’est par le mouvement féministe des pays du Sud que le terme
empowerment a été introduit dans le champ du DI, au tournant des années
1980-90. Il s’agit de donner aux femmes le pouvoir dont elles sont privées,
quant à la maîtrise de leur destinée, sur tous les plans. Pour cela, les
militantes prônent des moyens radicaux, qui ne sont évidemment pas bien
reçus par les pouvoirs dominants. Pourtant, peu à peu, le terme est devenu
acceptable, et à la conférence des Nations Unies tenue à Pékin en 1995, est
formulé « un agenda pour l’empowerment des femmes » dans lequel il est
déclaré que le « renforcement du pouvoir (l’empowerment) des femmes et
leur pleine participation dans les conditions d’égalité dans toutes les
sphères de la société, incluant la participation aux processus de décision et
l’accès au pouvoir, sont fondamentaux pour l’obtention de l’égalité, du
développement et de la paix. »
Des femmes, le terme est en effet acclimaté par les agences de DI,
notamment la Banque mondiale, et appliqué aux pauvres. Dans son rapport
de 2001 sur la lutte contre la pauvreté, on lit que « l’empowerment signifie
que les pauvres disposent de moyens d’influer sur les institutions d’État qui
jouent un rôle dans leur existence en participant à la vie politique et aux
processus de décision locaux. » À partir de ce moment, ce concept, traduit
aussi par « insertion », ou « autonomisation », perd sa connotation de
remise en cause de l’ordre établi pour devenir un terme communément
admis, juste, avec lequel on ne peut qu’être d’accord.
Pour notre part, nous ne pouvons qu’être dubitatif quant à l’intention, ou
à la capacité, de la Banque mondiale, en tant qu’institution bancaire, de
donner du pouvoir aux pauvres. Les pauvres sont pauvres et le demeurent
parce qu’ils n’ont justement pas ce qu’il faut pour prendre le pouvoir auquel
ils pourraient prétendre en tant que citoyens, qu’ils n’ont pas accès aux
outils nécessaires (éducation, capacité de former des coalitions et d’exercer
des plaidoyers, modalités de représentation, modèles explicatifs du
fonctionnement social). Aussi et surtout, le défi premier des pauvres est de
survivre, et pour cela, ils doivent y consacrer tout leur temps et l’usage des
seules maigres ressources dont ils disposent. En terminant, si on veut
encore appliquer ce concept d’empowerment au champ du DI, nous
considérons qu’il serait très pertinent de considérer aussi les processus
qu’il implique, plutôt que de focaliser en premier, pour ne pas dire
uniquement, sur un résultat, comme est formulé le quatrième principe de la

40 Vision qu’un conseiller LT en DI pourrait adopter.
28
Déclaration de Paris. Car c’est quand on a maîtrisé un processus qu’on le
comprend, qu’on se l’approprie vraiment, et qu’on peut l’appliquer à une
autre situation de vie, et alors obtenir un autre résultat. C’est pourquoi nous
proposons comme traduction d’empowerment l’expression « se prendre en
main », qui implique un processus actif de conscientisation, de
responsabilisation et d’implication des personnes concernées, par
l’éducation et l’expérimentation, en vue de leur autonomisation, dans le
cadre de groupes sociaux où peuvent s’exercer et s’exprimer
l’épanouissement des capacités des personnes qui les composent, pour
arriver progressivement à une participation citoyenne, consciente, active et
morale.
1.2.4 Développement durable et autres mots du développement
Le terme développement durable est un rejeton particulièrement
vigoureux de celui de développement et son emploi est lui aussi passé dans
le langage courant, ce qui n’en rend pas sa signification univoque pour
41autant . Cette fois encore, commençons par un bref retour historique. De
fait, la « durabilité » est une notion ancienne en économie et se résume à la
proposition suivante : « mesurer la quantité de richesses que l’on peut
consommer durant une période, sans que l’on s’appauvrisse entre le début
et la fin de cette période. » La discussion sur cette notion est marquée par la
publication du rapport remis au Club de Rome, en 1972, qui a eu un
retentissement très fort, ne serait-ce qu’en raison de son titre Halte à la
croissance ?, alors qu’en Occident l’on était encore en période de plein
développement économique. Mais il était difficile de nier la conclusion
suivante : une crise environnementale ne pourrait que survenir devant
l’augmentation continue d’une population qui consomme et pollue de plus
en plus. Cette publication survient aussi à un moment où, avec l’accès de
plus en plus facile et bon marché aux déplacements aériens, la planète
Terre est perçue et vécue comme un monde limité, de plus en plus petit.
Autre date phare : 1987. C’est l’année du Rapport Brundtland, qui
consacre l’emploi du terme développement durable, traduit de sustainable
development. Il remplace, tout en désignant un contenu relativement
identique, le concept d’écodéveloppement, jugé alors un peu trop
provoquant par le monde politique. L’écodéveloppement se fixe un objectif
de durabilité qui peut être atteint par la prise en compte de trois
dimensions essentielles : « la prise en charge équitable des besoins
matériels et immatériels de tous les hommes et de chaque homme… ; la
prudence écologique, c’est-à-dire la recherche d’un développement en

41 Vivien, F.-D. (2003). Op. cit. Notre développement est basé sur le contenu de cet article.
29 harmonie avec la nature ; l’autonomie des décisions et la recherche de
modèles endogènes propres à chaque contexte historique, culturel et
écologique… ».
Cette problématique du développement durable continue en effet d’être
présente, notamment avec la notion de biens mondiaux accessibles à
l’ensemble des populations (eau potable, éducation, santé, alimentation
variée et de qualité, propreté des océans, pureté de l’air) tout en
sauvegardant les ressources de la planète. Disons qu’à l’heure du
réchauffement climatique, le pari n’est pas gagné. Et que l’Occident devrait
se souvenir de son propre passé de prédateur : la tourte, oiseau inoffensif
dont les vols comptaient des millions d’unités en Amérique du nord a
complétement disparu, victime de son manque de défense face à
l’homme ; il a failli en être de même du bison ; quant à la morue, autrefois si
abondante sur les Grands Bancs de Terre-Neuve, c’est une ressource qui
tarde à se régénérer. Autant dire qu’il faudra changer nos conduites de
consommateurs compulsifs, et rapidement, alors que la population du globe
42continue à augmenter .
D’autres mots figurent dans la constellation sémantique du
développement. Limitons-nous ici à mentionner les concepts de capabilité
43ou capacité, ainsi que celui d’agencéité (agency), développés par A. Sen .
Pour le moment, nous les considérons comme des notions qui balisent ou
alimentent le domaine du développement, mais qui nous paraissent moins
opérants, à notre niveau d’action, que ceux de la psychosociologie des
organisations, comme nous le verrons dans les trois chapitre suivants et
dans la partie II de cet ouvrage.
1.3 Observations et interrogations sur le développement
international
1.3.1 Un point de vue sur le développement international
Dans ce troisième point, nous exprimons notre point de vue de praticien
sur le développement international, qui a sa place à côté de ceux émis par
44les économistes ou les anthropologues . D’abord, nous faisons part de

42 Afrique. L’envol (2015). Paris, Le Monde, hors-série, 98 p., pp. 88-89.
43 Dubois, J.-L., Mahieu, F.-R. (2009). « Sen, liberté et pratiques du développement », et
Ballet, J. Mahieu, F.-R. « Capabilité et capacité dans le développement : repenser la
question du sujet dans l’œuvre d’Armartya Sen », Revue Tiers Monde, No 198,
pp. 245-261 et pp. 303-316.
44 Copans, J. (2012). « L’aide au développement ne marche pas à la canonnière ! », Revue
Tiers Monde, No 209, pp. 199-212. Nous ne partageons pas, bien sûr, la critique de

30
notre position par rapport à la pertinence d’un maintien de l’aide et à son
financement. Depuis quasiment les débuts de la coopération internationale,
devant ce que l’on qualifie d’échecs du développement, il est de bon ton,
dans certains milieux, de dénigrer le DI, d’en dénoncer l’imposture, de
proclamer qu’il s’agit là d’argent mal dépensé et qu’il serait mieux d’arrêter
45les frais et d’affecter les fonds qu’on y dilapide à d’autres besoins . Ce n’est
pas notre point de vue. Nous estimons que des populations qui, pour toutes
sortes de raisons, ont été tenues à l’écart, et le sont encore, de ce qu’on
appelle le progrès ou le développement, ont elles aussi le droit à des
conditions de vie décentes, qui permettent à chaque personne d’exprimer
son potentiel humain. Nous ne voyons pas pourquoi ces populations ne
pourraient pas bénéficier de tout ce qu’une économie développée à mis à
notre disposition: un système scolaire qui nous permet, si on le veut, une
bonne vingtaine d’années d’éducation, et par là de contribuer à l’avancée de
la connaissance ; un système de santé qui assure la continuité d’une activité
professionnelle gratifiante, sans que cela coûte un centime quand on a
besoin d’y faire appel ; l’accès à des formes plurielles d’activités culturelles
et de voyages, qui contribuent à ouvrir l’esprit et la sensibilité à d’autres
vécus que celui de son milieu d’origine ; d’une retraite digne quand le temps
en sera venu. Et nous trouvons pitoyables, affligeantes et teintées d’un
racisme rance les expressions selon lesquelles « ces gens-là n’ont pas les
mêmes besoins que nous » et « de toute façon, ils n’arriveront pas à s’en
sortir ». Cela évoque les bourgeoises d’une certaine époque, qui
rechignaient à augmenter les gages des prolétaires qu’elles employaient
sous prétexte qu’ils les auraient dépensés au jeu ou à boire et qui estimaient
qu’une éducation primaire était bien suffisante pour le petit peuple, car lui
donner de l’instruction lui aurait amené de mauvaises idées, soit celles de
contester l’ordre établi. Chaque être humain a d’abord besoin de dignité et

l’auteur sur La formation professionnelle entre coopérations politiciennes et consultances
paresseuses, page 204 et suivantes. Pour nous, « la consultance » est bien un métier, qui
comme le journalisme, est difficile à enseigner, mais qui s’apprend. Le chemin vers
l’interdisciplinarité est encore long… Pour un point de vue plus proche du nôtre, voir
Bouju, J. (2011). « Une application de l’anthropologie au développement. Le métier de
praticien », Cahiers d’études africaines, No 202-203, pp. 563-589.
45 Smith, S. (2003). Négrologie. Pourquoi l’Afrique meurt, Paris, Calmann-Lévy, 248 p.,
Claessens, J. (2012). Qui a dit que nous avions besoin de vous ?, Montréal, Écosociété,
261 p., Moyo, D. (2009). L’aide fatale. Les ravages d’une aide inutile et de nouvelles
solutions pour l’Afrique, Paris, J.-Cl. Lattès, 252 p. Pour un commentaire pondéré et une
réfutation point par point de ce dernier ouvrage, voir Raffinot, M. (2009). « Dambisa
Moyo. L’aide fatale. Les ravages d’une aide inutile et de nouvelles solutions pour
l’Afrique », Afrique contemporaine, No 232, pp. 209-216. Les recensions d’ouvrages
consacrés à l’Afrique, et à la subsaharienne en particulier, ne manquent pas de
références sur ce thème. Celui-ci est assez « porteur », quand on voit le succès de
l’ouvrage de Moyo ou ceux de la même encre.
31 de reconnaissance et cela passe en premier par de bonnes conditions de vie.
Ce qui peut très bien se faire dans une certaine frugalité, ou dans
46l’« austérité joyeuse » , que dont nous ferions bien, citoyens de pays
développés et consommateurs un tantinet compulsifs, de mettre en
pratique.
Cela dit, nous reconnaissons très volontiers que les efforts engagés et les
montants dévolus au DI n’ont pas apporté tous les bénéfices et résultats
qu’on aurait souhaités. Notre parcours professionnel nous a permis de le
constater à plusieurs reprises, de visu, et quelque fois à nos dépens. Mais
pouvait-il et peut-il encore en être autrement ? Pourquoi vouloir jeter le
bébé avec l’eau du bain ? Notre propos ici est de nous interroger, à partir de
notre expérience de terrain, sur ce qui s’est passé, ce qui se passe
actuellement et ce qui pourrait être fait pour que cela se passe mieux à
l’avenir. Dit autrement, nous voulons proposer des pistes d’action en
considérant les seuls éléments sur lesquels nous estimons avoir un certain
pouvoir, si on y regarde bien, et d’agir en conséquence.
1.3.2 Quelles leçons avons-nous apprises sur le développement
international ?
Nous développons ce point à partir de la fameuse phrase du général de
Gaulle, dans ses Mémoires de guerre, souvent citée, et que nous reprenons
en raison de sa puissance évocatrice : « Vers l’Orient compliqué, je volais
47avec des idées simples. » . A propos de l’action envers le DI, nous
paraphrasons notre illustre auteur : « Face à l’assistance à apporter aux
jeunes pays indépendants, le monde développé s’est avancé avec des idées
simplistes. » Nous procédons en comparant notre démarche de travail en
DO dans une organisation du monde dit développé avec ce que nous avons
constaté et pratiqué dans les projets dits d’appui institutionnel ou de
développement de capacités. Quand nous intervenons auprès d’une
organisation domestique, notre méthode consiste en effet à examiner et à
agir sur les facteurs suivants :
 Quel est le besoin identifié par notre client et qu’il veut
résoudre ? Quel résultat cherche-t-il à atteindre ?
 Quel est l’historique de l’organisation ? Quelle a été son évolution
depuis sa fondation, quels sont les hauts et les bas faits qu’elle a
connus ?

46 Selon l’expression de P. Rahbi, agriculteur né en Algérie en 1938, fondateur de
l’association Terre et Humanisme.
47 Lacouture, J. (1984). Le rebelle, Seuil, 870 p., p. 464.
32
 Quelle est la capacité actuelle de l’organisation à changer ?
Comment sa culture l’y prépare-t-elle ? Que convient-il de faire
avant d’enclencher la démarche de changement, notamment en
termes de renforcement des capacités de la direction et de
l’encadrement intermédiaire et subalterne ?
 Quelles sont les ressources, humaines, financières, matérielles,
informationnelles dont dispose l’organisation ? Quelles sont celles
qu’elle peut et veut engager dans ce processus de changement ?
 Puis nous établissons, conjointement avec nos interlocuteurs, un
plan de travail, qui se base sur un contrat qui définit les
responsabilités mutuelles, avec des conditions de rémunération
précises.
 Tout ceci pris en compte, il est possible de déployer le plan de
travail, selon un modus operandi d’imputabilité mutuelle, avec un
processus d’évaluation qui nous renseigne en temps réel sur
l’avancement des travaux et l’obtention des résultats.
 Concurremment à cela, nous procédons, autant que faire se peut, à
la mise à jour des processus de fonctionnement de l’organisation
48cliente .
Or l’histoire (encore jeune, mais suffisamment démonstrative) du DI
nous montre une appréhension très différente de ce cheminement, tout au
moins en ce qui concerne l’aide-projet et que nous allons résumer dans les
huit points qui suivent.
1. À propos de la détermination et de l’ampleur des besoins.
Au moins au début de ce que l’on a appelé la coopération, les besoins
étaient davantage déterminés par les anciennes puissances coloniales
et par les organismes bi- ou multilatéraux de financement que par les
pays eux-mêmes. Ce qui n’a rien de surprenant : d’une part, il y avait
presque tout à faire sur les plans de la constitution de
49l’administration publique et des infrastructures , notamment, et,
d’autre part, les pays bénéficiaires avaient très peu de ressources
humaines suffisamment qualifiées pour dresser l’inventaire de ces
besoins et leur donner une présentation documentée, justifiée et

48 C’est la démarche que l’on explicite dans le chapitre 2 consacré au changement.
49 Même si certaines infrastructures routières et ferroviaires étaient d’un bon niveau
d’utilisation.
33 chiffrée. Ces besoins subsistent et se sont même accrus dans la
plupart des pays, notamment en raison de la pression
démographique. Quand on lit que si la France avait connu la même
croissance démographique que la Côte d’Ivoire entre 1960 et 2005,
elle compterait en 2015, 250 millions d’habitants, dont 60 millions
50d’étrangers . Ce pays développé devrait donc bâtir 1 500 000
logements par an pour loger ses habitants alors qu’elle en construit
au mieux 450 000. Et ceci ne dit rien des autres efforts à faire pour
construire des écoles et des hôpitaux, les équiper et les faire
fonctionner avec le personnel spécialisé et tous les autres domaines
qui constituent la trame d’un pays, dont celui, immense, de procurer
des emplois à toute la jeunesse. Il est difficile de penser qu’un jeune
pays puisse faire face seul à de tels défis. C’est pourquoi on ne peut
qu’encourager l’application des deux premiers principes de la
Déclaration de Paris, soit l’appropriation par les pays bénéficiaires et
l’alignement par les pays donateurs.
2. À propos de l’histoire nationale et de la capacité d’administration publique.
Ces deux aspects ont été la plupart du temps très mal pris en compte,
si même ils l’ont été. On n’a pas su ou voulu s’arrêter sur le simple fait
que ces pays n’avaient pas mille ans d’histoire derrière eux, ni même
cent cinquante ans, en tant qu’entités étatiques. Et que
l’appropriation des modalités de gestion gouvernementale était un
processus qui n’en était qu’à ses débuts, très loin d’être maîtrisé. Et la
constitution de ce que l’on appelle la société civile, avec son ossature
de corps intermédiaires, n’en était qu’à ses débuts. Certains des
conseillers, ou experts, occidentaux auraient aussi souhaité que les
conditions pour entreprendre des changements soient déjà
présentes, alors que, précisément, la coopération, l’assistance
technique consistent à s’attacher à ce que les conditions, notamment
institutionnelles, soient remplies, pour que le développement puisse
51 52advenir . L’article de Meisel et Ould Aoudia présente un
développement éclairant sur ce thème. Selon ses auteurs, ce que les
pays riches demandent aux pays pauvres, c’est de mettre en place
une infrastructure qui va leur permettre d’assurer leur
développement, comme eux-mêmes l’ont fait. Mais ce que nous

50 Afrique. L’envol (2015). Op. cit., p. 89.
51 Bourgault, J. (2006). « Conditions de succès des réformes administratives en Afrique :
leçons apprises au sujet des stratégies d’appui au changement », Mondes en
développement, No 133, pp. 63-82.
52 Meisel, N., Ould Aoudia, J. (2009). Op. cit. Il s’agit pour nous d’un des articles les plus
pénétrants que nous ayons consultés sur cette problématique.
34
oublions trop vite, c’est que la mise en place de nos institutions s’est
faite dans un contexte politique particulier, que cela a mis du temps à
fonctionner et que cela coûte cher. On pourrait ajouter que chaque
pays développé a procédé selon son « génie » propre : l’Allemagne
n’est pas gouvernée comme l’Angleterre et l’administration de
celle-ci diffère de celle de la France. Ce sont pourtant trois pays
limitrophes, avec beaucoup d’échanges depuis plus de mille ans. À cet
égard, on ne peut que déplorer que les fameux plans d’ajustement
structurels des années 1980 aient contribué à affaiblir l’autorité
centrale de plusieurs pays d’Afrique, subsaharienne notamment,
alors que précisément il aurait fallu l’appuyer, la consolider. Bref, on
s’est alors retrouvé avec des pays plus faibles et plus pauvres, en
voulant les rendre plus forts et plus riches ! Donc, le défi des pays
donateurs est d’harmoniser leurs aides, sur la durée, ce qui est le
troisième principe de la Déclaration de Paris. Au moins, on peut
relever qu’il y a beaucoup moins de rivalités entre les donneurs et de
soucis de se préserver des territoires que par le passé.
3. À propos de la culture nationale et organisationnelle.
Là encore, peu d’efforts ont été faits pour saisir les particularités
culturelles de chaque pays, quand elles n’ont pas été tout simplement
mises de côté ou niées. Il est vrai qu’il était difficile de le faire, car le
ciment d’une culture nationale se consolide au fur et à mesure du
déroulement de l’histoire de ce pays, alors que prédominait
l’allégeance au clan, ce qui subsiste d’ailleurs encore. On peut
regretter notamment que les travaux des anthropologues n’aient pas
été davantage utilisés, pour mieux saisir ce qu’il convient de faire et
de ne pas faire vis-à-vis des populations. Et il faut bien relever
combien il est curieux de constater que les tenants de l’efficacité (des
économistes par exemple, dont la lecture des articles nous donnent
souvent l’impression qu’ils ont été rédigés « hors-sol », sans tenir
compte du contexte historique et culturel), n’aient pas pris soin de se
documenter davantage sur ces thèmes. Sur ce point aussi, nous
trouvons l’article de Meisel et al très illustratif, quand il nous
explique que ce que vivent les populations de ces pays aidés, c’est
une phase de transition entre une culture de l’informel, où ce qui
compte c’est le relationnel, l’appartenance à un lignage, la parole
donnée, et une culture du formel, où ce qui prime c’est le contrat,
l’institutionnalisation des rapports entre des parties prenantes
anonymes. Nous savons que la période de transition du changement
dans une organisation est toujours une période de turbulences, et
peut même entraîner un certain chaos. Alors ceci s’observe au
centuple quand il s’agit d’un pays jeune. C’est précisément cette
période de transition que sont en train de vivre ces pays, période qui,
selon nous, a commencé à leur indépendance et dont nous ne nous
35 risquerons pas à pronostiquer quand elle sera complétée, sinon que
cela va encore demander des décennies. Dans le même ordre d’idées,
plus profondément, nos auteurs mentionnent que, dans nos
transactions avec les populations des pays que nous voulons aider,
nous avons sans doute oublié que dans ces cultures « le principe
universel de réciprocité veut que tout don soit suivi d’un contre-don,
sans quoi la relation se pervertit, le respect mutuel
s’érode. » Reconnaissons que bien peu de conseillers qui œuvrent
dans le champ du DI reconnaissent qu’ils sont prêts à recevoir avec
ouverture un contre-don de la part de leurs interlocuteurs. À ce titre,
c’est le principe cinq de redevabilité mutuelle de la Déclaration de
Paris qu’il faudrait concrétiser.
4. À propos du cadre de référence de développement.
Le modèle explicite, ou implicite, de développement retenu pour être
proposé aux pays en développement par le monde développé, semble
être celui de la croissance économique en cinq étapes selon
Rostow : société traditionnelle, conditions préalables au démarrage,
démarrage, la marche vers la maturité, l’ère de consommation de
53masse . Modèle séduisant en raison même de sa simplicité et dont
Rostow, pourtant, avait lui-même mentionné les limites, mais
certainement propice à s’éviter des questionnements superflus. Cela
revenait en gros à dire : « Faites comme nous on a fait et vous allez
voir, tout va s’arranger ! », sans tenir compte des particularités de
chaque pays. C’était aussi oublier que, dans nos sociétés, les
conditions préalables au démarrage économique et le démarrage
lui-même ont été établis sur le dos des enfants et des femmes
travaillant dix à douze heures par jour, pour un salaire de misère,
c’est vraiment le cas de le dire, dans les filatures et les mines lors de
la révolution industrielle en Europe, et en Grande-Bretagne
notamment. Et que la prospérité dont nous goûtons les fruits avec
délices dans le monde occidental ne date que depuis les années 1950.
Là encore, il convient de se souvenir qu’il existait des tickets de
rationnement alimentaire plusieurs années après la fin de la Seconde
54Guerre mondiale . Et que le développement économique n’est jamais
un processus linéaire, ascendant et irréversible. On peut citer comme
exemple la situation de la Côte d’Ivoire qui, sous la férule de

53 Rostow, W. W. (1962). Les étapes de la croissance économique, Paris, Seuil, 200 p.
54 Monnet, J. (1976). Mémoires, Paris, Fayard, 643 p. L’auteur décrit le risque permanent de
pénurie de farine dans les villes dans l’immédiat après-guerre, les stocks descendant
jusqu’à quelques jours seulement, avec les troubles sociaux que cela aurait pu
provoquer.
36
Houphouët-Boigny, était la vitrine de la coopération française. Or,
avec l’introduction par l’ancien gouvernement de la notion ethnique
d’« ivoireté » en 2010, pour des raisons politiques, le pays a connu
une régression dont il n’est pas encore remis. Ceci nous amène donc à
considérer la pertinence du principe 2 de la Déclaration de Paris
portant sur l’alignement.
5. À propos de la détermination d’un langage commun.
Trop souvent ignoré également est le fait que nos interlocuteurs
doivent s’adresser à nous dans une langue d’emprunt. Il s’agit d’une
grande langue de communication, certes, comme le sont l’anglais,
l’espagnol, le français, le portugais, mais ce n’est pas la langue
maternelle à partir de laquelle se structure l’imaginaire de nos
55interlocuteurs . Quelle réponse pouvons-nous avoir quant à la
représentation idéale d’une organisation administrative ou de
production pour la population burkinabé, par exemple ? À notre
connaissance, il n’y a pas de travaux comparatifs sur ces thèmes
comme ceux qu’a pu en conduire d’Iribarne sur la façon de concevoir
une organisation dans trois pays occidentaux, États-Unis, France,
56Pays-Bas . Ce qu’il nous paraît important de souligner ici, c’est que
nos interlocuteurs sont toujours désavantagés par rapport à nous, car
nos cadres conceptuels, sur ce point au moins, sont bien plus
construits que les leurs et nous pouvons les alimenter par une
production scientifique et culturelle, dans tous les sens du terme
(écrits, recherches, expérimentation, productions artistiques), qui
sera pour longtemps encore bien plus diversifiée que celle de nos
57vis-à-vis . Donc, sur ce point aussi, les partenaires ne disposent pas
des mêmes atouts. Illustrons cela avec deux exemples : la notion
d’appropriation, qui figure dans la Déclaration de Paris, est comprise
dans un pays du Maghreb avec le sens de convoitise, d’accaparement.
Alors que nous l’utilisions, nos interlocuteurs nous proposaient de
remplacer ce terme par l’expression « faire sien ». Et dans un pays
d’Europe de l’est, alors que nous expliquions à notre interprète, avant
une session de formation sur l’acquis communautaire, que le travail
de conseiller demande de se mériter une certaine crédibilité vis-à-vis
de ses interlocuteurs, celle-ci nous objecta que le mot correspondant

55 Tourneux, H. (2008). Langues, cultures et développement en Afrique, Paris, Karthala,
312 p.
56 Iribarne, D’, Ph. (1989). La logique de l’honneur – Gestion des entreprises et traditions
nationales, Paris, Seuil, 279 p.
57 On mentionne au chapitre 3 des travaux conduits au Maroc sur ce thème.
37 ne figurait pas dans sa langue et qu’elle devait rendre la notion par
une périphrase.
6. À propos de la disponibilité des ressources.
Il est bien évident, au moment des indépendances, que les ressources
étaient très limitées, sur tous les plans, et de façon critique en ce qui
concernait les ressources humaines. Les fonctionnaires et conseillers
d’un État national, au moins jusqu’en 1980, n’étaient tout simplement
pas suffisamment nombreux ni entraînés à traiter des dossiers pour
donner la réplique aux spécialistes d’une organisation comme la
Banque mondiale, formés dans les meilleures universités
américaines, pour la plupart, et n’ayant qu’une connaissance très
abstraite des conditions de travail et de vie de leurs interlocuteurs.
Cela change progressivement. Mais il faut du temps et des efforts
pour construire une tradition de service public dans un État, et plus
encore dans un État pauvre, car on doit pouvoir retenir les diplômés
qui peuvent prétendre à des conditions de travail optimales pour
démontrer leurs capacités. Souvent, faire vibrer la fibre patriotique
ne suffit pas.
Maintenant, il convient de souligner le peu de préparation qui a été et
qui est encore celui des assistants techniques avant leur assignation
outre-mer. C’est pourquoi la plupart préféraient effectuer eux-mêmes
le travail que de superviser la production de leurs homologues. Il faut
pour cela disposer de modalités de transactions qu’ils n’avaient pas
acquises et, pour beaucoup, il faut le reconnaître, ne semblaient pas
disposer à les acquérir. Dans notre carrière, nous avons très peu
rencontré de ces personnages caricaturaux que l’on se plaît à
58présenter dans les mauvaises histoires de l’aide , mais trop souvent,
c’est vrai, des collègues peu ou même pas du tout préparés. C’est à
cela qu’entend répondre la démarche d’accompagnement que nous
présentons au point 2 du chapitre 4. Une préparation adéquate, à
laquelle devraient consentir de bon gré les bailleurs, serait sans
doute une façon d’actualiser le cinquième principe de la Déclaration
de Paris, la redevabilité mutuelle.
7. Cohérence et continuité de l’action de la part des donneurs.
Le moins que l’on puisse dire, c’est que les pays donateurs
occidentaux, tous confondus, n’ont pas fait preuve de cohérence et de
coordination pendant longtemps dans la mise à disposition de leurs

58 Claessens, J. (2012). Op. cit., p. 31 et sq.
38
contributions. C’est pourquoi on ne peut que souscrire au principe 3
de la Déclaration de Paris, celui sur l’harmonisation de l’aide. On
entend dire qu’un pays pauvre d’Afrique occidentale peut recevoir
jusqu’à quatre cents missions de pays donateurs dans une année,
chacune arrivant bien sûr avec son schéma de développement,
(comme on le voit dans les différentes versions du cadre d’analyse
logique), son jargon, ses cibles privilégiées et son raisonnement
explicatif du développement. Pour les bénéficiaires, il y a de quoi
avoir le tournis et il est sans doute plus simple d’accepter les
propositions d’assistance telles qu’elles sont présentées que de
discuter pour vouloir les faire entrer dans un cadre qui aurait pour
fonction de les hiérarchiser et de les intégrer dans une stratégie
explicite du développement du pays. Par ailleurs, l’aide devrait
pouvoir être disponible sans trop de coups d’accordéon : 3 à 5 ans de
projet, puis arrêt d’un ou deux ans, et même plus, pour évaluer et
refaire un plan d’action, avant d’enclencher une éventuelle nouvelle
phase. Cela est très démotivant pour tous les acteurs et ne permet
pas d’atteindre cette pérennité tant recherchée, véritable Saint Graal
du DI. Il faut redire l’importance de la continuité, dans des cultures où
la relation personnelle a tant d’importance, qui s’exerce de façon
rapprochée, quotidienne. C’est pourquoi nous ne voyons qu’un
impact très limité aux projets développés sur des bases de missions à
court terme (CT). Quand celles-ci s’imposent, elles devraient être d’au
moins un mois à six semaines. Mais alors ce besoin entre en conflit
avec ceux des conseillers de la jeune génération qui rechignent à
s’éloigner aussi longtemps de leur foyer douillet.
8. À propos des attentes de résultats en fonction des moyens.
Il serait intéressant de revenir sur l’horizon de temps que les
donateurs avaient implicitement à l’esprit, dans les années 1960,
quant à durée de la coopération internationale. En tout cas, il n’y a
nul doute que les attentes étaient irréalistes, et le sont encore trop
souvent. Pour une part, parce que on n’a pas assez convenablement
appréhendé combien est complexe la gestion d’un État moderne.
C’est une combinaison multiforme de fonctions qui s’enchaînent les
unes dans les autres. Il suffit que l’une d’elles fasse défaut, qu’un des
engrenages se brise, pour que l’ensemble du système soit grippé.
Comme on a pu le voir avec la crise de l’Ébola en 2014-15, dans des
pays faibles comme la Guinée-Conakry, la Guinée-Bissau et le Liberia.
Mais les leçons sont vite oubliées ou l’inconséquence n’est jamais
loin. On en trouve une illustration avec la formulation des Objectifs du
millénaire, dont l’un proposait que l’on atteigne en 2015 la scolarité
au primaire pour tous les enfants! Nous sommes en et l’objectif
est très loin d’être atteint. Et que veut dire la scolarité pour tous dans
39 ces États pauvres, quand on connait l’état matériel et pédagogique de
leurs écoles ? On peut émettre le même commentaire à propos de la
mission que se donne la Banque mondiale de réduire la pauvreté. Qui
peut être contre cela ? Mais là aussi, on devrait se souvenir que, dans
nos sociétés développées, nous n’avons pas encore réussi à éradiquer
la pauvreté et que les inégalités ont tendance à augmenter, puisque
les gouvernements allègent la fiscalité envers les plus riches et les
entreprises et qu’il y a donc moins d’argent à redistribuer, avec une
59productivité moins forte . L’exemple de l’Allemagne devrait nous
inciter à la prudence et à la modestie. Les montants varient selon les
sources, mais les Länder de l’Ouest auraient consacré au minimum
1 500 milliards d’euros pour la mise à niveau de l’ex-Allemagne de
l’Est, entre 1990 et 2015. Ce qui fait pour environ 16 millions et demi
d’habitants, un montant de 3 636 euros par personne chaque année
pendant 25 ans. Or, en 2015, on observe encore un différentiel
négatif de richesse de 30 % de la partie est par rapport à la partie
ouest. Donc oui, retenir le principe 4 de la Déclaration de Paris, celui
sur les résultats, mais en sachant faire une mise en perspective à
partir de l’existant !
Il convient aussi d’établir une comparaison avec les fameux milliards de
l’aide publique qui seraient dépensés en pure perte. D’après le CAD de
l’OCDE, le montant de l’ADP a été de 135,2 milliards de dollars en 2014, soit
0,29 % du revenu national brut (RNB) des pays donateurs. Ceux-ci ne sont
jamais arrivés (hors la Norvège) à consacrer 0,7 % de leur PIB à l’APD,
comme ils s’étaient engagés à le faire en 1970, il y a donc 45 ans ! Si on
considère, pour le besoin de la démonstration, que cette aide, considérable
du point de vue d’un simple contribuable, est destinée à des pays comptant
1 milliard d’habitants, cela fait la grosse somme de 135 $ par personne
chaque année ! On voit la différence avec ce qui a été consacré à relever le
niveau de vie des Allemands de l’est, soit 27 fois plus pendant 25 ans ! Et
cette APD est toute relative par rapport aux subventions que les pays
développés, Europe occidentale et États-Unis, consentent à leurs
agriculteurs pour soutenir leurs prix. C’est encore beaucoup moins par
rapport aux dépenses d’armements, estimées de 3 à 4 % du PIB mondial,
soit près de 14 fois plus. Et elle ne compte vraiment pour rien du tout par
rapport aux 10 à 12 000 milliards de dollars que coûteraient chaque année
60les différents conflits armés qui ont lieu de par le monde .

59 Morrison, Ch. et al. (2012). Op. cit.
60 Selon un centre d’études australien. Reportage sur Radio-Canada, le 17 juin 2015.
40
Ensuite, il faut toujours garder à l’esprit le fait que quand un pays
donateur affecte un don à un projet de développement sous la forme
bilatérale, la plus grande partie du montant reste dans le pays donateur
sous forme de salaires versés aux conseillers expatriés, mais aussi au
personnel travaillant au siège, salaires sur lesquels l’État en question
perçoit des impôts. Si cela est de l’argent perdu, il n’est pas perdu pour tout
le monde! En fait, sur un dollar « donné », nous estimons qu’il y a environ
6120 % qui vont servir à alimenter l’économie locale du pays bénéficiaire .
Bien sûr, une fois encore, nous reconnaissons qu’une partie de l’aide est
accaparée par des élites nationales prédatrices, malveillantes, qui font aussi
main basse sur les richesses naturelles de leurs pays. Mais est-ce une raison
pour priver leurs populations de tout soutien ?
1.3.3 Le conseiller LT en DI, un Sisyphe heureux ?
Une fois que tout cela est dit, on peut se demander : « Et maintenant,
qu’est-ce qu’on fait ? ». Notre réponse est qu’il est possible de faire mieux,
en apprenant de nos expériences et aussi en reconnaissant nos erreurs,
exercice dans lequel l’Homo occidentalis n’est pas particulièrement versé ni
très friand, et en en tirant des enseignements, ces fameuses « bonnes
pratiques ». L’aide va continuer, et pas seulement parce que cela fait vivre
les promoteurs de cette « industrie », mais parce que les pays en
développement en ont besoin. De fonds, pour répondre, au moins en partie
aux besoins de leurs populations et ces fonds ne peuvent être tous obtenus
sur les marchés financiers ou par la vertu de la libéralisation du commerce,
même quand on présente l’appui de la Chine comme la panacée. Aussi et
surtout parce que l’aide-projet est une des rares façons, sinon la seule, de
permettre certains apprentissages, comme ceux nécessaires à la gestion
d’une organisation, qu’elle soit publique ou privée. En effet, cela ne
s’apprend pas dans les livres, ni à distance en suivant un cours universitaire
gratuit, ni même lors d’un séjour d’application dans une administration
occidentale, tant les conditions sont différentes entre les deux situations. Il
est un autre domaine qui s’impose de plus en plus comme requérant de
l’aide, c’est celui de la gestion des connaissances. Il ne suffit pas d’avoir
accès à tout le savoir disponible par Internet, encore faut-il pouvoir faire le
tri pour discerner le fiable de l’approximatif et même de l’erroné, disposer
de clés pour comprendre qui dit quoi et pourquoi, discerner ce qui est
pertinent pour être appliqué et à quelles conditions. Le défi posé par le
renforcement des capacités est encore devant nous. Cela nécessite un
partenariat entre des interlocuteurs disposés à l’entretenir sur la longue

61 Nous ne considérons pas l’aide budgétaire dite encore transfert budgétaire, à propos de
laquelle nous avons des réserves, comme nous l’expliquons plus loin.
41 durée. Cela requiert aussi, de la part d’un conseiller LT en DI de ne pas être
animé du désir d’immortalité et de pouvoir faire preuve d’une certaine
humilité quant à sa contribution.
Mais ce n’est pas parce que l’enseignant sait que certains de ses élèves
ne liront guère de livres une fois leur scolarité terminée qu’il va renoncer à
leur faire découvrir les joies de la lecture, qu’un médecin va arrêter de
soigner parce que ses patients finissent toujours, tôt ou tard, par mourir, ou
que le système démocratique est quelquefois mis à mal par des citoyens
indélicats, corrompus, que nous allons pour cela préférer un régime
dictatorial. C’est pourquoi nous terminons ce chapitre en nous représentant
le conseiller LT en DI comme un Sisyphe heureux, à l’image de celui de
62Camus , heureux de retrouver le matin la pierre, qui a redescendu la pente
un peu moins bas que le jour d’avant, pour la faire remonter sur la colline
un peu plus haut que la veille. Et aussi un conseiller conscient de son action,
de ses responsabilités, de ses limites. C’est à cela que nous consacrons les
chapitres suivants.


62 Camus, A. (1942). Le mythe de Sisyphe, Paris, Gallimard, 189 p.
42
2. PROBLÉMATIQUE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
INTENTIONNEL
Ce deuxième chapitre est dédié à la compréhension de la thématique du
changement et de ses modalités d’instauration dans une organisation,
puisque le changement est la raison d’être de tout projet de DI. Pour cela,
nous traitons successivement les points suivants : une mise en perspective
introductive présentant le changement comme une réalité aux multiples
facettes. Ensuite, nous faisons le point sur la définition et les
caractéristiques du changement organisationnel intentionnel. Nous
consacrons le troisième point aux éléments de gestion stratégique du
changement. Puis, nous discutons les rôles de la hiérarchie dans la gestion
d’un changement organisationnel. Dans le cinquième point, nous formulons
quelques commentaires sur la thématique du changement dans un projet de
DI. Et dans le sixième point nous présentons une proposition de cadre
intégré du changement intentionnel en DI.
2.1 Le changement, une réalité aux multiples facettes
2.1.1 Une mise en perspective
Le changement est une problématique qui, depuis les années 1960, a
conduit à la production d’une abondante documentation professionnelle de
la part des théoriciens et praticiens ainsi qu’à des débats et des
interrogations chez ceux qui, à un titre ou un autre, contribuent à la mise en
63œuvre de changements . Il faut dès maintenant souligner le paradoxe
auquel nous sommes confrontés et qui n’est pas mince : pour effectuer un
mandat de conseiller LT en DI, nous devons puiser dans un corpus
totalement élaboré à partir de la situation des organisations des pays
développés du monde dit occidental. La problématique du changement
dans le cadre de projets de DI est quasiment absente de la documentation
professionnelle, ce qui ne manque pas de surprendre au vu des efforts, en
personnes et en fonds, qui y ont été consacrés depuis plus de soixante ans
64dans cette perspective . Le conseiller LT en DI doit donc procéder
constamment à l’opération mentale suivante : ce que je sais de la
thématique du changement, développée et appliquée aux organisations
occidentales, ce qui fait partie de mon monde culturel, est-ce applicable à la

63 À titre d’information, voir des publications telles que Academy of Management Review,
Harvard Business Review, Journal of Applied Behavioral Science, Gestion, Revue française
de Gestion, Savoirs, Recherche et formation, et les productions d’éditeurs comme Sage
Publications ou Les Éditions d’organisation.
64 Voir les remarques à ce sujet dans le chapitre 1 ci-dessus.
43 réalité de l’organisation du monde en développement ou émergent auprès
de laquelle j’accomplis mon mandat ? Et si oui, comment ?
La thématique du changement est introduite en l’illustrant par des
aspects que tout un chacun peut constater dans la vie courante, personnelle,
professionnelle, sociale et sociétale, cela afin de montrer la prégnance de ce
champ, sa variabilité et sa complexité. C’est un thème qui relève tout autant
de la sagesse populaire, comme on le voit dans les nombreux dictons et
proverbes qui l’évoquent (Autant en emporte le vent ; Plus cela change, plus
c’est pareil ; Pierre qui roule n’amasse pas mousse ; Tout changer afin que rien
ne change) que de la démarche scientifique, comme on le constate dans le
volume foisonnant de publications et de travaux que les chercheurs et les
praticiens des organisations occidentales consacrent à ce domaine, qui est
aussi, de tout temps, un thème de prédilection de la recherche historique et
65de la littérature . Pour le propos de cette présentation, nous l’envisageons
selon trois modalités, soit celle du changement naturel, puis du changement
accidentel et enfin du changement intentionnel et cela en puisant des
exemples à partir de la vie d’une personne, d’un groupe familial ou social et
66dans celle d’une organisation .
2.1.2 Le changement naturel
Une première manifestation est celle que l’on qualifie de changement
naturel, celui que l’on observe dans l’évolution de la vie ou des événements
qui suivent leur cours. C’est ce que, par exemple, le savant et moraliste Blaise
Pascal exprime en écrivant : « … j’ai connu que notre nature n’était qu’un
continuel changement, et je n’ai plus changé depuis ; et si je changeais, je
67confirmerais mon opinion » . C’est un changement qui est prévisible, pour
lequel une anticipation et une adaptation progressive sont possibles. Ainsi,
nous savons que « demain le soleil se lèvera de nouveau », comme le dit
l’expression populaire. Et nous savons aussi que, dans nos contrées dites de
climat tempéré de l’hémisphère nord, le printemps succède à l’hiver, lui-même
succédant à l’automne, alors que sous les tropiques la saison sèche survient
après la saison des pluies. Et ainsi de suite au long des années : cela
conditionne une bonne partie de nos activités sociales, économiques et
culturelles (périodes de production ou périodes festives, échanges
commerciaux et échanges sociaux, etc.). Ce changement naturel s’observe

65 On peut citer quelques œuvres phares : À la Recherche du temps perdu, de Proust (à
partir de 1913). Plus près de notre époque, le roman Le Guépard, de Di Lampedusa
(1958), la chronique Mon Siècle, de Günter Grass (1999). C’est aussi le champ de travail
des historiens. Prost, A. (2010). Douze leçons sur l’histoire, Paris, Seuil, 370 p.
66 Ce thème est opérationnalisé dans les chapitres 5 et 7, Partie II.
67 DCLF. (2005). Op. cit., p. 1392.
44
aussi chez tout individu, dans la succession des âges de la vie : enfance,
adolescence, maturité, vieillesse. Dans le groupe familial, cela se manifeste par
une évolution des rôles au fur et à mesure de l’avancée en âge de ses
membres : ainsi, vers l’âge de six ans, l’enfant devient un écolier, puis un
étudiant, puis un adulte responsable de son autonomie et, parallèlement, ses
parents connaissent une transformation de leurs rôles. Dans une organisation
de production, un certain changement naturel est aussi à l’œuvre : on le voit
dans l’usure d’une machine, le vieillissement d’un bâtiment, la relève de la
main-d’œuvre (les jeunes arrivent, gagnent en expérience, les plus âgés
partent à la retraite). Et on peut dire que, jusqu’au début de la révolution
industrielle, les sociétés et les organisations se sont adaptées à ce type de
changement, selon un ajustement progressif, les transformations sociales et
techniques s’effectuant selon des rythmes qualifiés de lents ou modérés, par
rapport à ceux que nous connaissons aujourd’hui. C’est ce que traduit fort bien
l’écrivain S. Zweig, quand il écrit que dans la Vienne de son enfance, au début
edu XX siècle, un homme bien établi, dans la cinquantaine, comme son propre
68père, devait conduire ses affaires sans précipitation . Mais après la fin de la
Seconde Guerre mondiale le rythme des changements techniques et sociaux
s’est considérablement accéléré, comme on en voit la preuve dans le domaine
des nouvelles technologies de l’information et de la communication (les
techniques de l’information et de la communication [TIC]), notamment depuis
ele début du XXI siècle. A tel point que l’on peut se demander si le rythme des
changements ne devient pas une réalité naturelle.
2.1.3 Le changement accidentel, fortuit
Ce deuxième type de changement se produit sans qu’on l’ait prévu, comme
dans le cas d’un accident de circulation ou un cataclysme naturel. L’événement
subit, inattendu, entraîne une modification plus ou moins grande de l’état de
ceux qu’il affecte. Même si une certaine probabilité peut être formulée comme
on le fait en ce qui concerne les accidents de la route (on « sait » qu’il va y avoir
plus d’accidents de la route lors d’un long weekend de congé), il s’agit d’un
événement qui survient sans avoir été préparé et qui est géré selon un mode
réactif. Sur le plan individuel et du groupe familial, le cas le plus démonstratif
est celui de la maladie (malaise cardiaque) ou de l’accident (domestique, de
vélo, d’auto), qui va entraîner une modification plus ou moins prononcée du
mode de vie de l’accidenté et, par contrecoup, de celui de son milieu familial et
social. C’est ce qui arrive lorsqu’un jeune adulte est victime d’un accident de
moto et se retrouve tétraplégique. Sur un mode plus heureux, on peut une
rencontre « imprévue » ou « tout à fait par hasard », qui se développe en
relation d’amour (« un coup de foudre »), ou des chercheurs scientifiques qui

68 Zweig, S. (1993). Le Monde d’hier, Paris, Belfond, 531 p.
45 développent des modalités de collaboration à la suite d’une rencontre lors
d’un congrès, qui vont mettre en commun des intérêts qu’ils poursuivaient
69jusqu’alors chacun de leur côté . Ce type d’événement affecte aussi n’importe
quelle organisation, lors d’un bris de machine, d’un accident par négligence
des règles de sécurité, d’un sinistre dans les installations, du décès ou de la
maladie d’un dirigeant, qui vont avoir des répercussions sur la production et
70même, parfois sur la pérennité de l’organisation . On peut aussi mentionner
des événements qui ont une portée plus large, au niveau de la société et même
de la planète entière, comme dans le cas d’une catastrophe naturelle ou d’une
71épidémie, etc.
2.1.4 Le changement planifié intentionnel
La troisième acception du changement est celle qui renvoie à l’intention
délibérée, pour une personne ou un groupe, d’engager un processus en
fonction d’objectifs préalablement définis, au moyen d’une série d’actions
spécifiques, selon un calendrier établi, pour remédier à la situation actuelle
jugée insatisfaisante, ou pour améliorer une situation existante, ou encore
pour s’ajuster à l’évolution des systèmes environnants. Pour un individu, cela
prend, par exemple, la forme de la poursuite d’un programme d’études à
l’université, au pays ou à l’étranger, la recherche et le choix d’un nouvel
emploi. Au niveau du groupe familial ou social, c’est la prise d’autonomie, en
décidant de vivre à l’extérieur du foyer parental, avec éventuellement la vie en
couple, la naissance d’un enfant, etc. Et pour une organisation, cela recouvre
de nombreuses opérations auxquelles on peut accoler l’adjectif nouveau : un
déménagement vers un nouvel édifice, le recrutement de nouveaux employés,
la mise au point de nouveaux produits et services, la recherche de nouveaux
débouchés et clients, l’introduction d’un nouveau système de traitement de
données, etc. Enfin, pour compléter cette énumération, au niveau de la société,
cela peut désigner des processus aussi différents qu’un programme de
scolarisation de la population, une campagne de vaccination, la réalisation
d’un réseau routier ou ferroviaire, l’imposition d’une nouvelle grille fiscale, la
mise en œuvre d’une politique de décentralisation-déconcentration confiée à
la fonction publique du pays, etc.

69 Bandura, A. (2004). « Le hasard peut jouer un rôle-clé dans la vie », Savoirs, vol. 5, 178 p.
70 C’est le sens de l’expression : « Cette organisation ne s’est pas remise du départ de son
fondateur ».
71 Exemples : le tremblement de terre survenu en Haïti le 12 janvier 2010, le tsunami à
Fukushima le 11 mars 2011, ou l’épidémie d’Ébola, à l’automne 2014, dont les
conséquences humaines, sociales, économiques et sociétales à l’échelle d’un pays,
dépassent de beaucoup l’événement lui-même.
46
C’est à cette dernière définition du changement que nous consacrons les
développements qui suivent : redisons-le, tout projet de DI vise
l’instauration d’un certain changement. Il nous faut garder à l’esprit que les
autres facettes du changement vont être présentes elles aussi lors de la
réalisation d’un projet de développement, que ceci soit envisagé du point de
vue du conseiller LT comme du point de vue des interlocuteurs de
l’organisation bénéficiaire. Et le changement peut aussi se présenter sous sa
forme imprévue, comme lors du remplacement d’un conseiller qu’il faut
effectuer sans préavis pour raison de santé. Quant aux interlocuteurs
nationaux du conseiller LT en DI, ils poursuivent eux aussi des objectifs de
changement (professionnels, comme la recherche d’une promotion, ou
personnels) qui ne sont pas nécessairement en phase avec ceux du projet
pendant toute la durée de celui-ci.
2.2 Définition et caractéristiques du changement organisationnel
intentionnel
Ce deuxième point porte, en premier, sur les recherches et travaux d’où
a émergé la problématique du changement organisationnel intentionnel,
puis décrit les trois principales phases du processus, souligne ensuite
l’aspect diachronique de toute démarche de changement et, en dernier, fait
un retour sur la notion, à la réputation fameuse, de résistance au
changement.
2.2.1 Origine et concepts de base
Les premières études sur ce que l’on a appelé le « changement
planifié » datent de la période de la Seconde Guerre mondiale. Elles ont été
lancées aux USA sous la direction de Kurt Lewin qui, à ce titre, est considéré
72comme le père de la psychologie sociale . Cette discipline s’applique à la
compréhension du comportement humain dans un groupe, du
fonctionnement du groupe social considéré comme entité spécifique et de
son influence sur les personnes qui le composent et aussi, par extension,
des relations des groupes entre eux, notamment dans ce que l’on appelle
une organisation, que cela soit une entreprise de production, une
université, un établissement de santé, etc.
Lewin, chercheur d’origine allemande, avait quitté l’Allemagne en 1933,
en raison des persécutions nazies envers la communauté juive. Il avait
gardé de cette expérience la conviction que seul un cadre démocratique
permettait aux individus d’exercer leurs potentialités et de trouver des

72 Burnes, B. (2007). « Kurt Lewin and the Harwood Studies: The Foundation of OD »,
Journal of Applied Behavioral Science, vol. 43, pp. 213-231.
47 solutions adéquates à toute situation de conflit. Ceci l’avait amené à
entreprendre des études sur le style de leadership que peut prendre le
responsable d’un groupe, études très démonstratives au vu des résultats
qu’elles ont donnés et de l’impact qu’elles ont eu sur notre conception de
l’éducation et du rôle du groupe. Elles ont montré que des jeunes
adolescents réunis dans des groupes de loisir, animés par des moniteurs
adultes adoptant un style « démocratique » (le moniteur soumet au groupe
les décisions à prendre pour les activités et en discute avec les adolescents)
avaient un comportement plus productif, plus amical les uns envers les
autres, qu’ils se querellaient moins que ceux qui étaient dirigés par des
moniteurs adoptant un style « autocratique » (le moniteur décidant de tout
sans impliquer les adolescents) ou encore des moniteurs adoptant un
style « laisser-faire » (celui-ci laissant au groupe une totale liberté pour
organiser ses activités, ce qui aboutissait souvent à une certaine apathie).
Lewin a aussi dirigé des études ayant trait directement à la situation de
guerre. Celles qui sont demeurées les plus célèbres portaient, en 1942-43,
sur la modification des habitudes alimentaires des foyers du Midwest
américain. Le gouvernement voulait en effet demander aux ménages du
pays de contribuer à l’effort de guerre en cuisinant des morceaux de viande
comme les abats (rognons, foie, cœur), qui ne faisaient pas partie à l’époque
des habitudes alimentaires des familles. Lewin a ainsi pu constater que les
ménagères étaient plus enclines à changer leurs habitudes de
consommation quand elles étaient impliquées dans des groupes de
discussion portant sur les nouvelles recettes de cuisine et qu’elles
s’engageaient formellement, en présence d’autres ménagères, à adopter ces
nouveaux modes alimentaires que lorsqu’on leur présentait l’objet du
changement de leurs habitudes dans le cadre d’exposés ou au moyen de
brochures documentaires.
Moins connus, mais tout aussi importants pour notre propos, sont les
travaux appliqués que Lewin a menés dans une usine de production de
vêtements située dans une petite communauté rurale de Virginie, de 1939
jusqu’à sa mort en 1947. Le propriétaire lui avait en effet demandé de
l’aider à résoudre des situations classiques de dysfonctionnement au
travail, telles que le roulement du personnel (trop élevé, en raison des
lacunes de la préparation au travail des ouvrières), la fixation de normes de
production (pour diminuer les coûts par unité produite), les stéréotypes
entre les groupes de travailleurs (les femmes âgées de plus de trente ans
étant jugées inaptes par les contremaîtres à s’adapter aux changements de
production). Dans ce contexte, Lewin et ses collaborateurs ont constaté que
les travailleurs s’adaptaient d’autant mieux aux changements inhérents à
toute situation de production dans la mesure où ils pouvaient discuter entre
eux de la légitimité du changement et participer à la définition et à la mise
en place des modalités de ces changements.
48
Ces trois exemples permettent de dégager les principaux éléments de
l’héritage de Lewin en ce qui concerne la problématique du changement. Il a
ainsi mis en évidence qu’un changement s’opérait toujours selon trois
phases : le dégel (unfreezing), puis le mouvement (moving) et enfin le regel
(refreezing). Il a aussi élaboré sa théorie du champ de forces et de
l’homéostasie des systèmes organisationnels, qui établit que lorsqu’un
système est déséquilibré par des forces (soit internes, soit externes), il va
mettre en œuvre d’autres forces qui vont lui permettre de retrouver son
équilibre, ce qui l’a amené à formuler la notion de résistance au
changement. Ajoutons à cela l’élucidation du processus de prise de décision
en groupe, qui nécessite information, communication et développement des
capacités de leadership dans le rôle de l’agent de changement, points qui
seront repris dans ce courant de recherches et d’interventions qui, au début
des années 1960, a été dénommé le « changement planifié ». Dernier point
et non le moindre : pour Lewin, il ne pouvait pas y avoir de recherche sans
action et, réciproquement, pas d’action sans recherche ou réflexion sur
cette action. Et c’est à lui que nous devons l’aphorisme qui figure en tête de
73cet ouvrage : « Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie » .
Ce rappel a pour objet de montrer ce que les conseillers LT en DI doivent
aux travaux de Lewin dans la démarche d’implantation d’un changement. Il
ne fait pas de doute que si ces préceptes avaient été plus soigneusement
pris en considération lors des projets de DI mis en œuvre depuis plus de
cinquante ans, on saurait probablement mieux aujourd’hui ce qu’il convient
de faire pour le succès de ces mandats.
2.2.2 Les trois phases du processus de changement
Nous proposons de remplacer les termes de dégel, mouvement et regel,
par lesquels Lewin a initialement décrit le processus de changement par
ceux, respectivement, de terminaison, de transition et de consolidation,
parce qu’ils nous semblent plus compréhensibles dans le contexte
74organisationnel actuel . Et aussi parce que pour nos interlocuteurs
nationaux, en particulier africains, les termes dégel et regel ne sont pas très
signifiants. Chacune de ces trois phases est présentée ci-après.

73 Aphorisme que devraient méditer tous ceux qui se présentent comme « des hommes (ou
femmes) d’action », et dont la négligence de situer leur « action » dans un cadre
d’intervention reposant sur une validation empirique a le plus souvent comme effet de
les « amener dans le mur » plutôt que de contribuer au changement pour le bénéfice des
destinataires. Cogland, D., Jacobs, C. (2005). « Kurt Lewin on Reeducation: Foundations
for Action Research », Journal of Applied Behavioral Science, vol. 41, pp. 444-457.
74 Il existe bien sûr des dénominations différentes selon les auteurs. L’important est que les
termes choisis distinguent bien chacune des trois phases du processus.
49 2.2.2.1 La phase de terminaison
Dans les organisations, le changement est le plus souvent provoqué par
un événement déclencheur ou par une combinaison d’événements, qui sont
plus ou moins anticipés, soit externes, le plus souvent, soit internes. Pour
des membres de l’organisation (et la haute direction est concernée au
premier chef) ce qui existe, qui est connu et satisfaisant jusqu’à ce jour cesse
de l’être : la concurrence se fait plus vive, les besoins de la clientèle changent,
de nouveaux produits ou services apparaissent sur le marché, le
développement de la science et de la technique offre de nouvelles possibilités
de produits et services, des valeurs nouvelles émergent dans la société, les
75employés font part de nouveaux besoins, etc. . Ces facteurs demandent donc
des ajustements, et même de plus en plus souvent la révision complète des
façons de faire et des valeurs, la mise en place de quelque chose de
radicalement différent par rapport à ce que l’on sait et pratique, et que l’on
76connaît plus ou moins bien ou même pas du tout . La problématique
classique est celle de l’amélioration de l’efficacité (bien produire ce que l’on
doit produire) et de l’efficience (produire au meilleur coût, avec le
minimum de ressources) de l’organisation, cela afin de mieux répondre à la
demande de l’environnement externe et pour que l’organisation puisse de
cette façon assurer sa pérennité et conserver sa légitimité. Ce qui peut
déboucher sur une remise en cause radicale. Faute de quoi, l’organisation
77risque tout simplement de disparaître .
La manifestation de la phase de terminaison n’apparaît pas toujours de
façon évidente, indéniable. Les signaux sont souvent perçus d’abord de impressionniste, au niveau de la haute direction, avant que la
nécessité du changement ne s’impose sous une forme inéluctable, puis,
selon une diffusion à la progression variable, d’en venir à concerner
progressivement l’encadrement intermédiaire et subalterne et ensuite, plus
tard et trop souvent selon une démarche peu raisonnée et encore moins

75 En ce qui concerne les développements scientifiques et techniques, il suffit de
mentionner les applications du laser, depuis 1960, et de la téléphonie sans fil et des
appareils dits intelligents, depuis 1990 environ.
76 Une autre formulation consiste à dire que le changement est une situation (ou un
événement) qui interrompt des modes normaux de fonctionnement organisationnel et
demande à des participants/acteurs de mettre en jeu/actualiser, manifester de
nouveaux modes impliquant une interaction de processus délibérés et émergents qui
peuvent se présenter de façon extrêmement ambiguë. Mintzberg, H., Waters, J. A. (1985).
« Of Strategies, Deliberate and Emergent », Strategic Management Journal, vol. 6,
pp. 257-272.
77 Diamond, J. (2009). « Faire face au changement », Afrique contemporaine, vol. 229,
pp. 21-42. (2013). Le monde jusqu’à hier. Ce que nous apprennent les sociétés
traditionnelles, Paris, Gallimard, Folio, 766 p.
50
78souvent partagée, atteint les employés . Mais, un jour ou l’autre, selon des
mécanismes propres à chaque organisation, la décision est prise de
changer : on lance une réforme de l’administration publique, on décide
d’implanter un nouveau système de traitement de données, on restructure
des unités de production afin de rationaliser les dépenses, ou encore on
s’active à se positionner par rapport à un marché émergent, avant que la
concurrence ne le fasse.
Cette phase de terminaison peut être illustrée par les bouleversements
que connaît la presse écrite depuis la fin des années 1960. La confection
traditionnelle d’un journal, avec les articles retranscrits par les linotypistes
et mis en page au marbre, a été complètement transformée par la
composition assistée par ordinateur. Ce changement, pour important qu’il
ait été, a pu être géré comme une transformation interne, sur laquelle
chaque entreprise de presse avait un bon niveau de contrôle et il a été
considéré comme relativement favorable, car ayant un impact bénéfique
pour la rentabilité des entreprises et surtout sur leur réactivité. Une fois le
dossier du reclassement professionnel des linotypistes réglé, bien sûr. Les
facteurs externes à l’œuvre depuis le début de ce siècle exercent une
pression beaucoup plus redoutable sur cette industrie : baisse des recettes
de publicité avec la concurrence de la télévision et des autres médias
électroniques ; baisse du lectorat, notamment chez les jeunes générations,
qui de plus rechignent à payer pour acheter un journal ; concurrence par
d’autres activités pour le temps de lecture. Bref, cette industrie connaît une
période de fortes turbulences, à la recherche de modèles économiques
viables et, à ce jour, peu de personnes se risquent à prédire quelle forme
elle aura dans l’avenir. La seule certitude qui se dégage, c’est que cela ne
sera plus comme avant.
2.2.2.2 La phase de transition
Une fois la décision prise de changer, commence la phase de
transition : on quitte le connu pour aller vers le nouveau en passant par
l’inconnu. C’est le début d’une démarche qui comporte des risques, qui va
mobiliser fortement ceux qui sont concernés et pour cela, il est important
de bien marquer le début du mouvement.
À propos de cette deuxième phase, il est utile de reprendre la distinction
79établie entre le changement et la transition . Le changement proprement

78 Voir ci-dessous le point 2.3 consacré au processus diachronique du changement.
79 Cette distinction a été formulée par R. Beckhard, un des premiers théoriciens-praticiens
du courant du Développement organisationnel (Organizational Development) et a été

51 dit concerne le quoi, un aspect technique, matériel, et de ce fait est
facilement situé dans le temps et dans l’espace : introduction d’une nouvelle
machinerie, d’un nouveau processus de fabrication ou de traitement de
l’information, un déménagement, etc. Le même commentaire peut être fait à
propos de changements moins matériels, plus abstraits, comme la définition
d’un cadre réglementaire, d’une politique de formation professionnelle de
la main-d’œuvre, la redéfinition de responsabilités et de rôles entre les
membres de l’organisation, etc. Par contraste, on désigne par transition le
comment du changement, ce que vivent les personnes qui composent
l’organisation lors de cette période, ce que cela entraîne comme
répercussions dans les dynamiques personnelles, des groupes et des
interactions entre les groupes, avec qui ce changement va être mis en
œuvre. En ce sens, on peut dire que, pour les membres de l’organisation, les
préliminaires de la transition commencent lors de la phase antérieure, celle
de terminaison, lorsque la direction de l’organisation décide de procéder au
changement, et cette transition se poursuit lors de la troisième phase du
changement, celle de la consolidation, alors que l’on estime que le nouveau
système est maîtrisé et fonctionne selon les critères d’efficacité attendus.
Lors de cette phase de transition, l’organisation s’attelle au
remplacement de ce qui existait et à la mise au point de ce qui devra exister.
Ses membres procèdent aux modifications et aux ajustements de
comportements demandés, de nouvelles valeurs et normes sont mises de
l’avant, une nouvelle répartition du pouvoir se met en place. C’est la période
durant laquelle on s’initie aux nouveaux modes de fonctionnement, où on
expérimente les nouvelles façons de faire les choses. On se trouve alors en
plein processus de réorientation et de transformation, ce qui veut dire que :
 il faut progressivement abandonner les anciens modes de
fonctionnement et de production et travailler à en acquérir de
nouveaux, ce qui demande du temps et la prise de risques ;
 on peut rencontrer tous les cas de figure de manifestations
d’émotions et de comportements, depuis le découragement profond
jusqu’à l’excitation échevelée ; il faut reconnaître que cette phase
provoque certaines difficultés de gestion, pour les membres de la
direction bien évidemment, mais surtout pour les cadres et le
personnel : les anciennes pratiques sont devenues des habitudes,
sinon des automatismes, et elles ne peuvent pas être abandonnées
du jour au lendemain, rapidement, même si elles sont jugées
insatisfaisantes par ceux qui les appliquent ;

reprise par Bridges, W. (1991). Managing Transitions; Making the Most of Change,
Cambridge, Mass., Perseus Books, 130 p.
52
 devant les difficultés rencontrées, la haute direction de
l’organisation peut se demander si elle a bien fait de s’engager dans
cette entreprise et elle peut même être tentée d’arrêter la
démarche, de faire marche arrière, ou tout simplement de laisser
les choses aller, en souhaitant que le temps fasse son œuvre et que
cela ne fasse pas trop de dégâts chez le personnel ;
 les ressources de l’organisation sont très mobilisées, car il faut
continuer à assurer la production tout en introduisant des
nouvelles façons de faire, ce qui en souligne les capacités et les
limites ; et il n’est pas facile de reconnaître ses limites ;
 il faut aussi prendre en compte le regard des organisations
environnantes avec lesquelles l’organisation est en relation : certaines
peuvent être des alliées, alors que d’autres peuvent ne pas souhaiter
80que cette entreprise de changement réussisse .
Par contre, il est évident qu’il y a aussi de bons côtés à l’instauration d’un
changement. Les gens n’ont pas tendance à rechigner quand on installe des
dispositifs qui allègent leurs efforts. On a ainsi observé que si cette phase de
transition est bien gérée, elle peut s’avérer une source de grande
stimulation et de mobilisation pour l’ensemble des membres de
l’organisation, sur les plans cognitif, conatif (de l’action) et affectif, avec des
impacts positifs et durables sur la culture de l’organisation. Cela requiert de
la direction qu’elle exerce le leadership nécessaire et apporte les ressources
appropriées. Et aussi que les cadres intermédiaires et subalternes sachent
comment communiquer le sens à donner à ce changement (et cela repose
en grande partie sur leur crédibilité de gestionnaires) et comment fournir
un appui à leurs subordonnés dans cette progression. C’est alors que se
développe le processus vertueux dit d’« organisation apprenante », fort
utile pour faire face aux changements ultérieurs.
2.2.2.3 La phase de consolidation
La phase de consolidation, troisième du processus de changement,
présente un caractère sans doute moins perturbant que la phase de
terminaison et moins mouvementé que la phase de transition. Il n’en
demeure pas moins qu’elle doit être traitée avec attention, car c’est alors
que le changement s’implante avec plus ou moins de succès et de
permanence.

80 Il n’est pas sûr que toutes les organisations commerciales des pays en développement
saluent avec enthousiasme l’instauration d’un système informatisé de perception des
droits de douanes, par exemple, car cela rend moins faciles certains arrangements
traditionnels entre les parties en présence.
53 La consolidation consiste essentiellement en une période de maîtrise et
d’application des nouvelles modalités se rapportant aux modes opératoires
qui ont fait l’objet de la phase de transition. Ce qui a été inventé, élaboré et
testé pendant le changement est maîtrisé et accepté par les membres de
l’organisation et devient une nouvelle norme. Un nouvel équilibre est
retrouvé par les membres de l’organisation, à l’intérieur de celle-ci ainsi
qu’entre celle-ci et son environnement. Les anciens modes de
fonctionnement tendent peu à peu à faire partie de l’histoire de
l’organisation. C’est la phase où, si tout se passe bien, les membres de
l’organisation voient que leurs efforts portent vraiment fruit et ils
bénéficient des gratifications qui leur reviennent. Le rôle principal de la
direction de l’organisation consiste alors à fournir des renforcements
(matériels et aussi symboliques) pour que les nouvelles compétences
maîtrisées par les employés (résultant de l’acquisition et de la combinaison
intégrées de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être) soient
concrétisées durablement dans des comportements qui s’inscrivent dans la
réalité de l’organisation et que les valeurs promues à l’occasion du
changement soient institutionnalisées. Cette phase présente bien sûr son lot
de difficultés à surmonter par les membres de l’organisation. D’abord, comme
toutes les catégories de personnels de l’organisation n’auront pas été
touchées de la même façon par l’introduction du changement, il faut que la
direction s’assure que les répercussions du changement auront été bien
assimilées, acceptées, endossées, par l’ensemble des unités de travail.
Ensuite, il faut que les partenaires de l’environnement (économique, social,
politique, culturel) soient eux aussi convaincus que l’organisation est
toujours à même de leur rendre les services qu’ils en attendent, quelles que
soient les nouvelles modalités instaurées. La population peut certes trouver
intéressant que l’on soit passé, par exemple, d’un mode papier-crayon à un
mode clavier-écran pour lui fournir des informations ; elle va surtout être
satisfaite par la rapidité et l’exactitude du service rendu et surtout par son
accessibilité, quelle que soit la catégorie d’utilisateurs.
La phase de consolidation devrait être bornée par deux dates ou moments
explicites. D’abord, la direction doit signifier à quel moment la phase de
transition s’achève. Illustrons ceci avec deux exemples. Dans le cas d’un
processus de décentralisation-déconcentration, les textes réglementaires
spécifient à quelle date précise, au jour près, les attributions de
l’administration centrale sont transférées aux institutions locales, ce qui peut
coïncider avec un train de nominations de nouveaux administrateurs. Ce
balisage est encore plus facile et évident dans le cas d’un changement
technique comme l’introduction d’un système informatisé de traitement des
données : il y a un jour où on arrête complètement de se servir de l’ancien
54
système de traitement pour ne plus fonctionner qu’avec le nouveau système.
81On a vraiment là la marque entre un avant et un après . Par ailleurs, il faut
aussi une date pour marquer la fin de la période de consolidation. Cela peut
être à l’occasion d’un événement tel que l’enregistrement d’une énième
transaction, du nombre d’heures d’utilisation sans pannes du nouveau
dispositif, de la remise d’un rapport d’évaluation qui, selon un intervalle de
temps à déterminer en fonction des paramètres du projet, confirme le
fonctionnement des nouveaux processus et procédures. Tout cela renvoie aux
aspects symboliques qui ont leur importance dans le vécu des membres de
l’organisation et dont on ne saurait faire fi.
2.2.3 Le changement organisationnel : un processus diachronique
La présentation des trois phases du changement suit un ordre linéaire et
comme évident : la phase 1 précède la phase 2, qui elle-même précède la
phase 3, par laquelle se clôt le cycle du changement. Dans nos organisations
occidentales, on aime les choses bien ordonnées et on veille à les maintenir
ainsi. Et puisqu’on présente les trois phases du changement l’une après
l’autre, nous sommes tout disposés à croire (ou à vouloir croire) que les
choses se passent vraiment dans cet ordre. Or, il faut nous arrêter un moment
sur cette évidence : le processus de changement intentionnel dans une
organisation s’effectue selon un rythme diachronique, c’est-à-dire en fonction
du groupe de référence auquel chacun des membres de l’organisation
appartient, et non selon un rythme synchronique, qui voudrait que le
changement soit vécu au même rythme par tous les membres. De simples
observations montrent que le changement n’est pas vécu suivant le même
tempo, avec la même progression temporelle ni avec la même intensité, selon
que l’on est un membre de la haute direction, un cadre intermédiaire ou
82subalterne ou encore un employé chargé de travaux d’exécution . C’est cette
réalité que l’on veut illustrer à l’aide de la figure 2.1 : Déroulement
diachronique des trois phases du changement selon trois catégories de
personnel, ci-après, selon la forme d’un diagramme de Gantt.
On retrouve en abscisse les périodes de temps (qui peuvent être soit des
semaines ou des mois, selon la situation), qui balisent le déroulement du
projet. En ordonnée sont indiquées les trois principales phases du

81 C’est le jour du « Go live » des informaticiens ; ce qui peut donner lieu à une cérémonie
d’inauguration avec coupage de ruban, ce qui est un événement toujours très prisé,
notamment de la part d’un homme politique.
82 Une illustration de ce phénomène est présentée dans l’ouvrage de Maletto, avec la
métaphore du décalage horaire en voyageant par avion : quand la direction est déjà
arrivée en Europe, les cadres sont encore à Montréal (- 6 heures) et les employés à
Vancouver (- 11 heures). Maletto, M. (2009). La gestion du changement. Comment faire
adhérer le personnel, Montréal, Éditions St-Martin, 138 p.
55 changement, selon la description qui précède. Et pour chaque période, on a
une subdivision en trois catégories de personnel, renvoyant à la haute
direction, aux cadres (catégorie qui recouvre les intermédiaires et les
subalternes) et, enfin, aux employés chargés de l’exécution des travaux.
Quand on examine la phase de terminaison, on constate que c’est la haute
direction qui est la première instance impliquée dans le processus de
changement, comme on l’a déjà évoqué. Ce qui se comprend aisément : de
par sa fonction, la direction doit être la première sensibilisée à la nécessité
d’introduire un changement, par rapport aux deux autres catégories des
personnels. La haute direction, située au cœur d’un réseau de
communications, dispose d’une connaissance de l’environnement aussi bien
interne qu’externe, elle en reçoit des informations et des demandes et
l’analyse qu’elle en fait la justifie d’entreprendre (ou non) un processus de
changement, qui va avoir un impact plus ou moins grand sur les différents
groupes qui composent l’organisation ainsi que sur le devenir de celle-ci.
Pour illustrer la présentation de ce mouvement, on peut utiliser la
métaphore du cours d’eau qui descend en cascade d’une montagne et que
l’on voit de loin dans le paysage. Quand on se rapproche, on se rend compte
que cette cascade n’est pas constituée d’un flux unique, bien canalisé, mais
qu’elle est scindée en différentes chutes, qui ne coulent pas de la même
hauteur, ni avec le même débit. La chute maîtresse, celle qui donne
l’impulsion et est représentative de la haute direction, est bien sûr celle qui
tombe de la plus grande hauteur et, pour faire image, avec le plus fort débit.
Les autres flux que l’on distingue peuvent représenter les cadres et les
employés : ils tombent d’une autre hauteur, avec leur propre débit, selon
des pentes qui peuvent varier. On pourrait ajouter qu’il faut aussi compter,
comme dans la nature, avec des variétés de débits dues à des périodes de
sécheresse ou de pluie, avec des résurgences de sources, qui ne sont pas
décelables au premier coup d’œil et qui entraînent des variations de
l’écoulement, plus ou moins considérables selon les moments. Une autre
métaphore possible de ce processus diachronique, est celle du mécanisme
d’horlogerie qui entraîne des automates, comme on en trouve dans
certaines vieilles cathédrales ou monuments d’Europe. À partir d’un axe qui
donne l’impulsion (qui représente la haute direction de l’organisation) sont
entraînées plusieurs roues d’engrenage, qui n’ont ni le même diamètre ni le
même nombre de dents et, de ce fait, effectuent une révolution plus
rapidement que d’autres. On peut pousser la métaphore jusqu’à envisager
des roues qui, par moment, sont débrayées du système général et sont à
l’arrêt pendant un certain temps ou embrayées sur des axes qui tournent à
une vitesse différente de l’axe principal.
Comme nous l’avons mentionné précédemment, la phase de terminaison
est celle où un cycle temporel s’achève. Une fois la décision du changement
prise par la direction, elle est répercutée aux cadres intermédiaires et
subalternes qui, à leur tour enclenchent le mouvement auprès des
employés qu’ils dirigent. On peut ainsi observer (selon une répartition de
56
temps tout à fait arbitraire dans ce schéma) que la phase de terminaison
peut être quasiment achevée pour la direction de l’organisation (à la
période 2), au moins comme processus cognitif, alors qu’elle n’est pas
encore entamée pour le groupe des employés, ce qui ne survient qu’à la
période 3, de façon assez progressive, (comme veut l’illustrer la série de
lettres x séparées par des espaces), employés qui eux ont été sensibilisés
par leurs supérieurs immédiats, alors que cela a pris un certain temps à ces
derniers pour se familiariser eux-mêmes avec la nature du changement que
la direction veut introduire (ce qui s’effectue au cours des périodes de
temps 2, 3 et 4).
Il en va de même pour les phases de transition et de consolidation. Cette
figure montre, comme on l’observe dans la vie courante, que c’est la phase
de transition qui occupe le plus grand nombre de périodes de temps, soit
cinq, de 4 à 8, car c’est elle la plus critique. Ce que l’on veut illustrer à ce
propos c’est, d’une part, le fait que la transition (comme la terminaison) ne
commence pas au même moment pour les trois groupes (celui des
employés est sans doute le dernier des trois à s’y engager) et que, d’autre
part, cette période n’est pas vécue avec la même intensité, comme on veut le
montrer avec la densité plus ou moins forte des xxx lors des différentes
périodes de temps. Par contre, pour ce qui concerne la phase de
consolidation, la haute direction ne peut pas l’entreprendre avant que tous
les travaux concernant l’instauration du changement ne soient complétés.
(Ce qui ne veut pas dire que la transition soit complètement achevée pour
les employés en ce qui concerne leur vécu.)
Il n’est accordé à cette phase de consolidation, arbitrairement, que deux
périodes de temps sur le schéma. Ceci pour montrer qu’il est préférable de
la concevoir sur une durée relativement courte, car, dans un tel domaine,
les observations indiquent qu’il ne faut pas laisser traîner les choses en
longueur. Là encore, l’intensité des efforts peut beaucoup varier en fonction
des trois groupes en présence. Par contre, les trois catégories de groupes
doivent se retrouver au même point lorsque l’on décide que le changement
est implanté. Pour ce moment-là précis, le synchronisme est recommandé,
comme il l’est pour signaler la fin de la période de transition. Tout le monde
devrait se retrouver ensemble au point d’arrivée, même si certains y
parviennent plus rapidement que d’autres. En effet, à l’intérieur de cette
dernière phase, le phénomène diachronique subsiste. Ceci nous fait
comprendre que, pour la direction, un des défis de la conduite d’un
changement, c’est de le mener de façon cohérente avec l’ensemble des
groupes ou personnes qui sont impliqués. Cela lui demande de travailler sur
trois registres temporels différents : le sien, celui des cadres intermédiaires
et subalternes, qui portent la responsabilité opérationnelle du changement,
et les employés de production qui en sont les agents opératoires et sur qui
repose la mise en œuvre et, au bout du compte, le succès de l’entreprise de
changement.
57 Figure 2.1 : Déroulement diachronique des trois phases du changement selon trois catégories de personnel

Périodes de temps 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Phases du changement

TERMINAISON
Haute Direction xxxx x x x x x x x x X

Cadres x x x x x x x x x xX

Employés x x x xxxxxX

TRANSITION
Haute Direction x x x x x x x x x x X

Cadres xxx xxxxxx x x x x x x x x x x x X

Employés xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxX

CONSOLIDATION
Haute Direction X x xx X

Cadres Xx x x x x x X

Employés Xxxxxx xxxxxx X


58
2.2.4 À propos de la résistance au changement
« Tous les changements, même les plus désirés, apportent une mélancolie,
car ce que nous laissons derrière nous est une part de nous-mêmes ; nous
83devons mourir à une vie avant d’entrer dans une autre. » Cette citation nous
semble appropriée pour introduire la discussion sur la notion de résistance
au changement. C’est un concept incontournable, qui fait couler beaucoup
d’encre, lorsque l’on traite de la thématique du changement. Avant
d’examiner ce qu’il est possible de faire face à une résistance au
changement ou pour l’éviter, il convient de remonter dans le temps et de
voir comment cette notion a connu une si formidable fortune, à tel point
qu’on en viendrait à dire que lorsque l’on parle de changement, tous les
interlocuteurs répondent : « résistance ».
Ce que montrent les études, c’est que cette notion a subi un véritable
détournement de sens depuis qu’elle a été énoncée par Lewin et ses
collaborateurs, jusqu’à l’emploi qui en est fait maintenant, qui est
84quasiment de l’ordre du réflexe conditionné . En effet, à l’origine
l’expression désignait les facteurs organisationnels, notamment les notions
de rôles, d’attitudes, de normes (y compris salariales), dont il fallait tenir
compte pour que les travailleurs de la Harwood Company adoptent un
85changement dans les modalités de production . Or, progressivement et
nettement à partir du début des années 1960, la signification de cette
notion a muté et, par un glissement de sens étonnant, en est venue à
désigner un attribut psychologique qui serait manifesté par les employés
lorsqu’ils sont confrontés à un changement. En conséquence, la
responsabilité d’un gestionnaire serait de prendre toute action appropriée
afin de vaincre cette réaction jugée intempestive ! C’est ainsi que l’on
retrouve cette idée reçue dans les manuels de gestion et que son acception
perdure jusqu’à maintenant. Il semble bien que le glissement de sens soit
venu comme une explication par défaut des difficultés que des promoteurs
de changement (qu’ils soient gestionnaires ou conseillers) ont rencontré
dans l’implantation de changements : puisque la démarche de changement
qu’ils présentaient aux destinataires (employés) échouait, la responsabilité
en revenait aux employés qui « résistaient ». Or, un examen plus attentif des
projets de changement ne montre pas que les employés résistent au
changement « en soi », mais qu’ils expriment des préoccupations devant la

83 A. France, in Bridges, W. (1991). Op. cit., p. 120. Notre traduction.
84 Dent, E. B., Galloway Goldberg, S. (1999). « Challenging Resistance to Change », Journal of
Applied Behavioral Science, vol. 35/1, pp. 25-41.
85 Voir l’article original sur ce sujet par Coch, L., French, J.R.P. (1948). « Overcoming
Resistance to Change ». Human Relations, vol. 1/4, pp. 512-532.
59 légitimité du changement, de sa faisabilité et aussi de tout l’impact que cela
peut avoir sur leurs conditions de travail, à commencer par leur revenu,
bien évidemment, mais aussi tout ce qui concerne les relations nouées avec
les collègues, et comment tout cela peut être bouleversé par l’introduction
d’un changement, qui effectivement n’est pas nécessairement souhaité ni
non plus nécessairement rejeté.
Or, pour Lewin, la responsabilité d’un gestionnaire est de comprendre ce
qui fait qu’un employé, ou un groupe d’employés, peut en même temps
éprouver le désir et la crainte de changer. Ce qui se traduit par le terme
d’ambivalence : on peut vouloir quelque chose et en même temps craindre
que cela arrive. C’est ce que reflète la citation ci-dessus. Et il est vrai que la
notion d’ambivalence nous semble plus riche à considérer lors de
l’implantation d’un changement que celle de résistance, essentiellement
parce que l’ambivalence est bidirectionnelle (souhaiter et ne pas souhaiter),
alors que la résistance est unidirectionnelle (s’opposer). Cela dit, on peut
faire un pas de plus en considérant l’ambivalence comme une attitude à
86trois dimensions : cognitive, conative et affective . Ainsi, le changement
peut être envisagé à partir de la sphère de la connaissance (qu’est-ce que
l’on a besoin de savoir sur ce qui va changer ?) ; de la sphère de l’action (en
quoi l’apprentissage à faire va-t-il être facile ou difficile ?) ; de la sphère de
l’émotion (en quoi le changement est-il inquiétant ou/et stimulant ?). Il ne
faut pas oublier à ce propos que dans un milieu organisationnel, il est plus
facile d’exprimer une ambivalence cognitive, sous forme de rationalisation,
par exemple, qu’une ambivalence affective. Les choses ne sont pas toujours
simples, cependant, car une dimension peut être en conflit avec une
autre : la personne peut avoir un intérêt cognitif positif pour changer mais
un intérêt émotionnel négatif envers ce même changement. Et la personne
peut aussi connaître le conflit dans la même dimension : je voudrais
apprendre de nouvelles choses, mais vais-je en être capable ?
Un dernier regard mérite d’être posé sur la notion de résistance. Après
tout, si elle a connu une telle fortune, c’est qu’elle devait combler un besoin,
peut-être inavouable ou au moins difficile à reconnaître. C’est une
87interprétation à laquelle se risquent certains auteurs . Leur démonstration,
développée sur trois points, est suffisamment provocante pour qu’on s’y
arrête. Dans un premier temps, elle consiste à dire que parler de résistance
au changement sert d’alibi et même de bonne excuse aux agents de

86 Piderit, S. K. (2000). « Rethinking Resistance and Recognizing Ambivalence: A
Multidimensional View of Attitudes Toward an Organizational Change », The Academy of
Management Review, vol. 25/4, pp. 783-794.
87 Ford, J. D., Ford, L. W., D’Amielo, A. (2008). « Resistance to Change: The Rest of the
Story », Academy of Management Review, vol. 33/ 2, pp. 362-377.
60
88changement quand ils échouent dans leur entreprise . Plutôt que de
reconnaître leurs lacunes, notamment par rapport à leur incapacité
à « donner du sens » à la démarche de changement, ils préfèrent attribuer
les difficultés du changement, sinon son échec, à ceux auprès de qui ils
s’adressent pour faire advenir le changement : le changement ne se réalise
pas parce qu’ « ils résistent et ne veulent pas comprendre ! ». Les auteurs
vont un pas plus loin en ajoutant que l’on peut même se trouver dans un cas
de « prophétie auto-réalisatrice », en raison même du comportement de
l’agent de changement : puisque celui-ci « s’attend » à de la résistance de la
part de ses interlocuteurs, il va manifester, plus ou moins consciemment,
des comportements qui vont susciter chez ceux-ci des manifestations de
résistance et ainsi la démonstration est faite : « ils résistent ! ».
Le deuxième point de l’argumentation porte sur les lacunes de l’agent de
changement dans l’exercice même de son rôle professionnel. Cela peut
prendre les formes suivantes : un bris de contrat et une perte de confiance
entre l’agent et les destinataires, par exemple lorsque les ressources
promises pour appuyer le changement ne sont pas disponibles ; une
communication qui n’arrive pas à convaincre de la légitimité du
changement, comme dans le cas d’une sur-rationalisation qui porte sur
l’aspect logique du changement, alors que l’attente des destinataires est sur
le plan affectif, ou encore une démonstration qui peine à montrer
concrètement ce que les destinataires doivent faire pour maîtriser le
changement ; l’usage de la tromperie, qui se manifeste en faisant croire que
le changement sera bénéfique pour tout le monde, alors que les
destinataires réalisent que certains vont en bénéficier plus que d’autres.
Enfin, et ce n’est pas le moindre paradoxe, l’agent de changement lui-même
peut résister aux résistances de ses interlocuteurs. C’est ce qui peut
s’expliquer, au moins en partie, par le mécanisme suivant : l’agent a
tellement travaillé sur la thématique du changement, il a envisagé toutes les
modalités possibles de son point de vue, il a établi un plan qui répond à une
bonne logique, qu’il a du mal à comprendre et même parfois reçoit mal les
questions, les demandes de clarifications qui lui sont adressées par ses
interlocuteurs et qu’il interprète comme des « résistances ». S’ensuivent des
discussions au cours desquelles chacune des parties devient de plus en plus
défensive vis-à-vis des points de vue de l’autre et on aboutit à une impasse
dont il est très difficile, sinon impossible, de se dégager. Et cela se termine
souvent en « eau de boudin », comme on dit familièrement !

88 Par agent de changement, les auteurs désignent toute personne qui est engagée dans la
conduite et/ou l’accompagnement d’un changement, que cela soit comme conseiller,
interne ou externe, ou comme membre de la haute direction et de l’encadrement d’une
organisation. C’est un concept que Lewin avait déjà développé (voir en 2.1 ci-dessus).
61

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