Analyse et management stratégiques

Jean-Charles Mathe

Description

Cet ouvrage expose sous forme pédagogique les concepts, outils et méthodes nécessaires à la formulation (analyse ou diagnostic) et à la mise en œuvre (management ou choix) de la stratégie d'entreprise. Les concepts et méthodes sont discutés avec des bibliographies adaptées et accompagnés d'illustrations et d'applications corrigées. Ce livre s'adresse à des publics de formation initiale et continue, niveau licence et master.

Sujets

• Management
• Gestion
• entreprises

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 septembre 2010
• Nombre de lectures: 758
• EAN13: 9782296260542
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 4 Mo

Extrait

Analyse et management stratégiques
Entreprises et Management
Collection dirigée par Ludovic François

La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l’entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d’entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.

Dernières parutions

Frédéric ISELIN, Entrepreneurs, managers, vendez-vous assez cher ? , 2010.
Audrey BECUWE, Gestion des ressources humaines dans les municipalités françaises. De l’expérimentation à l’institutionnalisation , 2010.
Gabriel GUERY, Droit du travail à l’intention des managers , 2010.
My-Lan CAO, Les vrais enjeux d’un projet de construction durable , 2009.
Alain COUGARD, Du gel des salaires à la débâcle des compétences. Plaidoyer pour un nouveau regard sur la rémunération , 2009.
Sami BASLY, Le processus d’internationalisation de l’entreprise familiale , 2009.
Victoire de MARGERIE, Strategy and technology , 2009.
Emmanuelle WEILAND, Achats et développement durable : le cas du secteur tertiaire , 2009.
Bruno OXIBAR, Communication sociétale , 2009.
François BESANCENOT, Territoire et développement durable. Diagnostic , 2009.
Aurélien PERRUCHET, Le doctorat : un investissement rentable ? Approches économiques et sociologiques , 2008.
Yann RIVAL, Internet et performance de l’entreprise. Une analyse des stratégies Internet appliquée au secteur du tourisme , 2008.
Carole LALONDE, Organiser la réponse à la crise. Études de neuf types de réponses à la crise, de l’humaniste à l’aventurier , 2008.
Lys VITRAL, Pouvoir et influence des Organisations Non Gouvernementales dans la régulation de l’économie mondiale , 2008.
Philippe POIRIER, Don et management. De la libre obligation de dialoguer , 2008.
Françoise DUPUICH-RABASSE, Management et gestion des compétences , 2008.
Jérémy MORVAN, L’investissement socialement responsable. Une nouvelle gouvernance d’entreprise ? , 2008.
Jean-Charles Mathé


Analyse et management stratégiques


L’Harmattan
© L’Harmattan, 2010
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
[e-mail]
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ISBN : 978-2-296-12303-8
EAN : 9782296123038

Fabrication numérique : Socprest, 2012
Ouvrage numérisé avec le soutien du Centre National du Livre
INTRODUCTION
L’analyse et le management stratégiques sont deux aspects complémentaires du comportement stratégique de l’entreprise. Même si le vocable de stratégie d’entreprise est d’usage courant, il paraît néanmoins souhaitable d’apporter en préalable quelques précisions sur la notion. Le management stratégique n’existe pas en l’état dans la nature, comme cela peut être le cas pour les sciences de la nature et de la vie, ce qui nécessite d’évoquer la construction du champ scientifique qui lui est propre. En revanche, comme dans les autres domaines du management, la recherche en management stratégique a débouché sur des outils et des techniques utiles aux praticiens. Des interactions existent entre recherche et pratique. Les pratiques des entreprises exploitent les résultats de la recherche mais créent aussi leurs propres outils de gestion stratégique. Il faut noter enfin l’obligation de tenir compte de la spécificité de l’organisation concernée. Ces quatre points seront abordés successivement dans cette introduction.
1-La polysémie de la notion de stratégie
Le terme de stratégie est très couramment utilisé dans le langage des affaires. Il fait aussi partie des notions académiques dans le domaine du management des entreprises. Le terme présente souvent des connotations implicites et recouvre des aspects différents. Pour clarifier la suite du propos, on distinguera ici quatre notions voisines. La stratégie de l’entreprise peut être envisagée sous l’angle de la politique générale, de la stratégie globale, de la stratégie concurrentielle ou encore de la stratégie fonctionnelle .
● La politique générale se conçoit comme la projection de l’entreprise dans l’avenir selon le point de vue des dirigeants ou celui des propriétaires de l’entreprise. Elle est à la fois le reflet du projet d’entreprise et la conséquence d’une confrontation de deux logiques, d’un côté une logique de moyens correspondant aux ressources mobilisables pour répondre aux attentes économiques et de l’autre côté une logique d’acteurs tenant aux jeux de pouvoir entre actionnaires, dirigeants, salariés, pouvoirs publics et groupes sociaux.
● La stratégie globale se réfère à la partie instrumentale de la politique générale. C’est à la fois la science et l’art de doter l’entreprise du potentiel de ressources nécessaire à la réalisation du projet stratégique. Parmi les très nombreuses définitions qui en ont été données, on peut dire que la stratégie globale réside dans une allocation de ressources dans un périmètre d’activités qui engage l’entreprise pour l’ avenir et dans la durée. La stratégie configure le système d’offres de manière à créer suffisamment de richesse pour rémunérer les investisseurs. Rajoutons que H. Mintzberg (2005) définit la stratégie par 5P en clin d’œil aux 4P définissant le marketing :
une Perspective : une intention stratégique et une représentation de l’organisation dans le futur ;
un Positionnement : la recherche d’une position concurrentielle efficace et défendable ;
un Planning : un processus organisé de réflexion et de mise en œuvre de décisions relativement irréversibles ;
un Parangon : un modèle de sens et de culture spécifique à l’organisation ;
un Piège : une méthode permettant d’éliminer ou d’éviter les concurrents.
● La stratégie concurrentielle est un aspect particulier de la stratégie globale puisqu’elle est limitée à un domaine d’activité spécifique de l’entreprise. Les Anglo-Saxons opposent la business strategy à la corporate strategy, c’est-à-dire la stratégie d’activité à la stratégie globale. La stratégie concurrentielle suppose de définir précisément le contour du domaine d’activité avec pour objectif la recherche d’un avantage concurrentiel. On peut noter ici que la position concurrentielle d’une entreprise souvent évoquée n’est en réalité que la somme des avantages concurrentiels de chacune de ses activités.
● On peut parler enfin de stratégies fonctionnelles telles que la stratégie financière ou la stratégie commerciale. Dans ce cas le terme de stratégie semble un peu abusif. En effet, les décisions fonctionnelles font partie de la stratégie concurrentielle et de la stratégie globale. Elles n’ont pas d’autonomie réelle ; la liberté de choix est très réduite alors qu’elle est une des bases de la décision stratégique.

Finalement ces conceptions assez différentes de la stratégie d’entreprise posent la question de savoir si l’on peut délimiter un champ d’étude spécifique au même titre que ceux dédiés aux autres domaines de gestion comme la finance, le marketing ou les ressources humaines. En gestion, la définition d’un tel champ d’étude est légitime s’il permet d’améliorer les pratiques de management.
2 – Le champ du management stratégique
Le management stratégique est né il y a environ un siècle à la Business School de l’Université de Harvard. Il était initialement qualifié de Business Policy et il deviendra Strategic Management dans les années 1970 après la conférence de Pittsburgh. L’appellation a changé mais son objet reste toujours la recherche de moyens permettant à l’organisation d’assurer son développement et sa pérennité. Cet objet a été nourri par de très nombreuses recherches et publications. Des associations académiques et professionnelles se sont constituées dans le monde (Strategic Management Society aux USA, Association Internationale de Management Stratégique pour la francophonie, European Strategic Panning Forum pour l’espace professionnel européen). Des entreprises ont participé à son développement ainsi que de grands cabinets de conseils (Boston Consulting Group, McKinsey, Mercer Managment Consulting, Cap