Au nom de la norme

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Les systèmes de normalisation, d'intégration des informations, d'évaluation s'imposent partout : de la grande entreprise à la PME, du privé au public... Ils s'imposent au nom d'une norme, celle de l'organisation idéale : efficace et rationnelle car régulée et contrôlée. Ces textes réinterrogent la dynamique managériale à l'origine des dispositifs de gestion en explorant leurs processus de mise en oeuvre.
Publié le : dimanche 1 janvier 2006
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EAN13 : 9782296423701
Nombre de pages : 225
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Au nom de la norme

Logiques Sociales Série Sociologie de la gestion Coordonnée par Valérie Boussard et Salvatore Maugeri

Cette série vise à héberger les textes de chercheurs, jeunes ou conflffilés, qui se sont donné les pratiques de gestion et de management comme objet. Enquêtes de terrain et réflexions distanciées sur les nouvelles méthodes de gestion et management trouveront ici un support de publication qui permettra à un public élargi d'accéder à des textes qui demeurent trop souvent au stade de rapports de recherche confmés à des cercles étroits de spécialistes.

Sous la direction de Valérie Boussard

Au nom de la norme
Les dispositifs de gestion entre normes
organisationnelles et normes professionnelles

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique; FRANCE
L'Harmattan Hongrie Kônyvesbolt Kossuth L. u. 14-16 1053 Budapest Espace L'Harmattan Kinshasa Fac. Sciences. Soc, Pol. et Adm. BP243, KIN XI Université de Kinshasa - RDC

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L'Harmattan Burkina Faso 1200 logements villa 96 12B2260 Ouagadougou 12 BURKINA FASO

www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattanl@wanadoo.fr @ L'Harmattan, 2005 ISBN: 2-7475-9763-6 E~:9782747597630

SOMMAIRE
INTRODUCTION: Qui fait la gestion? A propos des figures du manager et du professionnel. ValérieBoussard PARTIE I : LES DISPOSITIFS DE GESTION COMME INJONCTION DE PROFESSIONNALISME Le professionnalisme aux limites d'un gestion des risques. FabriceJubert dispositif de

Rationalisation gestionnaire et éthiques professionnelles: le cas d'un logiciel de gestion des flux scolaires dans l'Education Nationale. HélèneBuisson-Fenet L'évaluation des enseignants: dispositif de coordination ou de protection d'un groupe professionnel? XavierAlbanel

PARTIE II : LES DISPOSITIFS DE GESTION COMME REDEFINITION DES TERRITOIRES PROFESSIONNELS Le management des risques: une transformation normes de gestion en règles de métier. Eric Drais de

Quand les dispositifs de gestion engendrent des dynamiques professionnelles: le cas des animateurs des Groupements d'employeurs. MichelCatlla

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PARTIE III: LES DISPOSITIFS DE GESTION AU CENTRE DE RELA TIONS ENTRE GROUPES PROFESSIONNELS L'ingénieur biomédical: gestionnaire du plateau technique hospitalier et instrument de cette gestion. Jean-Luc Metzger, François-Xavier Schweyer Ce qu'une GMAO dit des rapports d'acteurs. Marie-Noëlle Pécout entre catégories

Trajectoires de progiciels, trajectoires professionnelles.
Thomas Reverdy

INTRODUCTION

QUI FAIT LA GESTION?
A propos des figures du manager et du professionnell

Valérie Boussard
Laboratoire PRINTEMPS. UMR CNRS 8085 Université de Versailles-Saint-Quentin-enYvelines

Logique managériale professionnelle?

contre

logique

C'est devenu un constat classique que d'observer, depuis une quinzaine d'années, la prolifération des outils de gestion. La modernisation et l'innovation des organisations se sont appuyées sur des dispositifs alliant fonnalisation des procédures, intégration des infonnations et puissance des logiciels. Les managers ont eu à mener plusieurs chantiers (Segrestin, 2004), successivement ou simultanément: management des compétences, de la qualité, des processus, de proj et, des connaissances, des systèmes d' infonnation. .. Ces chantiers sont autant de philosophies gestionnaires et de visions simplifiées de l'organisation, incarnées dans des substrats techniques (Hatchuel et Weil, 1992). Ces philosophies gestionnaires ont évolué: les premiers outils sont très prescriptifs et cherchent à inscrire l'action
1 Les réflexions que l'on trouvera dans ce texte doivent beaucoup à deux lieux de discussion. Le premier est le réseau « Sociologie de la gestion» de l'Association Française de sociologie. C'est d'ailleurs dans le cadre des sessions de ce réseau, lors du congrès de février 2005, que les textes réunis dans cet ouvrage ont été présentés. Le deuxième lieu est le laboratoire Printemps et notamment le séminaire « Dynamique des groupes professionnels ». Que mes différents collègues soient ici remerciés pour les échanges et les croisements de regards qu'ils ont permis.

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dans des plans et programmes (les premiers outils de gestion budgétaire comme la RCB). Les suivants visent plus la formalisation des procédures et la normalisation des processus (outils de la qualité par exemple). La dernière génération s'attache quant à elle à centraliser l'information et à la répartir pour provoquer une nouvelle régulation des échanges et des comportements (groupware, ERP, gestion de projet). Elle s'appuie sur des technologies de l'information sans précédent. A regarder le développement historique de ces outils manageriaux, on peut apercevoir une transformation de « l'esprit du capitalisme» (Boltanski et Chiapello, 1999). Les principes hiérarchiques et planificateurs propres aux organisations bureaucratiques sont remplacés par des principes de flexibilité, de changement, d'innovation. C'est le règne de l'organisation « en réseaux », facilitée par les capacités d'échanges d'informations liées aux nouvelles technologies, et nourrie des capacités d'auto-organisation d'équipes autonomes, décentralisées et compétentes. Pourtant, comme le notent Luc Boltanski et Eve Chiapello, par delà la transformation de l'esprit du capitalisme, les préoccupations de contrôle restent centrales. Les nouveaux principes de management (motivation, mobilisation, clientroi, externalisation, etc.) sont autant de dispositifs permettant de sophistiquer «les moyens de maîtriser ce qui se passe dans l'entreprise et son environnement». Ces appareillages de gestion accompagnent un nouveau modèle d'organisation (Tripier, 2001), qui repense l'organisation en termes d'articulation de contrats. Ils assurent un contrôle des libertés nouvellement octroyées et cherchent à éviter l'incomplétude inhérente à tout contrat. La question du contrôle, de la maîtrise et, partant, de l'organisation de l'efficacité est, quelles que soient les tendances historiques et sociales des chantiers manageriaux, au cœur de leur fonctionnement. Ces chantiers mettent en œuvre des dispositifs, assemblages d'acteurs, d'objets et techniques, de règles et procédures diverses, organisés pour mettre en forme et suivre les activités d'une organisation (Boussard, Maugeri, 2003). Ils permettent à la fois de définir ce qui doit être fait ou considéré comme important, de mettre en relation les différents protagonistes, de cadrer leurs interventions comme de les tracer et les vérifier. On retrouve dans les dispositifs les plus anciens (gestion de production, certification qualité, comptabilité analytique) comme les plus récents (gestfon de projet, ERP, management des compétences), une volonté de réguler et contrôler les activités de travail. La mise en proj et des individus, la

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Quifait la gestion?

contractualisation de leurs relations ne sont que des avatars2 de ce souci rationalisateur.

Nonobstant ses transformations de modalités, la mise en gestion de l'organisation trouve ses sources dans ce que l'on peut convenir d'appeler avec E. Freidson (Freidson, 2001), la «logique bureaucratique» ou « managerialism » : « ... la production et la distribution des biens et services sont planifiées et contrôlées par l'administration de grandes organisations. Chaque organisation, qu'elle soit privée ou publique, est régie par un ensemble élaboré de règles qui établissent les qualifications de ceux qui doivent être employés dans les différentes fonctions et définissent leurs devoirs. La planification et la supervision efficace de plusieurs fonctions spécialisées standardisent la production de façon à assurer aux consommateurs des produits de qualité à un coût raisonnable. Dans ce monde,

les cadres et managers des organisations contrôlent ceux
qui produisent les biens et les services, principalement la prévision et l'efficience »3. visant

On reconnaîtra sans peine derrière cette description les principes weberiens de l'idéal-type bureaucratique. Mais au-delà de ce fondement, que revendique délibérément E. Freidson, l'intérêt de l'approche est de caractériser les principes de la division du travail, de la spécialisation des tâches et de l'apprentissage des savoirs. Dans le «managérialisme », la division du travail est prescrite par les principes de productivité et d'efficacité. Les tâches y sont spécialisées pour y parvenir, et l'apprentissage des savoirs leur est subordonné. Les carrières et trajectoires professionnelles, l'implication dans le travail sont dépendantes des possibilités offertes par l'efficience productive. Enfm le contrôle du travail, la supervision des tâches et la formalisation des savoir-faire sont menés par des «managers »,

2 Ce qui ne veut pas dire qu'ils ont des effets réductibles à ceux des outils antérieurs. Al' inverse, ces nouveaux principes de rationalisation ont des, conséquences spécifiques. Pour un exemple des débats autour de ces questions, voir Linhart et Durand (sous dir.), 2005, Les ressorts de la mobilisation, Toulouse, Octares, 3 E. Freidson, op. cit., p. 1.

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bénéficiant de l'autorité que leur confère la maîtrise d'un savoir élitiste mais généraliste 4. Freidson note, comme d'autres avant lui, une évolution des modes d'organisation, créant des tâches moins spécialisées, plus riches et plus polyvalentes. Il remarque une réduction des niveaux hiérarchiques, vers une plus grande souplesse et flexibilité organisationnelle. Mais cela n'est pas pour lui le signe d'un déclin de la logique bureaucratique. Ce renouveau se fait toujours dans le cadre du formalisme, de la standardisation et de la prévision, caractéristiques de l'idéal-type de la domination rationnelle-légale décrite par M. Weber (Weber, 1921). Il rejoint en cela les analyses que nous citions précédemment: pour être flexibles et souples les principes du managérialisme n'en sont pas moins orientés vers une organisation de l'efficacité. La managérialisme est donc un cadrage et un ordonnancement des actions opérés par des experts en art de diriger et d'organiser. Qu'on les nomme « managers» ou cadres dans le cas français, ces derniers font ce que l'on peut appeler du «travail d'organisation» (De Terssac, à paraître). La mise en œuvre de dispositifs de gestion s'inscrit dans ce travail et ces derniers participent bien à diviser, spécialiser et hiérarchiser les activités. Ils portent des choix organisationnels, des règles qui précisent pour chaque fonction l'ensemble des tâches et des devoirs. Ils déterminent les savoirs, les savoir- faire et les apprentissages nécessaires. Ils jouent sur les modes de contrôle, de supervision et de relations hiérarchiques qui classent les emplois et les qualifications, les responsabilités et les autorités. Les dispositifs de gestion se révèlent être les artefacts d'une régulation bureaucratique, à la disposition de spécialistes en savoir d'organisation. Cette logique s'oppose pour E. Freidson d'une part à la logique marchande ou «consumerism », d'autre part à la logique professionnelle ou «professionalism ». Dans la logique marchande, le contrôle du travail est effectué par les consommateurs, dans la logique professionnelle, il est effectué par les professionnels eux-mêmes. C'est entre cette dernière, qualifiée d'ailleurs par E. Freidson de « troisième logique» et les deux autres que se créent les oppositions
4 L'expression utilisée par E. Freidson est celle de « elite generalism ».

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Qui fait la gestion?

principales. Dans la logique professionnelle, telle que décrite par E. Freidson, toutes les dimensions du contrôle du travail (division des tâches, spécialisation, apprentissages, supervision, responsabilités, etc.) sont mises en forme, non par des spécialistes de l'organisation, mais par les travailleurs eux-mêmes, institués en tant que professionnels. Ce sont eux qui contrôlent le corps de savoirs et compétences théoriques autorisant la pratique de l'activité. Ce sont encore eux qui régulent le marché du travail, en fixant les règles d'entrée et de carrière. C'est à travers ces principes que sont organisés la division du travail à l'intérieur du groupe professionnel et l'organisation des apprentissages et prérequis. Enfin, ils développent une idéologie basée sur des valeurs assurant que les professionnels sont uniquement orientés vers le service qu'ils rendent5. Logique professionnelle et logique bureaucratique ou organisationnelle sont sur ces critères antinomiques. Dans le premier cas, c'est le professionnel (<<worker») qui est à l'origine du contrôle du travail, dans le second cas, c'est le manager. La modélisation proposée par E. Freidson met en opposition deux figures de travailleurs: le professionnel d'un côté, le manager de l'autre. Les rapports entre ces deux figures sont nécessairement conflictuels, car ce que l'un contrôle, l'autre cherche à le maîtriser et vice et versa. Lors du congrès de l'Association Française de Sociologie de février 2004, un certain nombre de textes présentés dans le réseau « sociologie de la gestion» ont fait apparaître ces deux figures et leurs rapports, de façon à la fois plus complexe et plus nuancée. C'est le résultat de leur confrontation et de leur articulation que nous nous proposons de livrer dans cet ouvrage6. C'est à travers la mise en œuvre de dispositifs de gestion que le manager opère son travail d'organisation. Selon le modèle d'E.
5

6 Il est à noter que ces textes ont été présentés par leurs auteurs sur la base de problématiques et de grilles théoriques propres. C'est ma propre lecture qui m'a amené à les inscrire dans une problématique commune, inspirée par la sociologie des professions. Les textes rassemblés dans cet ouvrage se sont appuyés sur des perspectives théoriques très différentes pour décrire les rapports entre managers et professionnels. Néanmoins, il m'a semblé que les résultats qu'ils faisaient apparaître m'autorisaient à les réunir ici. Je suis seule responsable des interprétations des textes livrées dans cette introduction. Chaque texte peut bien entendu être lu, indépendamment de la problématique générale avancée ici, et servir la propre argumentation de son auteur.

Freidson,

op. cit., p 180.

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Freidson, dans cette activité, il agit selon la logique bureaucratique, cherchant à éradiquer tout fondement professionnel aux activités des autres travailleurs. Nous pourrions parler ici d'une norme organisationnelle à l'origine des dispositifs de gestion. Les textes présentés dans une première partie confirment cette approche (Fabrice Jubert, Hélène Buisson-Fenet, Xavier Albanel). Les dispositifs de gestion sont l'occasion d'un changement organisationnel souhaité par les managers. Ces derniers supposent une complète redéfinition des modèles professionnels des travailleurs. En prescrivant ces modèles, ils agissent contre les groupes professionnels qui se retrouvent en situation d'avoir à les assumer ou à s'en défendre. Dans cette première partie, les managers se présentent comme les pures figures de la rationalisation et de l'efficience, opposés aux professionnels animés eux par le souci de bien faire leur travail. Les textes regroupés dans la deuxième partie (Eric Drais, Michel Catlla) invitent à déconstruire cette vision en se centrant sur les acteurs de la mise en œuvre des dispositifs de gestion. Managers, techniciens, animateurs ou autres, ces derniers se révèlent agir en professionnels lorsqu'ils font leur travail d'organisation. La diffusion d'un dispositif et son efficacité sont des moyens à leur disposition pour redéfinir leur territoire professionnel et leur légitimité, en tant qu'acteur d'un groupe professionnel. Ici, contrairement au modèle de Freidson, le manager et le professionnel ne sont pas opposés. Le manager n'est autre qu'un professionnel parmi d'autres. Et les dispositifs de gestion sont le produit d'une norme professionnelle. Mais si les dispositifs de gestion sont des moyens de configurer des territoires professionnels, alors c'est dans cette perspective qu'il faut analyser l'incidence qu'ils ont sur les relations entre catégories de travailleurs. En recomposant les spécialisations, les savoir-faire, les responsabilités, ils déplacent les frontières entre les différents groupes professionnels. Ils sont des armes aussi bien au service des « managers» que des autres professionnels. Ils règlent leurs relations et on peut comprendre que les différents groupes agissent sur les dispositifs pour agir sur leurs relations. Néanmoins, ces actions ne se font pas selon un principe de symétrie généralisée. Tous les groupes professionnels ne se servent pas des dispositifs avec le même effet. Et pour certains, ils ne permettent même pas d'entraîner de dynamique. Les dispositifs sont alors profondément ambivalents pour les groupes professionnels. C'est ce que nous montrent les trois textes présentés' dans la dernière partie (Jean-Luc Metzger et François-Xavier Schweyer ; Thomas Reverdy; Marie-Noëlle Pécout).

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Quifait la gestion?

Au final, l'ensemble de ces textes amène à s'interroger sur ces deux figures de travailleurs que sont le manager et le professionnel. Opposées dans certains cas, elles se recouvrent pourtant la plupart du temps. Leurs rapports nécessitent d'être explicités pour comprendre, à travers la dynamique des groupes professionnels, la dynamique des organisations. Les dispositifs de gestion, qui paraissent souvent imposés au nom d'une norme organisationnelle se révèlent beaucoup plus équivoques et complexes.

Les dispositifs de gestion comme injonction de professionnalisme
La particularité des dispositifs de gestion est de proposer, à travers les catégories de jugement qu'ils diffusent et les pratiques qu'ils postulent, une nouvelle définition du métier. Les textes de Fabrice Jubert et d'Hélène Buisson-Fenet mettent en évidence cette dimension normative des dispositifs pour les logiques professionnelles. Ils montrent que les frottements entre l'injonction de professionnalisme portée par les dispositifs et la revendication indigène de professionnalisme a un double effet: d'une part ces frottements génèrent des usages différenciés et imprévus des dispositifs par le groupe. D'autre part, ils amènent les groupes professionnels à s'interroger sur leur activité, sa définition, sa segmentation. Ils participent ainsi à une reconfiguration des légitimités professionnelles. Fabrice Jubert évoque le cas des électriciens dans un centre de production à hauts risques. Ces derniers sont confrontés à une innovation managériale rendue nécessaire par le souci croissant de maîtriser la sûreté des installations. Ils sont soumis à une démarche d'analyse des risques qui leur demande, avant toute intervention sur les installations, de prendre connaissance des différents risques recensés sur une grille d'analyse des risques (ADR). Ces grilles sont rédigées par des « chargés d'affaire» dont la mission est de préparer les activités afin qu'elles se déroulent en toute sécurité. Elles représentent une modalité de gestion des risques de type « bureaucratique» qui s'oppose à une modalité «professionnelle »,

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celle des électriciens. Dans le premier cas, c'est le respect de la règle qui est vu comme garantissant la sûreté. La formalisation des tâches, le développement de routines standardisées et la prescription de ces modèles sont perçus comme les indispensables moyens d'atteindre la fiabilité de l'organisation. Dans le second cas, c'est la compétence professionnelle qui est vue comme susceptible de garantir la sûreté. L'expertise du professionnel, sa capacité à s'adapter à des situations en évolution permanente fondent les principes d'intervention au plus près du terrain. Les procédures formalisées par l'AD R sont réputées être une assistance en cas de carence de l'expertise professionnelle. Les pratiques d'utilisation de l'ADR sont dès lors directement subordonnées aux conceptions du professionnalisme développées par les agents. Coller à l'image du professionnel défini par le groupe revient à manifester son détachement vis-à-vis de la lecture de l'ADR. Les pratiques de non lecture ou de lecture rapide de l'ADR telles qu'a pu les observer Fabrice lubert, loin de la lecture prescrite par le modèle bureaucratique, mettent en scène (au sens propre du terme), une figure indigène du professionnel. Ne pas se servir de la modalité bureaucratique de gestion des risques proposée par l'ADR, c'est défendre cette figure contre les attaques auxquelles elle est soumise. En effet, parallèlement aux changements amenés par l' ADR, cette figure est déstabilisée par une transformation, et des activités quotidiennes, et des trajectoires professionnelles. Les électriciens ont de moins en moins à « faire », mais de plus en plus à « faire faire» : leurs activités glissent vers l'encadrement et la surveillance de prestataires. Les derniers recrutements ont amené dans les groupes des diplômés Bac+2 alors que les profils avaient toujours été des niveaux de qualification limités (BEP/CAP), compensés par une grande expérience acquise sur le tas. C'est donc une nouvelle figure du professionnel qui est proposée par le management, figure qui remet en question la figure indigène traditionnelle. L'analyse menée par Fabrice lubert dévoile ainsi les tensions existantes à propos de cette figure du professionnel et les recompositions auxquelles elle est soumise face à des prescriptions bureaucratiques et managériales. Le cas exposé par Hélène Buisson-Fenet nous transporte dans un autre univers, celui de la rationalisation gestionnaire des flux scolaires au sein de l'Education Nationale. Le processus de «modernisation administrative» mis en œuvre par les lois de 1982 a introduit un nombre considérable de dispositifs de gestion au sein des établissements d'enseignement, parmi lesquels un logiciel

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Qui fait la gestion?

d'affectation automatique des collégiens lors de leur entrée en seconde. Ce logiciel dénommé PAM (Pré-affectation Automatique Multidossiers) vise à modifier les règles d'affectation des collèges aux lycées, marquées par des processus conduisant à une « sélection inavouée» des collégiens et des lycées. La mise en place de ce système est pilotée par le Service Académique D'Information et d'Orientation (SAlO). En codant les dossiers des élèves et leurs choix, il permet une affectation automatique, évitant de donner trop d'importance aux stratégies de discrimination des chefs d'établissement comme à celles des familles. Les fameuses demandes de dérogation n'interviennent dans ce système qu'en dernier lieu et à la marge. PAM est ainsi porteur d'un principe d'équité, à travers une formalisation bureaucratique de règles et standards. Si les interlocuteurs du SIAO avouent trouver globalement le fonctionnement de PAM très positif, aucun des chefs d'établissement rencontrés par Hélène Buisson- Fenet ne se déclare satisfait du système. L' auteure propose trois hypothèses à ce décalage, à partir d'une analyse des logiques professionnelles du groupe des chefs d'établissement. La première repose sur une analyse classique des relations de pouvoir. Les chefs d'établissement à travers le contrôle plus serré de leur activité de recrutement induit par PAM se trouveraient privés d'une partie de leur marge de manœuvre traditionnelle. La deuxième hypothèse concerne leur identité professionnelle. La mise en œuvre de PAM reconfigure leur rôle professionnel autour d'un noyau bureaucratique et prescriptif, alors même que la tutelle les a enjoint depuis quelques années à se rapprocher d'un rôle plus managérial, développant autonomie et responsabilité. PAM fragiliserait cette identité professionnelle récente mais largement partagée. La dernière hypothèse développée par Hélène Buisson-Fenet complète les deux précédentes en se centrant sur une analyse des éthiques professionnelles. Les proviseurs définissent l'égalité des chances différemment des principes d'équité de PAM. La conception qu'ils se font de leur rôle social est bousculée par les décisions générées par le logiciel. PAM introduit une définition hétéronome au groupe professionnel de ce qu'est « bien faire son travail». La définition de la situation du groupe est en contradiction avec celle des services déconcentrés de l'administration scolaire, comme ici le SAlO. Pour les chefs d'établissement, il s'agit d'une définition « entrepreneuriale », au sens où ils se pensent devant tenir' une niche dans une configuration de l'offre scolaire locale de type oligopolistique. Pour les services administratifs, il s'agit d'une

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définition «gouvernementale », au sens où ils se veulent assurer un contrôle sur les rapports de force et les différences entre établissements. PAM équipe par l'intermédiaire d'un dispositif technique la définition gouvernementale. Les réactions à l'utilisation de PAM sont donc autant de manifestations d'une opposition à cette définition. Comme dans le cas des électriciens, ce qui est en jeu ici ce sont des tensions entre deux conceptions différentes du professionnalisme. Le dispositif de gestion amène le groupe professionnel à s'exprimer sur son modèle professionnel. Il révèle alors des définitions différentes de la situation, qu'elles soient internes ou externes au groupe. Les dispositifs de gestion, dans les deux cas cités, proposent une nouvelle définition des professionnalismes. Cependant cette définition est externe au groupe de professionnels auquel elle s'adresse. Selon les termes de C.E. McClelland (McClelland, 1990), il s'agit d'un professionnalisme de l'extérieur (<< from above»), c'est-à-dire défini par des forces externes au groupe, ici de l'encadrement. Ce professionnalisme s'oppose à celui qui est construit de l'intérieur (<< from inside »), c'est-à-dire par Ie groupe lui-même. J. Evetts (Evetts, 2003) note l'apparition croissante de ces injonctions de professionnalisme pour des groupes occupationnels7 traditionnellement non concernés par ces préoccupations de déterminations de savoirs professionnels. C'est l'organisation qui construit du professionnalisme pour ces groupes, le revendique et le fait savoir. Une première analyse de ce développement se borne à considérer ce recours au professionnalisme comme une tentative de séduire les clients de l'organisation. La construction du professionnalisme serait dans cette perspective une stratégie de marketing. J. Evetts va plus loin que cette première hypothèse, en analysant les relations de l'organisation aux groupes occupationnels qui la composent. Reprenant une approche d'inspiration foucaldienne établie par ailleurs (Fournier, 1999), elle propose de voir dans ces
7 Nous reprenons ici une distinction maintenant classique en sociologie des professions francophone, directement issue de la sociologie des professions anglo-saxonne, de ses concepts et terminologies. Un groupe occupationnel est un groupe qui n'est pas défini par son appartenance aux professions établies. Dans nos deux cas, les électriciens et les chefs d'établissement sont à ce titre des groupes occupationnels, bien que dans la terminologie française il soit courant de les associer à des groupes de professionnels, dès lors qu'ils partagent des savoir-faire et une socialisation professionnelle commune.

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références au professionnalisme un mécanisme disciplinaire permettant d'exercer un contrôle à distance sur les employés. La formalisation de pratiques professionnelles est un moyen de peser sur les comportements et attitudes, tout en restant dans un cadre où autonomie et responsabilité sont des valeurs centrales. Pour Julia Evetts, l'organisation manipule le système normatif de tout professionnalisme pour le réduire à un pur système idéologique. Ce dernier est utilisé à des fins de changement organisationnel; «En réalité, le professionnalisme est utilisé pour convaincre, enjôler et persuader les employés, les praticiens et les autres travailleurs d'agir et de se comporter dans les termes que l'organisation ou l'institution juge appropriés, efficaces et efficients 8 ». Les groupes occupationnels se saisiraient de cette idéologie professionnelle pour améliorer le statut de leur activité. Valérie Fournier (Fournier, 1999) montre, elle, que les individus l'acceptent et en font un moyen de développement personnel, tel que présenté par l'idéologie elle-même. Néanmoins, elle invite à ne pas considérer l'appel au professionnalisme comme déterministe. C'est aussi ce que suggère Julia Evetts. Si elles ne développent pas d'exemples significatifs, il nous semble que les deux cas que nous avons présentés sont eux caractéristiques de l'opposition qui peut naître entre professionnalisme «de l'extérieur» et professionnalisme «de l'intérieur». On comprend bien comment le dispositif de gestion abrite, de manière assez subtile d'ailleurs, des définitions professionnelles exogènes. On voit aussi comment ces définitions pèsent sur les pratiques des deux groupes impliqués et tendent à transformer les conditions du professionnalisme. Nous rejoignons sur ce point Julia Evetts; il y a bien derrière ces redéfinitions professionnelles un souci de changement dans les pratiques des groupes concernés. Cependant, ces stratégies de changement se heurtent aux professionnalismes «de l'intérieur ». Les groupes occupationnels, à l'instar des groupes professionnels établis élaborent un système normatif de l'intérieur, voire s'en servent de système idéologique dans le but de contrôler leur position (Abott, 1988; Freidson, 1982; Larson, 1977). Les électriciens revendiquent les valeurs du « faire» contre celles du « faire-faire» et en même temps
8 Notre traduction :"In effect, professionalism is being used to convince, cajole and persuade employees, practitioners and others workers to perform and behave in ways which the organization or the institution deem to be appropriate, effective and efficient"

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luttent pour conserver leur place, leur statut, leur légitimité dans un monde économique dont les données changent (recrutements, règles de carrière, etc). Les chefs d'établissement ont une «éthique professionnelle» qui les met en position de légitimer certaines des règles du jeu de leur mission de service public, contre d'autres groupes qui pourraient en faire prévaloir d'autres (principaux de collège, services administratifs, etc). Le dispositif de gestion est au centre de ces rapports entre professionnalisme «de l'intérieur» et professionnalisme «de l'extérieur». D'une part, il participe à construire le professionnalisme exogène, et d'autre part, les usages dont il fait l'objet sont déterminés par le professionnalisme indigène, en tant que réactions aux injonctions de changement qui lui sont faites. La meilleure façon d'apporter la preuve de ce rôle pivot est de prendre un contreexemple. Lorsqu'un dispositif de gestion ne comporte pas d'injonctions de professionnalisme concurrentes au professionnalisme indigène, alors il est un élément neutre pour les groupes professionnels qu'il concerne. Le texte de Xavier Albanel à propos des rapports d'inspection évaluant le travail des enseignants peut nous servir à démontrer ce point. Xavier Albanel s'intéresse à l'évaluation des enseignants menée grâce à un dispositif modernisé mais déjà ancien (1802), la visite de chacun d'entre eux par un inspecteur. Cette visite donne lieu à la rédaction d'un rapport qui vise à élaborer un jugement individuel de l'activité des enseignants, à permettre un accompagnement ou une action corrective en cas de défaillance et enfin à classer les enseignants pour produire des avancements de carrière différenciés. Xavier Albanel note qu'au regard de ces objectifs, le dispositif mis en place ne serait pas complètement performant. Les catégories de jugement construites par les inspecteurs ne permettraient pas de saisir l'activité enseignante quotidienne, par nature relationnelle, contextuelle et continue qui échapperait à une mise en forme quantitative, momentanée et discrète. La fréquence d'inspection est très faible et les rapports produisent des jugements assez peu différenciés ne permettant pas une discrimination effective des compétences des enseignants. « Le dispositif ne permettrait que faiblement d'apprécier les pratiques enseignantes, de les faire évoluer
9 Ce dispositif, même s'il n'est pas dénommé comme tel, s'apparente à un dispositif de gestion des ressources humaines, tels les systèmes d'évaluation des qualifications ou compétences.

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