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Au nom du client

238 pages
Ces contributions étudient les "dispositifs de gestion" développés ces dernières années par les entreprises, en particulier les grandes, pour organiser les activités de production, piloter la relation au marché et contrôler les hommes au travail. Elles décrivent également les pratiques et les discours des managers et leurs effets. On découvre alors que le management brandit la figure fictive du client pour mettre les hommes aux travail, en contrôler les actions et les pensées, afin de créer les conditions d'un engagement salarial optimum.
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Au NOM DU CLIENT

http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan @wanadoo.fr harmattan! @wanadoo.fr
(Ç)L'Harmattan, 2006 ISBN: 2-296-00818-6 EAN : 9782296008182

Sous

la direction de Salvatore Maugeri

Au NOM DU CLIENT
Management néo-libéral et dispositifs de gestion

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique ~75005 Paris FRANCE
L'Hannattan Hongrie Kônyvesbolt Kossuth L. u. 14-16 1053 Budapest
Espace Fac..des L'Harmattan Sc. Sociales, BP243, Université Kinshasa Pol. et Adm. ;

L'Harmattan Italia Via Degli Artisti, 15 10124 Torino ITALlE

L'Harmattan Burkina Faso 1200 logements villa 96 12B2260 Ouagadougou 12

KIN XI - RDC

de Kinshasa

PRÉAMBULE

Ce livre est le second tome d'une série de textes examinés par le Réseau Thématique n° 30 (Sociologie de la gestion) de l'Association Française de Sociologie, à l'occasion du colloque organisé du 24 au 27 février 2004, à l'université Paris 13-Villetaneuse. Il s'inscrit dans une série d'ouvrages ou d'articles déjà consacrés aux mêmes objets et aux mêmes problématiques. Il vient en enrichir la portée, apporter de nouveaux éclairages empiriques et théoriques. Produit d'un effort collectif, il est l'occasion de remercier tous les chercheurs qui ont participé à nos travaux, ceux dont les textes se trouvent réunis ici, comme tous les autres. Je voudrais exprimer également ma gratitude à l'égard des chercheurs ou enseignants-chercheurs qui ont participé à l'animation de notre réseau durant ce colloque. En particulier, Eve Chiapello, Fréderic de Coninck, Didier Demazière, Hervé Laroche, Fréderic Mispelblom-Meyer, JeanMichel Saussois, Gilbert de Terssac, Pierre Tripier. Leur contribution critique a été une source d'inspiration durable. Enfm, je tiens à remercier Catherine Gorrara qui a bien voulu prendre soin de la correction de cet ouvrage. Que les souvenirs qui nous lient trouvent ici une forme de reconnaissance.

SOMMAIRE

INTRODUCTION par Salvatore MAUGERI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . .. Il

LES TEXTES

Chapitre 1 Personnalisation vs standardisation Le consommateur mis au travail d'organisation par Marie-Anne DUJARIER
Chapitre 2 Gestion de la relation client Entre rationalisation industrielle par Marie BENEDETIO-MEYER

61

et professionnelle ... ... ... ... ...

...

85

Chapitre 3 Contrôles et valeurs dans le travail L'impossible conciliation par Kenza AGHOUCHY Chapitre 4 Organisation hybride: révolution ou évolution du management? par Aurélien ÉMINET... Chapitre 5 Sentiment de justice et dispositifs de gestion « participatifs» Promesses supposées et croyances ambivalentes par Anne GUARDIOLA Pierre TRIPIER... et

109

129

155

7

Chapitre 6 Les dispositifs de gestion à distance: entre efficacité, légitimité et construction de collectifs L'exemple du télétravail et de la formation en ligne par Olivier CLEACH Jean-Luc METZGER... ....... et 171
Chapitre 7 L'ETAT RENTABLE? Les nouveaux discours sur la réforme des lois de finances
par Frédéric FOREST.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . ... 201

POSTFACE par Salvatore MAUGERI. . . . . . . . . . . . . . . ~H'. . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 221

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INTRODUCTION

INTRODUCTION
Salvatore MAUGERI
Laboratoire Printemps Université de Versailles-Saint-Quentin salvatore. maugeri@univ-orleans.fr Le fabricant doit étudier le goût très variable du consommateur et y conformer ses produits (...) on ne peut trop se pénétrer de cette vérité, que le fabricant ne travaille que pour le consommateur, et, que, par conséquent, il doit se conformer à ses goûts. Jean-Antoine Chaptal, De l'industrie française, Paris, 1819 (tome 2, pp. 229-230)1

Ce livre collectif porte sur les dispositifs de gestion et s'intéresse aux stratégies de management élaborées dans les entreprises françaises ces dernières années. Il s'inscrit dans la continuité d'une série d'ouvrages ou d'articles déjà consacrés aux mêmes objets et aux mêmes problématiques2. L'intérêt porté aux dispositifs de gestion s'explique par leur valeur heuristique dans la description du comportement des entreprises face à un marché qui s'est transformé et mondialisé. Leur analyse est indispensable aussi à la compréhension des nouveaux principes d'organisation des activités productives. Elle est utile enfm au décryptage des logiques de l'interaction sociale et du pouvoir dans les collectifs de travail qui se construisent depuis une vingtaine d'années. Bien qu'élaborés par des chercheurs émanant de laboratoires relativement étrangers les uns aux autres, les textes réunis ici affichent - à une exception près sur laquelle nous reviendrons - un même parti pris empirique et inductif. C'est à partir d'une enquête de terrain que se nouent les analyses théoriques et c'est en partant des problèmes qui se posent sur ce terrain que s'établissent des conjectures, en faisant appel aux éléments que la tradition sociologique a laissés et qui semblent pouvoir être mobilisés avec profit. Un même respect de la parole des acteurs et une même volonté de description de leur confrontation à autrui constituent ainsi le commun dénominateur des textes rassemblés dans cet ouvrage.
1

2 Cf par exemple: S. Maugeri (dir.), (2001); V. Boussard et S. Maugeri (dir.) (2003), V. Boussard (dir.) (2005). Il

Cité par P. Verley (1994), p. 30.

Introduction

C'est par l'immersion dans les organisations, l'observation des pratiques, le recueil de la parole et, parfois, la participation directe aux activités de travail, que leurs auteurs cherchent à rendre compte d'une réalité, d'un univers spatio-temporellement situé de significations, fondant une communauté de destin, d'accords et de désaccords, de tensions et de coopérations, et - il faut l'admettre - un espace de domination, voire parfois d'exploitation... On ne peut que rendre hommage aux auteurs de savoir rendre intelligibles ces processus, non à partir de constructions a priori, mais en partant des situations de travail et du sens qu'y donne chacun des acteurs engagés dans l'acte productif. Terrain, posture inductive, intérêt pour les significations, les définitions que les acteurs donnent de leur situation, tout cela rappelle au lecteur averti les principes de base de la méthode sociologique promue par ce qu'on désigne par commodité de langage, mais aussi par ignorance, l'école de Chicago et l'interactionnisme symbolique. Comme tout jeu d'étiquetage, celui-ci n'est pas sans prêter à discussion et il est tout sauf assuré que chacun des contributeurs de cet ouvrage se reconnaisse dans cette filiation. On pourrait aussi bien invoquer le patronage de M. Weber et de sa sociologie compréhensive, qui propose de partir du sens donné à l'action par ceux qui la conduisent. Un des textes fait même explicitement référence au concept de « sociologie clinique» pour désigner sa démarche. D'autres sources pourraient assurément être invoquées. Toutefois, il est avéré que, sur le plan de la pratique sociologique, ce sont les membres fondateurs de l'école de Chicago qui les premiers - à l'instar des anthropologues et ethnologues qui les inspiraient -, ont valorisé l'enquête empirique, la « fréquentation intime» du terrain et le recueil de la parole des gens rencontrés sur ce terrain (Chapoulie, 2001, Platt, 1997). C'est pourquoi on peut dire que, quelles que soient les convictions théoriques des contributeurs de ce livre, il n'en reste pas moins vrai que plusieurs éléments communs aux auteurs de référence de l'interactionnisme symbolique se retrouvent dans les démarches qu'ils ont adoptées et j'espère qu'ils me pardonneront de m'appuyer sur leurs textes pour conduire ma propre réflexion visant à montrer que l'interactionnisme symbolique ne peut être réellement compris que si l'on rappelle son approche agonistique des processus sociaux, et que cette approche est nécessaire à la compréhension des objets placés au centre de cet ouvrage, comme des problématiques qui les entourent. Les organisations productives sont des champs de lutte permanents et multidimensionnels. Les oppositions, les divergences de vue et d'intérêt, les stratégies de 12

Introduction

conquête et de protection territoriales, les désaccords axiologiques, les phénomènes de pouvoir et de domination les traversent de part en part et touchent autant l'espace physique que symbolique, l'ordre des choses comme l'ordre des mots. Une des hypothèses fortes qu'on peut avancer dans cette perspective est que nombre des processus agonistiques sont médiatisés aujourd'hui par les dispositifs de gestion. On comprend donc mieux l'intérêt manifesté dans cet ouvrage pour ceux-ci. La sociologie, après la gestion, s'est penchée sur les « outils de gestion », parce qu'il s'agit d'objets qui semblent cristalliser à la fois les logiques d'organisation des activités et la dialectique complexe des rapports sociaux en organisation. Qu'on soit dans une entreprise ou dans une administration, c'est ainsi la dynamique même de l'ordre organisationnel qui est révélée par l'étude des dispositifs de gestion. Certes, les organisations réelles ne répondent pas toutes aux mêmes dynamiques, aux mêmes intentions et motivations. Une entreprise privée se distingue d'un hôpital et lui-même est bien différent d'une association de numismates. Aussi, les organisations qui sont analysées ici sont-elles celles où l'on travaille, c'est-à-dire celles où l'on échange un salaire contre une prestation de main-d'œuvre, qu'elle soit intellectuelle ou manuelle. Les autres - organisations de loisir, de détente, d'action politique, etc. -, où les individus s'engagent sans contre-partie fmancière, sont laissées à l'écart des analyses. Non pas qu'elles ne présentent pas d'intérêt, mais elles sont d'une nature trop spécifique pour être mêlées aux problématiques discutées ici. C'est ainsi que dans les textes qui suivent, on croisera une chaîne de restaurants, un hôpital, deux sociétés d'assurance, une société de recouvrement téléphonique, un constructeur de camion et une entreprise de plasturgie, une banque, une entreprise publique de haute technologie en voie de privatisation... Afin d'illustrer toute la puissance analytique du concept de dispositif, on trouvera aussi un texte original consacré aux ressorts idéologiques de la LOLF - la Loi Organique relative aux Lois de Finance. En dernière instance, on peut dire que chacun de ces textes nous sert à penser le management. C'est fmalement la problématique centrale de ce livre. Comment concevoir le management? Comment évoquer le travail particulier de cette catégorie de professionnels que sont les managers? S'agit-il même d'une profession? Telles sont les questions sous-jacentes à chacune des analyses présentées ici et c'est à elles qu'est consacrée cette introduction.

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Introduction

Mais avant cela, il n'est pas inutile de rappeler ce qu'est un dispositif de gestion et de préciser une fois encore en quoi cet objet est riche d'enseignement pour la sociologie du travail et des organisations.

Dispositifs de gestion?
Les dispositifs de gestion sont des objets polymorphes, multidimensionnels, multifonctionnels, complexes et caractérisés par un fonctionnement systémique, fait de multiples boucles de rétroaction. Polymorphes, en effet, car ils répondent à des fonctionnalités variées, au périmètre opérationnel plus ou moins étendu. Dans cet ouvrage, il est question de dispositifs affectés à la gestion des soins aux malades ou à la prestation de services de restauration hors domicile, à la gestion de la relation client, au recouvrement de créances, au management par projet, au management participatif, ou encore au télétravail et à la téléformation, qui est aussi du télétravail. Au-delà de leur domaine d'application, les dispositifs partagent au moins trois traits communs, faisant l'objet dans chaque texte d'une description et d'une analyse méticuleuses: ils visent l'organisation du travail en affectant et prescrivant les tâches; ils en contrôlent la bonne exécution; ils interviennent dans l'évaluation des personnels et de leurs performances. .. Les dispositifs constituent en quelque sorte la courroie de transmission de la volonté managériale en direction des salariés à travers l'ensemble de la ligne hiérarchique. Ils supportent, en d'autres termes, le projet de gestion des directions d'entreprise et constituent le média de son exécution en même temps que l'instrument de son contrôle. Il s'agit de ce point de vue d'objets complets, totaux, sinon totalitaires: ils visent à normer le travail, à le cadrer et l'encadrer, tout en l'instrumentant. Dans bien des cas, le dispositif de gestion est tout à la fois le moyen grâce auquel le management ordonne le travail - au double sens de mettre en ordre et de commander -, et l'outil grâce auquel le salarié va déployer son activité, accomplir sa mission; il est enfin le moyen grâce auquel le travailleur s'offre comme objet d'analyse aux yeux de la hiérarchie - la 14

Introduction

surveillance dont il est l'objet s'effectuant à travers les multiples instruments de collectes de données dont il est généralement muni, en raison de son enracinement dans les TIC: les technologies de l'information et de la communication. Le rôle des TIC, leur importance dans les nouvelles stratégies de gestion du travail et des travailleurs ne peuvent jamais être assez soulignés. Les technologies informatiques - l'ordinateur - ont révolutionné le management. Il ne s'agit évidemment pas d'abonder dans le sens d'un quelconque déterminisme technique en disant cela. Il s'agit tout simplement d'admettre que l'informatique met à la portée du management des possibilités d'organisation et de contrôle du travail jamais atteintes jusque-là. Occulter cette dimension, c'est trahir les évolutions du management et s'interdire de voir ce qui a changé dans l'équilibre des forces entre les parties engagées dans le « drame social du travail» ... Les dispositifs comme armes micro-politiques asymétriques... De ce point de vue, une des fonctions communes à tous les dispositifs de gestion est le rôle d'armes micro-politiques qu'ils sont portés à jouer dans les confrontations d'acteurs. S'il existe bien des conflits d'intérêt entre les différentes strates de personnels ou entre les différents métiers ou fonctions de l'entreprise, comme l'a abondamment montré la sociologie du travail et des organisations, alors il convient de souligner le rôle primordial qu'ont acquis les dispositifs de gestion dans la dynamique de ce qu'on peut appeler les conflits de régulation. Le sens de tout montage technique, la fonction de tout appareillage technologique, le réglage de toute procédure organisationnelle ne sont jamais donnés in extenso et a priori; au contraire, sens, fonction et fonctionnement des outils et des organisations de travail font l'objet d'un travail social, d'une socialisation plus ou moins conflictuelle, impliquant acteurs et groupes d'acteurs dont il convient de faire la « géographie» pour rendre compte des formes, logiques et puissance du management. Les sociologues de la traduction (Calon et Latour, 1991) ont suggéré à ce propos le terme de réseaux socio-techniques pour désigner des chaînes d'actants (objets techniques) et d'acteurs (individus) mobilisés les uns par les autres à des fms stratégiques. Si l'anthropomorphisme dont sont parés les actants dans la sociologie de la traduction pose problème, sa description des usages stratégiques de la technologie peut être appliquée au cours social des dispositifs de gestion. Ceux-ci sont mobilisés par les acteurs dans leur 15

Introduction

rapport à autrui afm de remporter les luttes de pouvoir et maîtriser les rapports de force. Ils sont des armes micro-politiques, souvent incontournables, dans le déploiement des stratégies d'acteurs. C'est ce qui fait dire aux sociologues de la traduction qu'ils deviennent des « acteurs» à part entière dans les réseaux socio-techniques. Il est difficile d'adhérer à une telle lecture de l'action collective, mais elle a le mérite de pointer la force structurante des techniques dans les logiques d'action. C'est ce qui constitue d'ailleurs un des aspects de la complexité empirique des dispositifs de gestion. Les textes examinés soulignent à plusieurs reprises cet aspect central des technologies, en particulier du point de vue de la dynamique du pouvoir dans les organisations. Qu'on nous autorise toutefois à ce propos quelques précisions. Que les dispositifs de gestion se prêtent à des manipulations stratégiques, comme le montrent abondamment les textes qui suivent, ne signifie pas pour autant qu'on puisse espérer les mobiliser à n'importe quelle fm, dans n'importe quelle condition et, surtout, que n'importe qui puisse les transformer à sa guise... Cette précision n'est pas sans rapport avec la question qui retient depuis plusieurs décennies la recherche sociologique française, tout en faisant l'objet d'un traitement presque systématiquement tronqué. Cette question est celle du pouvoir stratégique de l'acteur dans les organisations, en particulier, les organisations de travail. D. Courpasson (2002) a montré de façon peu discutable combien la sociologie française était devenue incapable de penser le pouvoir et, par voie de conséquence, le management, parce qu'elle avait écarté toute réflexion sur la domination. Le prétexte avancé pour justifier cette éviction est que toute pensée de la domination est une pensée déterministe, réifiante, spécieuse - pour tout dire... idéologique. Le raisonnement emprunté par la sociologie de l'action en France pour justifier cette assertion est approximativement le suivant: quelle que soit sa situation, aucun salarié n'est totalement privé d'autonomie; seuls les esclaves seraient placés dans une situation d'assujettissement total aux ordres de leur maître. En effet, dans les entreprises, quel que soit le degré de formalisation des tâches, personne ne peut être réduit au rang de simple instrument, de moyen passif aux mains de la hiérarchie. Chacun possède des marges de manœuvre, une part d'autonomie, en raison des zones d'incertitude inévitables que recèle toute organisation, quoiqu'en aient les rationalisateurs et taylorisateurs de tous poils. Partant, tout salarié, quels que soient son poste, sa fonction, son activité, peut jouer de ces zones d'incertitude pour obtenir de sa situation des avantages que la 16

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hiérarchie n'était pas disposée à lui concéder. Tout salarié est ainsi un acteur stratégique au sein d'un espace concret et contingent d'action. En fonction de la situation et de ses contingences, chacun est maître d'une partie des décisions d'autrui... Une outrance, dira-t-on, en a chassé une autre. Si l'esclavage peut être pensé de façon idéale-typique comme la situation d'assujettissement et d'hétéronomie totale de l'individu - quoique du point de vue de l'analyse stratégique, c'est encore discutable (cf. infra) -, le salariat ne peut être conçu de façon symétrique comme le règne de la liberté inconditionnelle de l'acteur. Ne serait-ce que parce que le terme même d'acteur laisse transparaître sans ambiguïté qu'il existe un « scénario» dont l'acteur n'est pas maître. Ce scénario est le projet managérial et constitue l'espace à l'intérieur duquel va se déployer l'action de tous les participants du « drame social du travail ». Acteur n'est pas auteur, et c'est bien dans la distance qui sépare l'un de l'autre que peut se déployer la dynamique de la domination dans les organisations productives. Au reste, Crozier et Friedberg eux-mêmes - références obligées de l'approche stratégique ont conscience de cette réalité quand ils écrivent que ce sont les règles de l'organisation qui instituent l'acteur (Crozier et Friedberg, 1977). Ils n'ont pourtant pas cru nécessaire de tirer toutes les conclusions de cette constatation. C'est bien le projet managérial, comme projet de domination, qu'il faut arriver à repenser. Un tel réexamen suppose une meilleure prise en compte des effets de langage, de l'emprise des discours sur les pratiques. ..

Les dispositifs comme moyens de domination pratique et symbolique
Si les dispositifs de gestion sont des entités complexes, ainsi qu'on l'a dit, c'est donc parce qu'ils sont des entités composites, faites de chaînes de technologies et d'acteurs. Mais c'est aussi parce que ces éléments sont immergés dans les diverses « inscriptions» (au sens que leur donne la sociologie de la traduction) produites par ces technologies, et dans des discours et des représentations, des slogans et des mots d'ordre, des argumentations et des rhétoriques, mobilisés par les groupes d'acteurs chargés des problématiques de la rationalisation des activités de travail. Cette production de « textes» se voit en général amalgamée dans des idéologies plus ou moins sommaires défmissant le chemin obligatoire 17

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vers des lendemains enchantés. On a déjà écrit que les dispositifs de gestion sont des «utopies mobilisatrices». On peut aller plus loin: ils sont tout à la fois des sociologies et des futurologies. C'est-à-dire que les discours qui les enveloppent contiennent et expriment implicitement une théorie du social, des défmitions de l'ordre optimal des sociétés et une philosophie de I'histoire leur permettant de tracer la route obligatoire vers le futur. On peut même aller jusqu'à dire qu'une grande caractéristique des dispositifs de gestion réside dans la charge prométhéenne, voire eudémonique dont ils sont lestés par tous les « experts» en organisation. II ne s'agit pas là d'une nouveauté radicale. Le taylorisme comme principe d'organisation et de rétribution du travail partage avec les dispositifs de gestion cette prétention à garantir et l'efficace du geste et le bonheur de I'humanité industrielle. La nouveauté se situe d'abord dans le caractère systématique, réitératif et fmalement grotesque des discours et argumentaires « révolutionnaires» dont les professionnels du management entourent les outils de gestion. Elle se situe également dans le fait que les dispositifs de gestion interna/isent d'une certaine façon la philosophie gestionnaire qu'ils sont chargés de véhiculer: comme la chaîne fordienne {(incorporait» les cadences de travail que le bureau des méthodes entendait imposer aux salariés, le dispositif de gestion, à travers une production incessante de chiffres, véhicule les valeurs d'excellence professionnelle, mais aussi sociale que le management entend voir adopter par ses troupes... Ainsi, une part de son efficace sociale échappe au regard de ses utilisateurs. Les chiffres ont prise sur l'individu. Ils incarnent la légitimité gestionnaire, l'excellence gestionnaire, la superrationalité gestionnaire, que seule une sortie radicale de la logique gestionnaire permet de mettre en question3. Zapping managérial, permanence des discours... Commençons par la tendance écholalique du discours managérial. On peut situer, je crois, l'essor de la pose discursive du management à l'époque de la diffusion internationale des démarches qualité, qui coïncide elle-même avec l'entrée en crise du modèle fordien de croissance (Mispelblom, 1995). Depuis cette époque, il ne s'écoule pas six mois pour ainsi dire sans qu'on annonce l'émergence d'un dispositif, d'une technologie nouvelle qui va {(révolutionner notre façon de faire du
3 La contestation des « licenciements boursiers », par exemple, est une première expression de cette sortie de la logique gestionnaire. 18

Introduction

business », voire qui va « changer la vie ». Il n'est que de citer les EDI4, dans les années 1980/90, de l'internet, dans les années 1990/2000, ou encore les ERP5, depuis quelques années, pour avoir une idée du nombre de «révolutions managériales» que l'entreprise moderne a vécues en deux décennies. Et encore ne cite-t-on ici que des technologies «de réseaux». La liste est pour ainsi dire interminable des « petites» révolutions qui ont marqué le management avec l'efflorescence des technologies informatiques appliquées à la gestion des activités de travail Ge pense qu'il est quasiment impossible d'établir une liste exhaustive des innovations en ce domaine et encore moins des discours « révolutionnaires» qui leur sont consacrés6). Ainsi, un des modes d'existence spécifique des dispositifs de gestion consiste dans leur multiplication, leur prolifération et, conjointement, dans la récurrence, le mimétisme, voire la contrefaçon systématique des discours qui leur sont consacrés. Une des constantes de ce discours est d'annoncer une « nouvelle ère du management» et, corrélativement, de proclamer la « fin du taylorisme» dans l'organisation des collectifs de travailleurs et la conception des postes de travail. Comme on peut le voir dans ce livre, mais aussi dans de nombreuses publications, l'autonomie, la créativité, la responsabilité, l'intelligence du travailleur sont annoncées comme étant placées au centre de l'organisation, et il n'est pas jusqu'au bien être des salariés qui ne soit revendiqué parfois comme une des aspirations des nouveaux managers. Le terme de rhétorique professionnelle ne s'applique sans doute jamais mieux qu'à propos de la description idyllique que font les managers de leurs petits mécanos organisationnels et du rôle que ceux4 Electronic Data Interchange ou Echange de Données Informatisée. L'Edi est destiné à l'échange automatique de messages à caractère commercial, technique ou financier d'ordinateur à ordinateur via un réseau de télécommunication et un standard de présentation de l'information, cf Maugeri in Boussard et Maugeri (dir.) (2003). 5 Enterprise Resources Planning ou Progiciel de Gestion Intégré en français. Les ERP visent l'intégration informationnelle de l'entreprise. Tous les services et fonctions partagent une base de données unique permettant l'accès en temps réel à toutes les informations utiles à chaque service, en même temps que la traçabilité de toutes les opérations effectuées par chaque utilisateur du système.
6

A sa façon déférente « d'ingénieur social» soucieux de révéler au management
ses «erreurs de lecture sociologiques », D. Segrestin propose, dans Les chantiers du manager (2004), un aperçu des grandes innovations technicoorganisationnelles engagées dans les entreprises depuis une vingtaine d'années...

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Introduction

ci sont appelés à jouer dans la société à venir. Mais ce n'est pas tout. La dimension discursive des dispositifs de gestion est également sensible dans l'ordre de l'organisation des activités et de leur normalisation. A cet égard aussi, les dispositifs sont des entités bavardes et exigeantes. .. Quantifier, Dormer, dominer Ce qui fait sans doute l'autre grande spécificité des dispositifs de gestion par rapport aux formes traditionnelles d'organisation du travail réside dans leur faculté à produire en quantité industrielle des données chiffrées sur le fonctionnement même des collectifs socio-techniques structurés par leur truchement. Avec les dispositifs de gestion, l'ère de la quantification du travail a atteint son apogée. A tout moment, automatiquement ou à la demande, les dispositifs proposent les indicateurs, les mesures, les statistiques et ratios grâce auxquels l'organisation et ses responsables évaluent la performance des individus et des groupes au travail. Ces chiffres en eux-mêmes seraient bénins s'ils n'étaient assortis d'évaluations et d'appréciations, de jugements et de classements, de corrections et de réaménagements, de réprobations et désapprobations, de blâmes et de récompenses, individuels ou collectifs, qui contribuent à normer l'activité des salariés, à les pousser à s'aligner sur les chiffres qui symbolisent l'excellence. Les dispositifs, derrière leur paravent « objectif », « incontestable» de chiffrages, de mesures, disent le « bon» et le « mauvais », désignent les « premiers de la classe» et les « cancres» et entrent progressivement en composition avec les représentations et les valeurs individuelles et collectives dans la définition que chacun fait de sa situation et de la situation qui lui est faite. Une telle régulation par le chiffre, d'inspiration industrielle, s'inscrit en complète opposition avec d'autres types de régulation, professionnelle, par exemple, ou artisanale, où le sens du travail bien fait, le souci de la qualité, le respect de normes de production - peaufinées par l'expérience et la confrontation de points de vue entre pairs-, s'accommodent mal de l'obsession des cadences et des quantifications et de la surveillance pennanente de la hiérarchie... On peut dire ainsi que les dispositifs, à travers les chiffres qu'ils produisent, bouleversent, réduisent les règles du jeu social en entreprise. Ils se trouvent aux principes de nouvelles opérations de cognition et d'opérations d'expression que l'interactionnisme symbolique voit à la source des défmitions du monde et de soi dans le monde et des jeux 20

Introduction

d'influence réciproque qu'abrite toute interaction, afin d'amener l'autre à infléchir ses propres représentations et donc ses propres actions... De Queiroz et Ziolkowski (1997) expliquent que les opérations cognitives, liées au processus d'échanges d'informations qui accompagnent toute séquence interactionnelle, consistent d'abord dans l'identification du sens des actes d'autrui et, ensuite, dans les actes de perception et de contrôle de ses propres possibilités d'action dans une situation donnée. Les opérations expressives, elles, visent à la présentation de soi sous un jour favorable et, surtout, cherchent à imputer un rôle à autrui. La présentation de soi est inséparablement une prescription de rôle adressée à autrui qui, naturellement, ne se conforme pas automatiquement à ces tentatives et va rétro-agir sur autrui pour proposer d'autres définitions de soi et, à son tour, chercher à prescrire un rôle à autrui. Strauss a exploré avec délice les « contextes de conscience» qui encadrent ces interactions et les flux d'informations qui s'échangent en elles. Depuis les contextes de « conscience ouverte» (où chaque participant connaît l'identité de son partenaire et a connaissance de la connaissance que ce dernier détient à propos de son identité), en passant par la « conscience fermée» (où au moins un des acteurs ignore l'identité vraie de l'autre ou le degré de connaissance de celui-ci sur sa propre identité), et la « conscience présumée » (caractérisée par l'incertitude sur l'identité véridique d'un des partenaires ou de son degré de connaissance de l'identité du premier), jusqu'à la « conscience mutuellement feinte» (où chacun feint d'ignorer l'identité de l'autre, tout en la connaissant parfaitement), Strauss a permis, dans une approche qui n'est pas sans rappeler la théorie de jeux, d'approfondir et complexifier à satiété l'ordre de l' interaction. Il a mis l'accent sur l'importance des informations et leur traitement dans la conduite de l'interaction. Il a enrichi ce faisant notre compréhension des jeux d'acteurs et permis d'ébaucher des hypothèses quant aux stratégies de domination ouvertes au management: connaître l'autre, son identité et ses connaissances, tout en masquant à autrui ce qu'on est et ce qu'on sait de lui, c'est assurément se placer en situation de lui en imposer, le diriger, l'amener à agir conformément à un plan, en un mot, c'est le dominer... A travers les chifftes obtenus pour ainsi dire d'un clic de souris par le management, les salariés se retrouvent nus devant leur hiérarchie. Ils se voient dans l'impossibilité d'opposer des défmitions alternatives d'eux-mêmes dans le cadre de la défmition de l'excellence qui s'impose à eux. La différence fondamentale avec l' interactionnisme symbolique réside ici dans le fait que l'enjeu de ces jeux de rôles pour les salariés ne consiste pas seulement dans le fait de «sauver la face». 21

Introduction

Les mesures auxquelles ils sont exposés en permanence leur font courir le risque de perdre tout simplement leur place. .. Interactionnisme américaine et pouvoir: du politique dans la sociologie

Contrairement à ce que peut donner à croire une certaine lecture des productions interactionnistes, on voit donc qu'au-delà des luttes pour la définition des bonnes défmitions, les stratégies de pouvoir, les manœuvres d'influence ou, pour le dire en terme synthétique, le politique ne sont pas absents des approches interactionnistes. Il est vrai cependant que leur intérêt prééminent pour les échanges symboliques dans les situations de face à face « ordinaires », relevant de contextes interactionnels souvent informels (cf par exemple Goffinan [1975 et 2002]), ou pour des milieux de travail, comme I'hôpital, où s'immiscent une catégorie d'acteurs (les malades) qui ne peut être congédiée du j eux selon le bon vouloir des professionnels (médecins, infIrn1iers, etc., [par exemple, Goffman, 1968, Friedson, 1984]), soulève plusieurs problèmes. Il pose en premier lieu la question irrésolue, sinon négligée par ce courant de pensée, de l'origine et des modalités de constitution des stocks de connaissances communes qui fondent les « univers du discours» autorisant l'interaction; celle aussi des règles d'élaboration et de diffusion des « typifications» qui autorisent le dialogue, la rencontre, la compréhension entre les individus dans toutes les situations de routine. Ces phénomènes de « typification» sont souvent bien décrits par l' interactionnisme, mais leurs sources, leurs racines, en un mot, leur genèse socio-historique sont laissées dans l'ombre. De même, c'est la question des mécanismes sociaux qui sont au principe des rencontres entre individus et pendant lesquels se jouent les processus de construction sociale de la réalité auxquels participent les individus, là où les significations sont incertaines ou problématiques, qui fait problème. Pour le dire en d'autres termes, l'interactionnisme semble ignorer le poids des « contextes d'action» dans les jeux autorisés par les « contextes de conscience ». Si mon attitude quand je croise un inconnu dans un restaurant ou fait connaissance de l'ami d'un ami lors d'une soirée privée laisse ouverte toute la gamme des interactions dépeintes par Goffman et Strauss et une large liberté aux acteurs dans la conduite de leurs opérations cognitives et expressives, au point qu'il est difficile de prédire la nature des séquences interactionnelles à venir et le type de « réalité» qui va se construire entre les participants, une telle incertitude est considérablement plus limitée quand les contextes d'action sont marqués 22

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par une asymétrie de pouvoir entre les interactants, qu'ils sont encastrés dans des contextes formels, bordés par des dispositifs expressément mis en place par des acteurs professionnels, guidés par des intentions explicites. Pour le dire encore autrement, la représentation forgée par K. Weick (1995) des organisations comme des terrains de football dont la surface ne serait pas plane, mais bombée, le nombre de buts non pas limités à deux, mais multipliés à l'infmi ou presque selon les moments du jeu, lequel n'admettrait pas un nombre connu et limité de joueurs, mais une quantité sans cesse variable, cherchant à pousser le ballon dans des buts inconnus d'avance ou qu'ils peuvent eux-mêmes introduire dans le jeu, cette représentation, donc, de l'organisation est à la fois suggestive et heuristiquement intéressante, mais doit être absolument reliée à la présence et au rôle que Weick fait jouer à l'encadrement de l'entreprise. Pour reprendre sa métaphore footballistique, on peut dire que si l'organisation n'est pas un état, assurément, mais un processus dynamique, celui-ci est sous-tendu par l'effort du management pour araser le terrain, limiter le nombre de buts, fixer la quantité et les prérogatives des joueurs et, surtout, établir des règles du jeu assorties de sanctions en cas de transgression - sanctions qui prévoient l'éviction éventuelle du « joueur» - ce qu'on a tendance à mettre de côté quand on se focalise sur les processus cognitifs et discursifs en entreprise. Ces remarques m'entraînent à formuler deux thèses. La première est que la vraie liberté de l'acteur réside non pas dans le fait de pouvoir jouer tel ou tel coup durant le jeu, mais de pouvoir entrer et sortir du jeu à sa guise, dès lors qu'il estime que les règles ne lui sont pas favorables ou qu'il considère qu'il n'a aucune chance de pouvoir les transformer à son avantage... C'est ainsi la nécessité ou non d'entrer dans le jeu et le coût de sortie du jeu qui doivent être réintégrés dans l'analyse des jeux d'acteurs pour en mesurer la liberté. Sans cela, on ne comprend rien à leurs stratégies... La seconde thèse est que l'organisation n'est pas seulement le produit émergeant d'interactions chaotiques, quoique le hasard ait sa place dans les phénomènes organisationnels. Il existe dans les entreprises des « architectes» qui bâtissent un « plan », certes non pas de façon pleinement consensuelle et en l'absence de tout conflit, mais néanmoins dans le respect de règles qui limitent les probabilités d'extension des discussions et des rivalités. Ces règles sont de la même nature que celles qui prévalent dans les interactions quotidiennes: elles sont perméables à la culture, aux idéologies, aux influences « politiques» propres aux jeux d'acteurs, tels qu'ils sont dépeints par les 23