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Autour du "modèle" japonais

304 pages
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Ajouté le : 01 janvier 0001
Lecture(s) : 230
EAN13 : 9782296271432
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AUTOUR DU «MODÈLE»

JAPONAIS

.

Helena SUMIKO HIRATA (éd.)

AUTOUR

DU « MODÈLE»

JAPONAIS

Automatisation, nouvelles formes d'organisation et de relations de travail

Éditions L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris

Collection Dynamiques d'Entreprises

ALTERSOHN Claude, De la sous-traitance au partenariat industriel, 1992. LOQUET Patrick, Sauver l'emploi et développer les compétences, le double enjeu de la gestion prévisionnelle des hommes et des emplois, 1992.

@ L'Harmattan, 1992 ISBN: 2-7384-1550-4

AVERTISSEMENT

Ce livre est l'expression d'un séminaire franco-brésilien, «Autour du "modèle" japonais », réalisé à l'Institut de Recherches sur les Sociétés contemporaines du Centre national de la Recherche scientifique à Paris, les lor et 2 février 1990, grâce à une subvention du CNRS (France), de l'accord BID-USP (USA-Brésil) et de la FAPERGS (Brésil). Certains articles ont été présentés, en première version, à ce colloque; d'autres ont été rédigés après, par des participants ou des auteurs invités.

SOMMAIRE

Présentation des auteurs ......... Introduction: Autour du «modèle» japonais - Helena Sumiko Hirata.........................
1re PARTIE

9 11

- L'ATTRAIT

DU « MODÈLE» ET SA RELATIVITÉ

JAPONAIS

Introduction:

L'attrait du modèle japonais et sa relativité Philippe Zarifian.......................

21

Nouvelles technologies, compétence technologique et procès de travail: comparaison entre les modèles japonais et brésilien - Afonso Fleury .................. Toyotisme et/ou Japonisation?

31 49 83

- Stephen J. Wood.......

Ohno et l'école japonaise de gestion de production: un point de vue d'ensemble - Benjamin Coriat. ... . . . . . .
2e PARTIE

- GESTION

DE LA MAIN-D'ŒUVRE ET « MODÈLE» JAPONAIS
«

Introduction:

Gestion de la main-d'œuvre et
«

modèle

»

japo97

nais - Helena Sumiko Hirata............ Avancées et reculs du
Roese.

modèle japonais» au Brésil: quel105

ques études de cas - Roberto Ruas, José A. Antunes, Mauro
................. ............................

Changements et persistances dans les modèles de gestion du personnel: le cas des secteurs de technologie de pointe Maria Tereza Lerne Fleury...........................

127 7

Modèle japonais, travail brésilien

-

Mario Sergio Salerno.

143

Formes sociales d'automatisation et expériences japonaises Michel Freyssenet...................................

157 169

Transformations structurelles et changements dans les pratiques d'emploi au Japon - Machiko Osawa ........

3" PARTIE - RAPPORTS SOCIAUX ET TRANSFÉRABILITÉ DU «MODÈLE» JAPONAIS Introduction: Rapports sociaux et transférabilité du modèle japonais - Danièle Kergoat.............. A propos d'une comparaison franco-japonaise: le retour des réseaux - Jacques Magaud et Kurumi Sugita.. . . . . . . . . . . L'usine fordiste, un renouvellement? Technologie et relations
industrielles au Brésil à la fin des années 1980

185 193

-

Elisabeth

Bortolaia Silva L'adaptation du« modèle japonais »au Brésil- John Humphrey

209 231

4" PARTIE - QUESTIONS AU «MODÈLE»

JAPONAIS 255 261 267

Le modèle et son usage - Jean-Daniel Reynaud... . . . . . . Le temps, la santé, la sélection: trois questions aux « modèles japonais» - Serge Volkoff.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modèle japonais et pratiques brésiliennes

-

Elisabeth

Souza-

Lobo

.

S" PARTIE - AU-DELÀ DU «MODÈLE»

JAPONAIS 275

Intelligence ouvrière et organisation du travail (à propos du modèle japonais de production) - Christophe Dejours. . . . .

8

PRÉSENTATION DES AUTEURS

Benjamin Coriat, économiste, Université de Paris XIll, Villetaneuse. Christophe Dejours, psychopathologue du travail, Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), Paris. Afonso Fleury, ingénieur, Département d'Ingénierie de Production, École Polytechnique de l'Université de Sao Paulo. Maria Tereza Leme Fleury, sociologue, Département d'Administration de la Faculté d'Économie et d'Administration de l'Université de Sao Paulo. Michel Freyssenet, sociologue, Centre de Sociologie Urbaine, CNRS, Paris. Elisabeth Souza-Lobo Garcia, sociologue, Département de Sociologie de la Faculté de Philosophie, Lettres et Sciences Humaines de l'Université de Sao Paulo (in Memoriam). Helena Sumiko Hirata, sociologue, Groupe d'étude sur la division sociale et sexuelle du travail, CNRS, Paris. John Humphrey, Institute of Development Studies (IDS), University of Sussex. Danièle Kergoat, sociologue, Groupe d'étude sur la division sociale et sexuelle du travail, Paris. Jacques Magaud, démographe, Université de Lyon II. Machiko Osawa, économiste, Asia University, Tokyo. Roberto Ruas, José A. Antunes, Mauro Roese, sociologues, Département de Sociologie de l'Université fédérale de Rio Grande do Sul. Elisabeth Bortolaia Silva, sociologue, Brown University. Mario Sergio Salerno, ingénieur, Département d'Ingénierie de Production, École Polytechnique de l'Université de Sao Paulo; chercheur au Département Intersyndical de Statistiques et d'Études socio-économiques (DIEESE), Sao Paulo. 9

Kurumi Sugita, anthropologue, Laboratoire d'Anthropologie urbaine, CNRS, Musée de l'Homme, Paris. Serge Volkoff, statisticien, Laboratoire d'ergonomie du CNAM, Paris. Stephen Wood, sociologue, Industrial relations department, London School of Economics and Political Science. Philippe Zarifian, économiste, Centre d'Enseignement et de Recherche Techniques et Sociétés, École des Ponts et Chaussées, Noisyle-Grand.

10

INTRODUCTION AUTOUR DU « MODÈLE»
JAPONAIS Helena Sumiko Hirata

1. La nature

du «modèle»

Cet ouvrage est issu d'un séminaire franco-brésilien
«

intitulé

Autour du "modèle" japonais. Automatisation, nouvelles formes

d'organisation et de relations de travail », qui s'est tenu à Paris les 1or et 2 février 1990. Il s'est agi d'un échange de points de vue entre spécialistes du travail, pas nécessairement spécialistes du Japon, confrontés, au cours de leurs enquêtes sur le terrain, aux questions liées aux formes d'organisation du travail et de gestion « à la japonaise» et, plus généralement, interpellés par le «modèle» japonais!. Les guillemets du « modèle» étaient dus à la question qui avait inspiré l'organisation de ce colloque: peut-on parler d'un modèle,
mesure, transposable? L'ensemble des contributions - ainsi que le débat - nous incite à conserver les guillemets, parce qu'il va

ou s'agit-il simplement d'un « ensemble de techniques et de méthodes? » (John Humphrey, 1989 : 3). Est-il universel, et, dans cette

dans le sens de la nécessité d'une forte relativisation de la notion

de

«

modèle japonais ». En effet, bien loin que cette notion fasse

1. Outre les auteurs de cet ouvrage, ont participé aux débats de ce séminaire, Rosa M. Fischer (sociologue, FEA-Université de Sao Paulo), Alain Cottereau (sociologue, CEMS-EHESS), Robert Cabanes (sociologue, ORSTOM), Bruno Lautier (économiste, IEDES-Université de Paris I), Patrick Pharo (sociologue, CSE, CNRS), Jacques Rancière (philosophe, Université de Paris VIII), Pierre Rolle (sociologue, ORS-Université de Paris X), Pierre Salama (économiste, Université de Paris XIII), Hubert Schmitz (économiste, IDS-Université de Sussex) et Sylvaine Trinh (CADISCNRS).

Il

points de départ pour interroger le .. modèle ,. japonais et, plus généralement, les modalités d'organisation et de relations de travail en cours de développement.

l'unanimité, les textes de Philippe Zarifian, de John Humphrey et Jean-Daniel Reynaud présentent des typologies assez différentes. Cet ouvrage met ainsi en évidence la multiplicité des approches possibles, sinon même des définitions, des.. modèles japonais ", et le débat lui-même a montré des points de vue très opposés quant à ce modèle, jusqu'à la négation même de son existence. La problématisation du .. modèle,. japonais - résultat de ces débats - va à contre-courant des analyses présupposant sa transparence, voire son objectivité. C'est face à cette objectivité et cette extemporanéité, très souvent prêtés au .. modèle japonais,., surtout par ses partisans, que les auteurs de cet ouvrage opposent des points de vue: - le point de vue du pays et de son irréductibilité sociétale (Maria Tereza Fleury, Afonso Fleury, par exemple) ; - le point de vue des travailleurs (Serge Volkoff, Mario SaJerno) et de leurs pratiques (Elisabeth S . Lobo) ; - le point de vue de la personne (Japon) contre le point de vue de l'individu abstraÜ et homogène de l'analyse du travail hégémonique dans les études occidentales (Jacques Magaud et Kurumi Sugita) ; - le point de vue du corps, de la dimension corporelle de l'intelligence pratique (Christophe Dejours) ; - le point de vue des conditions sociales du processus d'automatisation (Michel Freyssenet). Ces.. points de vue ,., par leur dynamique propre, constituent des

2. Automatisation, nouvelles tendances d'organisation et de relatioas de tra~aiI Pour conceptualiser l'ensemble des changements dans les formes de production, dans les paradigmes technologiques, dans la division sociale du travail, dans l'organisation du travail et dans les politiques de gestion de la main-d'œuvre, changements qui ont eu lieu en même temps que l'introduction et la diffusion de l'automation micro-électronique dans l'industrie, des courants de la pensée économique et sociologique (M. Piore et Ch. Sabel, 1984 ; H. Kern et M. Schumann, 1989) se rétèrent à l'émergence d'un nouveau paradigme de production industrielle, paradigme présenté comme

alternatif à la production de masse fordiste. Ce
12

..

second industrial

divide,. signifierait l'essor de la production flexible, des innova-

tions organisationnelles,

la décentralisation et l'ouverture au mar-

ché international. Elle signifieraiten même temps « la fin de la division du travail », au moins de cette division tayloriste du travail

fondée sur le « one best way», la prescription des tâches et un certain type de rapports d'autorité dans l'entreprise. L'émergence d'un nouveau paradigme de production industrielle avec de telles caractéristiques est bien représentée, selon ces courants, par le modèle japonais, qui serait, en même temps, un des « inspirateurs» de la construction théorique, d'un tel paradigme par les économistes et les sociologues. Or, qu'est-ce que ce « modèle » japonais? Plusieurs acceptions du terme « modèle» ressortent de ces contributions 2 : 1. modèle japonais de relations industrielles: iT s'agit essentiellement du système d'emploi adopté par les grandes entreprises japonaises, pour leurs salariés hommes employés régulièrement: c'est donc un modèle d'exclusion (voir les analyses fines de ses implications dans les contributions de S. Volkoff et de Ch. Dejours), dans

la mesure où ce système d'emploi, constitué par l'emploi dit

«

à

vie », la promotion à l'ancienneté, le syndicat d'entreprise et le faible taux de chômage n'est pas valable pour les femmes, pour les employés temporaires, les sous-traitants, les travailleurs des petites et moyennes entreprises; 2. modèle japonais d'organisation industrielle inter-entreprises: il s'agit d'un modèle dualiste, où s'établissent des échanges de type très particulier entre fournisseurs et sous-traitants d'une part, les grandes entreprises d'autre part. Il s'agit ainsi essentiellement, d'un modèle hiérarchisant; 3. modèle japonais d'organisation du travail et de l'entreprise: il s'agit d'abord, d'une certaine modalité de division sociale du travail dans l'entreprise: non-affectation du travailleur à un poste précis de travail, ce qui signifie un fonctionnement fondé sur la polyvalence et la rotation des tâches (de fabrication, entretien, contrôle de qualité, gestion de la production) ; la prééminence du groupe de travail sur les individus (voir la contribution de J. Magaud et de K. Sugita) ; une division du travail moins nette entre ouvriers d'entretien et de fabrication, entre les différentes catégories hiérarchiques (contremaîtres, ingénieurs, chefs d'usine, ouvriers) ; une ligne de démarcation plus diffuse que dans les entreprises des pays occidentaux entre la direction et l'exécution, l'ensemble du procès de production étant mieux connu et maîtrisé par le travailleur, ce
2. Nous n'avons pas l'intention de faire, dans cette introduction, une présentation systématique de l'ensemble des articles composant cet ouvrage, dans la mesure où les introductions consacrées à la présentation de chaque partie remplissent cet objectif. Cependant, les parties 4 et 5 ne sont pas précédées de présentation: il s'agit de textes rédigés, sur demande, après le colloque. 13

qui est rendu possible par les pratiques de gestion courantes dans l'entreprise japonaise, en particulier par les pratiques de mobilité interne. Il s'agit, ensuite, d'un ensemble de techniques et de méthodes d'organisation du travail et de la production (just-in time, kamban, cercles de contrôle de qualité, etc.). Cet ensemble de traits caractéristiques de la gestion de production à la japonaise (cf. un bon aperçu in Y. Monden, 1985) sont saisis d'emblée par les théorisations ici développées, particulièrement par les contributions de Benjamin Coriat (<< ohnisme ») et de Stephen Wood (<< toyotisme »), qui visent à mettre en lumière les spécificités de cet ensemble de règles et de comportements qui caractérisent le « modèle » japonais, B. Coriat insistant plutôt sur le côté universel du modèle, S. Wood sur son caractère contingent et dépendant du contexte national d'où le modèle est issu (cf. également les études sur le Japon in S. Wood (éd.), 1989). Par rapport à cette compréhension multiple du modèle, les contributions à cet ouvrage traitent particulièrement des dimensions suivantes: - la nature et les caractéristiques du modèle japonais: ohnisme (B. Coriat), toyotisme, japonisation (S. Wood), régulation et action collective (J.-D. Reynaud) ; - la question de la technologie, des innovations technologiques et de l'automation, en lien avec le modèle japonais de relations et d'organisation industrielles (A. Fleury, M. Freyssenet, E.B. Silva) ; - la question de la transférabilité - de l'exportabilité ou non du modèle - essentielle pour évaluer sa vraie nature (J. Humphrey, R. Ruas et alii, M.T. Leme Fleury, M.S. Salerno, E. Souza Lobo, J.D. Reynaud) ; - la question du fondement de l'organisation du travail et de le fondement psychique et corporel (Ch. Dejours) ; - le rapport entre privé et public dans le modèle (Ch. Dejours, S. Volkoft) ; les changements récents du modèle japonais (M. Osawa). Étant donné la diversité des dimensions analysées, la compréhension du modèle est multiforme et riche, mais les réponses à la question de l'émergence d'un nouveau paradigme d'organisation industrielle alternatif à la production fordiste ne sont pas systématiques ni convergentes: si E.B. Silva voit des tendances à un changement de paradigme au Brésil aujourd'hui, d'autres contributions comme celle de M. Salerno sont plutôt nuancées quant à ce renouveau. Dans l'ensemble, on aurait plutôt tendance à conclure de l'ensemble de ces contributions que la considération des rapports sociaux et des antagonismes - en particulier le type d'opposition organisée des syndicats et du mouvement ouvrier au Brésil crée un espace de réflexion nouveau sur les limites à la consolidation de nouveaux
~

l'entreprise « à la japonaise» : le groupe (J. Magaud et K. Sugita),

14

paradigmes d'organisation industrielle, obstacles imposés par les rapports sociaux en vigueur, sur lesquels le débat a été plus riche que le contenu même des contributions écrites.

3. La question de la transférabilité du « modèle»
culture nationale, culture d'entreprise, culture

: ouvrière?

Les approches de type culturaliste ont eu tendance à souligner fortement les caractéristiques « uniques » du modèle japonais, faisant référence particulièrement au statut du « groupe » et au système de relations verticales en vigueur au Japon (Chie Nakane, 1974). Des études économiques ont vigoureusement contesté ce point de vue, en cherchant des explications du côté, par exemple, des caractéristiques de la qualification ouvrière (K. Koike, 1988). Un regard historique sur le travailleur et l'entreprise au Japon peut également questionner fortement l'approche par la « culture nationale », mais laisser intact le problème de la « transférabilité » : en effet, les pratiques et les rapports sociaux en vigueur dans l'entreprise japonaise, les caractéristiques de sa classe ouvrière, indissociables des techniques productives et de gestion, peuvent rendre problématiques les transferts des technologies de production et de gestion. Les articles sur le transfert du «modèle» (J. Humphrey, M. Salerno, par ex.) montrent bien quelles sont les imbrications et les places respectives de la culture ouvrière, de la culture d'entreprise et de la culture nationale dans la question de l'exportabilité des innovations organisationnelles et de gestion; certaines contributions indiquent plus particulièrement la place des mécanismes institutionnels, étatiques, du marché du travail local et du système d'emploi (M. Tereza Fleury, R. Ruas et aliI). On peut reprendre ainsi l'ensemble des obstacles à la transférabilité du modèle tels qu'ils apparaissent dans les textes de cet ouvrage: - obstacles dressés par le modèle brésilien de relations interentreprises: le réseau de sous-traitance ne présente pas les mêmes caractéristiques de fiabilité (qualité, rapidité) de leurs homologues japonais; les travailleurs des \lsines sous-traitantes ne sont pas formés dans le cadre d'un rapport social de coopération et de dépendance, le cadre très intégré où évolue la production industrielle au Japon; - obstacles dressés par les syndicats combatifs parus à la fin des années 1970 au Brésil, syndicats qui s'opposent au modèle japonais, qu'ils considèrent de « surexploitation » des travailleurs et luttent au contraire pour une politique salariale rémunérant la polyva15

lence et reconnaissant les qualifications et le travail des ouvriers de production (J. Humphrey, R. Ruas et alii, M.S. Salerno) ; particulier quant à la formation professionnelle (M.T. Fleury). Les difficultés dans la transposition du «modèle» suscitent la question des conditions de réussite du « modèle» au Japon même: c'est cette question que nous allons aborder maintenant.

-

obstacles

dressés

par la précarité

des systèmes

éducatifs,

en

4. Les conditions de la réussite du

« modèle»

Si les conditions de réussite du « modèle » peuvent être cherchées du côté des caractéristiques propres de l'entreprise japonaise (cf. J.D. Reynaud), les structures familiales et les rapports hommes/femmes en vigueur au Japon contribuent sûrement à cette réussite (H. Hirata, 1984, 1986) : ce constat apparaît dans l'analyse de la dialectique privée/publique faite par Ch. Dejours. Mais il n'a pas été l'objet central d'analyse d'aucune des contributions à cet ouvrage, et mériterait d'être approfondi. Trois aspects devraient, à notre avis, être particulièrement soulignés 3, en considérant surtout le revers du modèle japonais d'organisation et de relations industrielles. 1. L'emploi dit « à vie» : une pratique d'exclusion. Le système d'emploi à vie ne concerne qu'une partie des salariés occupés au Japon, moins de 40 % des salariés, ceux appartenant aux grandes entreprises et l'entrée dans ce système est hautement sélective. (Sur cette sélection vue comme discrimination, cf. contributions de Ch. Dejours et de S. Volkoft). 2. Vie d'entreprise/vie personnelle. Pour les travailleurs hommes, le système d'emploi à vie pousse à une double identification: identification de la vie de travail à la vie d'une entreprise, identification de la vie d'entreprise à la vie personnelle. Ce rapport entre privé et public, si spécifique du « modèle », est certainement un des obstacles à sa transposition. 3. L'autonomie contrôlée. Il faut indiquer le rôle des collectifs de base analysé dans la contribution de J. Magaud et de K. Sugita (cf. également H. Hirata et Ph. Zarifian, 1990). Les conditionsparticulières de réussite du « modèle» japonais au Japon commencent aujourd'hui à être menacées par les changements qui commencent à avoir lieu suite au «boom» économique prolongé que connaît l'économie japonaise. Nous référerons par la suite
3. Nous renvoyons ici aux analyses de Philippe Zarifian et Helena Hirata, 1990.

16

à ces modifications, qui introduisent les premières failles dans le
« modèle».

5. Les contradictions du «modèle» : changements récents du système d'emploi et du marché du travail japonais A l'occasion d'une enquête dans les entreprises japonaises en 1982, nous avons constaté que les piliers du soi-disant « modèle» japonais de relations industrielles ne concernaient ni les femmes salariées japonaises, ni les ouvriers temporaires et saisonniers, ni les travailleurs des usines sous-traitantes, en général des PME. Un nouveau séjour au Japon en décembre 1989 a été l'occasion de constater que des changements significatifs étaient intervenus dans ce
«

modèle », à la faveur d'un « boom»

économique

soutenu (trente-

huit mois) : en 1989, le Japon connaissait le taux de croissance le plus élevé du monde industriel. Cette conjoncture économique a modifié la gestion de l'emploi « à vie» par le recrutement en milieu de carrière et a changé de façon spectaculaire le profil du marché du travail. L'activité féminine a augmenté notablement, surtout les salariées à temps partiel et, pour la première fois dans l'histoire du Japon, on fait appel au travail immigré. Sur ces changements récents du « modèle» japonais la contribution de M. Osawa apporte une lumière originale (cf. aussi the Japan Institute of Labour, 1988) et il nous semble particulièrement intéressant de réfléchir, à la lumière de ces données, sur les apports et les limites du « modèle» japonais, sur « l'attrait du modèle et sa relativité» (Ph. Zarifian).

6. Conclusion:

les questions au «modèle»

japonais

Une redéfinition de la portée du « modèle» japonais semble donc possible à partir de l'expérience et des problèmes intéressant directement les salariés et l'entreprise de deux pays occidentaux, la France et le Brésil (J.-D. Reynaud, S. Volkoff, E.S. Lobo). Et, au-delà même de la discussion autour du modèle japonais, l'émergence des questions à propos de la place de l'organisation du travail dans la souffrance, le plaisir et la sublimation permet d'accéder, à partir du cas japonais, au débat encore à peine entamé sur subjectivité et travail, à l'analyse du « rapport subjectif à la tâche»
17

(Ch. Dejours). Nous sommes ici déjà très loin - et en même temps

entièrementconcernés - par le « modèle » japonais, qui montre une
utilisation autre de l'intelligence ouvrière, de 1'« intelligence créatrice» dans le travail (Ch. Dejours) : si au départ, l'ouvrage por-

tait sur les dimensions économiqueset technologiquesdu « modèle »
(B. Coriat, A. Fleury et S. Wood), il arrive finalement à la consi-

dération des dimensions « psychologiqueset symboliques,voire communicationnelles ». Cette analyse peut même aboutir, curieusement,

à des propositions d'un modèle spécifique de management, « suggéré par référence à la souffrance»

Les questions - idéologiqueset théoriques- du « modèle » japo-

(Ch. Dejours).

nais sous-jacentes aux préoccupations des auteurs n'ont pas eu de réponses explicites et claires dans cet ouvrage, et mériteraient sûrement une poursuite de la réflexion. Il nous semble toutefois clair que la mise en lumière des dimensions non économiques et non technologiques (cf. le commentaire de D. Kergoat, à propos de la notion de « réseaux relationnels » de J. Magaud et K. Sugita) analysées par un certain nombre d'auteurs, est un pas dans cette direction.

RÉFÉRENCES

BIBLIOGRAPHIQUES

HIRATAHelena, Vie productive et production: famille et entreprise au Japon, in Ouvrage Collectif, Le sexe du travail, Grenoble, PUG, 1984. Division internationale du travail et taylorisme: Brésil, France et Japon, in Montmollin, M. & PASTREO. (sous la direction de), Le taylorisme, Paris, La Découverte, 1984, p. 197-210. Travail, famille et rapports hommes/femmes: réflexions à partir du cas japonais, Camets des Ateliers de Recherche, (7) : 43-60, Amiens, mars 1986. HIRATAHelena & ZARIFIANP., Force et fragilité du modèle japonais, Mensuel «M », (37) : 9-12, mai 1990. HUMPHREY New forms of work organization in industry: their impliJ., cations for labour use and control in Brazil, Paper presented to confe-

rence on « Padroes tecnol6gicose politicasde gestao», Sao Paulo, 16-17
août 1989, in Anais do Seminario, CODAC-USP, 1990. KERN H. & SCHUMANN M., La fin de la division du travail? : la rationalisation dans la production industrielle, Paris, La Maison des Sciences de l'Homme, 1989. KOIKEK., Understanding industrial relations in modern Japan, Londres, Macmillan Press, 1988 (Coll. Studies in the Modern Japanese Economy). MONDENY. et alii, Innovations in management: the Japanese corporation, Georgia, Industrial Engineering and Management Press, 1985 (Institute of Industrial Engineers). 18

NAKANEChie, La société japonaise, Paris, Armand Colin, 1974. PIOREM.J. & SABELc.P., The second industrial divide: possibilites for prosperity, New York, Basic Books, 1984. THE JAPANINSTITUTE LABOUR,Searching for a new system in indusOF trial relations, Proceedings of the 30th, Anniversary International Symposium Tokyo, Japan, 1988. WOOD Stephen, The transformation of work? London, Unwin Hyman, 1989.

19

PREMIÈRE PARTIE

L'ATTRAIT DU MODÈLE JAPONAIS ET SA RELATIVITÉ
Philippe Zarifian

Introduction

C'est à juste titre que cet ouvrage est placé sous le signe d'une interrogation: peut-on parler de modèle japonais? Peut-on utiliser cette expression sans guillemets? Pour jouer le jeu, je partirai explicitement du sans guillemets: oui, il existe un modèle japonais qui fonctionne et agit dans les choix d'organisation industrielle au sein des pays occidentaux. C'est un fait empiriquement observable. Mais jusqu'à quel point est-il japonais? Comment joue la référence au Japon? La réponse à cette question dépend beaucoup des raisons pour lesquelles ce modèle est invoqué. Elle nous éclaire à chaque fois, non sur le Japon lui-même, mais sur les problématiques de recherche qui s'expriment à cette occasion, sur la base de ce prétexte.

1. L'universalité d'un modèle d'organisation industrielle ? Le modèle japonais d'organisation industrielle a-t-il une portée

universelle? A cette question, Stephan Wood1 et Benjamin Coriat2
répondent de façon notablement différente.
1. Contribution 2. Cf. l'article de Stephan WOOD dans cet ouvrage. de Benjamin CORIAT dans cet ouvrage.

21

.

La contribution de Stephan Wood est tout entière résumée dans son titre: «Toyotisme et/ou Japonisation ». Elle a un double contenu: - tout d'abord une interrogation sur la nature précise du concept de japonisation (ou de modèle japonais) en nous invitant à la rigueur théorique dans l'usage de ce concept, - ensuite une évaluation extrêmement riche et précise des développements récents de l'industrie automobile, en se demandant jusqu'à quel point on peut dire qu'ils vont dans le sens de la japonisation. Je m'arrêterai sur le premier point: qu'entend-on par japonisation ? Le jugement que l'on peut porter sur l'extension du modèle japonais en Occident dépend à l'évidence de ce sur quoi nous mettons l'accent en définissant ce concept. Il me semble que l'on peut avoir pour le moins trois approches: - une approche de type culturel et sociétal, dans laquelle le modèle d'organisation industrielle n'est pas dissociable des caractéristiques globales de la société japonaise et des comportements généraux d'organisation de cette société. Cette approche de type anthropologique est probablement la plus riche. Elle peut prétendre à un certain niveau d'universalité dans la comparabilité possible des types de société, mais uniquement sous la condition d'avoir mené pour elle-même l'étude de la cohérence interne de développement de cette société. Mais elle exclut quasiment d'entrée de jeu la possibilité de transposition d'un aspect particulier (l'organisation industrielle) en dehors du contexte sociétal où cet aspect prend sens.

Parler, à ce propos, de

«

modèle japonais » conduit à des con-

tresens ou des similitudes superficielles. Je ne pense pas d'ailleurs qu'en dehors d'une approche rigoureusement anthropologique l'on puisse prétendre développer une analyse dite sociétale. Les comparaisons développées, sous ce titre, par l'équipe du LEST d'Aix-enProvence induisent une confusion: les spécificités nationales ne sont en réalité saisies que dans une problématique déjà construite qui puise des éléments de réalité d'une formation sociale pour les réagréger dans un modèle d'entrée de jeu comparatif. Ce n'est pas le sociétal qui est saisi, mais des différences entre pays dont le sens est pré-inscrit dans la construction de la méthode de recherche; - une seconde approche, à l'inverse très étroite, se centrerait sur les techniques japonaises. Le modèle japonais serait réduit à un ensemble de recettes techniques qui, dans ce cas, ne posent pas réellement de problèmes de transfert: on puise dans une boîte à outil. Mais cela représente à coup sûr une vision très réductrice et pauvre des principes japonais qui sous-tendent ces techniques et des risques importants d'échecs; 22

- une troisième approche, privilégiée par Wood, définit le modèle japonais comme un modèle global de management des entreprises. Le juste à temps, par exemple, n'est pas un ensemble d'outils, mais une démarche globale ayant pour objectif d'éliminer toutes les sortes de gaspillages. La philosophie de cette démarche est la suivante; que ne soit effectué que le travail dont on a rigoureusement besoin. Je qualifierai cette approche d'intermédiaire; elle ne fait pas semblant de convoquer l'ensemble de la réalité japonaise, mais elle refuse de dissocier des morceaux de l'organisation industrielle, en dehors du caractère global des démarches où ils prennent place. Avec d'entrée de jeu cette interrogation: essaie-t-on réellement, dans les pays occidentaux d'« importer» les démarches d'ensemble, les principes de management, et dans quelle mesure est-ce seulement possible? Plus précisément, Wood privilégie l'unité que constituent; - d'une part la méthode globale de management, d'autre part les relations de travail dans leurs caractéristiques d'ensemble. C'est cette unité interne qui permettrait d'identifier l'apport original de la japonisation, mais c'est aussi ce qui conduit à un grand point d'interrogation sur son application effective en Occident. A y bien regarder, il y a un double doute chez Wood: doute sur la volonté effective des dirigeants d'entreprise de prendre le management industriel et les relations sociales comme un ensemble transposable, doute sur la transférabilité elle-même, en tout état de cause, parce que l'historicité des relations sociales et leur mode de structuration sont trop dissemblables entre le Japon et les pays où l'on tente la transposition. Il faut noter que Wood et Coriat se retrouvent dans cette troisième approche « intermédiaire» : le modèle japonais est réduit à un modèle d'organisation industrielle - incluant l'organisation des relations sociales -, en laissant explicitement de côté les traits distinctifs d'un véritable fonctionnement sociétal du Japon. Ce choix me semble raisonnable. Mais il se scinde immédiatement en deux options. Stephan Wood, dans un souci de rigueur, insiste sur la nécessité de connaître et d'identifier, avec toutes les investigations empiri-

-

ques nécessaires,un modèle d'organisationconstruit « sur le Japon »,
en travaillant sur la réalité japonaise de ce point de vue, et souligne à quel point, faute de cela, on arrive à des utilisations floues et faussement consensuelles du mot japonisation.

Coriat choisit au contraire de définir un modèle « à partir de » :
le Japon est invoqué simplement pour cerner un nouveau modèle ayant d'entrée de jeu, par construction, une portée universelle. Ce n'est pas l'effectivité de la réalité japonaise qui compte, mais que 23

ce qui a pu en être extrait permette de se représenter une alternative générale au taylorisme-fordisme. Ce n'est pas le Japon qui

importe, mais le

«

nouveau discours de la méthode» qui formalise

le passage de la production de masse à la production flexible, dans l'ensemble des pays capitalistes développés.

2. Le modèle japonais comme modèle de rationalisation du travail
Sur ce second aspect, il y a à la fois accord sur l'objet mais différence de traitement entre Wood et Coriat. Tous les deux insistent à juste titre sur le fait que le modèle japonais est sous-tendu par la recherche managériale d'une efficacité supérieure de l'appareil industriel, dans un contexte de production flexible, à séries plus courtes et à diversification croissante (économie de variété). Tous deux se réfèrent à la même branche: l'automobile. Et tous deux insistent sur l'importance des méthodes et pratiques de travail. Toutefois, leur propos diffère. Stephan Wood entend partir d'enquêtes sur la réalité et rappelle que le modèle japonais, tel qu'effectivement pratiqué au Japon, est un modèle dur, dans lequel: 1. le rôle des leaders et l'encadrement direct est décisif, avec un contrôle étroit exercé sur l'activité des travailleurs à travers de multiples pratiques d'évaluation, 2. l'intériorisation des contraintes et l'acceptation des règles du jeu de l'entreprise par les salariés sont fortes. L'acceptation de la contrainte est la contrepartie et la condition des dimensions d'autonomie-responsabilité, de polyvalence, d'implication dans les politiques d'amélioration des performances de l'entreprise. C'est ce contexte de contraintes qui donne toute son efficacité au travail en équipe en matière de gain de productivité. Partant de ce constat, WODdémet des doutes sérieux sur la transposition réelle de ce modèle en Occident. Ses propres enquêtes montrent que, là où on a introduit le juste à temps, on n'a pas modifié fondamentalement les relations de travail. Que ce soit au RoyaumeUni ou aux États-Unis, la structure normative soutenant les divers aspects des attentes des travailleurs n'a pas été changée. Les travailleurs ne se voient pas comme ayant un rôle à jouer dans la résolution des problèmes majeurs de l'entreprise, ni comme ayant à s'engager pour leur vie entière dans une entreprise, en se sentant obligés à son égard. 24

Du même coup, les valeurs d'efficacité ne peuvent être introduites de la même façon qu'au Japon. C'est l'ensemble des relations industrielles en matière de politique d'encadrement et de contrôle, de salaire, de formation, de promotion, qu'il faudrait modifier pour suivre l'exemple japonais, ce qui est loin d'être le cas. Cela n'empêche pas la croissance de l'autonomie-responsabilité, de la polyvalence, de l'implication dans des campagnes de recherche de performance. Mais leur rapport réel au modèle japonais est lointain, car il manque les formes d'adhésion sociales et les règles normatives d'emploi qui font l'efficacité réelle de la solution japonaise au Japon. D'où la conclusion forte de l'auteur: - d'une part, il est possible qu'à terme, on s'aperçoive que le modèle japonais n'aura été qu'un élément parmi d'autres - la technologie, l'internationalisation, la démocratisation... - du changement d'organisation industrielle dans nos pays. Un élément parmi d'autres; - d'autre part, il est prématuré de parler de japonisation des économies de l'Ouest et il ne faut donc pas se presser de construire des édifices conceptuels autour de néologisme comme le toyotisme. Il faut d'autant moins se presser que ces pratiques n'emportent pas l'unanimité au Japon même, le modèle Toyota, formalisé par 0000, n'étant pas repris par des sociétés aussi importantes que Sony. La position de Coriat est manifestement différente. Son propos est, par définition même, de construire un édifice conceptuel autour

du

«

Ohnisme », d'une portée équivalente au taylorisme, et donc

apte à s'imposer dans l'ensemble des pays développés pour répondre à la question suivante: comment gérer un système efficace adapté à la production en séries restreintes de produits variés et différenciés? Ce modèle repose sur deux principes: - le juste à temps, - l'auto-activation de production. L'effet industriel d'un certain nombre de changements dans la rationalisation du travail est d'adosser la productivité à la flexibilité. On est productif parce qu'on est flexible, en allant jusqu'au bout de la démarche, c'est-à-dire en considérant le stock d'emploi luimême comme flexible. Ce nouveau modèle apparaît particulièrement bien adapté à une phase où, à la concurrence par les coûts et les quantités, se surajoute une concurrence par la qualité et la différenciation. Néanmoins, Coriat n'examine pas la question de savoir si les différentes formes d'auto-activation de la production par les salariés de base sont transposables dans nos pays et à quelles conditions. Il me semble que la différence entre Coriat et Wood vient avant tout d'une différence de préoccupations, et, on pourrait même dire, 25

de choix épistémologique. Soit l'on suppose que les paradigmes organisationnels ont une force telle que, dès lors qui correspondent à des situations générales objectivement posées - comme celles de flexibilité -, ils finissent par s'imposer. Dans ce cas, on peut faire l'économie de recherches poussées et diversifiées sur la réalité. Et l'on pourra parler de ohnisme de la même façon que l'on a parlé de fordisme. Soit l'on suppose que la diversité des modes de structuration des rapports sociaux reste irréductible, et donc les mêmes principes d'organisation recouvreront des acceptions concrètes qualitativement différentes. Je ne suis pas totalement sûr, en même temps, que le fond du débat se trouve là. J'ajouterai deux interrogations. Tout d'abord, peut-on réellement se passer d'une théorie, que

j'appelle personnellement « théorie des modes de socialisation», qui
puisse rendre compte tout à la fois des modalités concrètes par lesquelles des sociétés se forment et se transforment, et dont aucun
«

discours de la méthode» ne peut décrire le contenu. Et des rap-

ports structurés sur des durées longues et transversales par lesquelles les pays capitalistes développés s'identifient et communiquent (ne serait-ce que comme entités concurrentielles), rapports qui peuvent recevoir des formalisations abstraites pour des périodes historiques données? Ensuite, que devient le Japon dans ces modélisations? N'est-il qu'un laboratoire où des managers intelligents ont, sous le poids des nécessités, réussi à faire émerger des nouveaux principes organisationnels tels qu'ils mettraient les chercheurs en sciences sociales, ici, dans nos pays, en difficulté. La difficulté de n'avoir que peu de valeur à ajouter à ces conceptualisations ! Ou le modèle japonais ne devient-il réellement intéressant pour des chercheurs en sciences sociales qu'à partir du moment où l'on sait déjà en décrypter les limites et les contradictions, et percevoir l'ouverture des devenirs possibles à des choix d'organisation qui ne sont pas écrits d'avance? Dans ce cas, les spécificités nationales soulignées par Wood prennent une grande valeur, car elles sont un moyen de s'interroger, non pas sur la transférabilité plus ou moins réussie du modèle japonais, mais sur la pluralité des voies qu'il convient d'explorer pour ouvrir le débat scientifique sur les choix lourds d'organisation industrielle.

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3. Le modèle japonais et l'innovation technologique La contribution d'Alfonso Fleury 3 nous fait basculer dans une
dimension, à mon avis, sous-estimée par les deux auteurs précédents: la dynamique de l'innovation technologique. Alors que Wood et Coriat s'attachent à de nouvelles formes de rationalisation et d'efficacité de l'industrie en régime d'exploitation courante, Fleury s'intéresse à l'efficacité en régime d'innovation. Le modèle japonais tire probablement sa force majeure de ce type d'efficacité. Fleury part d'une définition stimulante de la technologie: elle ne s'identifie pas aux équipements ou aux composants d'un système technique. Renouant avec l'étymologie du terme, il définit la technologie comme un ensemble d'informations organisées, de types et de sources diverses, utilisés dans la fabrication de biens et de services. L'essentiel réside alors dans la compétence technologique, définie comme les connaissances et les habiletés utilisées dans la production de ces ensembles d'informations organisées. Qui plus est: cette compétence est dynamique. Elle peut s'accroître par un effet d'apprentissage technologique. Et la force du modèle japonais, pratiqué au Japon, viendrait précisément de sa capacité à activer cet apprentissage, en sachant associer et combiner innovation différentielle, radicale et révolutionnaire. Une économie organisée pour et par l'apprentissage technologique, impliquant la majorité des salariés des grandes entreprises: voilà ce que dessine le Japon. Je ne reprendrai pas le contenu de la contribution d'Alfonso Fleury, qui est assez parlante et claire par elle-même. Je voudrais simplement soutenir l'importance de son propos, en soulevant l'hypothèse suivante: ce qu'on appelle la flexibilité ne rélève pas fondamentalement des principes dits de juste à temps, mais bien de la capacité à piloter une trajectoire d'innovation technologique, en situation d'incertitude sur l'avenir. Et si donc de nouveaux principes organisationnels doivent être construits, c'est autour de la structuration des rapports sociaux qui permettent et incitent à gérer ce type de trajectoire. Une telle voie de recherche incite à repenser de façon assez fondamentale la définition et l'approche de la productivité des systè-

mes industriels4 .

3. Cf. l'article de Alfonso FLEURYdans cet ouvrage. 4. Philippe ZARIFIAN,«La nouvelle productivité", Éditions L'Harmattan, 1990.

juin

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Conclusion Je voudrais conclure cette présentation en soulignant trois points. 1. Il me semble que, si modèle japonais il y a, c'est probablement dans sa remarquable capacité à coupler l'efficacité en régime d'exploitation courante et l'efficacité en régime d'innovation, au point que, par bien des côtés, ces deux régimes tendent à se confondre (ce qu'exprime le concept d'innovation différentielle). C'est le couplage de l'aujourd'hui et du demain. Les formes particulières, à la fois d'activation et de transfert des compétences technologiques, en sont probablement l'aspect le plus fort. Il ne suffit pas, comme trop souvent on le dit, de voir qu'il y a une combinaison d'innovations techniques et organisationnelles. La force du concept de technologie, tel que l'on peut le redécouvrir dans son acception originelle, réside bien dans l'unité de l'organisationnel et du technique pensée sur le plan des compétences qui activent les innovations. Le grand paradoxe du système japonais est qu'il joue à la fois sur le temps resserré à court terme (le délai de réponse à la commande) et le temps programmé à long terme. On le voit bien dans la double organisation des bureaux d'études dans l'automobile, couplant: - une activité de gestion par projet centrée sur le renouvellement le plus rapide possible des modèles, - et une activité ressource à moyen-long terme qui, grâce aux études ainsi menées, peut nourrir les projets immédiats. 2. Le modèle japonais ne se réduit pas à une nouvelle rationalisation du travail, même si elle est incontestablement présente. D'abord parce que l'efficacité dépend d'une organisation générale de l'entreprise et des réseaux interentreprises. Ensuite et surtout, parce qu'on peut avoir l'intuition que la rationalisation porte autant sur les savoirs que sur le travail. Je ferai volontiers l'hypothèse que le Japon se caractérise par un processus systématique de rationalisation de la production et de l'usage des savoirs industriels, avec des formes spécifiques de contrôle que l'on ne peut réduire ou rabattre, ni sur les seules opérations, ni sur les seuls procès de travail. C'est la production technologique qui est par elle-même contrôlée: à la fois stimulée et rigoureusement orientée selon les schémas d'auto-acceptation des contraintes qui en résultent et que Wood a raison de souligner. 3. Je me risquerai à dire que, tel qu'il est décrit, ce modèle me semble déjà banal. Non seulement il a un air de déjà vu, déjà connu, mais surtout, malgré son efficacité - qu'on s'épuiserait à vouloir égaler sur son propre terrain - ce modèle élude des questions qui sont au centre des recherches en gestion aujourd'hui. 28

Par exemple: comment définir, calculer, contrôler la productivité sur un autre référent que des processus opératoires? Si la créativité technologique est centrale, comme l'indique Fleury, encore faut-il qu'elle puisse devenir légitime, et ceci dans un champ de gestion qui la valorise explicitement sans la pré-enfermer dans les résultats que le management en attend. Faute de quoi, les calculs traditionnels de profitabilité des produits d'un côté, de productivité des processus de l'autre, tombent comme un couperet. Coriat a alors raison de dire que l'on ne sort pas de la vieille rationalisation. Mais il est possible que le Japon ait encore à nous apprendre sur ce terrain. Car reconnaissons que nous savons pas encore grand-chose des pratiques et des calculs de contrôle de gestion effectivement utilisés au Japon. Puis-je ici me permettre de formuler l'intérêt qu'il y aurait à en savoir plus sur ce terrain? Et si le modèle japonais était, non pas la représentation de notre avenir, mais celle des carences de notre passé? S'il était le comblement des lacunes et des impensés du taylorisme? Alors nous pourrions nous dire qu'il reste encore des territoires à inventer pour la recherche. Et nous pourrions, pour l'avoir bien examiné et pris au sérieux, sans guillemets, nous éloigner du modèle!

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