Gérer et surmonter les conflits - 2e édition

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La gestion des conflits est une situation complexe trop souvent réduite à un simple problème relationnel. Cet ouvrage offre un panorama très complet des différents types de conflits, illustrés d'exemples, de synthèses, de mini-cas d'application : interpersonnels, intergroupes, multiculturels, relatifs aux changements, organisationnels. Cette nouvelle édition, largement enrichie et mise à jour, aidera les professionnels des RH et les managers à gérer les nombreuses formes de conflits auxquels ils sont confontés en leur proposant différents leviers d'action.
Publié le : mercredi 10 février 2010
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Licence : Tous droits réservés
EAN13 : 9782100548552
Nombre de pages : 288
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Introduction
« Le conflit est, la plupart du temps, rien moins que rationnel, mais bien plutôt entièrement traversé par laffect. » Michel Maffesoli
e conflit est partie prenante de la vie sociale. On le retrouve dans les relations interpersonnelles comme dans les organisations du fait L des enjeux importants quexige la performance. La crise qui court depuis lautomne 2008 a aggravé les conditions de travail au sein des entreprises. La menace de perte des emplois, un contexte global fragilisé exacerbent les tensions individuelles et collecti ves et cest alors lexpression de toutes les formes de mécontentements, du conflit aux violences, du stress au harcèlement. Les exigences toujours plus fortes des actionnaires et de certains diri geants dentreprises fragilisent les managers qui ont à gérer des situa tions de dissensions entre les individus. Les constantes réorganisations ont pour conséquence de modifier les paramètres de lentreprise et remettent en cause les frontières, les identités, les rôles et les attributions des uns et des autres. La pression saccroît dans les organisations et lon constate laugmentation significative de conflits et de tensions dont lintensité est toujours croissante. Cest pourquoi il apparaît pertinent dexaminer en détail les rouages des conflits et de les envisager sous leurs différentes facettes afin de se sentir plus équipé et à même de gérer la variété des situations possibles. De manière à entrer à la fois directement dans le sujet et den saisir la complexité, voici une anecdote extraite dune situation professionnelle
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réelle qui vise à présenter lenchevêtrement de plusieurs niveaux de conflits en jeu pour un manager. Par commodité, nous appellerons le protagoniste Pierre et nous ne fournirons que peu de détails sur lentreprise afin de préserver son anonymat. Pierre et la société Tragit Pierre est un ingénieur dune trentaine dannées qui après avoir travaillé dans différentes SSII intègre une entreprise importante, très bien position née sur le marché de la microinformatique. Après avoir dirigé sa propre entreprise, Pierre souhaite vivre une nouvelle expérience professionnelle. La rencontre avec la DRH de lentreprise Tragit lui fait bonne impression quant à lesprit qui semble se dégager de cette société. Il perçoit dans cette entreprise un espace de liberté, de créativité et dautonomie dont il a besoin pour être performant. Puis le responsable du département et son manager direct le reçoivent et le contact sétablit immédiatement. Audelà des éléments de négociation et de composantes du poste (missions, challenges, attentes, objectifs), Pierre se sent déjà bien et na quune attente cest dintégrer au plus vite Tragit. Une fois embauché, la réalité rejoint ses aspirations et ses attentes, les missions confiées correspondent bien à ses qualifications et tiennent compte de son expérience. Il a la responsabilité de différents projets, il est le tuteur de juniors, jeunes ingénieurs, en loccurrence. Il encadre des missions et échange lessentiel de ses ressources avec celles de léquipe daccueil. Il est assez rapidement responsable dune équipe projet composée de profils et de niveaux hiérarchiques différents et aux expériences variées. Il a à cur de mettre en place avec celleci un mode de fonctionnement performant dans une ambiance agréable. La rencontre avec ses nouveaux collègues se passe aussi très bien, les échan ges dinformations et le travail déquipe seffectuent sans encombre. Dans lensemble son intégration est réussie. Pourtant, quelque six mois après, le directeur du département est licencié de manière très brutale puisquil doit partir dans la semaine même de lannonce de son départ. Le choc ! Le département est tétanisé. Blessé, ému, en colère, en pleurs, tout le monde y va de son émotion. Nombre dinitiatives sont faites pour lui apporter soutien et témoignage destime et plusieurs actions sont menées auprès de la direction pour dénoncer ses pratiques irrespectueuses.
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INTRODUCTION
Cette décision de licenciement seffectue dans le cadre dune nouvelle orga nisation. Des résultats financiers peu satisfaisants de lensemble de la divi sion ont conduit la direction générale à envisager des refontes structurelles et organisationnelles dimportance. Ce départ en fait partie. Très rapidement, les nouveaux acteurs sont nommés et avec eux une recom position complète des équilibres de lentreprise. Cette nouvelle configura tion dorganisation et surtout la manière dont cette réorganisation est menée ont rendu le climat social assez insupportable, en particulier dans ce département des services dinformation. Alors bon nombre de collaborateurs, de managers et de directeurs choisis sent de partir. Ceci déstabilise considérablement les équipes et modifie la cartographie des compétences au sein du département et de lentreprise dans son ensemble. Un noyau dur de compétences est en train de littéralement disparaître. Fort heureusement cela coïncide avec un recentrage stratégique qui amène Tragit à décider que les systèmes dinformations sont vraiment une activité marginale et quils ne souhaitent plus avoir de département dédié à cette activité. La nouvelle organisation met un certain temps à se mettre en place, connaissant quelques contradictions qui inquiètent tant les salariés, que les clients et les actionnaires. Bon an, mal an, tout se met en place dans les six mois qui suivent le départ du directeur du département. Pour Pierre lépreuve est très difficile, dautant quil connaît des difficultés personnelles très graves qui accentuent la manière dont il vit cette situation. Par ailleurs, il trouve absolument intolérable la manière dont ce départ a été annoncé et orchestré et lirrespect dans lequel les managers de ce départe ment sont traités. Ceci contrevient à ses valeurs et à sa conception du respect des personnes au sein de lentreprise. Enfin, labandon du contenu de lactivité quil manage, le conduit à se poser sérieusement la question de savoir vers quel autre métier sorienter, sans avoir encore la détermination de changer. Il veut se donner du temps et une chance dintégrer cette nouvelle mouture dentreprise. Ses anciens collègues, autrefois solidaires, épousent les objec tifs de la nouvelle organisation et composent avec les multiples modifica tions dactivité qui sont exigées. Pierre voit lintérêt de son métier se réduire considérablement, son autono mie disparaître au détriment dun contrôle toujours plus intensif ayant pour seul objectif lévolution de la rentabilité. La navigation à vue de © DunlodentLreapprhiosteo,cospaiensnosntraauttéorgiiseéeaesmt ubnitdieéluitse et vision pour le groupe le fait aussi
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souffrir. Enfin le climat social sétant considérablement détérioré, la situa tion devient pour lui assez intolérable. Mais le plus difficile est de motiver tous les jours, les personnes de son équipe. Elle est constituée à la fois dingénieurs système et réseaux, de chefs de projet et aussi dassistants projet et de secrétaires. Les uns sont là depuis longtemps, dautres ont été récemment embauchés et certains touts fraîche ment arrivés. Ceci crée un groupe hétérogène. Autant il avait réellement eu à cur de créer un esprit déquipe à ses débuts, débordant dinitiatives pour dynamiser lambiance et rendre les personnes performantes. Aujourdhui, ayant perdu luimême lenthousiasme, il vit très mal le fait de devoir mobi liser ses troupes. Par ailleurs, la composition disparate de léquipe conduit certains à avoir des positions, valeurs et convictions plutôt antagonistes. Les uns, proches de lancien modèle, et les nouvelles recrues porteuses de la récente conception de lentreprise. Il devient alors vraiment difficile de parvenir à un consensus au sein de léquipe. Tandis que lambiance a toujours été chaleureuse et amicale, il commence à y régner un climat assez maussade, des tensions sont percepti bles et occasionnellement des conflits éclatent. Par ailleurs, son département nétant plus perçu comme stratégique, les dossiers commencent à partir vers dautres équipes, les relations vers les clients samenuisent car de nouveaux chefs de projet sont nommés. Ceci mine le moral de léquipe qui se rend bien compte que ses jours sont comp tés et qui craint une vente de lactivité à une autre SSII. Pierre entre alors en conflit ouvert avec sa direction, cherchant à défendre à la fois le contenu de lactivité, comme les prérogatives de son équipe. Mais il sent quil se heurte à un mur. Cest la goutte deau qui fait déborder le vase. Quil soit personnellement dans linconfort, passe, mais quil voit tous ses efforts anéantis parce que la nouvelle orientation lamine ses initiatives et maltraite le personnel, il ne peut pas le supporter. Pour lui, le principal est à la fois la satisfaction du client et aussi la qualité de travail de son équipe. Pierre sent quil risque de perdre pied ou de commettre des erreurs. Il décide donc de quitter lentreprise et fait un rapport détaillé à la direction générale de ses observations, suggestions et critiques pour permettre à Tragit de connaître également la vision interne de la situation.
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EN RÉSUMÉ
INTRODUCTION
Le cas de Pierre est une illustration, parmi dautres, des incidences dune réorganisation sur une équipe, une organisation et un manager. Cette anecdote vise à mettre en lumière différents aspects du conflit que nous allons reprendre, point par point dans la suite de louvrage. Tout dabord Pierre est aux prises avec unconflit interne fort, il est partagé entre plusieurs décisions à prendre et se sent bloqué. De ce blocage découle un certain nombre dautres conflits. Le premier est unconflit de valeurs et de croyancesqui a des incidences sur son style de management et sa manière de gérer son équipe. Ceconflitde valeurs se retrouve dailleursau sein de son équipeentre les anciens qui épousent ses convictions et les nouvelles recrues qui correspondent aux attentes de la nouvelle organisation. Par ailleurs,la réorganisation en cours au sein de son entreprise crée tensions etinsatisfactionsparmi les départements et les différentes personnes impliquées, ce qui les conduit à vivre desconflits interperson nels. Ceuxci sont accentués par divers enjeux qui conduisentles équipes à entrer en conflitpour des questions de rôles et de missions. Le statut dun département est en jeu et son activité est remise en cause. Enfin, la situation même de réorganisation eststressante, elle crée un climat de tension et mine le moral dun certain nombre de personnes. Ce qui pour certains peut se caractériser par de nouveaux conflits. Elle est loccasion dapprécier pour les uns ce quunchangementinduit, cest àdire inconfort, résistances qui se matérialisent le plus souvent par des conflits latents. Cette tension permanente ne tarde pas à éclater au grand jour au moin dre prétexte. Ainsi, nous pouvons voir, grâce à lexemple de Pierre, combien une situation générale comme la réorganisation dune partie de lentreprise peut avoir des incidences en cascade sur différents acteurs de lorganisa tion. Cela engendre un climat social dégradé et entraîne toute une kyrielle de conflits aux enjeux et dimensions variables qui sont le plus souvent liés les uns aux autres.
Se poser la question des conflits revient à considérer quune situation © DduénroadngLea,pqhoutoeclolpeiepneorntauurtobrieséoe eustbuinednéliqtue nous nous sentons démunis sans
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savoir comment la gérer. Une des particularités de la gestion des conflits est, que dès linstant où nous nous y intéressons, nous prenons la mesure de la complexité de la question. Il est rare quun conflit interper sonnel ne soit quune incompatibilité dhumeurs entre deux personnes. Lentreprise est ellemême fort complexe et il nexiste aucun élément qui la compose qui vive en autarcie. Chaque personne, chaque relation comme chaque décision ou enjeu stratégique sont en interaction avec une autre personne, une autre entreprise, une autre institution, dautres acteurs économiques, politiques, etc. Cest pourquoi, afin dêtre efficace dans la gestion quotidienne des conflits, il est impératif den comprendre les ressorts, les composantes, les différentes dimensions à luvre, de découvrir quil existe des conflits de nature distincte et ce nest quen fonction de cette capacité accrue de discernement que leur résolution sera à la fois possible et performante. Plus nous serons avertis de la multiplicité des causes et origines des conflits, plus il sera possible, également, de les anticiper, de relever les signes avantcoureurs, de distinguer les situations tendues risquant dévoluer à coup sûr vers des conflits latents ou ouverts. Nous vous proposons ainsi de cheminer conjointement sur les voies de la compréhension du phénomène et de donner également des outils et moyens de résolution.
Cet ouvrage va permettre de répondre aux questions suivantes :  Comprendre un conflit ?  Quels moyens pour le gérer ?  Comment anticiper une situation conflictuelle ?
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PA R T I E 1
Se connaître, connaître autrui afin de maîtriser la gestion interindividuelle des conflits
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