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AVANTPROPOS
La vie d’une entreprise est jalonnée de confrontations avec des financiers. Pas encore née, la première démarche du chef d’entreprise est de rencontrer des banquiers, pour éventuel-lement obtenir un prêt. À cette étape, ou peu de temps après, vous serez sûrement amené à rencontrer des incubateurs, des sociétés publiques d’aide à l’investissement, des sociétés de capital-risque, des business angels ou des fonds de placement pour aider au financement de votre projet. Puis l’entreprise grandit, et des apports en trésorerie sont souvent nécessaires pour accompagner la croissance. À chaque étape, et dès le premier rendez-vous avec un inves-tisseur, une formule magique récurrente se dégage : «Vous avez un business plan ?». 1. Un document nécessaire Ce sésame est le point d’entrée nécessaire, mais pas suffi-sant, pour commencer une discussion avec un financier. Nécessaire et élaboré, votre business plan doit donner un nombre d’éléments qui permettront à l’apporteur de trésore-rie de juger le projet. Nécessaire, mais pas suffisant, car si votre business plan est solide, le financier jugera aussi le projet, son côté innovant, et plus que tout les capacités de l’équipe à mener un projet à terme, à l’emmener vers une réussite. Car bien évidem-ment, l’objectif de ces gestionnaires reste la plus-value qu’ils pourront réaliser quelques années après leur mise de fonds ou, plus simplement, votre capacité à rembourser un prêt.
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Comment rédiger un business plan efficace
Un business plan peut se comparer à un CV que ferait un candidat avant d’être convoqué par un recruteur. Il doit respecter des formes et faire apparaître un certain nombre d’éléments factuels. Il devra inclure une partie rédigée ainsi qu’une partie financière. 2. Un outil de gestion Ce business plan a un deuxième intérêt : il peut être utilisé comme outil de gestion et vous découvrirez qu’il est utile d’en réaliser régulièrement (en moyenne tous les trois ans), même si votre entreprise n’est pas à la recherche de sources de financement. En effet, une fois réalisé, ce business plan va pouvoir vous servir de tableau de bord pour gérer votre activité, et d’outil pour analyser les variantes entre réalisations et prévi-sions. Par exemple, le SWOT est un outil que chaque chef d’entreprise devrait réaliser au moins une fois par an, afin de prendre du recul sur son activité et définir sa stratégie à court et moyen terme. L’exercice qui consiste à écrire un business plan demande beaucoup de temps et d’efforts. C’est le gage de réussite pour une entreprise qu’elle soit petite ou grande. L’impro-visation n’a pas lieu dans ce genre d’exercice, ni les estima-tions farfelues. Les entreprises les plus pointues effectuent ainsi trois business plan :  le premierintègre des chiffres considérés comme atteigna-bles par l’entreprise (réussite de l’objectif) ; second le les résultats financiers et détermine minimise ainsi la viabilité de la structure en cas de baisse d’activité, de non atteinte de l’objectif, que celle-ci soit due à des raisons internes à l’entreprise (par exemple la difficulté de recruter des collaborateurs, ce qui est le cas dans certains secteurs d’activités) ou d’éléments extérieurs (apparition d’un concurrent ayant une politique commerciale plus agressive que la vôtre) ; troisième le plan est au contraire très optimiste business et analyse les retombées d’une réussite commerciale supérieure aux objectifs et met en avant les problèmes de financement possibles liés à une trop forte croissance.
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Avant-propos
3. Un outil de communication Enfin, le business plan est un outil de communication avec pour objectif de séduire ses lecteurs. Leur faire comprendre qu’avec vous, ils effectueront un choix judicieux, tant sur le plan financier, que sur le plan humain. Comme tout outil de communication, il doit être à la fois séduisant et rassurant :  séduisantl’idée de base, sa réalisation ou son par marché ;  rassurantpar la qualité de l’analyse faite par le porteur du projet. Cet outil peut aussi servir d’élément decommunica tion interne auprès de vos collaborateurs afin que vous puissiez partager tous les mêmes objectifs, la même vision. Néanmoins, transparence ne signifie pas tout dire à ses collaborateurs, et vous serez sûrement amené à ne présen-ter à ceux-ci qu’une version expurgée du business plan. 4. Les 8 causes d’échec Pour être pris au sérieux et éviter que le business plan soit rejeté, il faut valider : 1.que le business plan est suffisamment valorisant et met en avant l’offre produit ou service ; 2.que le business plan est court (inférieur à 25 pages), bien écrit, sans faute d’orthographe, avec des phrases très courtes (inférieures à 20 mots), avec un vocabulaire simple (pas trop technique) ; 3.que le marché est suffisamment ouvert et large, et puisse vous offrir une réelle croissance ; 4.que les éléments chiffrés soient factuels, réalistes et non flous ; 5.que l’analyse de marché est étayée par des informations vérifiables, avec des sources fiables et récentes ; 6. que le projet n’est pas trop ambitieux… ou au contraire pas trop volontariste ; 7.que l’équipe est à la hauteur, en termes de motivation et de compétences ; 8.enfin, que le projet fait apparaître une réelle stratégie. Ce sont tous ces thèmes que vous allez découvrir dans cet ouvrage, avec des méthodes de réflexion les plus pragmati quesafin que vous puissiez réaliser un business possibles plan efficace… et séduisant.
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Un pour Un
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