Le Family office

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Littéralement « bureau de famille », le family office est le centre névralgique du patrimoine d’une famille. Un family officer a donc pour vocation de structurer, préserver et favoriser le développement du patrimoine familial en assurant son suivi et sa transmission. Il se doit d’accomplir cette mission dans le respect de l’intérêt de chacun des membres de la famille. Pour ce faire, il recherche la meilleure association d’hommes, de savoirs et d’expériences et, tel un chef d’orchestre, il harmonise les meilleurs instrumentalistes dans une optique multi-générationnelle.


Family office, multifamily office, multifamily office bancaire : trois vocables qui désignent une offre globale, positionnée à la frontière des métiers de conseils traditionnels et de conseils spécialisés liés au patrimoine privé et professionnel, qui s’adresse à une clientèle dite « fortunée », nommée very high net worth individuals.


L’objet de ce livre est de retracer la genèse du family office, les raisons de son essor outre-Atlantique et, depuis quelques années, en France, mais aussi les services qui constituent l’axe central et l’ADN du family office, et plus particulièrement du family office bancaire.


Renzo Evangelista, 39 ans, est Directeur du Family Office à La Compagnie Financière Edmond de Rothschild Banque et vice-président de l’Association française du Family Office (AFFO).

Publié le : vendredi 1 janvier 2010
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EAN13 : 9782297015073
Nombre de pages : 304
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INTRODUCTION
Genèse et raisons du family office
1. De l’Europe postféodale e auXIXsiècle américain
Concept et genèse du family office
Le family office, littéralement « bureau de famille », est le centre névralgique du patrimoine d’une famille. C’est la combinaison itéra-tive dans le temps de la famille et du patrimoine compris dans son acception la plus large. Un family officer a pour vocation de structu-rer, préserver et favoriser le développement du patrimoine familial en assurant sa transmission. Il se doit d’accomplir cette mission dans le respect de l’intérêt de chacun des membres de la famille. Pour ce faire, il recherche la meilleure association d’hommes, de savoirs et d’expé-riences. Si bâtir une fortune n’est pas chose aisée, la conserver d’une génération à l’autre présente également des difficultés. La réussite d’un tel dessein ne laisse aucune place au hasard. Gérer un patrimoine familial néces-site d’obéir à des règles et de créer des pratiques appropriées à cette fin. Rares sont les familles qui peuvent se féliciter, au-delà de la troisième
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génération, d’avoir su préserver leur patrimoine et, bien plus impor-tant encore, l’unité de leur famille. e La genèse du family office remonterait auXIIsiècle. À cette époque, les croisés, avant leur départ, avaient pour pratique de confier la ges-tion de leurs affaires à un homme de confiance. Le développement économique favorisé par l’essor du nomadisme a donné naissance à de nouvelles pratiques commerciales et financières. Ces dernières ont par-ticipé à l’apparition de professions, ancêtres du family office ou du 1 notariat . Mais la créativité ne s’arrête pas là. L’Antiquité autorisait déjà la gestion de biens par le transfert de propriété à un tiers, comme la fiducie. Les croisés anglais allaient apporter leur pierre à l’édifice juridique avec le trust. Ainsi la volonté de préserver et de transmettre un patrimoine dont le contour est bien plus vaste que les biens qui le composent avait pris corps. Les familles les plus fortunées et les plus averties prirent l’habi-tude de déléguer la gestion de leurs affaires, qu’elles soient commer-ciales, financières ou immobilières, à un homme de confiance. En Europe comme outre Atlantique, de célèbres modèles comme Meyer Amschel Rothschild, la famille Morgan ou John D. Rockefeller pour ne citer qu’eux, ont participé, à leur manière, à la genèse du e family office. C’est à la fin duXIXsiècle, outre Atlantique, qu’est apparu le terme de « family officer », synonyme d’homme de confiance. Il traite du patrimoine familial, qu’il soit professionnel ou privé. D’abord principalement réservé aux investissements industriels, souvent sous l’autorité d’un seul homme, le champ d’intervention du family office s’est étendu. Il s’est développé jusqu’à intégrer non seule-ment les biens patrimoniaux et financiers d’une famille, mais égale-ment ses intérêts philanthropiques. Concernant à l’origine une seule famille, le périmètre du family office s’est progressivement élargi pour regrouper pour d’aucuns plusieurs familles, constituant ainsi les pre-miers multifamily offices. Ainsi, sans être exhaustif, Meyer Amschel Rothschild,« The house of Morgan », puis en 1882 John D. Rockefeller participèrent, directe-ment ou indirectement, à l’apparition des premiers bureaux pour gérer les actifs familiaux. Le premier prit soin des intérêts de la famille du grand électeur Guillaume de Hesse-Cassel. Le second géra les patri-
1. St Louis érigea les Notaires en titre d’office (Notaires au Châtelet).
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moines des Guggenheim, des Dupont et des Vanderbilt et fit de son family office privé un modèle ouvert à d’autres grandes familles. Rothschild, Rockefeller… des noms qui ouvrirent la voie à des dynas-ties bancaires comme au family office, et dont les fortunes familiales sont à l’origine de« success story ». Malgré leur éloignement temporel, géographique, ces familles ont progressivement prêté leur nom à des expressions synonymes de réussite qui sont passées désormais dans la langue courante. Ces « ancêtres » du single family office ont traversé les décennies et se sont, pour certains, ouverts à d’autres familles pour devenir des éta-blissements bancaires ou des multifamily offices privés de grand renom. Aujourd’hui, le Groupe Edmond de Rothschild offre à ses clients un multifamily office bancaire et Rockefeller dispose d’un mul-tifamily office privé qui a pour le compte de ses clients, plus de $25 mld sous surveillance.
Un marché en pleine croissance aux ÉtatsUnis
Quelques décennies plus tard, « l’industrie » duprivate bankingaux États-Unis va vivre une « petite révolution ». Désormais, elle est en 2 concurrence sur le segment desUltra High Net Worth Individuals (UHNWI) avec des multifamily offices en plein développement. Aujourd’hui encore, ils restent des contributeurs significatifs de clients auprès des gestionnaires d’actifs financiers sur ce même segment, même si l’ampleur de la crise ne les a pas épargnés. Pris dans son ensemble, avant la détérioration de l’économie mon-diale, le marché du multifamily office et du single family office amé-ricain pouvait représenter une part significative des flux financiers auprès des établissements financiers pour la clientèle des (U) HNWI. Ce marché, en pleine croissance, compte aux États-Unis quelque 3 000 à 3 500 family offices qui opèrent sous les deux dénominations. e Si l’origine du family office remonte auXIXsiècle outre Atlantique avec la gestion patrimoniale des grandes familles, son véritable essor provient de la multiplication des multifamily offices dans les années 1990 à 2000, puis 2003 à 2007. Plus de 70 % des multifamily offices
2. HNWI montant des actifs financiers > 1 Met < 30 M. UHNWI > 30 Mou 50 M.
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3 se sont formés au cours de ces deux périodes . Ces périodes, pareilles à nulles autres, voient émerger un nombre considérable de grandes for-tunes. Durant ces périodes, et plus particulièrement durant la pre-mière, les chefs d’entreprise américains ont transposé au plan patrimonial les mêmes exigences qu’ils appliquaient à leur entreprise, d’où une plus forte implication dans l’organisation de la gestion de leur patrimoine. Leurs besoins ont fortement évolué. Ils vont au-delà des offres bancaires traditionnelles et sont « teintés » de gestion insti-tutionnelle et de banques d’affaires. Ce même mouvement irréversible a commencé en Europe et en France. Comment y échapper là où la proportion de fortunes héritées diminue sensiblement au profit de fortunes entrepreneuriales ? Mêmes causes, mêmes effets. Les détenteurs de ces fortunes veulent bénéficier des meilleurs services et intégrer toutes les composantes de leur patri-moine professionnel et privé sans exclure une forme de gouvernance familiale. La crise financière n’a fait qu’amplifier et accélérer leur attente.
2. La Naissance de nouveaux besoins
La mutation des besoins des familles fortunées
En France, l’univers de la gestion de fortune s’est fortement trans-formé ces dernières années. Il a été confronté à de nombreux boule-versements conjoncturels et structurels. Parallèlement, il a fait face à l’arrivée et au renforcement de plusieurs acteurs français ou étrangers. La crise actuelle bouleverse la structure des revenus de l’industrie de la gestion des fortunes et inciterait par voie de conséquence à la concen-4 tration d’acteurs en France et à l’étranger .
3.Building for the future – The US Trust/Campden research –Family Offoces Survey 2009. 4. Communiqué de presse KPMG du 26.06.09, « Banques privées et gérants de fortunes : à l’orée de grandes mutations et d’une vague de consolidation ». Agefi du 6 août 2009, « L’industrie de la banque privée entre dans une phase de consolidation intensive ».
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Malgré une conjoncture en dents de scie, les perspectives d’accroisse-ment des grandes fortunes mondiales n’ont cessé de progresser jus-qu’en 2008. Dans le même temps, les attentes et les besoins des (U) HNWI se sont profondément complexifiés, suivant en cela le modèle américain. La priorité des familles fortunées de préserver et faire fructifier leur patrimoine passe par une allocation globale de leurs actifs plus équili-brée et plus sophistiquée. Cette stratégie, pour faire face aux nouvelles réalités de l’environnement économique, financier et « sociétale », accroît leurs besoins. Ainsi, aux investissements classiques, s’est greffé un intérêt marqué, malgré la crise, pour l’investissement dans des sociétés non cotées (private Equity), les pays en forte croissance (BRIC : Brésil, Russie, Inde, Chine), les vignobles, la philanthropie, etc. (family « life style »). Leurs investissements mêlent de plus en plus des appétences sociétales et des objectifs de rendement quel que soit le contexte du marché, d’où dorénavant la progression des investisse-ments« green »ou« cleantech ». Naturellement, cet ensemble doit s’in-tégrer harmonieusement dans le cadre d’une approche juridique familiale globale et d’une diversification du risque de gestion et de signature. Sentiment renforcé par la crise financière. Le family office constitue à ce titre une des réponses aux attentes des grandes fortunes dont les problématiques patrimoniales se sont large-ment étendues. Elles sont en attente d’une offre large et transnationale parallèlement à leur cycle patrimonial et au contexte économique (opération de capital développement, besoin de financement, cession, transmission, gestion sophistiquée, etc.). Celle-ci doit associer person-nalisation, réactivité et pertinence des conseils dans un environnement fiscal attractif.
Le family office bancaire pour répondre à ces nouveaux besoins
Est-il nécessaire de rappeler que le family office ne constitue pas, à proprement parler, un métier totalement nouveau dans l’univers de la banque privée ? C’est avant tout l’extension naturelle d’un métier déjà existant. S’il est illusoire de prétendre que tous les acteurs bancaires offrent des prestations similaires à un family office,a contrario, cer-19
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tains banquiers privés ont déjà adopté une approche analogue à un family officer. Actuellement, le family office est l’une des solutions la plus appropriée face au processus, certes lent, du moins avant la crise, mais irréversible, entamé par les grandes fortunes. Il tente de répondre à une attente qui se transforme progressivement mais inéluctablement en une demande forte. Il déplace le centre de gravité du métier de banquier privé. D’un spécialiste mono métier par appétence ou compétence, qu’il s’agisse de gestion d’actifs ou d’ingénierie patrimoniale par exemple, le banquier privé devient un généraliste multimétiers. Pour ce faire, il consolide des expertises de banque privée, de banque d’affaires et de gestion ins-titutionnelle. Cette dimension collective de l’expertise, cette recherche de l’excellence et de l’innovation au regard des offres, historiquement, plus traditionnelles de la gestion privée répond aux besoins des (U) HNWI et correspond à la philosophie du family office. Les (U) HNWI attendent d’une banque privée une prestation com-plète et réactive de conseil qui inclue toutes les facettes de leur patri-moine. Cette prestation doit s’inscrire dans le cadre d’une architecture ouverte. Mais celle-ci va au-delà de la simple sélection d’OPCVM. Elle vise un spectre large de services de même que des formules d’investis-sements susceptibles d’être proposées. En s’affranchissant des frontières professionnelles et territoriales classiques, le family officer renforce l’étendue de l’offre, pour créer de véritables facteurs différenciants. Il doit offrir un suivi et un contrôle des investissements par le truchement de reporting concis, précis et simples d’accès. Pour ces raisons, le rôle d’un family officer s’inscrit dans le cadre d’une mission patrimoniale. Dans l’exécution de celle-ci, il sélectionne, en toute transparence, une équipe pluridisciplinaire en étroite collabora-tion avec son client et ses conseils. Il pilote et coordonne cette équipe dédiée. C’est la conditionsine qua nonpour assurer une lecture claire et pédagogique de la proposition de valeur à destination de son client. Autrement dit, il met à la disposition de ses clients une fonction de « one stop adviser »sous leur autorité. En conséquence, la constitution de pool d’experts par métier, y com-pris lorsque l’on travaille à l’échelle de plusieurs pays, est nécessaire. Cette organisation est nécessaire pour traiter des problématiques patri-moniales et financières transfrontalières. C’est un préalable indispen-sable à toute offre d’un family office qu’il soit bancaire ou non bancaire. 20
Chapitre 1 Du private banking au family office
1. L’évolution du marché de la banque privée
Un contexte conjoncturel nébuleux
Comme nous l’indiquions en introduction, l’activité de banque privée a très fortement évolué ces dernières années. Elle a fait face à de nom-breux bouleversements conjoncturels et structurels. Elle évolue dans un contexte de marché de plus en plus difficile et compétitif. Malgré ce climat difficile, les perspectives d’accroissement du marché de la gestion privée restent florissantes. Le montant moyen d’actifs finan-ciers des clients n’a cessé de progresser jusqu’à la fin 2007. Plus de 10 millions de personnes disposaient d’un patrimoine financier supé-rieur à 1 Mdans le monde, contre 8,6 millions fin 2008. Cela repré-sentait près de 40,7 trillions de dollars soit une hausse de 6 % par rapport à 2007. Fin 2008, on enregistre une baisse de 19,5 % soit un total d’actifs s’élevant à 32,8 trillions. Le taux de croissance escompté, revue à la baisse, de 8,1 % jusqu’en 2013, devrait néanmoins porter ce 1 chiffre à 48,5 trillions de dollars .
1. Source :World Wealth Report 20082009 Capgemini/Merrill Lynch.
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Dans le même temps, les attentes et besoins des (U) HNWI sont deve-nus plus variés et complexes. Ils souhaitent une plus grande personna-lisation et accessibilité aux services et produits qui leur agréent. Si adopter une architecture ouverte constitue un début de réponse, celle-ci ne se limite pas à la sélection d’OPCVM extérieurs. Pro-activité, ser-vices personnalisés, solutions en matière d’actifs et de passifs, reporting dédié, sont des préalables indispensables pour ces clients. Pour acquérir de nouveaux clients et fidéliser son portefeuille, la banque privée doit régulièrement renforcer son organisation. L’innovation, la nature de ses services lui permettent de se différencier de ses concurrents. Les banques qui orientent leur stratégie en ce sens et acceptent de faire évoluer leur modèle en conséquence peuvent entrer ou se maintenir dans la compétition durablement. Néanmoins, cette tâche est de plus en plus ardue dans un contexte ou l’étendue de l’offre de services et la concurrence s’accompagnent concomitamment d’une progression des charges et d’un tassement des revenus. Dorénavant, il est de plus en plus difficile de se distinguer sur le ter-rain de la gestion et du conseil dit traditionnel. Avec la crise financière, aux yeux d’un client, à tort ou à raison, rien ne ressemble plus à une banque qu’une autre banque.
Un contexte structurel en mouvance
Durant les années 2000 et 2003, sous l’effet de la crise des marchés et dans un environnement économique en demi-teinte, les banques pri-vées ont été confrontées à une baisse des marges dans leur «core busi ness». Or, le scénario se répète depuis le second semestre 2007 dans un contexte économique incertain. Sur ces mêmes périodes, le déclin des opérations périphériques, comme le M&A (Mergers and Acquisitions), leprivate equity, généra-trices de revenus pour les banques d’affaires et de nouveaux clients pour la gestion privée amplifie ce mouvement. Dans chaque contexte de perte de confiance sur les marchés, les attentes et les exigences de la clientèle privée évoluent fortement. Ce nouveau degré d’exigence est particulièrement marqué sur le segment des (U) HNWI.
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DU
P R I V A T E B A N K I N G A U F A M I L Y O F F I C E
Les banquiers privés font face dorénavant aussi bien à des probléma-tiques patrimoniales vastes qu’à des problématiques familiales, finan-cières, auxquelles se sont greffés des besoins en matière de capital développement ou de M&A. L’origine de ces fortunes influe directe-ment sur la nature et l’étendue de leur demande en matière de services bancaires. Répondre efficacement à ces besoins nécessite d’adopter une offre en architecture ouverte en lieu et place de la notion de «stra tegic business unit» qui ne correspond plus aux attentes des clients et renforce leur versatilité. Ainsi, après un premier mouvement stratégique d’organisation centré autour d’une offre de produits vers une offre de services, émerge une demande accrue pour des prestations encore plus sophistiquées et per-sonnalisées avec une forte proximité géographique. Or, ces mouvements conduisent les banquiers privés avant tout vers des fonctions d’intégrateur, de facilitateur et de suivi. Ainsi, on mesure mieux la raison pour laquelle ces évolutions participent à la naissance en France du family office dont la philosophie repose sur une idée de service large de tout premier plan. Le family office est une des réponses aux besoins des grandes fortunes dont les problématiques et attentes patrimoniales sont de plus en plus vastes et complexes. La fluidité et l’adaptabilité de l’offre restent des éléments clés de sortie de crise.
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