Cadres : bien gérer vos délégués

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Ce livre a l'ambition d'aider cadres et agents de maîtrise à comprendre les comportements, les revendications des militants syndicaux, des élus, représentant le personnel. Un bon climat social dans un atelier, dans un service, celui qui évitera les tensions, et parfois les conflits, se construit au quotidien. Il exige de la part du cadre, la volonté de prendre en compte la dimension sociale de sa fonction. Cela suppose aussi que ce manager connaisse et comprenne ce qui fait agir les militants, les élus, qu'il a en face de lui, ce qui le motive, les objectifs qu'ils poursuivent, les méthodes qu'ils peuvent utiliser.
Publié le : mercredi 1 septembre 2004
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EAN13 : 9782296372061
Nombre de pages : 214
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CADRES: BIEN GÉRER VOS DÉLÉGUÉS

Questions Contemporaines Collection dirigée par J.P. Chagnollaud B. Péquignot et D. Rolland
Chômage, exclusion, globalisation.. . Jamais les « questions contemporaines» n'ont été aussi nombreuses et aussi complexes à appréhender. Le pari de la collection « Questions contemporaines» est d'offrir un espace de réflexion et de débat à tous ceux, chercheurs, militants ou praticiens, qui osent penser autrement, exprimer des idées neuves et ouvrir de nouvelles pistes à la réflexion collective. Derpières parutions Éric POMES, Conquérir les marchés. Le rôle des états, 2004. Alain RÉGUILLON, Quelles frontières pour l'Europe?, 2004. FWELEY DIANGITUKW A, Qu'est-ce que le pouvoir ?, 2004. Yves PIETRASANTA, Ce que la recherche fera de nous, 2004. DelphÜle CAROFF, Ingrid Bétancourt ou la médiatisation de la tragédie colombienne, 2004. Eléonore MOUNOUD (coord.), La stratégie et son double, 2004. Daniel EROUVILLE, Qui sont les Trotskystes? (d'hier à aujourd'hui), 2004. Enlile JALLEY La crise de la psychologie. A l'université en France. 1. Origine et déterminisme, 2004 Emile JALLEY; La crise de la psychologie. A l'université en France. 2. Etat des lieux depuis 1990, 2004. Norbert SILLAMY (sous la dir.), Jeunes-Ville-Violence, COlnprendre-Prévenir-Traiter,2004. Nicole PÉRUISSET -FACHE, École en débat: le baroud d'honneur ?, 2004. Gilbert ANDRIEU, Les jeux Olympiques: un mythe moderne, 2004. Paul SIMELON, Hitler.' comprendre une exception historique ?, 2004.

@L'Hannatlan,2004 ISBN: 2-7475-7038-X EAN: 9782747570381

MILLOT Michèle ROULLEAU Jean-Pol

CADRES: BIEN GÉRER VOS DÉLÉGUÉS
Le syndicalisme dans l'entreprise

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polyteclmique 75005 Paris FRANCE

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Degli Artisti, 15 10124 Torino ITALIE

Des mêmes auteurs:

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et les lois Auroux Editions d'Organisation

- L'expression des salariés Editions d'Organisation

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et les stratégies syndicales Editions d'Organisation l'organisation du travail Editions d'Organisation

Transformer

De Jean-Pol Roulleau:

- Les champions de l'expansion Nathan - Les entreprises de choc Fayard

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Cadres, bien gérer vos délégués
Le syndicalisme dans l'entreprise

Sommaire
Introduction I. Les relations ambiguës du salarié et du syndicalisme L'entreprise a-t-elle encore besoin de syndicats? page 7

page 9

II.

page 21

III. IV. V. VI.

Peut-on parler de « pouvoir syndical» ? --page 29 Gérer les militants de son service Devenir des concurrents sociaux Les valeurs et références du militant CFDT page 35 page 49

page 59

VII. Les valeurs et références du militant CGT

page 81

VIII. Les valeurs et références du militant Force Ouvrière IX. Les valeurs et références du militant CFTC Les valeurs et références du militant CFE-CGC Les valeurs et références du militant SUD

page 113

page 123

X.

page 139

XI.

page 159

XII. Les valeurs et références du militant UNSA XIII. Le véritable enjeu XIV. Annexe: Réponses à quelques questions sur le syndicalisme

page 185 page 195

page 199

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INTRODUCTION

L'ambition de ce livre

Adversaires, concurrents, partenaires? Le cadre ou l'agent de maîtrise peut se trouver dans l'une ou l'autre de ces situations avec les militants syndicaux de son atelier ou de son service. Bien sûr, cela dépend des comportements de ces militants. L'expérience prouve que cela dépend aussi, en partie du moins, de l'attitude du manager. Il est évident que s'il les considère comme des gêneurs, voire des adversaires, ils le seront. S'il tente d'en faire des interlocuteurs, voire des partenaires, ils le deviendront... peut-être. Un bon climat social dans un atelier, dans un service, celui qui évitera les tensions, et parfois les conflits, se construit au quotidien. Il exige de la part du cadre la volonté de prendre en compte la dimension sociale de sa fonction. Cela suppose aussi que ce manager connaisse et comprenne ce qui fait agir les militants, les élus, qu'il a en face de lui, ce qui les motive, les objectifs qu'ils poursuivent, les méthodes qu'ils peuvent utiliser. Quelle que soit la politique que le cadre ou l'entreprise adopte, il sera plus fort. Le bon négociateur, c'est d'abord celui qui

sait se mettre à la place de son interlocuteur. Le bon manager, c'est aussi celui qui sait analyser, décoder les attitudes, les discours du militant. Ce livre a l'ambition d'aider cadres et agents de maîtrise à comprendre les comportements, les revendications des militants syndicaux, des élus représentant le personnel. Que l'on soit réservé, voire hostile au syndicalisme ou que l'on cherche à dialoguer, le fait syndical existe dans l'entreprise. Comme le disait le DRH d'un grand Groupe: « On peut essayer d'être "contre", et ce sont beaucoup de combats souvent stériles, on peut vouloir faire "sans" et on en fait des adversaires, finalement, on fait mieux "avec" ». Ce livre, fruit d'une centaine de sessions ayant réuni au total plus de 2000 cadres et ingénieurs, s'inscrit dans cette perspective.

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I.
Les relations, ambiguës, du salarié et du syndicalisme

« Je t'aime, moi non plus» serait-elle devenue la rengaine des relations du salarié avec les syndicats en ce début de XXIème siècle? L'adhésion au syndicat n'aurait-elle plus de raison d'être? Le taux de syndicalisation, en France, pourrait le laisser penser. Pourtant, enquête après enquête, toutes montrent un fort taux de... sympathie pour le syndicalisme, même si l'adhésion ne suit pas souvent. L'Observatoire des Relations Economiques et Sociales a conduit une longue recherche auprès des salariés syndiqués. Les raisons avancées sont nombreuses mais de nature très différente. Il est important pour le manager d'essayer d'identifier ce qui a poussé le militant qu'il a en face de lui à franchir le pas. Cela peut lui permettre d'adopter l'attitude la plus appropriée. On peut distinguer au moins six catégories. Les raisons d'adhérer au syndicat peuvent être: ~ Intéressées pour: être mieux défendu en cas de difficultés. Le salarié peut penser que le syndicat le protègera s'il est victime d'une injustice ou menacé par un plan social. être bien informé de ses droits grâce à l'expertise syndicale. obtenir de meilleures conditions de travail.

être mieux placé afin de faire bénéficier sa famille des œuvres sociales du CE. ~ Généreuses en participant à la défense des salariés qui semblent brimés ou menacés. Par exemple, Bernard Thibault, encore jeune apprenti à la SNCF, a été révolté par la façon dont était mal traité un vieil ouvrier injustement sanctionné. C'est ce qui l'a poussé à se syndiquer. en voulant contribuer à la défense de l'emploi. en espérant être élu DP ou membre du CE ou du CHSCT afin de rendre service aux autres salariés. ~ Amicales en se retrouvant avec d'autres copains afin de discuter, rire ensemble, ne pas se sentir isolé. en étant séduit par le charisme du leader syndical. par suivisme. Il arrive que dans un atelier ou un service la quasi-totalité des collègues soient syndiquée. Refuser de les rejoindre c'est se singulariser avec le risque d'être mis en quarantaine. par tradition familiale. Dans les secteurs d'activité plus anciens comme la sidérurgie, l'industrie automobile, existe parfois une véritable tradition: on est syndiqué de père en fils. Syndicalisme rime avec travailleur. ~ Constructives c'est la volonté de participer davantage à la vie de l'établissement, d'avoir des informations, de faire part de ses propositions. 10

c'est la possibilité de se réaliser dans un engagement. c'est l'opportunité de participer aux négociations annuelles avec le directeur, de peser sur la politique sociale quotidienne. ~ Idéologiques l'engagement peut apparaître à certains comme un moyen d'agir sur le système des relations industrielles. Le monde économique est facilement porteur d'injustices ou d'inégalités. L'action syndicale vise à créer du progrès social. le syndicat peut permettre de donner du poids à ses idées. ~ Réactives pour manifester son mécontentement face à un style de gestion des ressources humaines que l'on trouve inacceptable. parce que l'on est en opposition avec son chef direct, on considère qu'il est hautain, méprisant ou injuste. parce que l'on a pas bénéficié d'augmentations individuelles. à l'occasion d'un conflit, parce que l'on se retrouve dans les raisons de mécontentement. Il est évident que ces raisons avancées par des salariés syndiqués n'ont pas les mêmes conséquences dans la relation avec le cadre.

Il

Il est plus rassurant pour un encadrant que ses salariés se syndiquent pour se retrouver entre amis que pour contester son style de management.

Avantages et inconvénients de l'adhésion Les raisons de se syndiquer sont donc nombreuses. Nous venons d'en recenser une vingtaine! Pourtant moins d'un salarié sur dix adhère. Cette contradiction a des raisons profondes. Celles-ci peuvent même expliquer le type de relations sociales et de syndicalisme que connaît la France. Analysons la situation d'un salarié qui envisage de se syndiquer. Il va devoir payer une cotisation. Elle représentait autrefois une heure de salaire. Aujourd'hui, toutes les confédérations tentent d'imposer la règle de 1% du salaire. Le salarié au SMIC versera donc 10 € par mois, une centaine sur l'année. Il pourrait s'offrir bien autre chose. Des salariés mieux lotis, des agents de maîtrise, seront invités à verser chaque mois une trentaine d'euros. Même si cette ponction est atténuée, puisque fiscalement, ce versement est assimilé aux dons aux bonnes œuvres et ouvre droit à une exonération de 50%, le syndiqué doit quand même « sortir de l'argent ». Le syndicat va demander encore plus: du temps. L'adhérent sera invité à participer à des réunions. On y débattra, souvent longuement, de la situation de l'entreprise ou des dossiers présentés par la fédération ou la confédération. Ce sera toujours pris sur du temps libre. Enfin, compte tenu du nombre restreint de syndiqués, on lui demandera vite quelques services. Ce sera la 12

distribution de tracts à l'entrée de l'usine ou du Siège. Moment redoutable. Des collègues passeront ostensiblement indifférents manifestant leur mépris pour l'organisation et donc son représentant. D'autres, distraits, prendront le tract, puis découvrant le sujet ou le sigle de l'organisation, le froisseront avant de le jeter à terre. Enfin, peuvent aussi passer les cadres. Le salarié peut se dire que désormais il est «repéré », que son chef se souviendra de son engagement au moment de l'attribution des augmentations individuelles. En face de ces inconvénients, le futur syndiqué peut-il espérer de substantielles contreparties? Bien sûr, il se retrouvera avec de bons copains. Il sentira une réelle solidarité avec les autres syndiqués. Ensemble, ils partageront la satisfaction «de se battre pour les autres », de préparer de futures négociations, d'agir pour rendre l'usine plus humaine. Tous ces arguments sont peut-être motivants mais restent du domaine impalpable de la psychologie. Màis concrètement face à l'investissement, en temps comme en argent, quelles sont les retombées? Dans la vie quotidienne rien de particulier. Les contraintes de travail comme le règlement intérieur s'appliquent à tous de la même façon. S'il est victime d'une sanction, d'une injustice, bien sûr, le délégué du personnel interviendra auprès du DRH ou du Directeur. Mais ce même délégué en fera tout autant pour un non-syndiqué par vocation ou pour espérer un recrutement. Lorsqu'un plan social menace l'adhésion au syndicat ne constitue pas une protection particulière. Dans certaines entreprises, on pourrait même dire: au contraire. En 13

revanche le syndiqué peut être élu ou délégué syndical. Il bénéficie alors d'un statut particulier. Il entre dans la catégorie du «personnel protégé ». Cette appellation, réservée aux DP, CE, CHSCT ou délégué syndical est redoutable. Elle fait souvent beaucoup de mal à l'image syndicale. Ces salariés apparaissent, aux yeux de leurs collègues, et des cadres, comme des privilégiés, auxquels on ne peut pas toucher. On entend assez souvent dans les ateliers: « il s'est fait élire pour être protégé ». Effectivement les titulaires d'un mandat bénéficient d'un statut particulier au moment d'une menace de licenciement. La Direction doit suivre une procédure spécifique. La demande de licenciement, que ce soit pour faute ou dans le cadre d'un plan social, doit être présentée au comité d'entreprise. Quelle que soit l'étiquette syndicale, ou la cause du licenciement, il est rare que le CE accepte. Il vote donc contre. Mais il ne dispose que d'un avis consultatif qui n'entrave nullement l'action de la Direction. Il ne dispose pas, comme en Allemagne, d'un veto suspensif. Une fois cette «formalité» faite, la Direction envoie la demande de licenciement à l'Inspecteur du Travail. Celui-ci après étude du dossier, accepte ou refuse. A ce stade, peut-on demander au lecteur d'avancer le pourcentage de ces demandes de licenciements qui, selon lui, seront acceptées? A chaque fois que des groupes de cadres, suivant une session sur ce thème, sont consultés, les réponses restent très convergentes. Reflétant l'opinion générale, ils croient que l'Inspection du Travail n'autorise que 5 à 10 % des licenciements demandés pour les élus. La réalité est totalement différente. Chaque année, entre 12 000 et 14

15 000 (parfois 18 000) demandes de licenciement de personnel protégé sont transmises aux inspecteurs du travail. Ils en acceptent plus de 80 % : ce n'est pas, on s'en doute, par sympathie pour le patronat, mais les dossiers présentés sont désormais solides. Ils ne marquent plus une « discrimination» liée à l'engagement syndical. Fini le temps où la Direction mutait vers l'atelier ou le service qui allait être supprimé, un bon lot de militants syndicaux. Le syndiqué, même élu, n'est donc pas à l'abri d'un licenciement. Tout juste bénéficie-t-il d'un sursis de quelques semaines.

Les passagers clandestins Tous les ans, les Directions d'établissements et d'entreprises reçoivent les délégations syndicales pour négocier, notamment, des augmentations générales de salaires. Cette rencontre exige une intense préparation de la part des délégués. Certains suivent même avant des sessions de formation. Ce sont encore des jours difficiles d'apprentissage passés loin de chez soi. Ensuite, ce sera le lent défrichement des dossiers économiques et financiers de l'entreprise. Un ouvrier, même syndiqué, n'est j arnais à l'aise face à un compte d'exploitation que son interlocuteur patronal pratique, lui, avec aisance. Puis, pendant la négociation, il faudra faire alterner avec plus ou moins de facilité, les revendications argumentées, les propositions, les refus et.. .les compromis. A l'issue, il conviendra d'estimer s'il vaut mieux signer ou s'abstenir sur un texte qui sera nécessairement un compromis assez éloigné des objectifs souhaités. Les concessions « arrachées à la Direction» seront forcément jugées

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insatisfaisantes par bon nombre de salariés. Mais l'accord signé bénéficiera à tous que l'on soit syndiqué ou non. Une autre situation est également significative, c'est au moment d'un conflit. Le syndiqué qui répond à l'appel de son organisation sait qu'il va se priver pendant plusieurs jours, parfois plusieurs semaines, de son salaire. D'autres collègues, eux, continueront à venir travailler au risque de compromettre l'efficacité de la grève. Le conflit, le plus souvent, se terminera par une concession de la Direction: augmentation de salaire ou prime. Cette «avancée» ne compensera qu'à long terme le coût immédiat pour les grévistes. Mais tous les salariés, grévistes ou non, profiteront de l'augmentation. Puisque pour bénéficier d'un accord, il n'est pas besoin d'être syndiqué, pourquoi adhérer à un syndicat? On en profite sans «bourse déliée» en véritable passager clandestin avec de surcroît l'estime de l'encadrement. Le secrétaire général de la CFTC, Jacky Dintinger, a fait une proposition à la fois logique et révolutionnaire: réserver les bénéfices d'un accord aux adhérents de l'organisation qui l'a signé. Logique, puisque les adhérents de cette organisation, par leurs cotisations, leur préparation, le courage d'accepter de signer ont permis l'existence d'un accord. Révolutionnaire dans ses conséquences. Si une telle règle existait, on peut parier que l'attitude des salariés changerait. Pour bénéficier des augmentations prévues dans l'accord, ils adhéreraient à un syndicat et plutôt à celui qui négocie et signe de bons accords, qu'à ceux qui refusent d'apposer leur signature. Le taux de 16

syndicalisation bondirait et un syndicalisme contractuel serait majoritaire. Ce n'est, bien sûr, qu'une extrapolation d'une proposition utopique d'une confédération minoritaire.

Quel retour sur investissement? Les pays scandinaves, la Belgique, et les pays du « modèle rhénan» connaissent des taux de syndicalisation parfois de 85 %. Pourquoi les salariés de ces pays sont-ils si exceptionnellement motivés? Il est probable qu'une des raisons réside dans les avantages que leur procure l'adhésion. Contrairement aux syndicats français, ces organisations ont choisi d'offrir des services à leurs adhérents. Ceux-ci sont souvent très variés et pour un Français, parfois très éloignés de l'image syndicale. C'est par exemple, la possibilité de recourir à un avocat, pas seulement pour les litiges nés du travail, mais aussi pour régler ceux de la vie civile. Aux Pays Bas, les syndiqués du FNV peuvent faire remplir leur déclaration fiscale par des fiscalistes professionnels. Ils sont ainsi assurés de bénéficier de toutes les déductions fiscales existantes. En Autriche, grâce à un accord passé par la confédération OGB avec une compagnie d'assurances, le syndiqué bénéficie d'une couverture maladie, accidents, rapatriements, pour les membres de sa famille en vacances dans un pays étranger. Plus « syndical », plusieurs pays, à l'image de l'Allemagne, assurent le paiement des jours de grève aux salariés à jour de leur cotisation. Comme parfois la législation autorise les Directions d'entreprises à «lock outer» leur personnel, même non-gréviste, par solidarité

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avec le patronat, dans ce cas aussi le syndiqué sera pris en charge, quasi complètement, par son syndicat. Dans quelques pays, comme en Suède ou en Belgique, ce sont les syndicats qui gèrent les caisses de chômage. On imagine facilement que dans ces conditions, payer sa cotisation syndicale apparaît moins comme un acte militant que comme la souscription intelligente d'une assurance à des conditions avantageuses. L'intérêt matériel remplace le militantisme. Et l'on attend moins de son syndicat qu'il soit idéologiquement combatif, que gestionnaire avisé. Le syndicat lui aussi change d'attitude. D'abord, il est riche puisque chaque mois il encaisse les cotisations d'adhérents nombreux. A titre d'exemple, le syndicat LO de la métallurgie, en Suède, dispose d'un trésor de guerre de 15 milliards de couronnes (près de 3 milliards d'euros). De quoi payer l'ensemble des ouvriers de la métallurgie pendant un conflit qui pourrait durer...8 mois Ce qui incite le partenaire patronal à négocier des accords qui éviteront des conflits! Distributeur de fonds, le syndicat a son mot à dire dans le déclenchement des grèves. Seules celles qu'il a au préalable autorisé seront prises en charge. Dans l'étude d'un conflit en perspective, il sera plus porté à rechercher un compromis qu'à aller au conflit.

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Le refus francais du modèle utilitariste Les pratiques de ces pays voisins viennent confirmer la thèse du sociologue américain Mancur Olsonl. A l'issue d'une vaste consultation auprès des salariés, il concluait que l'adhésion à un syndicat n'a rien de naturel. Il faut que soient remplies deux conditions: que les salariés aient un intérêt commun à défendre et que le «rapport coûtbénéfice de l'adhésion soit supérieur au rapport coûtbénéfice de la non adhésion ». Autrement dit, est-ce qu'en échange de ma cotisation, je bénéficie d'avantages suffisamment intéressants? Comme le remarquent G. Donnadieu et J. Dubois2 l'activité syndicale peut alors être présentée comme la production de biens et de services, soit individuels, soit collectifs. Le salarié profite des aides individuelles et des bénéfices des conventions collectives et des accords d'entreprises. En France, syndiqué ou non, le salarié bénéficie des avantages de l'accord ou de la convention collective. Quant aux avantages individuels ils n'existent pas. Depuis son origine, au XIXème siècle, le syndicalisme, dans le secteur privé, a choisi la voie de la pauvreté, au profit de l'idéologie. Il a refusé de créer des mutuelles, des caisses de secours ou de grève. Lorsque, du temps des mines de charbon, les mineurs étaient victimes de coup de grisou, leurs familles bénéficiaient, à défaut d'assurances sociales, alors inexistantes, de la solidarité syndicale. On organisait des quêtes dans le pays en même temps que l'on
1Mancur OLSON: « Logique de l'action collective» Editions PUF 2 Gérard DONNADIEU-Jean DUBOIS: « Réguler le social dans l'entreprise» Editions Liaisons 19

s'appuyait sur la catastrophe et ses morts, pour dénoncer « le patronat exploiteur et assassin ». Mais il n'y avait pas, à partir des cotisations, de fonds permanents. Il en est toujours de même pour les conflits. Chaque gréviste sait qu'il devra faire supporter à sa famille la perte du salaire. Seule, depuis quelques années, la CFDT a créé une caisse de grève. Mais elle ne dispose pas de décennies de cotisations accumulées et elle ne réunit pas la totalité des salariés français! Dans cette relation du salarié au syndicalisme, rien donc n'incite celui-ci à adhérer. Au contraire, les inconvénients sont nombreux, les avantages spécifiques nuls. C'est donc sur un autre terrain, celui des motivations personnelles, qu'il convient de chercher les raisons de l'adhésion, avec des conséquences fortes sur le style d'action, le comportement.

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II.

L'entreprise

a-t-elle encore besoin de syndicats?

D'un point de vue strictement managérial, l'entreprise peut-elle tirer profit de la présence, de l'action, des syndicalistes ou est-elle condamnée à les supporter, plus ou moins facilement? Le syndicalisme, aujourd'hui encore, suscite des réactions passionnelles. Sans toujours l'avouer, des dirigeants et de nombreux cadres estiment qu'il s'agit là d'une survivance archaïque, voire néfaste, qu'il convient de neutraliser, à défaut de pouvoir la faire disparaître. Les Directions, assurent-ils, savent désonnais qu'il faut gérer intelligemment les « ressources humaines ». Elles envoient leurs cadres et agents de maîtrise suivre des sessions de formation pour faire vivre dans leurs services un management participatif. Ceux-ci savent donc respecter leur personnel, l'écouter, prendre en compte leurs questions, résoudre leurs problèmes, et créer les conditions de leur motivation. Chaque année, au cours de l'entretien individuel d'appréciation, ils font le point avec chacun, commentant les progrès, apportant leurs conseils pour

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