Ces hommes qu'on rachète

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EAN13 : 9782296285255
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CES HOMMES QU'ON RACHÈTE

Collection Dynamiques d'Entreprises

AL TERSOHN Claude. De la sous-traitance industriel, 1992.

au partenariat

LOQUET Patrick, Sauver l'emploi et développer les compétences, le double enjeu de la gestion prévisionnelle des hommes et des emplois, 1992. SUMIKO HIRATA Hé1éna (ed.), Autour du «modèle» japonais. Automatisation, nouvelles formes d'organisation et de relations \ au travail, 1992.

GILBERT Patrick, GILLOT Claudine, Le management des apparences. Incantations, pratiques magiques et management, 1993. REGNAULT Gérard, Motiver le personnel dans les P.M.E.,

Approçhe pratique, 1993.

BREILLOT Jean-Marie, REINBOLD Marie-France, Gérer la compétence dans l'entreprise, 1993.
BEC Jacques, GRANIER François, SINGERY Jacky, Le consultant et le changement dans lafonction publique, 1993.

@ L'Harmattan, 1994 ISBN: 2-7384-2307-8

Michel SPIELMANN

CES HOMMES QU'ON RACHÈTE
Aspects humains des concentrations d'entreprises

Éditions l'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris

A Gérard B., sans qui ce livre n'aurait pas vu le jour. Petit instituteur suisse parvenu à la tête d'un groupe industriel international, ses méthodes de travail lui ont fait obtenir des résultats que personne n'espérait. Les concepts qu'il a appliqués m'ont permis de recenser au long de cet ouvrage les nombreux pièges, risques et difficultés de la croissance externe. Qu'il en soit, ici, remercié.

SOMMAIRE

Introduction Première partie: Les concentrations dans la vie économique

.13 .19

1 -Importance des regroupements dans l'économie.. .. . .21 1.0 -Les étapes de la concentration .21 1.1 - Les différents contextes ..26 1.1.0 - Les accords d'entreprise .27 1.1.1 - Les entreprises conjointes 28
1.1.2

- Les

fusions

.3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

1.1.3 - La danse nuptiale.

1.1.4 - La curée 1.1.5 - Le raid 1.1.6 - Interventions extérieures 1.2 - Les résultats 1.2.0 - La prise de contrôle 1.2.1 - Le groupe 1.3 - Etat et perspectives
de la concentration
2 - Les acquéreurs.

.32 .32 .3 .35 .3 .37

française.

. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .38

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .41

2.0 - Les raisons des prises de contrôle 2.0.0 - L'augmentation de la puissance
économique.

.4 ...47 .4 .4 .4 ..50

. .. . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .44

2.0.1 2.0.2 2.0.3 2.0.4 2.0.5

- Les économies d'échelle -La diversification - La taille critique - Raisons financières - Les barrières d'entrée
de ne pas regrouper.

2.1 - Les raisons

. . . .. . . . . . . . . . . . .51

2.1.0 - Les raisons législatives .51 2.1.1- Le paradoxe des résultats .. .53 2.1.2- Limite des économies d'échelle. . . . . . . . . .54 2.1.3- Les déboires de la concentration verticale .55 7

3

- Les firmes absorbées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .57 3.0 - Développement de l'entreprise .58 3.0.0 - Phase de création ..58 3.0.1 - La phase de croissance .59 3.0.2 - La phase d'expansion 60 3.0.3 - La phase de déclin .. .. .60 3.1 - Risques et certitudes .61 3.2 - Les différents circuits de la vente des entreprises .63 3.2.0 - Par l'entrepreneur .63 3.2.1 - Avec l'accord du conseil d'administration .63 3.2.2 - En assemblée générale 64 3.2.3 - Opérations boursières . ...64 3.3 - Les entreprises saines ..65 3.4 - Des morts apparentes aux morts vivants 66

Deuxième partie: Les hommes de l'entreprise.. 4 - Les décideurs . .. ... 4.0 - Les dirigeants
4.1 - Relations actionnaires et managers.

.67 . . .69 .71 ..75

..

. . . . . . . . . . . . . .73

5- Les ressources humaines

6 - Interviews . ... .83 6.0 - Le groupe Alain Thirion .87 6.1 -Le groupe 3M en France .92 6.2 -Synthélabo .98 6.3 - Le groupe Altrad 102 6.4 - Le groupe André. .. . .. ... .. .. . .. .. . .. .. .. .. . .. ... 107 6.5 - Le groupe SFPI 113 6.6 - Le groupe BoUoré .. . ... . . .. . 121 6.7 - Novalliance 127
6.8 - Le groupe Schneider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 133

6.9 - Confédération française de l'encadrement CGC 8

138

- Claude de Fanget

Conclusion des interviews

146 149

Troisième partie: Le monde relationnel
de l'entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . .. 155

7- Le choc

humain.

. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . .. 157

7.0 7.1 7.2 7.3

- Les bases économiques 158 - Les bases culturelles 160 - Les autres facteurs 165 - Les bases humaines 168 7.3.0 - La formation des opinions 169 7.3.1 - La résistance au changement ... .. 173 7.3.2 - Les manifestations de résistance .. 178
après reprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 183

8

- Modifications

Quatrième partie: Conduite des modifications. .. .. 187
9 - Les leçons du Prinœ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 189

9.0 - La phase d'observation 9.0.0 - Observation depuis l'extérieur 9.0.1 -Observation depuis l'intérieur 9.1 - La phase d'évaluation 9.2 - La phase de décision.. 9.3 - La phase opérationnelle
10

194 194 200 214 233 239

- Ethique

des reprises.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 253

Conclusion Bibliographie

261 267

9

Si puissante que soit l'armée dont on dispose, on a toujours besoin de la faveur des habitants pour entrer dans une province. Machiavel Le Prince

INTRODUCTION

L'éclatement du bloc des Pays de L'Est aura des répercussions qu'on ne fait encore qu'entrevoir. Mais certains effets immédiats sont parfois paradoxaux. On s'aperçoit par exemple que la décentralisation politique de l'Est permet d'accroître la concentration économique de l' Ouest. L'ouverture de ces nouveaux marchés aux industries du monde libéral renforce le désir et le besoin des groupes industriels de devenir encore plus importants. L'Europe qui se construit est particulièrement concernée du fait de sa proximité géographique. La France, qui à la fin des années 1980, a cherché à rattraper son retard en matière de concentration industrielle, a déjà commencé à profiter de cette opportunité. Cependant si chaque jour se fait l'écho de nouvelles alliances, de regroupements et de rachats d'entreprises, lorsqu'on examine le résultat de ces opérations après quelques dizaines de mois, on est frappé par le nombre d'échecs enregistré. Une revente peut être effectuée ou encore on peut assister à un dépeçage généralisé des biens qui avaient été achetés. On voit également des accords élaborés à grand peine être dénoncés et chacun reprendre sa liberté pour essayer de trouver un nouveau partenaire lui correspondant mieux. Il se peut encore qu'avec les licenciements et la fermeture des sites, les sociétés absorbées disparaissent sans laisser plus de traces que quelques rides à la surface du paysage économique. Pourquoi ce déchet relativement important lors des concentrations d'entreprises? 13

Pourquoi ces difficultés pour mener à bien un regroupement? C'est que le phénomène de concentration industrielle présente deux grandes particularités. La première est une tendance à se développer dans les périodes de prospérité économique. Les époques où la consommation augmente et où les bénéfices des industries progressent, correspondent à de nombreux achats de sociétés de la part de groupes. Ceux-ci sont désireux d'augmenter une emprise sur leur marché traditionnel mais tentent aussi une percée vers de nouveaux marchés.
.

Inversement, les périodes de récession voient les

entreprises se recentrer sur les métiers qu'elles connaissent le mieux et abandonner le résultat de quelques-unes des incursions faites à l'extérieur de leur milieu. Cette alternance d'absorption puis de digestion s'inscrit néanmoins dans le cadre général d'une expansion économique et donc d'une augmentation de la concentration économique nationale et internationale. Il n'empêche que, périodiquement, la concentration marque des temps d'arrêt pendant lesquels les projets s'étiolent et les alliances prévues échouent. Une deuxième particularité des regroupements économiques réside dans la variabilité des difficultés lors de l'intégration des salariés. Parfois, tout se passe le mieux du monde. Le personnel accepte les nouveaux dirigeants, les nouvelles méthodes de travail, les nouveaux objectifs. Le changement s'effectue dans le calme, sans traumatisme. Même les licenciements, s'il y en a, apparaissent comme justifiés par le personnel restant et sont reconnus comme réglés dans des conditions honorables par ceux qui en sont victimes. Pour d'autres opérations, il se crée, dès les premières heures, un climat difficile. Aucune bonne volonté ne se manifeste. La coopération ne se fait pas. Les relations se tendent entre la société absorbante et la société absorbée. Plus le temps passe et plus les griefs s'étoffent. Après quelques mois, des blocs d'opposition se forment et comme chacun utilise son dynamisme pour se heurter aux autres, les activités professionnelles s'en ressentent. La répercussion sur le chiffre d'affaire qui fléchit est généralement rapide. 14

Apparemment, au début d'un regroupement, il paraît extrêmement difficile de prévoir si les événements vont bien ou mal tourner. Le groupe repreneur ne semble pas directement en cause: il peut réussir quelques reprises et échouer dans la suivante. L'entreprise reprise avec succès n'a pas non plus un profil type. Ce n'est pas parce qu'elle est en difficulté, parce qu'elle est de petite ou de grande taille, parce qu'elle est décentralisée ou non, qu'on peut en déduire que les choses vont bien se passer. Il n' y a pas non plus de règle permettant de dire que les reprises sOnt plus faciles dans tel secteur du marché que dans tel autre. Les facteurs sont probablement multiples et interdépendants. Les problèmes économiques sont déjà parfois délicats à résoudre mais le domaine des réactions humaines est encore plus complexe. Les lois parfaitement reproductibles et totalement définies y sont rares. C'est encore plus vrai dans le contexte des groupes professionnels. Et en période de forte tension (ce qui est le cas des regroupements) il est encore plus ardu de comprendre et de diriger les hommes. Malgré tout ce qui concourt à faire du succès d'une reprise une opération aléatoire, il est cependant possible de dégager les circonstances qui favorisent une réussite. Cela permet de définir une méthode d'action axée sur les salariés de l'entreprise absorbée car ce sont eux qui créent les conditions du succès ou de l'échec. Il va sans dire que nous ne prenons pas en compte le potentiel économique que doit comporter toute concentration. Nous supposons qu'il existe effectivement un nombre suffisant de chances pour que s'établisse une synergie entre les activités du repris et du repreneur. L'étude financière de l'opération n'entre pas dans notre propos. Nous voulons seulement examiner comment réagit le personnel d'une société ayant changé de propriétaire et comment procéder pour que chacun y trouve son intérêt, tant le repreneur que la société reprise dans son ensemble. Une autre précision doit être apportée. Une reprise s'accompagne rapidement, dans la grande majorité des cas, d'un programme de licenciements. Son ampleur en est variable. Les réactions humaines également. Or, cet ouvrage ne cherche pas à déterminer de combien de 15

personnes il est prévu de se séparer, comment on peut les reclasser, quel est le plan social à mettre en œuvre et comment réagissent les syndicats. Ce n'est pas que cet aspect du rachat soit peu important, au contraire, il est dramatique dans le contexte actuel de l'emploi. Mais les pages qui suivent traitent d'un aspect différent: celui du devenir de ceux qui restent dans l'entreprise rachetée. C'est également une question non négligeable car elle conditionne le maintien ou non de l'emploi dans les mois et les années à venir. Sans couvrir la question générale des licenciements, l'attitude à adopter en face du personnel concerné est abordée dans les paragraphes traitant des entretiens particuliers. Nous passerons en revue les différentes formes que peut revêtir la concentration ainsi que les raisons qui incitent les uns, à vendre leurs entreprises et les autres, à les acheter. Puis nous regarderons d'un peu plus près les acteurs des comédies ou des drames de la reprise. Ce sont les décideurs de haut niveau - dirigeants et actionnaires - mais aussi l'ensemble des salariés. Il sera alors temps de donner des exemples concrets. Pour cela, nous disposons des interviews de responsables de Groupes dont le développement important s'est largement effectué sur la base de rachats d'entreprises. La troisième partie de cet ouvrage traite des réactions psychologiques des individus et des groupes lorsqu'ils sont incités à changer d'opinion ou de comportement. Nous appuyant sur les données précédentes, nous pourrons enfin proposer un ensemble ordonné de moyens pour assurer, autant que faire se peut, le succès à une opération de reprise. Dans ce genre d'ouvrage il est indispensable de citer des exemples tirés de la vie économique. Nous prenons garde cependant de ne pas illustrer chaque propos en donnant le témoignage d'une société ou d'une autre. Il n'est pas souhaitable de tomber dans l'anecdote systématique. Nous nous appuyons, chaque fois que cela est possible, sur des exemples tirés de l'industrie française mais, si la 16

nécessité s'en fait sentir, les exemples sont extraits du contexte international. A l'heure actuelle il n'existe aucun travail en langue française proposant une action méthodique de reprise sur le plan humain. L'intégration du personnel des entreprises absorbées s'effectue le plus souvent en répondant aux problèmes qui se présentent et avec des actions préventives quasiment inexistantes. Il n'existe pas de programme prévisionnel destiné à favoriser le passage d'une culture d'entreprise à une autre. Nous en aurons confirmation dans les interviews qui ont été effectuées. Les raisons le plus souvent avancées sont que les choses ne se présentent jamais de la même façon, qu'il est difficile de tout prévoir et qu'il n'est pas bon de vouloir tout enfermer dans des procédures. Il est certain qu'un guide expliquant dans le détail comment se comporter et comment répondre à toutes les situations possibles n'est pas concevable. Une normalisation et un manuel, avec ind~x alphabétique des problèmes rencontrés et des solutions, représentent non seulement une utopie mais seraient une sottise dangereuse. Au contraire, une méthode générale d'action, reposant sur une réflexion des comportements et sur la réalité des difficultés, peut éviter de graves erreurs et fournit la trame d'actions avec le maximum de chances de réussite. C'est aussi un moyen de gagner du temps car une reprise organisée sur le plan humain diminue les périodes de flottement et permet une reprise normale de l'activité dans des délais réduits. Une telle méthode peut aider tous ceux qui sont concernés par une reprise et qui, avec honnêteté et conviction, essaient d'en minimiser les inconvénients et d'en accroître les avantages.

17

Première partie Les concentrations dans la vie économique

L'envie de conquérir est assurément chose très ordinaire et naturelle; et chaque fois que les hommes qui le peuvent s'y livreront, on les en honorera, ou du moins on ne les blâmera point. Machiavel Le Prince

19

I-IMPORTANCE DES REGROUPEMENTS DANS L'ECONOMIE

1.0 -LES Er APES DE LA CONCENTRATION L'économie mondiale a été radicalement transformée depuis la Seconde Guerre mondiale. La France a suivi le mouvement et son paysage économique a évolué de façon considérable en moins de cinq décennies. Un des aspects majeurs de ce développement est représenté par le phénomène de concentration des entreprises: de manière visible, les sociétés d'une branche industrielle deviennent moins nombreuses et augmentent leur part de marché. Indirectement apparaît une certaine uniformisation des produits, des prix et des méthodes. Si les regroupements n'ont cessé leur progression, il serait erroné de croire que le mouvement a été régulier. Les données sont incomplètes et peu fiables pour les années de l'immédiat après-guerre. Le problème est alors de remettre la France au travail en exploitant les besoins qui sont immenses dans toutes les directions. Dès les années soixante lés concentrations sont encouragées par l'Etat, désireux de favoriser la création de groupes d'envergure nationale ou à vocation internationale. Durant une dizaine d'années, la concentration économique s'effectue dans de nombreux secteurs. La diminution du nombre total des entreprises est de 25% pour l'ensemble de l'industrie, hors 21

travaux publics, automobile et boulangerie. Parallèlement, le poids financier des capitaux propres des entreprises les plus importantes se renforce. Le phénomène est particulièrement net de 1966 à 1970 avec la recomposition des secteurs agroalimentaire, chimique et sidérurgique. C'est le temps des prises de majorité par fusion et absorption. Changement de rythme au début des années 1970. Certaines branches poursuivent leur concentration tels les matériaux de construction, le gaz naturel, le matériel électrique, les conserves. D'autres secteurs se contentent de consolider les acquis: pharmacie, combustibles, pneumatiques, machines de bureau. D'autres encore inversent la tendance comme la fonderie, la verrerie, la chimie de base. Globalement, on assiste à une stabilisation qui va se prolonger avec la crise économique. En effet, avec la baisse des marges industrielles, la crise pétrolière de 1974 montrait les limites de la restructuration amorcée. Il fallait marquer le pas pour redéfinir les axes stratégiques de développement, corriger les diversifications aberrantes et consolider les groupes. Des secteurs entiers, directement touchés par la crise, avaient pu réagir. C'était le cas de la chimie ou de l'automobile. Mais la sidérurgie ou le textile étaient contraints de se remettre totalement en question en adoptant des mesures de réduction d'effectifs, et en fermant des sites de production. Pour ces secteurs traditionnels, le temps n'était plus à la croissance externe, mais plutôt à prendre les mesures pour moderniser ce qui pouvait encore être sauvé. Une accélération des concentrations était à nouveau possible à partir de 1980, du fait de la reprise des bénéfices et de l'amélioration de la structure financière des entreprises. L'élimination des "canards boiteux", l'amélioration des firmes les plus performantes, la reprise générale de l'économie créaient les conditions du redéploiement. De nouveaux investissements pouvaient s'envisager. La concentration pouvait reprendre. Dans un premier temps, l'industrie est, bien entendu, le principal secteur intéressé par cette réduction du nombre et l'augmentation de la taille des entreprises. Le commerce et les transports sont, au cours de la même période, moins concernés. 22

L'évolution des concentrations s'accélère encore à partir de 1984. Cette tendance peut se constater dans toute la CEE où les rapprochements d'entreprises augmentent annuellement de 17 à 45% entre 1984 et 1988. Banques et assurances deviennent des opérateurs actifs dans les regroupements et les accords internationaux se développent considérablement. 1987 est l'année au cours de laquelle se produit nettement l'amorce d'une indépendance française vis-à-vis de l'étranger: la taille moyenne des entreprises passant sous contrôle français est supérieure à la taille des entreprises françaises rachetées par l'étranger. Cette même année, la France, avec 560 groupes, contrôle 3400 entreprises étrangères localisées principalement en Europe, à raison d'une moyenne de 250 contrôles par pays, et aux USA (370 entreprises sous contrôle). Le rythme des concentrations s'est accru en France: les opérations passent de 400 en 1985 à SOOpuis 600, les deux années suivantes. 1988 et 1989 sont au sommet de la courbe en atteignant respectivement 750 et 800 opérations par an. Biens d'équipement, Services, Biens de consommation et Biens intermédiaires1 sont en tête et trustent les trois quarts des opérations. Viennent ensuite les secteurs agroalimentaire, le commerce, les produits agricoles et même le secteur de l'énergie pourtant déjà très regroupé.

1. Biens d'équipements: équipements d'automobile (sièges, câblage, visserie, ceintures, batteries, amortisseurs...), mobilier de bureau, outils pneumatiques, moteurs électriques; pistons et pompes, robinetterie industrielle etc. Services: Services d'études et Conseil en informatique, en gestion, Transports routier, maritime ou aérien, tourisme, publicité, hôtellerie-restauration, organisation de foires et salons etc. Biens de consommation courante: Textile-habillement, articles de sport, pharmacie, édition, parfums et cosmétiques, piles électriques, produits d'entretien ménager, jouets, etc. Biens intermédiaires: Transformation des matières plastiques, sidérurgie, travail des métaux, industrie du verre, papier-carton, tuiles et briques, cimenteries, matériaux de construction, chimie, pneumatiques, emballages... 23

Les deux premières années de la dernière décennie du siècle infléchissent la courbe. Le mouvement de concentration se ralentit. Les regroupements sont moins nombreux que les deux années précédentes. Ils sont cependant supérieurs aux opérations de 1986 et 1987. A ce moment, on peut considérer la France comme la quatrième puissance économique de la planète. La taille de ses entreprises était souvent plus réduite que celle des sociétés de pays voisins ou concurrents. Mais, par des investissements non négligeables, de nombreux groupes ont progressé dans le classement international: Renault, Péchiney, Rhône-Poulenc, Thomson, LVMH, Bouygues, Michelin, le Crédit Agricole, I'UAP ont marqué des points et occupent des positions intéressantes dans leur secteur. C'est dire que la restructuration industrielle française a été importante. Cependant, la stratégie de croissance par acquisition a probablement atteint son plus haut niveau pour un ensemble de raisons. Les investissements ont demandé des financements importants lors des restructurations de nombreuses entreprises. Le ralentissement économique favorise le recentrage sur les métiers d'origine et la consolidation des acquisitions récentes. Il faut donc attendre pour procéder à de nouvelles reprises. De plus, certains secteurs sont déjà très concentrés, telles la chimie et la sidérurgie. Enfin des accords et des alliances partielles peuvent se substituer à de véritables prises de contrôle. Les contacts de coopération permettent de mettre en commun des moyens techniques, logistiques ou commerciaux. Outre leur faible coat, ils ont l'avantage de préserver l'identité des partenaires tout en accroissant leur potentiel d'action. C'est donc une démarche particulièrement satisfaisante pour des groupes à technologie avancée (informatique, automobiles haut de gamme, aéronautique). Toutes ces données semblent indiquer qu'un palier est atteint au début de la décennie 1990. Un exemple en est fourni par le secteur agroalimentaire : les investissements à l'étranger des industries de ce secteur ont été de près de 20 milliards de francs en 1989 et ont encore atteint 12 milliards en 1990. Pendant ces deux années, les étrangers 24

n'investissaient en France qu'entre 5 et 6 milliards par an. En 1991, l'investissement agroalimentaire étranger en France demeurait presque au même niveau avec 4 milliards et demi. La même année, I'agroalimentaire français chutait à 4 milliards d'investissements à l'étranger. De quoi va dépendre la poursuite de la concentration? D'abord des secteurs qui sont encore fortement dispersés et dans lesquels les entreprises sont petites et nombreuses. Les services, le tourisme, les transports routiers, la mécanique, l'agroalimentaire sont encore majoritairement assurés par des PME. Dans d'autres secteurs, la concentration s'est effectuée dans quelques pays mais n'a pas encore une surface mondiale ou même continentale. L'industrie cimentière en est l'exemple. Depuis la reprise des Ciments Français par le premier cimentier italien, ce sont trois Européens qui détiennent les premières places du ciment dans le monde: Holderbank (Suisse), Lafarge-Coppée (France) et ltalcementi (Italie). Mais de nombreux pays possèdent encore une industrie cimentière dont les prix de transports élevés par rapport au prix du ciment n'ont pas permis de vastes zones de distribution. L'Espagne, la Grèce, la Turquie ainsi que les pays de l'Est sont des territoires où la concentration cimentière n'est pas encore faite. Ensuite le ralentissement de l'activité de secteurs comme les BTP touchés par l'étalement et le report de grands chantiers, va fragiliser de petites entreprises qui deviennent des proies tentantes. En troisième lieu, une baisse des cours de la Bourse, toujours possible, entraînerait comme en 1987 une nouvelle vague d'OPA ou d'OPE tant en France que dans le reste du monde. Les entreprises possédant des réserves financières pourraient profiter de la position difficile de concurrents moins performants. ..ou moins chanceux.

Enfin, les modificationsdes marchés financiers avec la
création de nouveaux outils, la suppression du monopole des agents de change, une déréglementation des marchés favorisent la recherche de regroupements de taille internationale. Ces mesures structurelles peuvent encore s'étoffer dans la CEE pour lui permettre de lutter à armes égales avec les Etats-Unis et le Japon. 25

Voilà pourquoi les concentrations, même avec un ralentissement relatif, ont encore de belles années devant elles. Il s'agit d'un phénomène dont on voit mal pourquoi il s'arrêterait en chemin. Le mouvement va continuer et son influence va marquer pendant longtemps encore les entreprises françaises, quelle qu'en soit la taille. On retrouve cette volonté dans le comportement des industriels français devant les privatisations de l'ancienne RDA. L'Allemagne de l'Ouest a, bien entendu, pris la première place dans le rachat des quelque 6000 sociétés privatisées à fin 1991. Mais les industriels français sont en tête des investisseurs étrangers devant les USA, le Royaume-Uni, les Pays-Bas et la Suisse. De grands groupes déjà présents en Allemagne de l'Ouest, ou y ayant contracté des accords, devraient continuer à profiter des opportunités offertes par les 5000 sociétés restant à vendre jusqu'en 1994.

1.1 - LES DIFFERENTS CONTEXTES Les circonstances au cours desquelles vont se préparer les rapprochements sont extrêmement variables. Elles peuvent se présenter comme des moments féconds de réflexion sur le devenir des entreprises ou bien comme des moments terribles où toutes les certitudes s'effondrent et où les décisions se prennent dans la hâte et dans l'angoisse. Ces périodes vont influer sur les relations s'instaurant entre les sociétés qui se regroupent. Elles vont aussi déterminer une partie de l'attitude qui prévaudra chez les salariés, une fois la reprise effectuée. C'est pourquoi la présentation des différents moyens de regroupement d'entreprises ne sera pas classique. Elle privilégiera la manière dont se prépare l'opération, le degré de contrainte qui peut être ressenti dans les sociétés et peut déjà expliquer certaines réactions ultérieures du personnel.

26

1.1.0

- Les

accords

d'entreprise

Les accords ne rentrent pas exactement dans le cadre des prises de contrôle puisqu'il n'y a pas disparition ou fusion des entités juridiques. Il est cependant intéressant d'en dire quelque mots car il s'agit de rapprochements qui se rencontrent de plus en plus fréquemment. Ces accords sont favorisés par le prix élevé des technologies de pointe pour lesquelles il est tentant de mettre en commun l'utilisation du matériel ou la recherche. Ce fut le cas pour des constructeurs informatiques qui s'affrontaient pourtant à la fois sur le terrain et sur les principes: IBM et Apple signant un accord en 1991. Le regroupement des achats permet également des gains auprès des fournisseurs. L'utilisation d'une logistique commune est un autre exemple pour générer des économies de transport parfois considérables. Les formules ne manquent pas pour réaliser de semblables opérations. La plus simple est un accord d'assistance mutuelle face à un événement peu probable. Par exemple, promesse écrite de partager le matériel informatique pour les travaux essentiels, si un des deux partenaires se trouvait dans l'impossibilité d'utiliser son propre système. Une assurance, en effet, peut couvrir des pertes mais ne peut pas garantir le maintien d'une activité pour laquelle sont nécessaires des logiciels et des matériels à la fois compatibles et disponibles. C'est donc une précaution de prévoir un tel accord avec une entreprise proche, de taille similaire et au matériel informatique relativement semblable. Les accords peuvent aller plus loin: c'est la mise en commun de machines ou de services afin de réduire les frais dans une utilisation commune de différents moyens. Des sociétés telles que Ford et Volkswagen, Siemens et Matsushita y ont eu recours. Existe également la possibilité d'accords concernant les marchés. Chaque société effectue, en plus de ses propres produits, la promotion des produits de son partenaire auprès de clients chez qui il a une bonne pénétration. Il en résulte une augmentation des ventes pour chacun. Ces accords permettent à deux sociétés de se connaître, d'évaluer les chances de pouvoir travailler ensemble et 27

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