Changement organisationnel et mobilisation des ressources humaines

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Que savons-nous des conséquences de la transformation d'une entreprise sur l'engagement organisationnel de ses membres ? Comment s'assurer de la mobilisation des salariés à l'égard de l'entreprise et de la continuité de leur intérêt pour leur travail lorsque l'expérience d'un changement laisse planer un doute quant à la représentaiton qu'ils se font de la pérennité de l'organisation ? Il s'agit ici d'apprécier l'articulation entre changement organisationnel et engagement des salariés et d'évaluer les facteurs du changement qui président à la dilution de cet engagement.
Publié le : jeudi 1 mai 2003
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EAN13 : 9782296317079
Nombre de pages : 260
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Changement

organisationnel et mobilisation ressources humaines

des

Collection Psychologie du Travail et Ressources Humaines
dirigée par Bernard Gangloff

La collection diffuse tout ouvrage traitant des conduites humaines dans les organisations. Sont ainsi concernés: la formation, l'orientation et le recrutement, l'ergonomie, la communication, l'audit social, l'aménagement du temps de travail, la gestion des ressources humaines, etc. Tout type de travail susceptible de faire évoluer la connaissance et la réflexion dans ces domaines trouve ici naturellement sa place: présentation de méthodes et de résultats d'interventions, recherches expérimentales ou cliniques, analyses théoriques ou actes de congrès. Co-responsable de la collection, l'Association de Psychologie de Travail de Langue Française assure l'expertise des ouvrages retenus pour publication.

Déjà parus

Bernard GANGLOFF, Profession recruteur, profession imposteur, 2000. Bernard GANGLOFF (sous la direction de) , Les compétences professionnelles. Descriptif, mesure et développement, 2000. Bernard GANGLOFF (sous la direction de), L'individu et les performances organisationnelles, 2000. Bernard GANGLOFF, Satisfactions et souffrances au travail, 2000.

Pascal PAILLÉ

Changement organisationnel et mobilisation des Ressources Humaines

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris FRANCE

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Bava, 37 10214 Torino ITALIE

2003 ISBN: 2-7475-4123-1

@ L'Harmattan,

Remerciements

Mes remerciements s'adressent en premier lieu à Anne, Lucille et Louise. Toutes trois m'ont apporté par leur bienveillance le soutien familial indispensable à la bonne marche de ce projet. Ce livre est également le leur. Je souhaite exprÎlner Ina gratitude à Bernard Gangloff pour l'assistance qu'il a su me donner tout au long de la réalisation de cet ouvrage depuis ce qui était alors qu'un simple projet jusqu'au produit fini par la pertinence de ses critiques. Je remercie également le membre anonyme de l'Association Internationale de Psychologie du Travail de Langue Française qui a accepté de participer en qualité de "relecteur" à la réalisation de ce document. Il se reconnaîtra et je lui exprÎlne également toute ma reconnaIssance. Enfin, Ina gratitude s'adresse égaleInent à n1es collègues du Groupe d'Analyse des Itinéraires et des Niveaux Salariaux (EA 2167) de l'Université du Maine qui, lors d'un séminaire du mois de novembre 2000, ont aInicalement par leurs critiques contribués à l'amélioration de ce qui n'était alors qu'un document de travail.

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Introduction

Que savons-nous des conséquences de la transformation d'une entreprise sur l'engagelnent organisationnel de ses Inelnbres ? Comment expliquer à la lumière des résultats empiriques actuellement disponibles dans la littérature le maintien de l'engagement des personnes dans l'organisation quand le changement hypothèque leur avenir professionnel? Comment s'assurer de la mobilisation des salariés à l'égard de l'entreprise et de la continuité de leur intérêt pour leur travail lorsque l'expérience d'un changement laisse planer un doute quant à la représentation qu'ils se font de la pérennité de l'organisation? Quel est l'impact réel des pratiques destinées à susciter chez les salariés l'appropriation du changelnent ? Ces quelques questions choisies nous amènent au cœur de la thématique centrale de cet ouvrage: l'engagement des salariés est-elle une attitude soluble dans le changelnent organisationnel? Le thème sous-tendu par cette question trouve un très large écho dans les pratiques des entreprises contelnporaines qui ralnènent désormais le changement au rang des variables opérationnelles alors que pendant de nombreuses années et jusqu'à une période encore récente le changement recouvrait une nature plus stratégique. L'étude du changement dans les organisations a fait couler beaucoup d'encre. Selon certains auteurs, une analyse critique montre facilement que le seul point de concordance réside dans l'acceptation d'une ligne de partage entre les tenants du volontarisme et ceux du déterminisme, offrant ainsi le repère théorique le plus stable (Guilhon, 1998). Indépendalnlnent de cette considération, le changelnent dans une organisation s'exerce à des degrés divers. Il peut être soit général, et concerner simultanément toutes les dimensions de l'entreprise, soit local, et porter son effort uniquelnent sur quelques services, voire quelques postes. Le changement d'une organisation peut être programlné, parfois de longue date (voir le cas qui sert de support au

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chapitre VI). C'est le cas par exemple lorsque son objet répond aux recommandations d'un audit ou aux pressions de l'environnelnent concurrentiel. Quoi qu'il en soit, le type, la nature et le niveau de changement participent d'une manière ou d'une autre à la transformation de l'organisation. Nous partons du postulat que tout est changement. Ainsi, toute décision, toute interprétation d'une procédure, tout comportement durable qui s'inscrit en dehors du cadre prescrit, participent-ils d'une manière ou d'une autre du changement. Dans ce cadre, la transformation d'une entreprise est un processus qui se nourrit des activités régulières des différents systèlnes organisationnels mobilisés pour la réalisation des objectifs auxquels chaque individu participe directement par le travail qu'il fournit au quotidien. Par ailleurs, à l'exception de quelques observateurs avertis, les causes qui conduisent une entreprise à sa transforlnation sont le plus souvent imperceptibles de l'extérieur de l'organisation, elles peuvent également l'être de l'intérieur. Certaines causes du changement et les conséquences induites peuvent se propager au sein d'une entreprise à l'insu de ses propres membres. Ceci suppose qu'un ajustement local diffuse des effets sur l'enselnble de la structure sans que ceux-ci soient immédiatement appréciables pour les principaux intéressés. Ainsi, par exemple, un responsable peut trouver dans la réorganisation du service qu'il dirige une forlne de solution aux dysfonctionnements qu'il aura préalablement identifiés. L'accroissement d'efficacité qui résulte de cette réorganisation bénéficie naturellement directement au service concerné, lnais peut également avoir un impact indirect sur les autres services avec lesquels il est en relation. Pour simplifier, la planification du changelnent organisationnel poursuit deux grands types d'objectifs que sont la recherche de l'efficacité économique et de l'efficacité sociale. Ces deux grands objectifs ne sont pas forcément antinolniques. Mais, le plus souvent on les estime comme des formes opposées de changement (Lapointe, 1995). De sorte que la planification du changelnent dans une organisation se construit soit autour d'une vision éconolnique du problèlne à traiter soit autour d'une vision sociale. La vision éconolnique est généralelnent orientée sur la rentabilité des actifs financiers. Cette perspective se traduit le plus souvent par une

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réduction des coûts, et, par répercussion, celle des effectifs. La vision sociale du changement est quant à elle centrée sur le facteur humain avec pour finalité l'aménagement de l'environnement professionnel en vue d'accroître la qualité de la vie au travail. Ainsi, une différence doit être faite entre une entreprise qui procède à la réorganisation de ses activités commerciales en cédant par exemple une ou plusieurs de ses filiales pour se préparer à une évolution de son environnement et celle qui ne voit dans le cours de bourse l'unique signal de la qualité de sa stratégie. Aujourd'hui pour de très nombreuses entreprises, le changement se présente COlnmeun instrument permettant d'apporter une réponse aux exigences financières des conseils d'administration dont les membres agissent de plus en plus en spéculateurs en reléguant leur rôle d'investisseurs. On aboutit ainsi à des situations paradoxales où l'annonce de bénéfices s'accompagne malgré tout d'une restructuration rationalisée sur une réduction des effectifs. Le cas de Eastman Kodak est dans ce domaine particulièrement évocateur, il montre jusqu'à quel point il est possible d'exacerber cette logique. Ainsi, malgré l'annonce de bénéfices, cette entreprise n'a pas hésité à licencier plusieurs milliers de ses salariés (Le Monde du 19 avril 2001). Par ce seul exelnple, on perçoit comn1ent la productivité cède parfois le pas à la rentabilité des seuls actifs financiers. L'objet ici n'est pas de discuter les raisons de cette évolution et encore moins d'en livrer une analyse critique. Il ne s'agit pas non plus de porter un jugelnent de valeur sur la nature et le bien fondé de ces pratiques émergentes. En revanche, il s'agit de mobiliser l'attention sur un aspect particulier des contextes de transition organisationnelle en centrant l'analyse sur la nature de leurs effets sur la seule variable de l'engagement des salariés. Le choix de se limiter volontairement à l'engagement des salariés peut paraître réducteur, il trouve néanlnoins sa justification dans la nature même de cette attitude professionnelle et par la qualité de l'information qu'elle véhicule Ünplicitelnent sur l'état d'esprit d'un salarié à l'égard de l'entreprise qui l'emploie. Disons sitnplement pour l'instant, sans chercher à trop anticiper sur la suite, que l'engagement organisationnel produit deux types de comportelnents différents. Selon la qualité de la relation, l'engagement d'un salarié peut être à l'origine d'une conduite individuelle normalisée générant des comportements

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de loyauté ou de déviance, caractérisant une recherche de compensations systématiques sous la forme de cOInportements de retrait volontaire (p.e. absentéisme). La qualité de cette relation est directement liée au processus qui conduit les personnes à leur socialisation professionnelle! . Le problème est donc le suivant. La dilution de l'engagement organisationnel est un processus irréversible. Il a invariablement pour corollaire l'apparition de dysfonctionnements sociaux sous la forme de comportements volontaires de retrait. Par conséquent, quelle qu'en soit la forme, réorganisation, restructuration, etc., si la transformation des structures d'une entreprise poursuit un objectif d'efficacité, ce qui s'est longtemps traduit dans le langage managérial par la recherche de gains de productivité, et que cette transforInation engendre les conditions à la faveur desquelles l'engagement des salariés entre dans un processus conduisant à son délitement, alors les dysfonctions engendrées n'auront finaleInent comme seuls effets que de phagocyter les investissements humains et financiers consentis. Dans les années 1990, trois études synthétiques importantes ont été réalisées sur le concept d'engagement organisationnel. Celles-ci par ordre chronologique sont dues respectivement à Mathieu et Zajac (1990), Morrow (1993) et Meyer (1997). Elles témoignent selon nous de l'importance accordée à cette variable pour la compréhension de la complexité des rapports que nourrit le salarié à l'égard de l'entreprise qui l'emploie. Ces trois contributions donnent un bon aperçu général de l'état des connaissances accumulées sur l'engageInent organisationnel depuis une quarantaine d'années. Sauf erreur, on ne trouve trace d'une quelconque forIne de questionneInent sur l'opportunité d'étudier l'interaction entre l'engageInent organisationnel et le changement ni dans l'article de Mathieu et Zajac ni dans l'ouvrage de Morrow. Il faudra attendre la revue de question de Meyer pour que soit évoqué, bien que de façon liminaire, le problème posé par la transformation des entreprises sur l'engagement organisationnel de leur meInbre. Selon ce dernier, dans les années qui viennent: "Le principal challenge sera de déterIniner comment les changeInents qui seront expérimentés par les organisations à travers le monde (restructuration, fusion et acquisition, reengenering) affectent le rôle
1 Ce processus est abordé dans le chapitre 2

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joué par l' engagelnent organisationnel". Sensiblement à la 111ême période, et pour certaines d'entre elles depuis la contribution de Meyer, on peut noter la publication de plusieurs études qui ont tenté selon le cas une approche théorique ou empirique du problème (on reviendra plus en détails sur ces recherches au chapitre V). Enfin, dans un article récent, Mowday (1998) livre quelques réflexions personnelles sur la pertinence du concept. Il s'interroge entre autre sur les pratiques managériales centrées sur le changement et, ce faisant, estime que: "Les études futures devraient chercher à examiner ce problème pour mettre en évidence si l'engagement des salariés dans leur organisation génère des résultats positifs pour ces firmes". Cet ouvrage propose d'apporter une contribution à cette problématique. S'agissant d'un travail de type exploratoire, cet ouvrage présente deux caractéristiques: celles de l'ambition et de la modestie. L'ambition s'explique par le fait que le chalnp couvert par la problématique qui tente de connecter le changelnent organisationnel à l'engagement des salariés, dépasse très largement le problème des effets directs auxquels on pense iInlnédiatelnent. Ce thèn1e elnbrasse une diversité de problélnatiques plus ou Inoins cOlnplélnentaires, allant des différents Inodes de changement à l'impact des méthodes permettant leur appropriation par les individus directelllent concernés. Cette complémentarité des niveaux d'appréciation nécessite de passer rapidement sur certains phénomènes alors que ceux-ci auraient mérité des développements plus conséquents. En cela ce présent travail se veut modeste. En effet, vu l'orientation donnée à la thématique de cet ouvrage, comparée à la complexité et l'étendue de cette problématique, ce projet ne peut à lui seul prétendre à l'exhaustivité. L'une et l'autre de ces deux caractéristiques laisseront probablement le lecteur intéressé dans un état de frustration. Si tel est le cas, alors nous considérerons avoir rempli certains de nos objectifs, en particulier celui de susciter des interrogations susceptibles de déboucher sur des travaux cherchant à apporter un début de réponse. L'hypothèse de la dilution de l'engagelnent des salariés dans le changelnent organisationnel articule quatre postulats qui guideront nos développelnents tout au long de cet ouvrage. 1. L'engagement organisationnel est une attitude professionnelle intimement dépendante de la qualité de l'interaction d'une personne à

Il

son entreprise. De la qualité de cette interaction, on peut en déduire deux types d'échanges. De facture économique ou axiologique, et s'appuyant sur des modalités différentes, ces derniers représentent pour l'entreprise la garantie de la stabilité de ses salariés, ancrée respectivement dans le court et le long terme. 2. Qu'elles soient positives ou négatives, les conséquences les plus significatives d'un changement dans une entreprise sur l'engagement de ses salariés ne sont pas immédiatement perceptibles. Elles dépendent de la traduction que font les salariés de l'évolution du contexte issu du changement. 3. Les conséquences négatives les plus significatives engendrent la dilution de l'engagement des salariés dans l'organisation. Ce processus est irréversible et se manifeste sous la forme de comportements sociaux dysfonctionnels. 4. Lorsque les conséquences sont anticipées par l'entreprise, celle-ci a recourt à des pratiques managériales visant l'appropriation des objectifs du changelnent par les salariés. Ces pratiques développent sur ces derniers une forme d'emprise qui contribue à masquer la réalité de leur sentiment. La durée de l'emprise est variable selon les personnes et ne fait que freiner le processus de dilution de l'engagement organisationnel. Si l'approche que nous développons dans les pages qui suivent, peut sembler spéculative sur certaines de ses hypothèses, elle propose cependant de s'appuyer assez largelllent sur plusieurs de nos données empiriques ainsi que sur l'interprétation et l'articulation de travaux d'autres chercheurs. Ensuite, disons que les orientations prises pour l'exposé ne doivent pas laisser supposer l'incompatibilité absolue des personnes au changement. Comme nous l'évoquerons parfois, certains salariés trouvent de l'intérêt dans la transformation de leur entreprise. Cette catégorie de salarié n'est pas directement concernée par la thématique de cet ouvrage. Enfin, deux dernières précisions nous semblent utiles. Tout d'abord, bien que renvoyant à des réalités différentes, nous utiliserons les vocables d'entreprise, d'organisation et de firme comme des termes substituables, cela pour alléger l'ensemble. Ensuite, les salariés auxquels nous ferons références régulièrement sont ceux qui occupent un emploi d'opérateur ou d'encadrelllent de premier niveau, cela dans la Illesure où les cadres de

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niveaux supérieurs et les cadres dirigeants représentent une population qui n'est pas concernée par le modèle proposé. Cet ouvrage est structuré en trois parties. Dans la première partie, on se propose d'appréhender l'engagelnent organisationnel. Seront ainsi abordés dans trois chapitres, la nature du concept, son processus de formation et les conséquences organisationnelles qu'il engendre. La deuxième partie se donne pour principal objectif de cerner plus précisément les contours de la problématique en appréciant l'articulation du changement organisationnel à l'engagement des salariés. Pour sa part, la troisième partie de cet ouvrage concentrera ses efforts sur les facteurs du changement qui président au processus de dilution de l'engagement des salariés et les conséquences auxquelles elle donne lieu sur l'efficacité des entreprises.

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Première L'engagement

partie des salariés

L'objet central de cette première partie est de poser les jalons conceptuels qui nous permettront d'appréhender la problématique de la dilution de l'engagement des salariés dans le changement organisationnel. Le traitement d'une telle problématique passe donc inévitablement par un examen approfondi du concept. Il s'agit donc en premier lieu d'apporter les éléments théoriques nécessaires à la compréhension du phénomène. C'est pourquoi les trois premiers chapitres de cet ouvrage s'attacheront à une présentation approfondie de l'engagelllent organisationnel sans chercher nécessairement l'exhaustivité. Trois questions simples guideront le déroulement de cette première partie. Qu'est-ce que l'engagement organisationnel? Quel est son processus de construction? Quelle est la nature de ses enjeux pour l'entreprise? Chacune de ces trois questions sera traitée séparément et respectivement dans les chapitres suivants. Ainsi, le chapitre l cherchera-t-il à préciser les limites du concept et à retenir l'image de l'échange pour définir sa nature bidÜllensionnelle. Pour sa part, le chapitre II envisagera l'engagelllent organisationnel comme le produit d'un processus psychologique au cours duquel les mécanismes de l'identification à l'organisation et de la socialisation professionnelle occupent une fonction centrale. Comprendre comment se forme l'engagement des salariés nous permettra de saisir le processus de dilution qui pour sa part sera abordé tout à la fin de l'ouvrage. Enfin, le chapitre III précisera quelles sont les principales conséquences de l'engagement des salariés et sa contribution sur l'efficacité des organisations.

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Chapitre I L'engagement organisationnel

Pour pouvoir répondre à la question de la solubilité de l'engagement des salariés dans le changement organisationnel, il faut en premier lieu comprendre ce qu'elle est intrinsèquement, comment elle se construit ainsi que l'importance et la nature de son rôle dans le cadre du dispositif des ressources humaines de l'entreprise. Ce n'est qu'une fois avoir pris en compte ces différents aspects que nous pourrons véritablement aborder la nature de l'impact de la transformation d'une entreprise sur l'engagement de ses membres. Dans ce premier chapitre, on se propose plus particulièrelnent de définir l'engagement organisationnel. Ce chapitre se compose de trois parties. La première de ces trois parties propose de délimiter les contours de l'engagement de salariés. Une deuxième partie s'attachera à dégager les deux dimensions de l'engagement organisationnel. Enfin, une troisième partie fera le point sur ses principaux déterminants.

1. Nature du concept 1.1. Identité et limites du concept 1.1.1. Quelle identité conceptuelle pour l'engagement organisationnel? Selon certains auteurs, toutes les difficultés qui ont jalonné jusqu'à une période récente le développement de l'engagement organisationnel sont désormais dissipées. Le concept aurait ainsi atteint un seuil critique, et, en quelque sorte, serait arrivé à lnaturité ; pour Somers (1995): "La confusion caractéristique des premières

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recherches sur la définition de l'engagement organisationnel a maintenant disparu". Pour sa part, quelques années auparavant, Morrow (1993) prophétisait dans un ouvrage de synthèse que: "La crise d'identité qui caractérise l'engagement organisationnel devrait s'approcher de la fin". Pourtant, malgré l'optimisme de ces derniers, il nous faut remarquer que le concept d'engagement organisationnel continue de présenter pour le non-spécialiste une certaine forme de résistance. C'est pourquoi, à l'opposé de Somers et de Morrow, certains chercheurs ne tarissent pas de critiques pour exposer à leur manière les difficultés inhérentes à la présentation de l' engagelllent organisationnel. Selon Lincoln et Kalleberg (1996) l'engagement organisationnel se caractérise comme: "U ne attitude de travail complexe", tandis que pour sa part, Neveu (1991), ne lllanquait pas de relever: "Le flou artistique" généré par plusieurs dizaines d'années de recherche. Entre l'optimisme des uns et la réserve des autres, il nous faut trouver une voie satisfaisante qui, si elle ne doit pas céder à la tentation de l'exhaustivité, doit en revanche être raisonnablement complète pour permettre de cerner le concept avec une précision suffisante pour appréhender la problématique générale de cet ouvrage. Comme nous l'avons suggéré par ailleurs, l'engagement organisationnel est une attitude professionnelle par laquelle est étudié le rapport entre une personne et son Travail; le travail est entendu ici dans son sens le plus large. L'organisation qui pourvoit l'emploi occupé par un salarié ne constitue bien souvent qu'une facette parmi d'autres de ce que le sens commun nomme de façon convenue le Travail. Pour une personne, le travail apparaît comme un tout plus ou moins diffus où s'entremêlent différentes forllles d'intérêts pour les collègues, les clients, les fournisseurs, l'emploi occupé, les missions, la structure, le projet global, etc. L'individu investit avec plus ou moins d'intensité ces différentes dimensions. De là naissent des relations que ce dernier actualise au grès de la qualité de ses expériences lllultiples que celles-ci soient organisationnelles ou extraorganisationnelles. A ce sujet, il semble qu'une seule proposition soit couramment admise, celle qui propose d'aborder l'engagelllent COlllllle une forme de relation entre un salarié et l'entreprise qui l'elllploie. Une telle définition conjugue la richesse à la simplicité. Elle est en effet trop

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simpliste pour permettre de saisir les différents degrés de subtilité auquel renvoie la nature profonde de ce concept. Mais, indépendamment de cela, cette définition offre un avantage inattendu. Selon nous, le fait d'insister sur la nature relationnelle a pour effet de livrer un aspect important du concept. Pour être implicite il est relégué et laissé dans la discrétion. L'engagement organisationnel n'existe que dans l'interaction et, en tant que tel, il doit être pensé comme le produit d'un échange dont les termes sont déterl11inéspar la nature des conditions d'emploi qui nourrissent la qualité des relations professionnelles. L'engagement organisationnel est le produit d'une construction complexe, elle-même alimentée pour une part non négligeable par le bilan que le salarié établit lorsqu'il confronte aux avantages reçus de sa participation à la vie éconol11iquede son organisation le volul11edes contributions qu'elle lui a versées. Mais elle résulte également comme nous le verrons plus en détails lors du chapitre II, de la l11anièredont s'est opérée l'intégration à l'entreprise. L'engagement organisationnel n'existe que par l'interaction d'un salarié avec un contexte favorisant l'action sur le l110de professionnel. En cela, l'engagement organisationnel ne constitue pas une variable individuelle dotée d'une autonomie, il ne nous semble pas possible de dire qu'elle existe en soi. Ce n'est qu'en situation d'interaction que l'engagement d'un salarié prend tout son sens.

1.1.2. Ce que n'est pas l'engagement organisationnel Pour dissiper toute forme d'ambiguïté sur la nature de l'engagel11ent organisationnel, nous proposons rapidel11ent de le différencier de plusieurs autres concepts qui investissent également le champ des rapports de l'homme au travail, l11ais de manière sensiblement différente. Si en premier lieu, il convient d'établir une différence avec la satisfaction au travail, il est également Ï111portant en second lieu de bien spécifier la limite avec d'autres concepts présentant une proxÏ111ité bien plus prononcée. Attardons-nous dans un premier temps, quoique rapidel11ent, sur la nature des différences de l'engagement organisationnel avec une autre attitude professionnelle également qualifiée de fondamentale par

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Pinder (1984). Cette attitude est la satisfaction procurée par le travail. En effet, il n'est pas possible de confondre l'engagement organisationnel avec la satisfaction que ressent un salarié à l'égard de son travail. Plusieurs aspects pour certains théoriques pour d'autres empiriques permettent d'établir la différence entre ces deux attitudes. Ainsi, que l'engagement organisationnel soit construit sur une relation rationalisée sur un échange de type économique ou axiologique (voir plus bas), il montre une certaine stabilité que l'on ne retrouve pas au sujet de la satisfaction qui a été présentée soit comme une variable cyclique (Kets de Vries et al., 1984) soit comme une attitude dérivée de la balance cognitive entre avantages perçus et contributions données (Périlleux, 1999). Par ailleurs, l'engagement organisationnel recouvre une amplitude conceptuelle plus étendue qui dépasse très largement celle généralement évoquée par la satisfaction. Les notions d'effort et d'adhésion montrent que les rapports de l'individu à son travail s'étendent au-delà des aspects de ses tâches professionnelles qui se limitent à l'occupation d'un emploi ou d'une profession. Les analyses sur l'engagement organisationnel incorporent les notions de valeurs, d'intérêt et de participation. Elles approfondissent ainsi non seulement le cadre conceptuel mais introduisent également celui du pragmatisme managérial. Celui-ci ne peut désormais plus se satisfaire des critères professionnels du poste de travail pour cOlnprendre les liens qu'un individu tisse avec son univers professionnel. La différence entre ces deux concepts peut ainsi trouver une explication théorique. Mais celle-ci peut égaleInent être renforcée et confortée par des données empiriques. En effet, dans de nombreuses recherches, la satisfaction au travail est une notion généralelnent définie et acceptée comme un des principaux déterminants de l'engagement des salariés (Cohen, 1993 ; Neveu, 1995 ; Porter et al., 1974 ; Russ et Mc Neilly, 1995). Attachons-nous maintenant à l'identification des différences avec des attitudes appartenant à la même famille conceptuelle. C'est-àdire dans notre esprit, celles par lesquelles on a par habitude d'apprécier les différentes farInes d'attachement que nourrit un individu à l'égard de son univers professionnel. Le concept d'engagement organisationnel pose toujours un certain degré de difficulté, notamment lorsqu'il s'agit de se lancer dans une définition.

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Dans certains de ces travaux, Morrow (1983 et 1993) a établi l'existence de nombreuses formes de relation d'emploi. Selon le mode de classification retenu par Morrow, celles-ci se répartissent entre plusieurs grands modes relationnels. Dans l'étude publiée en 1983, constatant que la dérive inflationniste ne peut conduire qu'au "chaos conceptuel", la chercheuse propose de réduire le nombre des concepts et de le ramener de 29 à 5 afin de limiter les redondances susceptibles d'engendrer de la confusion. Ainsi, l'engagement organisationnel, l'implication au travail, l'implication dans la carrière, l'iInplication syndicale et l'adhésion aux valeurs représentent les cinq concepts retenus par Morrow. Cette proposition rencontrera par la suite assez rapidement un très large consensus dans la COlnn1unautéscientifique concernée par ces concepts. Elle donnera par ailleurs naissance à des problématiques nouvelles centrées sur la cOlnbinaison des modes relationnels. L'étude de l'interaction entre l'implication au travail et l'engagement organisationnel est probablement la plus fertile de toutes. En ce qui concerne le concept d'engagement organisationnel, ce n'est véritablement qu'à partir de ce moment qu'il trouvera sa dynamique. En 1993, Morrow propose d'actualiser sa taxonomie. On peut noter une évolution sensible de son analyse et de ses conclusions par rapport à l'étude de 1983. Si cette dernière confirme la plupart de ses choix, elle propose néanlnoins l'introduction de nouveaux concepts (p.e. : l'implication professionnelle) et parallèlement, préconise l'abandon de certains autres (p.e. : l'implication syndicale). Pour sa part, l'engagement organisationnel se trouve enrichi de nouvelles définitions. Comme le rappelle Morrow (1993), cinq concepts peuvent être sollicités. L'engagement attitudinal, l'engagement instrumental, l'engagelnent affectif, l'engagement continue et l'engagelnent norlnatif constituent autant de perspectives permettant l'étude de l'engagelnent des salariés envers leur entreprise. Ces cinq concepts évoquent l'existence de caractéristiques intrinsèques qui supposent de l'observateur qu'il se livre à un choix préalable. Pour notre part, nous retiendrons une autre terminologie. L'engagement des salariés à leur organisation sera apprécié selon les perspectives économique et axiologique. Ainsi, lorsque la perspective économique regroupera les engagements instrulnental et continu, la perspective axiologique rassemblera les engagelnents attitudinal et

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affectif. Ce choix s'explique par notre de volonté de subsulner des concepts proches en réduisant le nombre des catégories sélnantiques. Pour sa part, l'engagement normatif est encore trop récent et reste subordonné à des travaux complélnentaires (Morrow, 1993).

1.2. Lorsque l'engagement des salariés dépasse les limites du cadre organisationnel La réalité des relations inter-organisationnelles marquées par des frontières de plus en plus floues modifient sensiblement les contextes professionnels et les rapports des salariés à leur travail. Selon Reichers (1985), ceci contribue à l'introduction d'une perspective nouvelle. Il semblerait en effet qu'une extension dans la perception des possibilités d'engagement des individus soit devenue nécessaire. Nous devons à Reichers (1985) l'introduction de cette perspective. En effet, cette dernière estime hautelnent probable le développement et l'orientation de l' engagelnent des salariés vers des foyers d'investissement qui dépassent les IÜnites de leur entreprise d'appartenance pour se reporter sur d'autres ensembles organisationnels complexes. Ce faisant, Reichers défend l'idée que: "L'engagement organisationnel peut être entendu comme une collection d'attachements variés envers une multitude de groupes qui participent de la vie de l'organisation". Au travers de cette proposition, il est possible d'observer un élargissement du champ des possibilités individuelles d'investissement professionnel. Selon Reichers, les travaux sur l'engagement des salariés ont cherché pendant de nombreuses années à comprendre le phénomène au travers d'une question implicitement partagée par tous: comment les employés sont-ils engagés dans une organisation? La réponse à une telle interrogation nous dit Reichers s'est résumée pour l'essentiel à: "Ils sont engagés dans l'organisation entendue comlne un tout". Cette dernière soutient l'idée, par ailleurs non répandue et peu partagée, que les valeurs défendues par une organisation et les buts qu'elle poursuit ne sont finalement pour ses salariés rien d'autre que des abstractions. Ainsi, les valeurs et les buts partagés ne sont que des grandeurs aux contours flous que les individus ne concrétisent que

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partiellement au détour de réalisations cloisonnées et de liens interindividuels plus ou moins durables. Pour Reichers, toutes les tentatives dont l'objectif vise à rechercher une explication sur la nature de l'engagement des salariés en limitant les investigations aux différentes catégories convenues, c'est-à-dire dans l'esprit de cette dernière, en ne s'attachant qu'aux diverses notions présentées plus haut, ne peut donner qu'une vision fondamentalement fausse du concept (inherently wrong). Cette assertion, quelque peu abrupte, ne remet bien évidemment pas en cause le bien fondé et la validité des travaux sur l'engagement organisationnel. Elle consiste tout simplement à dénoncer les analyses systématiques qui limitent les liens des salariés aux organisations qui les emploient en niant l'impact et la réalité des relations que ces derniers ont la faculté de nouer avec d'autres individus appartenant à d'autres organisations. L'émergence et la propagation rapide des technologies avancées de traitement de l'information font qu'il est désormais difficile de nier l'image de l'organisation moderne présentée comme un système ouvert entretenant avec les acteurs de son environnement une série infinie d'interactions constantes. Mais, au-delà des conceptions théoriques, épistémologiques ou tout simplement éconolniques, certains individus indépendamment de leur fonction et de leur position hiérarchique entretiennent avec d'autres individus, directement ou non, c'est-à-dire en face-à-face ou par l'intermédiation des outils inforlnatiques ou plus siInplelnent du téléphone, une relation de type commercial qui dans certains cas peut être durable dans le temps. Ces relations de partenariat commercial conduisent ces individus à créer, développer et maintenir des contacts avec d'autres personnes, et de façon indirecte avec les organisations qu'elles représentent. Le volume et la qualité des interactions entre des individus qui évoluent dans des organisations différentes, ne peut, sans que cela ne soit pour autant immédiat et systématique, qu'aider à la mise en œuvre des conditions favorables à l'apparition d'une forme particulière d'engagement qui reste malgré tout éloignée de l'engagelnent de ces individus à l'égard de leur organisation respective.

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2. L'engagement

organisationnel et les deux types d'échange

Pendant de nombreuses années, la conception de l'engagement organisationnel oscillera selon les travaux des chercheurs entre deux conceptions. La première, historiquement datée, est centrée sur l'idée d'une relation rationalisée sur l'échange de type économique. La seconde de facture plus récente proposera, sans véritablement chercher à rompre avec l'orientation précédente, d'aborder l'engagement organisationnel par l'introduction d'un lien de nature affective en accordant une part importante aux valeurs. Nous partirons du postulat que ces conceptions ne sont que deux types de modalités d'échange différentes. Ce que l'on admet aisément de l'engagement organisationnel construit sur le mode économique, bouscule un peu les idées reçues lorsque l'on pose un raisonnement similaire au mode affectif et qu'on le présente comme une forme d'échange. 2.1. Fondements et développements de l'engagement organisationnel selon le mode de l'échange économique
2.1.1. L'apport de March et Simon (1979) Si dans la littérature, les chercheurs utilisent parfois des termes différents, tels que rationnel (Thévenet, 1992), utilitariste (Gaertner et Nollen, 1989), instrumental (Penley et Gould, 1988) ou encore celui plus récent de continu (Allen et Meyer, 1990), les développements sur l'engagement organisationnel accordent un intérêt soutenu aux conduites humaines rationalisées sur la recherche des meilleures conditions de l'échange économique, c'est-à-dire lorsque les salariés établissent avec leur entreprise une relation basée sur l'ajustement entre les avantages reçus (A) et les contributions versées (C).

Echan e facteur d'insatisfaction

~D

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des avantages 24

Echan e facteur de satisfaction

Schéma versées.

1-1 : Ajustelnent

reçus aux contributions

On trouve une ébauche théorique du comportement rationalisé sur l'appréciation du rapport entre les avantages reçus et les contributions versées en situation de travail dans l'ouvrage Les organisations écrit conjointement par March et Simon. Ces derniers abordent ce problème dans le troisième chapitre, celui qui traite plus particulièrement de la participation des salariés. Les deux auteurs nous expliquent qu'avant toute chose, le cOlnportement d'un individu dépend pour une très large part: "Des conditions dans lesquelles une organisation peut inciter ses melnbres à poursuivre leur participation, et, par là, assurer sa pérennité". Au travers de cette appréciation les deux auteurs nous exposent l'idée qu'ils se font du rôle du manager, même si ce rôle est Ünplicitement suggéré. Si ce dernier souhaite garantir le succès de ses affaires, conditions de pérennité de l'entreprise qu'il manage, il doit pour cela veiller à la satisfaction des individus et mettre en œuvre des pratiques adaptées de managelnent. Dans l'optique développée par March et Simon, les pratiques de management ont pour objet de présider à la qualité de l'ajustement de la relation de l'employé à son organisation. Pour cela, elles doivent veiller au maintien de l'équilibre idéal entre les avantages reçus et les contributions versées pour permettre d'assurer la continuité de la relation d'emploi. Le schéma I-I ci-dessus résulne les conditions de l'échange rationnel tel que le définissent March et Simon dans leur ouvrage. On retrouve dans ce schélna un facteur cOlnplélnentaire explicatif de la différence évoquée plus haut entre l'engagelnent organisationnel et la satisfaction générée par le travail. Ici, et pour reprendre à notre cOlnpte et alÜnenter la Inétaphore de Périlleux (1999), l'employé se place dans la situation où il prend un acompte et jette en quelque sorte les bases d'une satisfaction anticipée de sa participation à la vie de son organisation. Ceci lui donne le point d'équilibre idéal de sa balance cognitive. Par la suite cet employé procède à l'analyse objective du rapport entre ce qu'il reçoit en contrepartie de ce qu'il donne. Ainsi, lorsque la participation du salarié est déterminée par le degré d'effort qu'il fournit dans son travail, lequel dépend étroitement du point d'équilibre entre les contributions consenties pour obtenir les avantages qu'il attend, sa satisfaction ou selon le cas son insatisfaction à un moment donné est occasionnée par les conséquences qu'il tire de l'évaluation objectivée de sa

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participation. Même si on retrouve quelques éléments de convergence, dans la mesure où ils nous en donnent une bonne appréciation, March et Simon n'abordent pas explicitement la relation du salarié à son entreprise en terme d'engagement organisationnel. Il faudra attendre pour cela l'étude de H.S. Becker.

2.1.2. H.S. Becker (1960) et l'engagement par défaut Becker est connu pour ces travaux sur les comportements déviants. Mais, pour être fulgurante, sa contribution à la définition de l'engagement organisationnel n'en est pas moins remarquée. De sorte que, lnême si on peut raisonnablelnent dater l'élnergence de ce concept au milieu des années 1940 avec la publication d'une série de travaux réalisés par Shérif et Cantril (1947), ce n'est véritablement qu'au début des années 1960 que l'engagement en tant que concept appliqué aux univers organisationnels connaîtra un destin particulier au travers de la publication d'un article dans la revue American Journal of Sociologie . Avant de présenter rapidement les fondelnents de l'engagement selon Becker, il nous semble important d'avoir à l'esprit que ce dernier est un sociologue dont les travaux s'inscrivent dans le paradigme développé par l'Ecole de Chicago. Ses travaux sur les groupes adoptant des comportements déviants et l'étiquetage qui s'en suit sont connus et reconnus. Dans Outsiders, Becker s'explique sur la notion d'engagelnent. Selon lui, elle: "Renvoie au processus par lequel divers types d'intérêts sont progressivement investis dans l'adoption de certaines lignes de conduite avec lesquelles ils (les types d'intérêts) ne semblent pas avoir de rapports directs". L'article rédigé par Howard Becker s'appuie sur cette idée. De façon très détaillée, ce dernier expose le lnécanislne par lequel un individu reste fidèle à ses choix et maintient en dehors de toutes sortes de considérations une certaine ligne de conduite en parfaite cohérence avec ses actions passées 1. Avant de donner une application à certaines situations professionnelles, le concept d'engagement a d'abord été utilisé pour analyser la déviance et les différents principes qui la structure. L'orientation prise par Becker dans son article a guidé pendant
2 Comme nous le verrons au chapitre 8, cette façon d'appréhender l'engagement est très voisine du concept de l'escalade d'engagement. la nature de

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