Changements et rationalisation d'un groupe industriel

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Comparer le fonctionnement d'une grande organisation industrielle à 15 ans d'intervalle (1977-1991), reconstruire l'histoire des changements qui s'y sont déroulés, caractériser la dynamique et les clefs de ce changement, telles sont la démarche et l'originalité de cet ouvrage. Cette recherche conduite au sein de la branche spécialisée dans la fabrication de bouteilles et de contenants en verre d'un grand groupe industriel, est l'occasion de comprendre quels sont les facteurs du changement organisationnel, et en particulier le rôle des dirigeants et de leurs styles managériaux dans ces changements.
Publié le : mardi 1 septembre 1998
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EAN13 : 9782296366916
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Laurent PASCAIL

Changements et rationalisation d'un groupe industriel
"L'effet joueur"

1977-1991

L'Harmattan 5-7. rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris - FRANCE

L'Harmattan Ine 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y lK9

Collection Dynamiques d'Entreprises
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(Ç)L'Harmattan, 1998 ISBN: 2-7384-6788-1

PRÉFACE

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Il ne devrait pas y avoir de plus grand bonheur pour un sociologue que de revenir 15 ans après coup refaire la même enquête pour comprendre ce quia changé et poser donc enfin, en termes réalistes, le problème du pourquoi et du comment du changement. Tous les sociologues l'ont rêvé, très peu ont pu réaliser ce rêve et encore moins le réussir. Laurent Pascaillui, a eu cette chance et a su la SaiSIr. J'ai scrupule à parler de ce livre car, responsable de la première enquête, j'ai eu une part un peu trop large dans la responsabilité d'une telle oeuvre qui, le plus souvent, exige pour s'accomplir la participation de plusieurs personnes successives. La démarche toutefois a été facilitée pour deux raisons. Nous travaillions sur une organisation, plus précisément une branche d'une grande entreprise bien intégrée, bien délimitée, ayant une personnalité claire. D'autre part, Laurent Pascail qui fait partie du laboratoire que j'ai fondé, le Centre de Sociologie des Organisations (CSO), disposait non seulement de tous les dossiers, analyses, et même minutes d'entretiens de la première enquête, mais encore utilisait un mode de raisonnement et une méthodologie commune, si bien que la comparaison pouvait être menée en toute conscience et dans toute la clarté souhaitable. La tâche pourtant n'est pas aussi facile qu'il y paraît car le sociologue ne raconte pas une histoire même très fouillée. Il ne compare pas des données numériques et des ratios qu'il peut établir avec une certaine rigueur. Il doit comparer terme à teIme des systèmes de relations dont l'analyse repose sur des entretiens qui sont influencés, à distance, par l'air du temps qui naturellement a changé. De ce travail complexe et difficile à cause des incertitudes qu'il comporte, Laurent Pascail s'est excellemment tiré. Et à la comparaison, il a ajouté I'histoire. Mais une histoire à laquelle il pose des questions inhabituelles: pourquoi tel paramètre a changé? Pourquoi le jeu s'est-il transformé? Pourquoi croyant et voulant faire une chose, on en fait une autre? D'où cet apport particulièrement original qui est le sien. Une entreprise à certes une culture relativement stable mais elle change en permanence. Malgré les apparences, on ne vit pas constamment dans le même système, pas plus qu'on ne se baigne dans le même fleuve. 7

Que nous apprend ce cas particulier qui légitime un tel approfondissement? D'abord, le changement qui s'est produit n'est pas inéluctable. Certes, l'environnement a joué de façon considérable, mais parce qu'il a posé des problèmes, mais n'a en aucune manière imposé les changements qui ont émergé. Ce que nous découvrons, c'est une histoire contingente, c'est-à-dire une histoire qui aurait pu être tout autre. Elle commence par une crise qui permet l'émergence d'un nouveau groupe d'acteurs que Laurent Pascail appelle les joueurs. Avec la crise et les efforts de ces joueurs, le modèle homéostatique que nous avions diagnostiqué lors de la première enquête, se dérègle complètement. Les acteurs sont obligés de changer de stratégie. Certains acteurs disparaissent, le système homéostatique est déstabilisé. Mais le changement ne s'arrête pas à ce niveau. L'état d'incertitude et de mollesse ne dure pas. Une structuration nouvelle va émerger. Le système va se rigidifier de nouveau. Il va reprendre certaines des caractéristiques de la première organisation. Mais, et c'est là que l'on va constater le changement, il s'agit d'un système beaucoup plus rationalisé. Le nouveau directeur général saisit cette opportunité pour imposer une nouvelle planification beaucoup moins souple. Le paradoxe, c'est que l'action d'ouverture et de déverrouillage des joueurs va finalement rendre possible une structuration plus contraignante. Un livre comme celui de Laurent Pascail ouvre des perspectives nouvelles sur ce qu'est réellement la rationalisation et comment le changement s'opère en pratique. Il montre le rôle clef possible d'un dirigeant et fait apparaître son mobile d'autovalorisation personnelle. Mais en même temps, il démontre en contrepartie que sa réussite dépend de sa capacité à accepter un accompagnement qui est, lui, non rationalisé et qui va lui donner des marges nécessaires entre la doctrine et la pratique. Le résultat auquel on est parvenu néanmoins, n'est bien sûr en aucune manière un aboutissement. Les succès tout relatifs actuels de la planification laissent pressentir des changements plus profonds. Non seulement l'histoire ainsi conçue nous permet de comprendre le récent passé dans son incertitude mais elle permet d'anticiper les problèmes que vont poser les jeux de l'histoire à venir. 8

L'avenir n'est pas tracé d'avance mais, si on ne peut pas prévoir les réponses qui leur seront données, on peut délimiter et comprendre les problèmes. Michel CROZIER Paris, le 2 avril 1998

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INTRODUCTION

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Observer, décrire et comprendre l'évolution dans le temps d'une grande organisation industrielle dans son contexte, appréhender précisément et en profondeur les mécanismes du changement dans cette organisation, caractériser et évaluer les directions prises par ce changement, telles seront nos préoccupations et notre démarche dans cette recherche. La réflexion que nous allons développer dans ce livre autour des problèmes du changement organisationnel s'appuie sur une opportunité rare qui nous a été offerte: il nous a été possible de nous servir d'une étude qualitativel complète réalisée par Michel Crozier et son équipe en 1977/78 au Centre de Sociologie des Organisations (CSO)2, dans la branche d'un grand groupe industriel européen, dont l'objet est de fabriquer en grande quantité des bouteilles et des contenants en verre. Cette étude portait sur les modes de fonctionnement de cette organisation et des conditions de la coopération qui se noue entre ses acteurs. Elle avait donné lieu à la conduite d'une centaine d'entretiens semi-directifs auprès des cadres de cette branche. Nous avons surtout été en mesure - et c'est tout l'intérêt de la démarche - de retourner en 1991 dans cette même organisation pour réaliser une étude qualitative en tout point comparable à celle qui avait été réalisée en 1977/78, qui nous a conduit à effectuer 115 entretiens traités selon des méthodes similaires à celles de la première enquête. Cette étude nous a permis de décrire le système tel qu'il apparaît en 1991. De plus, pour compléter nos sources, il nous aussi été possible d'interviewer par la suite quelques grands témoins de la période 1977/1991 et de consulter certaines archives, ce qui nous a permis de disposer aussi de données sur cette organisation entre les deux dates. L'objet donc de cette recherche est de tenter de raisonner sur le changement organisationnel, à partir de données empiriques que permet de faire émerger le dispositif que nous venons de décrire succinctement, données qui paraissent rendre possible la compréhension des évolutions de cette organisation entre le milieu des années 1970 et le début des années 1990. Réfléchir sur le changement organisationnel en articulant
lUne étude quantitative avait également été conduite, mais elle ne fera pas ici l'objet d'une exploitation directe. 2Un article, rédigé à partir de ces résultats, a paru dans le numéro spécial de la Revue Française de Sociologie [Lussey, 1979]. 13

cette réflexion sur une base empirique implique, de notre point de vue, la prise en compte de quatre questions essentielles. La première de ces questions concerne la définition du changement organisationnel et la façon de l'appréhender. Comment penser le changement, ou plus précisément qu'est-ce qui permet de dire dans une organisation qu'à un moment il y a changement ou au contraire qu'il y a continuité? En d'autres termes, comment peut-on définir la variance d'une organisation? Il y a derrière ces questions un problème de défmition et d'appréhension de l'évolution organisationnelle comme objet de recherche: quels sont les faits que l'on va prendre en compte, que l'on va lier et comparer les uns aux autres, et qui vont permettre de parler de changement et en même temps qui vont donner du sens à ce changement? Affirmer simplement qu'une organisation a changé n'est rien sans la recherche d'un étayage structuré qui permet d'avancer une telle affinnation et de donner au terme de "changement" un contenu tangible. Il y a à la fois un problème de constat des changements ou des continuités - il faut pouvoir mobiliser et mesurer les faits qui nous permettent de soutenir l'affirmation de ces mouvements -, et en même temps, il faut être capable de donner une signification à ces changements, c'est-à-dire être en mesure de les caractériser. Ce problème de la construction des constats de changement ne peut se satisfaire d'une simple collection de faits, mais oblige à lier ces faits de manière à pouvoir spécifier suffisamment les diverses situations aux différentes époques pour que leur comparaison produise du sens. Cette caractérisation du changement passe par la mise à jour et l'évaluation des coûts) de fonctionnement des différents états organisatiOlmels successifs. La deuxième question que provoque nécessairement une réflexion sur le changement organisationnel a trait aux rôles que les dirigeants et les différents responsables jouent dans leur organisation. Quel rapport existe-t-il entre l'action des managers et le changement observé dans leur système? Il s'agit ici de comprendre la pertinence des actions des dirigeants sur le fonctionnement des systèmes qu'ils dirigent, et à
~ous entendons cette notion de coût dans son sens le plus large: outre les coÜts économiques, il s'agit surtout des impasses dans lesquelles l'organisation s'enfenne et qui réduisent ses possibilités d'action, voire qui peuvent menacer sa survie. 14

travers ces actions, de repérer parmi eux ceux que l'on peut considérer comme des acteurs de changement et ceux qui ne le sont pas. Tout le problème ici est d'être capable d'observer les effets sur le système des différentes stratégies ou styles managé riaux des responsables, ce qui nécessite d'être en mesure de rendre compte de la façon dont les actions des dirigeants d'une organisation se traduisent dans la réalité la plus quotidienne de son fonctionnement. Si l'on veut appréhender les changements dans une organisation, la question du rôle des dirigeants ne peut pas être écartée. Comment l'éventuelle volonté de changement d'un dirigeant ou d'une équipe impacte ou n'impacte pas cette organisation? Quelle maîtrise ont les dirigeants sur les évolutions de leur organisation? Derrière la question du rapport existant entre l'action des dirigeants et les changements effectivement observés, se dissimule celle plus fondamentale de la capacité de gouvernement d'une organisation par ses dirigeants et ses cadres. La question du changement organisationnel, si on parvient à le caractériser d'une façon suffisamment explicite, donne l'occasion de mesurer l'influence des dirigeants sur les changements observés, c'est-à-dire leur pouvoir réel sur cette organisation. La troisième question que pose une réflexion sur le changement organisationnel concerne les causes et les facteurs du changement. A côté de la question qui consiste à comprendre comment les actions d'un certain nombre d'acteurs se traduisent dans l' organisation (quels sont les acteurs de changement et en quoi leurs actions ont une pertinence par rapport au système?), on ne peut pas passer à côté de l'influence que peuvent avoir sur les changements les contraintes que génère l'environnement de l'organisation. Il ne s'agit pas ici d'opter pour une conception déterministe du changement qui consisterait à considérer que c'est l'environnement qui influe de façon mécanique sur les changements, mais de chercher à soupeser l'influence de certains facteurs de l'environnement (comme le marché) sur les directions prises par le changement. La question des rapports existant entre les acteurs du changement et les fonctionnements de l'organisation que nous venons de poser au point précédent ne s'opposent pas, bien au contraire, à l'intégration dans la description des facteurs liés à l'environnement: tout le problème ici est de comprendre comment les différents acteurs prennent en compte les 15

contraintes et les ressources de l'environnement dans leur action. Formulé autrement, on doit comprendre quelle part prennent dans le changement les facteurs exogènes et les facteurs endogènes, et surtout comment ces deux types de facteurs s'articulent. Le rôle des chercheurs et des consultants extérieurs constitue la quatrième question que suggère l'observation du changement organisationnel. Acteurs intervenant à la demande de certains responsables de l'organisation, il est important de comprendre quelle est leur plus-value réelle: il est nécessaire de mettre au jour l'influence des interventions de ces consultants et de mesurer l'impact de ces interventions et les mécanismes qui permettent leur prise en compte réelle par l'organisation. Il va sans dire que toutes ces questions sont liées les unes aux autres: elles interrogent toutes la nature réelle des changements, et elles recherchent chacune l'articulation entre les facteurs des changements, leurs effets et les changements eux-mêmes. Et c'est donc à travers l'étude clinique d'un cas réel de changement dans son contexte que nous souhaitons apporter quelques pistes de réflexion à ces quatre questions. Il est frappant de constater que les études empiriques de changements organisationnels ne sont pas légion. On dispose en effet d'assez peu d'études de ce type. Si en plus on considère les études qui observent l'organisation sur un temps un peu long (qui excédent un ou deux ans), on remarque qu'il n'yen a pratiquement pas, à une exception près [Pettigrew 1985] que nous évoquerons longuement dans un instant. Il semble que la cause principale de l'absence de ces études empiriques est liée à des questions d'économie de la recherche: suivre une organisation sur une longue période demande un investissement important pour le chercheur. Il faut en outre que ce dernier puisse accéder à cette organisation pendant toute la période de son observation en dépit des changements de dirigeants, des éventuelles réorganisations, des crises qu'elle peut connaître. De plus, il ne faut pas que l'organisation qu'il observe ait subi des transformations trop importantes (comme une fusion, ou une vente par appartement par exemple) ; cet objet doit garder une certaine permanence (voire tout simplement qu'il continue d'exister) pour que la comparaison dans le temps soit possible. C'est l'ensemble de ces conditions qui rend difficile 16

et risquée pour un chercheur la conduite jusqu'à son tenne d'une étude de changement organisationnel. De ce point de vue, les recherches de Pettigrew [1985 et 1990] ont véritablement un caractère exceptionnel: c'est à notre connaissance la seule étude d'une telle ampleur qui a été conduite sur le changement organisationnel. Le travail du chercheur britannique a consisté à conduire une observation pour une part longitudinale entre 1975 et 19834, et pour une part historique entre 1965 et 1975 sur le grand groupe chimique anglais ICI. Pettigrew cherche à rendre compte des changements qui se sont déroulés dans cette grande organisation. Pour ce faire, il s'appuie essentiellement sur la manière dont les théories de l'Organization Development (OD)5 se sont diffusées au sein du Groupe. L'auteur anglais montre qu'au départ, les premières interventions dans le domaine de l'OD ont été conduites à l'instigation du directeur du personnel de la branche "agriculture" du groupe et que leur diffusion s'est d'abord limitée à cette branche. Puis le renouvellement des managers aidant, ces théories se sont propagées dans les autres branches, pour gagner finalement le top management. Le groupe a connu une grande réfonne de structure au début des années quatre-vingts qui a été entièrement inspirée par les théories de l'OD. Pettigrew nous dit que dans chaque entité à la tête de laquelle se trouve un ou plusieurs managers fortement sensibilisés à ces théories, le style de management, les relations sociales et le dialogue avec le syndicat sont différents. De cette manière, Pettigrew repère précisément dans
4Pettigrew a mené deux campagnes d'entretiens, l'une entre fin 1975 et début 1977, et l'autre en 1981/82. ~appelons que les théories de l'Organization Development, nées aux états Unis dans les années 1960 (Belmis, Argyris, Blake & Mouton, Schein, Mac Gregor sont des auteurs qui s'en réclament), sont une méthode d'intervention basée sur l'analyse préalable à partir des acteurs, qui vise à la transfonnation des organisations par la participation de ces acteurs à des groupes de travail. D'après Morin [1987], pour cette théorie une "organisation développée" offre une large participation 'aux décisions, pennettant confrontation., coopération, travail au sein de groupes reCOll1ms comme des cellules de base de l'organisation, valorisant la confiance mutuelle plutôt que l'autorité comme force intégrative, la communication entre groupes et individus, la responsabilité personnelle plutôt que les contrôles extemes. Par ailleurs et toujours d'après Morin, l'OD se préoccupe aussi beaucoup de l'adaptation des structures à l'envirOlmement sous l'influence de Lawrence et Lorsch [1969], dans une approche structuro-fonctiOlmaliste qui vient compléter l'approche humaniste. 17

son histoire les dirigeants qui ont pennis l'introduction de l'OD dans le groupe et donc sa diffusion, et ceux qui au contraire ont plutôt été des freins au changement. Cette utilisation de l'OD comme facteur principal de changement pennet à l'auteur britannique d'inscrire le changement dans une dimension fortement temporelle en racontant comment peu à peu l'OD gagne du terrain chez les dirigeants du groupe, et de montrer l'influence et l'importance des consultants qui interviennent dans l'entreprise6. De plus, Pettigrew réussit à intégrer l'environnement dans son raisonnement en montrant que sans être l'unique facteur détenninant des changements, il y a une congruence parfaite entre des crises économiques que traversent les différentes entités du groupe et la montée des principes de l'OD dans ces mêmes entités. L'auteur en conclut que l'OD pennet à la fois de répondre aux crises que traversent les organisations et en même temps ouvre les acteurs et l'organisation aux problèmes que pose l'environnement, ce qui n'était pas le cas jusque-là. Le travail de Pettigrew répond pour une grande part aux quatre questions relatives au changement organisationnel que nous avons présentées. Comme nous venons de l'affinner, Pettigrew réussit à appréhender le changement et à montrer à travers la diffusion de l'OD qu'il y a une évolution à la fois dans la façon dont les dirigeants de ICI conçoivent leur rôle et gèrent leur situation et dans les relations sociales au sein du groupe. Incontestablement, les constats de changement ou de continuité selon les époques et les branches sont réels et étayés dans cette étude, et le sens de ces changements est clairement montré: à une organisation cloisonnée verticalement et horizontalement et relativement bureaucratique, se substitue peu à peu une organisation au fonctionnement plus ouvert, plus communicante et nettement plus pennéable à l'environnement. Le rôle des dirigeants est dans ce travail, pleinement montré; on voit comment peu à peu l'émergence de cadres porteurs de nouvelles théories du management transforme l'organisation. De même, la question du rôle de l'environnement n'est pas non plus escamotée: les
6Pettigrew indique que Mac Gregor lui-même est intervenu en 1965 à la branche "agriculture". Malheureusement, cette intervention qui a fortement impressiollilé les cadres de la branche, a été brève, car il est décédé peu après. 18

crises économiques que subit l'organisation sont montrées comme des facteurs importants du changement car elles obligent le management des différentes branches à réagir; en même temps, Pettigrew ne fait pas de ces crises un facteur automatique qui influe mécaniquement sur le changement. Enfin la part prise par les consultants et les intervenants extérieurs est aussi réellement montrée: Pettigrew raconte notamment comment certains séminaires de formation en OD ont grandement influencé le style managérial des cadres. Malgré la qualité réelle de ce travail, l'importance de son corpus, et surtout sa rareté, quelques points dans cette étude nous laissent cependant insatisfaits. De notre point de vue, cette recherche souffre d'un défaut majeur qui est à l'origine de certaines limites sur lesquelles l'auteur britannique bute: dans son ouvrage pourtant fort long, il ne décrit jamais la réalité en profondeur de l'organisation qu'il étudie, c'est-à-dire comment dans les faits se déroulent les interactions entre les acteurs, quels sont les principes régulateurs de ces interactions, comment ces acteurs font pour gérer les différents e~eux auxquels ils doivent faire face. Au-delà des styles managériaux qu'il décrit, il ne creuse pas plus à fond les relations entre les acteurs, et ses descriptions restent très superficielles. En définitive, il fait de l'OD un principe de changement qui n'est validé que par le fait que le management a changé de style, que les structures formelles et que les relations avec les syndicats sont modifiées. Il est silencieux sur le reste du fonctionnement de l'organisation. Les conséquences d'une telle posture de recherche par rapport à nos questions sur le changement organisationnel sont loin d'être négligeables. D'abord Pettigrew, s'il décrit quelque peu l'organisation telle qu'elle fonctionne avant les changements, s'en tient essentiellement à des modèles de management et ne fait aucune évaluation sérieuse de ces fonctionnements qu'il considère a priori comme "ringards" et inopérants. Ce type d'approche le fait opter a contrario pour une vision d'emblée positive et moderne de l'OD. Sa démarche ne pern1et pas de comprendre quels ont été les apports concrets de l'OD dans la résolution des problèmes qui se posent à ICI, et s'ils ont réduit ou augmenté les coûts de résolution de ces problèmes. Pour Pettigrew, l'OD est un fonctionnement nécessairement meilleur que l'ancien système. De ce fait, l'auteur britaImique ne répond que de façon 19

partielle à notre première question sur les constats de changements parce qu'il ne va au bout de sa description. Pour illustrer ce problème on peut prendre par exemple la façon dont Pettigrew conçoit la question de la "résistance au changement" dont il parle à plusieurs reprises. IlIa présente comme quelque chose de naturel ou de consubstantiel à l'organisation. Son idée est que forcément lorsque l'on engage une réforme, les acteurs sont spontanément hostiles et seront autant d'entraves à ces changements. Pour Pettigrew, c'est l'OD qui pem1et de surpasser les résistances naturelles au changement en impliquant mieux le personnel. Mais il ne montre jamais vraiment cette résistance, ni ses fondements, ni sa logique. Ce manque nous paraît être la conséquence de l'insuffisance de données sur le fonctionnement plus profond du système qu'il étudie; il oblige Pettigrew à se satisfaire de certaines conceptions un peu superficielles de l'organisation. De plus, Pettigrew n'explique que de façon très partielle les interfaces qui peuvent exister entre l'action des dirigeants dont il raconte l'histoire et la réalité du fonctionnement quotidien de l'organisation dont il ne rend pas vraiment compte. Après avoir lu le travail de Pettigrew, on se demande toujours un peu - sans forcément remettre en cause la validité de l'OD - par quels mécanismes cette théorie, et ceux qui s'en réclament chez ICI parviennent à changer l'organisation. Donc et curieusement, il ne répond pas complètement à notre question sur les rapports existant entre les actions des dirigeants et le fonctionnement de l'organisation dans son épaisseur. Seules finalement (et c'est déjà important) la question de l'articulation entre les changements dans l'organisation et les problèmes de l'environnement et celle du rôle des consultants sont traités de façon relativement complète par Pettigrew. A lire Pettigrew, on conclut que les liens existant entre les crises que traversent les différentes branches du groupe ICI et la montée de l'OD, sont dus au fait que les managers portant le changement à travers ces nouvelles théories trouvent une plus forte légitimité quand le système perd de l'argent que quand il obtient de bons résultats financiers. De même, le rôle des consultants comme catalyseurs et diffuseurs d'idées nouvelles, leur relation avec certains responsables de l'entreprise, sont bien précisées par Pettigrew, dans sa description détaillée de la diffusion de l'OD au sein de l'entreprise. 20

A travers le travail de Pettigrew et en dépit de sa qualité, on mesure toute la difficulté qu'il y a à rendre compte de manière empirique du changement organisationnel. Pour mesurer l'ampleur des problèmes que pose ce genre d'études, attardons-nous quelques instants sur une autre recherche réalisée cette fois en France par David [1994] à la RATP. Même si la recherche de David n'est pas de même nature que celle de Pettigrew, le corpus étant bien moins important et l'ambition moins élevée, elle nous permet d'illustrer assez bien les problèmes que posent nos quatre questions, auxquelles d'ailleurs le travail de David, contrairement à celui de Pettigrew, ne répond aucunement. Par ailleurs, l'ouvrage de David par son sujet et son empirisme constitue lui aussi un travail relativement rare et mérite à ce titre qu'on y jette un regard. Le chercheur français décrit de manière détaillée le passage de Christian Blanc à la tête de la RATP de février 1989 à février 1992 et les actions de changement que ce président a cherché à y impulser. David isole trois périodes dans l'action de Christian Blanc (l'arrivée, les transformations, et le départ) qui sont elles-mêmes sous-divisées chronologiquement, en phases d'observation ou de digestion, phases d'électrochoc ou de batailles, etc. L'objet de la réforme conduite par Christian Blanc est de décentraliser la structure de l'entreprise en créant des unités opérationnelles autonomes et en réduisant les échelons hiérarchiques du management de 7 à 3. A partir de ces données, David construit une théorie du pilotage des changements, en cherchant à disséquer les implicites des théories de Christian Blanc et de son équipe (en montrant par exemple, qu'il fait des emprunts à la biologie et à la systémique) et en caractérisant les processus cognitifs qui ont guidé la mise en oeuvre du changement (en démontrant, par exemple, qu'elle se constitue d'un mouvement en "double boucle" qui est comparable aux prescriptions de l'apprentissage organisationnel d'Argyris et Schëm [1978]). L'auteur cherche aussi à montrer l'importance du temps dans la pédagogie et la compréhension par le personnel des changements; il affirme d'autre part qu'à travers les actions de changement qu'il engage, Christian Blanc manipule un modèle politique (construit sur les relations), qu'il oppose à un modèle gestionnaire (tourné vers la formulation de la résolution des problèmes et l'utilisation d'outils adéquats) . 21

Si cette recherche est riche en ce qui concerne les descriptions et l'analyse des actions de la direction, elle souffre de notre point de vue d'un manque de descriptions sur les modes de fonctionnement de l'organisation et sur les interactions entre les différents acteurs de l'entreprise: ses descriptions sont uniquement centrées sur le problème des relations hiérarchiques et en restent à l'analyse du discours explicite des différentes catégories tel que peut le percevoir la direction. En clair, le travail de David n'observe le changement qu'à travers le point de vue de la direction sans montrer sa pertinence sur les modes de fonctionnement réel de l'entreprise, qui sont à peine évoqués. Il faut dire que dès le début de l'ouvrage, on remarque que les recherches de David souffrent d'une lacune importante: l'auteur ne consacre que quelques lignes à décrire le système au moment de l'arrivée de Christian Blanc. Ces lacunes limitent David sur trois plans: - elles ne lui permettent pas de construire des constats clairs de changement ou de continuité. Le changement paraît aller de luimême et s'être imposé à l'ensemble de l'organisation comme une évidence. Or certains travaux7 effectués depuis à la RATP montrent que la réalité de ce changement comme ses effets sont ambigus et méritent en tout cas une description bien plus détaillée que celle que conduit David. - elles l'empêchent d'évaluer l'apport réel de ce dirigeant sur le fonctionnement de l'organisation. Non seulement l'auteur n'est pas capable de décrire comment les réformes de Christian Blanc ont influé sur le système, mais en plus il est dans l'impossibilité d'évaluer les gains et éventuellement les coûts qu'ont pu générer pour l'organisation et pour ses acteurs, ces réformes. - elles ne le rendent pas capable de décrire les éventuelles résistances qui auraient pu s'opérer à la RATP. Parce que l'auteur n'observe pas vraiment la réalité de l'organisation, Christian Blanc ne paraît se heurter à aucune difficulté dans la réforme, à tel point qu'on a le sentiment irréel qu'il est tout-puissant. La rareté des travaux empiriques sur le changement organisationnel, les quelques limites auxquelles se heurtent les travaux de Pettigrew et les lacunes des recherches de David, nous montrent que la réponse à
7[Bourgeois, Friedberg & Musselin 1994; Crozier 1993J. Voir aussi Reicher-Brouard [1996].

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nos questions nécessite de prendre un soin particulier dans l'élaboration du dispositif de recherche et dans la construction de l'objet. Nous pensons que la spécificité de notre corpus nous permet d'être en mesure de surmonter, pour une grande part, l'ensemble de ces difficultés. Entrons donc ici dans le détail de ce dispositif pour faire l'inventaire de ses ressources. Il peut être décrit à travers quatre grandes caractéristiques. La première de ces caractéristiques nous l'avons déjà évoquée au début de notre propos - est la comparaison de deux synchronies constituées, d'une part, d'une étude réalisée en 1977 dans une organisation industrielle (la branche d'un grand groupe européen) et, d'autre part, d'une étude similaire dans la même organisation, quatorze ans plus tard. Cette comparaison présente un grand intérêt car elle offre quatre opportunités: 1. Le simple fait qu'il s'agit d'une comparaison dans le temps de deux synchronies complètes permet d'asseoir les constats de changement ou de continuité. Affirmons à nouveau qu'il n'y a pas d'étude de changement possible dans les organisations sans étayage de ces constats de changement; cet étayage passe nécessairement par la comparaison d'au moins deux situations différentes dans le temps. Comme l'affirme Boudon [1984], pour pouvoir parler du changement dans une situation, il faut au préalable être capable d'établir clairement l'existence de ces changements; c'est une condition sine qua non sans laquelle il n'est pas possible d'expliquer le changement dans son contexte. 2. L'existence de l'enquête de 1977 et la possibilité de retourner dans la même organisation quatorze ans plus tard, permet de résoudre le problème que pose la dimension temporelle du changement. L'étude de 1977 étant une analyse synchronique et complète de cette organisation, elle rend possible dans une certaine mesure le cumul des avantages de l'étude longitudinale et ceux de l'étude historique, sans en subir les inconvénients: elle offre une vision précise de cette organisation à deux états différents, un peu comme dans une étude longitudinale, mais avec un laps de temps beaucoup plus important. Elles sont de ce fait moins

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coûteuses sur le plan de la recherche que les études longitudinales comme celle de Pettigrew. La comparaison des deux études synchroniques permet de surmonter le problème de l'appréhension des faits dans le temps qui peut se formuler comme un dilemme. Soit le chercheur prend le temps de suivre les changements pendant qu'ils se déroulent, ce qui implique un temps de recherche assez long et d'autant plus long que l'on veut donner de l'ampleur et du recul à l'objet que l'on observe. Soit on reconstruit le passé à partir d'un instant présent (comme un historien), mais ceci nécessite pour le sociologue la reconstruction a posteriori des faits, ce qui ne va pas sans difficultés et peut poser des problèmes de validité des constats ainsi établis. En effet, dans la démarche historique le problème réside dans le fait qu'il n'est pas simple, voire impossible, de reconstruire a posteriori des séries de pratiques informelles à la fois causes et conséquences d'un système d'action et de ses régulations, qu'il est peu aisé de comprendre et de mettre au jour après leur disparition. La comparaison des deux synchronies ouvre la possibilité de travailler comme un historien, c'est-à-dire en construisant le passé à partir du présent tout en ayant une appréhension des faits fort différente de celle des historiens de l'entreprise ou de l'économie [Chandler, 1962 et 1977; Fridenson, 1987t Malgré l'intérêt évident que représentent ces travaux d'histoire des entreprises pour la compréhension de la constitution dans nos sociétés d'un phénomène social aussi central que l'entreprise, ils butent sur un certain nombre de limites. Prenons par exemple les descriptions de l'ouvrage de Chandler [1977]. L'auteur américain montre de façon convaincante et fort documentée comment en quelques décennies se sont constituées d'énormes entreprises regroupant des fonctions qui étaient autrefois réparties sur toute une série de P.M.E.. Cependant sa thèse, qui consiste à affirmer que c'est grâce à l'abaissement des coûts de
8En fait l'étude de Pettigrew n'est pas vraiment longitudinale: rappelons qu'il a procédé en réalité, à deux coupes synchroniques quelque peu étalées dans le temps (de fin 1975 à début 1977 et de 1981 à 1982), et à une reconstitution a posteriori de l'histoire de 1965 à 1975. 90n peut ajouter à cette liste la plupart des articles publiés dans la revue Entreprise et Histoire. 24

transaction que se sont constitués ces grands groupes, bute sur le fait qu'il ne peut vraiment évaluer la réalité de ces coûts dans toutes leurs dimensions. En effet, pour évaluer ces coûts, il aurait fallu qu'il s'intéresse aussi aux fonctionnements informels, ce qu'il ne peut pas faire compte tenu de la nature de son corpus. Ce travail souffre de l'impossibilité de l'auteur de différencier l'organisation formelle de l'organisation réelle, la première prenant le pas sur l'autre. Ayant travaillé sur des documents d'archives et les travaux d'autres historiens, Chandler ne peut pas différencier le formel de l'informel dans le mode de fonctionnement des grandes organisations qu'il décrit, ce qui l'oblige à supposer que les deux sont équivalents. Pour prendre l'exemple de l'émergence des grandes organisations du chemin de fer dont il décrit l'importance dans l'histoire du développement économique américain et la montée en leur sein de grandes hiérarchies de cadres intermédiaires, l'articulation entre les différents échelons hiérarchiques au sein de ces compagnies de chemin de fer censés réduire fortement les coûts de coordination ont un caractère d'évidence dont on peut douter, à tel point qu'on peut mettre en cause l'idée que la baisse de ces coûts de coordination soit la seule raison de l'émergence de ces grandes organisations. Cette idée reste une hypothèse d'explication intéressante mais on peut en inventer d'autres: on pourrait en effet avancer d'autres facteurs explicatifs comme l'existence aux États Unis d'une population d'hommes prête à exercer les emplois décrits par Chandler (plutôt que de créer leur propre entreprise), ou la philosophie gestionnaire des entrepreneurs qui veulent s'enrichir en constituant les groupes les plus grands possibles, les opportunités nouvelles qu'offre la réglementation du travail à cette époque, l'existence de capitaux flottants que leurs gestionnaires préfèrent pour des raisons de sécurité investir dans de grandes entreprises que dans des petites, etc. D'ailleurs, le fait que pendant la période que décrit Chandler (la fin du XIXème siècle jusque vers 1920) de nombreuses petites entreprises se sont constituées et ont prospéré, nous suggère que la grande organisation n'était qu'une solution possible parmi d'autres aux problèmes économiques et techniques quise posaient aux acteurs de l'époque. Ainsi, la comparaison des deux synchronies se différencie des travaux des historiens de l'entreprise qui consistent en la reconstruction 25

a posteriori des faits et du développement de ces faits à partir d'archives, parce qu'elle restitue pleinement la réalité des conditions de la coopération, y compris dans ses dimensions les plus informelles. 3. Une fois les constats de changements établis, la comparaison des deux synchronies facilite la caractérisation de ce changement en montrant quelle est sa direction et sa spécificité. Par effet de contraste, entre les descriptions des deux états du système, on peut décrire le mouvement et déterminer son sens. En particulier, elle rend possible l'évaluation comparative des deux systèmes, c'est-à-dire en fait, l'évaluation du changement lui-même: en identifiant par comparaison les gains et les coûts de chacun des deux systèmes, on montre les améliorations apportées par les changements mais aussi les problèmes qu'ils ont générés et les limites auxquelles ils se sont heurtés. 4. Enfin, la comparaison des deux synchronies aide à mesurer les conséquences de tel ou tel mode de gouvernement, ou tel ou tel mode de fonctionnement des organisations et à identifier les acteurs ou les entités qui supportent ou bénéficient de ces conséquences. A l'instar de Pettigrew, elle rend possible l'évaluation des styles de management et de l'action des managers sur l'ensemble du système. Par ailleurs, l'intervalle de quatorze ans entre les deux études synchroniques est un laps de temps qui est acceptable pour cette réflexion. Il n'est pas trop long, ce qui rend possible l'appréhension d'une certaine permanence des facteurs et des acteurs: on ne se trouve pas face. à une organisation qui aurait tellement changé que la comparaison ne serait plus possible, l'ampleur des changements ne permettant plus d'avoir une comparaison qui aurait du sens. Cependant cet intervalle est quand même assez long pour observer des évolutions significatives, des rnptures qui permettent d'alimenter avec le recul nécessaire la réflexion sur le changement et sur ses causes. Mais ce recours à la comparaison synchronique impose bien évidemment d'être en mesure d'observer des faits organisationnels de même nature. C'est pourquoi la méthode d'appréhension des faits utilisée dans les deux études est absolument clef, puisqu'elle permet de faire émerger des classes de faits comparables qui peuvent alimenter sans difficulté une comparaison. Elle constitue la deuxième caractéristique de notre dispositif de recherche. 26

En 1977 comme en 1991, c'est la méthode de l'analyse stratégique des organisations telle qu'elle est développée par Friedberg [1972; 1993] et Crozier & Friedberg [1977] qui a été mise en oeuvre. Rappelons brièvement quelques principes élémentaires de cette méthode. Fondée essentiellement sur l'étude empirique et inductive, elle a pour objet de reconstruire à travers les données collectées et par recoupement de ces données, le système de relations qui s'instaurent entre les différents acteurs d'un chan1p, en s'intéressant particulièrement aux relations de pouvoir que ces différents acteurs nouent entre eux. Ces relations de pouvoir sont considérées, dans cette approche, comme constitutives de l'action stratégique et rationnelle des acteurs du système; la structure de pouvoir donne des ressources à chaque acteur pour parvenir à obtenir des autres des contributions à l'action ou à la stratégie qu'il développe. En retour, cette structure de pouvoir contraint et limite cet acteur car elle l'oblige à contribuer à la stratégie des autres acteurs. Le pouvoir est donc envisagé ici comme une médiation entre les acteurs eux-mêmes et entre ces acteurs et l'ensemble du système. La description des relations de pouvoir permet au sociologue de recréer le système d'action, et d'en comprendre les régulations et les effets. Au bout du compte, cette méthode tend à mettre en lumière les mécanismes permettant la production de l'action collective, action collective à laquelle tout le monde contribue à sa manière mais que personne ne contrôle vraiment complètement, c'est-à-dire qu'elle permet au sociologue de mettre à jour ce que Boudon [1977 et 1984] appelle les effets de composition, ou ce que Crozier et Friedberg nomment le système d'action concret. Seule la reproduction en 1991 des méthodes employées en 1977 pouvait garantir la comparabilité des deux temps organisationnels. Il est en effet nécessaire de disposer d'un cadre de référence permettant de décrire suffisaD1ffient précisément les états successifs de cette organisation, ce qui implique d'être capable de sélectionner des faits sur les modes de fonctionnement qui soient comparables les uns avec les autres, et qui soient en même temps assez pertinents pour pouvoir traduire la réalité du fonctionnement de l'organisation que l'on observe. En somme, il faut être capable de décrire sur la même base, de façon précise, une organisation à des temps différents. Grâce à la méthode de 27

l'analyse stratégique des organisations, nous sommes en mesure de faire émerger une collection de faits organisationnels qui forment système, et permettent de rendre compte de la réalité organisationnelle aux deux époques, tout en ayant un cadre de référence assez contraignant et semblable pour que leur comparaison produise du sens. Ces faits ont aussi le relief nécessaire, et sont suffisamment stylisés pour qu'il soit facile de mesurer les écarts et de détecter au premier coup d'oeil les contrastes ou au contraire les similitudes que leur comparaison laisse apparaître. Il en va de même pour la reconstruction du système que l'on peut faire à partir de ces faits. La description du système est suffisamment construite et explicite pour que leur nature puisse être mise en opposition et que cette opposition ait du sens. Mais au-delà du fait que ce même cadre méthodologique permet la comparaison, on note que cette méthode donne les moyens de décrire les pratiques et les modes de fonctionnement de cette organisation dans toutes leurs dimensions et d'évaluer les gains et les coûts (y compris et surtout les coûts cachés) des systèmes observés. La troisième caractéristique de notre dispositif est constituée d'une série de données complémentaires sur l'organisation pendant la période 1977/91, c'est-à-dire entre les deux coupes synchroniques. La simple comparaison des deux états du système (les deux synchronies) fait apparaître des écarts qui permettent d'établir et de caractériser les changements du système mais qui ne suffisent pas à déterminer les chemins, les mécanismes, et les facteurs du changement. C'est pourquoi notre démarche de recherche double la comparaison des deux synchronies d'un regard sur les principaux faits qui ont jalonné la période 1977/1991. Cette démarche s'inspire des méthodes d'historiens d'entreprise au sens où elle s'appuie sur des archiveslO, et sur une quinzaine d'entretiens historiques au cours desquels il est demandé aux acteurs de se souvenir des principaux faits de la période. Elle se différencie cependant nettement de ces mêmes historiens par le fait que les deux études, celle de 1977 et celle de 1991 qui bordent la recherche historique, fournissent à la fois un cadre, et des questions de recherche très précises sur l'origine et les modalités des changements mis en lumière grâce à l'approche diachronique.
l~ême si dans notre cas le nombre de ces archives est faible. 28

Dans cette démarche, la recherche et la construction des faits, bien que conduites a posteriori, sont déjà largement guidées par les deux études de 1977 et 1991, en particulier par les descriptions du système réalisées en 1977 et en 1991. Il s'agit de reconstruire les états organisationnels successifs, et de comprendre en priorité les faits qui sont à l'origine des changements constatés. Ainsi, les deux synchronies nous fournissent une principe de sélection des faits que nous observons dans la période intennédiaire. Notre propos est de nous intéresser aux mouvements qui pennettent d'expliquer mieux les changements observés entre 1977 et 1991. C'est-à-dire que plus qu'une histoire exhaustive de l'organisation, ce sont les dynamiques de son changement qui nous intéressent ici. La quatrième caractéristique de notre dispositif tient dans la façon de découper l'objet dans l'étude de 1977 dans celle de 1991 et dans la reconstitution des faits durant cette période que nous venons d'évoquer. En effet, ces différentes enquêtes sont centrées sur le système intennédiaire et en particulier sur les relations entre le siège de cette organisation et ses différentes usines mais aussi sur les relations entre différentes entités du siège. A l'instar de Bauer et Cohen [1981], ou Crozier et Friedberg [1979]", nous nommons système intennédiaire la partie d'organisation qui se situe entre la société holding (le système dirigeant) et les ateliers définis au sens large, c'est-à-dire comme le lieu concret de la production, quelle que soit cette production (usines mais aussi agences commerciales, services fonctionnels, etc.). Cette entité est vaste et diverse. Elle comprend à la fois des directeurs généraux de branche ou de département proches du système dirigeant, des chefs de service, ingénieurs et techniciens supérieurs qui font fonctionner au quotidien les ateliers, mais aussi les commerciaux et un grand nombre de fonctionnels (au siège et dans les usines) dont l'action n'est pas sans effet sur l'ensemble de l'entreprise. Le système intennédiaire est donc à l'articulation entre le système dirigeant (composé de quelques personnes) et les ateliers. On peut légitimement s'interroger sur les raisons qui ont poussé en 1977 Michel Crozier et son équipe à étudier le système intennédiaire,
"La première partie de la Revue française de sociologie de 1979, dirigée par Crozier et Friedberg, est entièrement composée de monographies complètes de systèmes intennédiaires.

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c'est-à-dire à découper l'objet de cette façon, en le différenciant du système dirigeant et des ateliersl2. La première réponse est évidemment que cette étude répondait à une commande des dirigeants de la société holding propriétaire de la branche étudiée. Mais plus fondamentalement le système intermédiaire, en 1977 comme en 1991 est une clef d'entrée particulièrement intéressante pour étudier une grande organisation. En effet, si le système dirigeant a tout pouvoir pour vendre tout ou partie d'une entreprise, pour réaliser des actions de concentration (amont, aval, horizontale) la concernant, pour décider d'y investir massivement ou au contraire de la délaisser, pour bloquer un certain nombre d'initiatives prises par ses cadres, pour imposer un système de gestion des ressources humaines ou de contrôle de gestion, ils sont très loin de contrôler l'ensemble de son fonctionnement interne; les niveaux de performances et les réformes qu'ils tentent d'y impulser sont fréquemment des échecs. Les grands groupes européens contrôlant souvent un nombre important d'entités organisationnelles différentes sont loin d'y imposer uniformément leur volonté, et sont dépendants du système intermédiaire pour tirer de ces entités le cash flow nécessaire au développement de l'ensemble. Si l'atelier, pour sa part, est un lieu déterminant de la performance de l'entreprise, le point d'aboutissement de nombreuses contradictions du système, particulièrement dans l'industrie, entre le coût de production et de stockage, la qualité, la flexibilité nécessaire pour répondre à des marchés généralement considérés comme de plus en plus exigeants et diversifiés, cette performance est aussi conditionnée par tous les choix grands et petits et toutes les aides que peut donner le système intermédiaire, composite de services fonctionnels et opérationnels qui gèrent des marchés, des moyens, des expertises, des technologies contribuant à la vie de l'atelier et à sa survie. Puisque ce système intern1édiaire est à l'articulation entre le système dirigeant et les ateliers, il est un lieu d'observation privilégié du fonctionnement de l'organisation en question. Ce système intermédiaire apparaît au premier coup d'oeil comme une sorte de boîte noire dont on voit l'input (la stratégie et les décisions de la société holding), et l'output (le résultat de l'entreprise et les modifications dans l'atelier). De
12Lesinterviews ont toutes été conduites auprès de cadres du siège et auprès de ceux . des usines. 30

fait, l'ouverture de cette boîte noire et les modes de fonctionnement et de régulation que l'on peut observer fournissent des indications fondamentales sur le fonctionnement de l'organisation dans son ensemble, aussi bien du système dirigeant que des ateliers. Surtout le système intermédiaire est une vraie clef pour étudier et comprendre le changement: puisque lui incombe la gestion des problèmes commerciaux, de la technologie, des fournisseurs, du personnel, des budgets, etc., il est à fois l'entité qui est la cible directe des changements voulus par la direction, celle qui doit mettre en oeuvre et intégrer ces changements, et celle qui en est bien souvent l'origine. C'est donc incontestablement dans le système intermédiaire que l'on peut pointer les changements, détecter ses causes et mettre au jour ses mécanismes. C'est aussi en se centrant sur le système intermédiaire que l'on peut mesurer facilement les effets de l'action des dirigeants sur l'organisation. On peut observer comment les responsables du système intermédiaire parviennent à l'influencer et donc à travers lui comment ils réussissent ou non à modifier l'ensemble de l'organisation. Grâce à cette découpe de notre objet, on peut mesurer les conséquences réelles de tel ou tel style de management, conséquence que Pettigrew par exemple, qui n'observe pas cet aspect de l'organisation, n'est pas complètement capable de pointer. Par ailleurs, cet intérêt pour le système intermédiaire rend possible le dépassement à la fois de la vision qui est celle du chercheur britannique de la résistance au changement comme un fait automatique quand on met en oeuvre une action de changement, et l'appréhension du manager tout-puissant qui ne se confronte jamais à aucune résistance qui est celle de David dans son travail sur la RATP. Grâce à ce centrage sur le système intermédiaire, nous sonunes en mesure d'aborder cette question des résistances en considérant que ni l'éventuelle stabilité d'une organisation, ni son changement ne vont de soi. Notre démarche consistera à essayer de décrire de l'intérieur les mécanismes d'homéostasie en concevant l'organisation comme un système dont il faut appréhender les forces qui le maintiennent cohérent. De même, nous chercherons à montrer comment les changements ont été le produit de facteurs qui ont réussi à briser cette homéostasie. C'est pourquoi les mécanismes et les facteurs d'une 31

éventuelle stabilité doivent être traités sur un pied d'égalité avec les mécanismes qui permettent le changement, si on veut en rendre compte sans avoir recours à un modèle qui serait structuré autour de l'opposition entre le déterminisme illégitime de la stabilité et le volontarisme légitime du changement, opposition qui est pour une grande part celle que met en scène Pettigrew. Nous pensons que ce dispositif de recherche, avec les quatre grandes caractéristiques que nous venons de présenter, offre l'opportunité de répondre aux questions sur le changement organisationnel que nous nous sommes posées au début de notre propos. Aucune de ces questions, qu'elle concerne les constats du changement, son sens, le rôle des dirigeants, celui de l'environnement ou des consultants extérieurs, n'échappe à ce dispositif. Nous respecterons dans notre développement deux grandes phases qui correspondent aux deux grandes caractéristiques de notre objet: dans la première partie de notre travail, nous exposerons les résultats et réflexions que la comparaison des deux synchronies permet de révéler; dans une deuxième partie, ce sont les événements qui se sont déroulés dans cette organisation entre les deux coupes synchroniques que nous étudierons. En effet, chacune de ces deux séries de données produit des résultats propres; la comparaison entre cette même entreprise en 1977 et 1991 donne lieu à une série de constats de changements forts. Le système que nous observons aux deux dates est structuré par des modes de fonctionnement collectifs qui varient fortement d'une époque sur l'autre. D'un mode de fonctionnement centré sur les relations d'affinité et de concurrence entre les différents partenaires et les différents échelons, nous sommes passés à une relation dans laquelle la régulation de contrôle opérée par le sommet du système intermédiaire sur sa base paraît beaucoup plus réelle: le pouvoir a basculé des usines vers le siège. A partir de cette impression plus forte d'ordre, nous serons amené à interpréter le changement que nous observons comme un processus classique de rationalisation industrielle. Nous tenterons dès lors de mesurer l'impact et les effets d'une telle rationalisation. Ces contrastes observés entre le fonctionnement de cette entreprise en 1977 et 1991 et le processus de rationalisation que l'on peut y observer, nous amèneront tout naturellement, dans la deuxième partie 32

celle portant sur l'intervalle 1977-1991 -, à chercher à comprendre les raisons de l'apparition d'une dynamique de rationalisation dans ce système intermédiaire. Face à ces questionnements sur l'histoire, nous tenterons de mettre au jour simultanément trois phases (1977/1983, 1983/1985 et 1985/1991) et trois typologies d'acteurs (les experts, les planificateurs et les joueurs), à partir des stratégies de ces acteurs face aux changements. La mise au jour de ces phases et de ces acteurs nous permettra: - de caractériser les acteurs de changement à travers leur action. - de montrer que la rationalisation ne se rattache que très imparfaitement à des problèmes que pose l'environnement de l'organisation étudiée, mais qu'elle est essentiellement contingente aux situations des acteurs qui la mettent en oeuvre. - de discuter la pertinence de l'intervention de Michel Crozier et Roland Lussey en 1977. Rappelons que l'étude de 1977/78 a été conduite par les sociologues dans le cadre d'une demande d'intervention formulée par le dirigeant du groupe concerné. Nous avons donc les données nous permettant de conduire une sorte d'évaluation de cette intervention avec un recul tout à fait conséquent. Si cette intervention fut un échec apparent dans le sens que les prescriptions des sociologues ne furent pas suivies, on notera que cette intervention a quand même eu quelques effets. Ce sera l'occasion de discuter de l'importance de la connaissance sociologique dans le changement organisationnel.

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PREMIÈRE PARTIE

Le poisson pourrit toujours par la tête. (proverbe chinois)

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