Compétences, carrières, évolutions au travail

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Cet ouvrage est consacré aux questions se rapportant aux compétences acquises ou sollicitées au travail, à la carrière professionnelle et aux évolutions par et dans le travail. Plusieurs thèmes y sont abordés : le recrutement, l'évaluation du personnel, les mesures en gestion des ressources humaines... Une série d'articles traite des compétences : la relation aux référentiels d'emplois, le bilan chez les jeunes sans qualification… L'entrée dans le métier, la formation continue et les itinéraires professionnels constituent la troisième partie.
Publié le : mardi 1 juin 2004
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EAN13 : 9782296362673
Nombre de pages : 272
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COMPÉTENCES,

CARRIÈRES,

ÉVOLUTIONS AU TRAVAIL

Psychologie du Travail et Ressources Humaines Collection dirigée par Bernard Gangloff
La collection diffuse tout ouvrage traitant des conduites humaines dans les organisations. Sont ainsi concernés: la formation, l'orientation et le recrutement, l'ergonomie, la communication, l'audit social, l'aménagement du temps de travail, la gestion des ressources humaines, etc. Tout type de travail susceptible de faire évoluer la connaissance et la réflexion dans ces domaines trouve ici naturellement sa place: présentation de méthodes et de résultats d'interventions, recherches expérimentales ou cliniques, analyses théoriques ou actes de congrès. Co-responsable de la collection, l'Association de Psychologie de Travail de Langue Française assure l'expertise des ouvrages retenus pour publication.

Déjà parus
Alain LANCRY et Claude LEMOINE (sous la dir.), Les transformations du travail, méthodes et pratiques, 2004. Ewan OIRY, De la qualification à la compétence,
continuité, 2003.

rupture

ou

Pascal PAILLÉ, Changement organisationnel et mobilisation des ressources humaines, 2003. Bernard GANGLOFF, Profession recruteur, profession imposteur, 2000. Bernard GANGLOFF (sous la direction de), Les compétences professionnelles. Descriptif, mesure et développement, 2000. Bernard GANGLOFF (sous la direction de), L'individu et les performances organisationnelles, 2000. Bernard GANGLOFF (sous la direction de), Satisfactions et
souffrances au travail, 2000.

Sous la direction de Alain LANCRY et Claude LEMOINE

COMPÉTENCES, ÉVOLUTIONS

CARRIÈRES AU TRA V AIL

Association

Internationale

de Psychologie AIPTLF

du Travail

de Langue

Française,

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris FRANCE

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Degli Artisti 15 10124 Torino ITALIE

@ L'Hannattan, 2004 ISBN: 2-7475-6567-X EAN : 9782747565677

Compétences. carrières, évolutions au travail

PREFACE
Cet ouvrage reprend certains des travaux présentés lors du 110 congrès de l'Association Internationale de Psychologie du Travail de Langue Française qui s'est tenu à Rouen (août 2000) sur le thème: «Les dimensions individuelles et sociales dans les mutations du travail». Parmi les textes, nous avons sélectionné ceux qui s'inscrivaient dans l'un des trois thèmes nourrissant les ouvrages concernant cet événement scientifique. Le présent volume est consacré aux questions se rapportant aux compétences acquises ou sollicitées au travail, à la carrière professionnelle et d'une façon plus générale aux évolutions par et dans le travail. Une première série d'articles traite des procédures de sélection (Desrumaux-Zagrodnicki P. et Masclet G.) ou d'une façon plus générale de l'évaluation (Marcoux A., Durivage A. et Thibault J; Pettersen N. ; Scoyez S. et Vignon C.). Suivent les contributions de Malandain C. Bouteyre E. et Benouchine S. abordant l'impact psychologique du premier emploi et celles de Barnette J., Carrière J . Frankhauser 0 et Barrette S. ; de Guay M. et de Spain A., Bédard L. et Paiement L. traitant de l'évolution des personnes, de la gestion des ressources humaines et du devenir professionnel au delà de 45 ans. La deuxième partie de ce volume aborde ce qui relève des compétences. Une série de sept articles traite des compétences: relativement aux référentiels d'emplois ( Vrignaud P. et Loarer E.) ou au bilan chez les jeunes sans qualification ( Foulard A.), en phase de transition ( Gaudron J.P. et Cayasse N.) ou encore en traitant du processus de structuration des compétences ( François P.B. et Aïssani Y ; François P.H et col. ; Dosnon O. et Soidet I.) ou de construction (Gilbert P. et Thiebaud M.) Ce qui relève de la carrière, depuis l'entrée dans le métier, la formation et d'une manière plus générale l'itinéraire socioprofessionnel constitue la troisième partie de l'ouvrage. Trois articles analysent les situations de formation, ceux de Saubion F. et Lagabri~lle C. ; de Battistelli A. et Odoardi C. et de Lagabrielle C..

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carrières, évolutions au travail

Suivent les contributions de Wach M. et Dosnon O. sur la représentation de la transition école-emploi, de Barette J., Garcia L. et Laroche C. sur les effets du handicap sur l'insertion professionnelle et de Leclerc C., Bourassa B. et Filteau O. sur l'insertion de personnes défavorisées au plan de l'emploi. Enfin, l'article de Fournier G. et Pelletier R. analyse les stratégies d'adaptation de jeunes diplômés dans le processus d'insertion professionnel.

Alain Lancry.

Mise en page et révision assurées par Claude Lemoine.

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EFFETS DE L'INTERNALITE EXTERNALITE ET DE APPARENCE PHYSIQUE DE CANDIDATS MASCULINS L' SUR LE RECRUTEMENT POUR DES POSTES SUBALTERNES ET SUPERIEURS EFFECTS OF INTERNALITY EXTERNALITY, PHYSICAL APPEARANCE OF MALE APPLICANTS ON IDRING DECISIONS FOR MANAGERIAL AND NON MANAGERIAL JOBS Pascale DESRUMAUX-ZAGRODNICKI MASCLET & Georges

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Laboratoire PSICO, Université de Lille 3, BP 149, F 59645 Villeneuve d'Ascq Cedex, Tél: 03 2041 63 70 pascale.desrumaux@univ-lille3.fr

Résumé: L'influence de l'apparence physique et de l'internalité/externalité sur le recrutement de candidats masculins est évaluée pour des postes de niveau subalterne et supérieur. Les résultats indiquent que quel que soit le statut du poste, I) les candidats internes sont favorisés en termes de recrutement et de salaire par rapport aux candidats externes, 2) les candidats attrayants sont préférés et davantage récompensés en termes de salaire que les candidats non attrayants. Mots clés: Apparence physique, internalité/externalité, emploi subalterne et supérieur. recrutement, salaire,

Abstract: The influence of physical attractiveness and internal/external causal expia-nations is estimate on hiring decisions of male applicants for non managerial and managerial job. Results show that, whatever the job concerned I) internal applicants are more favoured in terms of recruitment and earnings than external applicants, 2) attractive applicants are preferred to unattractive applicants and receive best salaries. Key words: Physical attractiveness, internality/externality, personnel selection, salary, managerial and non managerial job.

L'idée que des personnes peuvent obtenir, soit des renforcements positifs en tennes d'embauches, de qualifications, soit des renforcements négatifs en raison de leur apparence physique est certes choquante mais effective. L'effet de la beauté n'est pas nouveau. A l'origine, Dion, Berscheid & Walster (1972) montrent l'existence d'un stéréotype de la beauté selon lequel «ce qui est beau est bon et doit être récompensé». Une synthèse de Bruchon-

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Schweitzer (1990) indique que l'apparence physique influence les jugements dans les domaines de la scolarité, de la justice et du travail. Cependant, cet effet évolue et s'il a été souvent démontré chez les femmes, il touche également les hommes. Outre la beauté, la concurrence en matière d'emploi amène les recruteurs à prendre en compte des caractéristiques liées à la personnalité des candidats. Ainsi, des recherches récentes montrent que les explications causales avancées par les candidats ont un poids sur les décisions. En particulier, l'internalité caractérisant les personnes qui croient que les événements dépendent de leurs efforts et de leurs capacités a un poids sur les jugements en raison de sa désirabilité sociale. L'objet de cette recherche sera de s'interroger sur les effets de ces deux critères que sont l'apparence physique des hommes et leurs explications causales issues d'un questionnaire de loc sur les décisions de recrutement et sur les récompenses en termes de salaire. Apparence physique et recrutement La heautéfait l'ohjet d'attrihutions positives Les prestations d'un beau sujet sont rapportées à des qualités intrinsèques et durables. Ainsi, des sujets beaux 1) sont jugés responsables de leurs succès alors que des sujets peu attrayants sont jugés responsables de leurs erreurs, 2) sont perçus comme plus performants, 3) plus compétents (Dion et al., 1972 ; Jackson, Hunter & Hodge, 1995), 4) comme effectuant un travail de meilleure qualité (Drogosz & Levy, 1996). La heauté fait l'ohjet de renforcements positifs La beauté augmente les chances d'être embauché (Dipboye, Arvey & Terpstra, 1977, Dipboye, Fromkin & Wiback, 1975, Dipboye, Raza & Carpenter, 1987), oriente l'évaluation du potentiel professionnel des salariés (Cash, Gillen & Bums, 1977, Heilman & Stopeck, 1985a, Marlowe, Schneider & Nelson, 1996), est récompensée en termes de recommandations, de salaires et de promotions (Frieze, Olson, & Russell, 1991, Jackson, 1983, Moore, 1998). L'impact de la heauté est différent selon le sexe De nombreux travaux montrent la pertinence d'une approche différentielle de l'apparence physique en fonction du sexe. D'une part, la beauté d'un homme augmente sa probabilité d'être embauché et ce, quel que soit le niveau du poste à pourvoir (Heilman & 8

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Saruwatari, 1979) sauf si l'emploi est considéré comme typiquement féminin (Cash & al, 1977). D'autre part, une femme attrayante a plus de chances d'être embauchée qu'une femme non-attrayante lorsqu'elle postule pour un emploi de niveau hiérarchique faible ou moyen ou pour un emploi considéré comme typiquement féminin (Cash & al.. 1977, Heilman & Saruwatari, 1979, Heilman & Stopeck, 1985a et b). Les recherches des années 1970 montrent que la beauté peut constituer un handicap lorsqu'une femme recherche un emploi de cadre supérieur ou une fonction de direction. Dans ce cas, une femme non attrayante est préférée. Cependant, une recherche plus récente indique une absence d'effet de l'apparence physique sur le recrutement des femmes pour un poste de niveau supérieur (Desrumaux-Zagrodnicki, Masclet, Poignet & Sterckeman, 2000). Le modèle du manque de correspondance d'Heilman (1983) permet d'expliquer ces effets différentiels de la beauté chez les hommes et les femmes. Des individus seraient rejetés en raison du manque de correspondance entre les attributs perçus chez la personne et la nature perçue des exigences du poste (Heilman & Saruwatari, 1979, Heilman & Stopeck, 1985a et b). Le modèle s'appuie sur deux idées: 1) La beauté ne ferait qu'accentuer les attributs liés au genre. Un homme séduisant serait perçu comme plus masculin qu'un homme non attrayant et une belle femme serait perçue comme plus féminine (Gillen & Sherman, 1980, Gillen, 1981). 2) La beauté ne jouerait pas de la même manière selon qu'un métier est sexuellement typé ou ne l'est pas. Lorsqu'un métier n'est pas sexuellement typé, des qualités féminines ou masculines sont attendues pour le poste et la beauté est un atout que l'on soit homme ou femme. Lorsqu'un métier est sexuellement typé, les qualités associées au genre représentant le poste seraient considérées comme requises pour le succès. Ainsi, pour un emploi de cadre supérieur, poste perçu comme masculin (Schein, 1975, Brenner, Tomkiewicz & Schein, 1989), un homme beau devrait être privilégié par rapport à un homme peu attrayant. La beauté masculine et le recrutement Dans les années 70-80, peu de travaux ont montré un impact de la beauté masculine sur le recrutement. Selon Heilman & Saruwatari (1979) et Heilman & Stopeck (1985a), les hommes attractifs sont jugés comme potentiellement plus capables de réussir que les hommes non-attractifs. Plus récemment, Marlowe et al. (1996) 9

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montrent que les hommes bénéficient d'une évaluation plus positive de leurs qualifications et sont jugés susceptibles d'évoluer plus vite que les femmes sur un poste. La beauté des hommes, variable rarement manipulée, a donc été confrontée à l'internalité. Recrutement, norme d'internalité et apparence physique Une personne interne a tendance à croire que ce qui lui arrive dans la vie dépend d'elle et qu'elle peut généralement obtenir ce qu'elle veut si elle s'en donne les moyens. A l'opposé, une personne externe croit que ce qui lui arrive dans la vie dépend du pouvoir d'autrui, de la chance (ou la malchance), du destin, du hasard. L'existence d'une norme d'internalité a été mise en évidence (Jellison & Green, 1981, Beauvois, 1984, Dubois, 1994) et repose sur quatre faits: I) les explications internes sont socialement valorisées, 2) les individus utilisent la valorisation attachée aux explications internes pour se faire bien voir, 3) les personnes en position d'évaluateur jugent plus positivement les internes que les externes et 4) les personnes internes se voient attribuer des qualités positives et des récompenses. En matière de recrutement et d'évaluation professionnelle, de nombreuses recherches montrent que des individus s'autoprésentant de façon interne sont préférés aux individus s'autoprésentant de façon externe. Ce biais de jugement se maintient dans une situation impliquant d'autres informations que la seule internalité-externalité de l'évalué (Luminet, 1996, Pansu, 1997, Desrumaux & Rainis, 2000; Desrumaux & al., 2000). Beauté et norme d'internalité Plus récemment, une prépondérance de l'internalité sur l'apparence physique de candidats aussi bien masculins que féminins a été retrouvée dans les décisions de recrutement d'étudiants en gestion des ressources humaines pour des postes non ciblés (Laberon & Ripon, 1998, Laberon, De Montaigut, Vonthron & Ripon, 2000). Des différences pourraient cependant intervenir selon que le poste ciblé est de niveau supérieur et moyen. Desrumaux & al. (2000) observent un effet déterminant de l'internalité et une absence d'effet de l'attrait de candidates sur les décisions de recruteurs professionnels pour un poste de statut élevé (DRH) alors qu'un effet de l'attrait et de l' internalité est repéré pour un poste de statut moyen. Les recherches indiquent que l'internalité constitue une qualité très attendue chez les cadres et qu'un poste de cadre est de type masculin. Dans ce cas, l'internalité chez des candidats mascu10

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lins devrait accroître leurs chances d'être embauchés. En outre, ces candidats masculins devraient avoir d'autant plus de chances d'être embauchés qu'ils sont beaux puisque la beauté fait ressortir les caractéristiques masculines et que ces dernières sont attendues sur ces postes.
Hypothèses

Ainsi, nous avançons I'hypothèse concernant le poste à statut élevé, que l'internalité et la beauté devraient influencer les notations des recruteurs. Pourtant, lorsque ces derniers classent les candidats, le classement étant plus discriminatoire que la notation (Bernardin & Beatty, 1984, Krosnick & Alwin, 1988), on s'attend à un effet plus important de l'internalité pour un poste à enjeu tel qu'un poste de DRH (Interne Attrayant> Interne Peu Attrayant> Externe Attrayant> Externe Peu Attrayant). Concernant le poste de statut moyen, nous nous attendons à ce que l'attrait ait un effet plus puissant que l'internalité, cette dernière étant davantage associée à un poste de niveau supérieur. Le classement devrait donc être établi de la manière suivante: Interne Attrayant> Externe Attrayant> Interne Peu Attrayant> Externe Peu Attrayant. Enfin, nous supposons que la perspicacité des recruteurs en tant que connaissance a posteriori des différents critères mis en jeu dans leur prise de décision soit limitée. Méthode 26 recruteurs de Lille, Paris, Bordeaux, Lyon et Toulouse donnaient leur avis en matière de recrutement pour deux postes, l'un à statut moyen (vendeur multimédia) et l'autre à statut élevé (DRH). Pour chaque poste, quatre candidats étaient présentés différant selon leur tendance (interne-externe) et leur beauté (attrayant-peu attrayant). Le plan factoriel comportait donc trois variables indépendantes: le type de poste, la tendance interneexterne des candidats et l'apparence des candidats (attrayant-peu attrayant). Pour chaque type de poste, les profils de candidats variaient selon un plan 2x2 intra-sujets et les mesures sur les quatre dossiers étaient répétées pour chaque recruteur. . Chacun des dossiers comprenait quatre candidatures (interne attrayant, interne peu attrayant, externe attrayant et externe peu Il

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attrayant). Chaque candidature était composée d'un CV résumé comprenant une photo et d'une synthèse des résultats des questionnaires de Loc de Rotter (1966) et d'attribution de Beauvois & Le Poultier (1986). Les CV étaient rendus équivalents et constituaient une information de remplissage. Manipulation de l'apparence des candidats (choix des photos) Lors d'une pré-enquête, 80 personnes observaient une planche de vingt photos d'hommes. Elles devaient sélectionner les photos des quatre personnes jugées les plus attrayantes, les classer selon leur ordre de préférence et indiquer le degré d'attrait de chacune d'elles sur une échelle en neuf points de type Likert. Ensuite, elles effectuaient les mêmes tâches pour sélectionner les quatre photos les moins attrayantes. Huit photos d'identité ont été retenues. Pour chacun des postes, deux photos jugées les plus attrayantes et deux photos jugées les moins attrayantes sont sélectionnées.

N° de la photo N M CJ

DdJ
T dIz student

p

Procédure Les recruteurs procédaient dans un premier temps pour le poste de vendeur multimédia et dans un deuxième temps pour le poste de DRH. Pour chaque pose, ils devaient 1) donner une note de «recrutabilité» au moyen d'une échelle de type Likert allant de 1 «pas du tout favorable» à 9 «tout à fait favorable», 2) estimer le salaire au moyen de cinq tranches de salaires variant de 500F en 500F pour le poste de vendeur multimédia et de 20KF en 20 KF pour le poste de DRH, 3) classer les candidats par ordre de préférence. Enfin, ils situaient le niveau d'importance de chacune des informations présentées (CV, questionnaire d'intemalité-extemalité, photo d'identité et expérience professionnelle) sur une échelle en 9 points de type Likert (de I «peu important» à 9 «très important»). L'ordre de présentation des candidats était contrebalancé dans les dossiers de manière aléatoire pour les différents recruteurs. De même, les photos tournaient à l'intérieur des dossiers de mani12

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ère à ce que les candidats internes et externes (à même niveau d'attrait) soient associés tantôt à l'une des photos, tantôt à l'autre.

Résultats
Notes de recrutabilité attribuées aux différents candidats Les résultats sur les notes de recrutabilité ont été traités au moyen d'une analyse de variance multivariée à mesures répétées.

Tableau 2 : Moyennes et écart-types des notes de recrutabilité et salaires estimés par les recruteurs pour chaque candidat SD M SD M salaire Poste subalterne (n = 26) Salaire mensuel en MF 348.62 7.57 0.40 7308 Interne attrayant 6.65 0.70 7058 454.46 Interne non attrayant 452.46 5.46 2.12 6731 Externe attrayant 3.69 2.82 6500 400 Externe non attrayant Poste supérieur (n = 26) Interne attrayant Interne non attrayant Externe attrayant Externe non attrayant Salaire 7.84 6.76 5.53 3.96 annuel en KF 1.41 238 2.12 227 2.82 214 3.53 204

13.94 19.34 14.98 14.71

Remarque: pour le poste de vendeur, les salaires mensuels de 6000F à 8000F net sont répartis en cinq tranches de 500F en 500F. Pour le poste de DRH, les salaires annuels de 190 KF à 270 KF net sont répartis au moyen de cinq tranches de salaires moyens variant de 20 KF en 20KF.

Tout d'abord, la sévérité du jugement ne varie pas selon le statut du poste à pourvoir (F(1,25) = 0.41, ns). De manière générale, pour les deux postes, les profils internes sont beaucoup plus appréciés que les profils externes (F(1,25) = 158.49, p<.OOOI) et les candidatures attrayantes sont préférées aux candidatures moins attrayantes (F(1,25) = 26.54, p<.OOOI).L'interaction entre l'internalité et la beauté des candidats est significative (F(l,25) = 8.42, p<.007) : l'attrait exerce un effet plus discriminant pour les candidats externes que pour les candidats internes. Autrement dit, la différence entre l'externe attrayant et l'externe non attrayant est plus importante que la distinction entre l'interne attrayant et l'interne non attrayant. Les interactions internalité x type de poste d'une part et attrait et type de poste, d'autre part, ne sont pas mises en évidence (F(1, 25) = .002, ns, F(l, 25) = .001, ns). L'interaction

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entre l'internalité, l'attrait physique et le type de poste n'est pas significative (F(l,25) =.54, ns). En conclusion quel que soit le poste, il existe un effet conjugué des variables internalité et attrait. Estimation du salaire des candidats Les analyses de variance pour les deux postes indiquent un effet massif de l'internalité et de l'attrait sur les choix de salaires. Pour le poste de vendeur multimédia, les candidats internes obtiennent un salaire plus élevé que les candidats externes (F = 85.57, p<.OOI). Les candidats attrayants bénéficient d'une estimation de salaire plus forte que les candidats peu attrayants (F(1,25) = 9.85, p<.004). Pour le poste de DRH, les candidats internes bénéficient d'une estimation de salaire plus élevée que les candidats externes
(F(l,25)

= 85.42, p<.OOl). Les sujets attrayants sont davantage

récompensés en termes de salaires que les sujets peu attrayants (F(l,25) = 17.11, p<.OO1). Cependant, les interactions ne sont pas retrouvées. Le classement des candidats L'internalité prévaut quel que soit le type de poste. Pour les deux postes, l'interne attrayant est classé significativement en première position (61,5%, )(2 = 18,5, p<.OOI pour le poste de vendeur et 69,2%,)(2 = 27,1, p<.OOI, pour le poste de DRH). La seconde place est significativement attribuée à l'interne peu attrayant (50%, )(2 = 8,66, p<.OOI pour le poste de vendeur, 57,69%,)(2 = 14,8,p<.001 pour le poste de DRH). Importance des informations que les recruteurs affirment avoir prises en compte pour leurs décisions Le CV (M= 8,23, SD = .71) et l'expérience professionnelle (M= 8,19, SD = .001), informations de remplissage sont déclarés plus importants que le questionnaire d'internalité (M = 5,11, SD = 2,12) respectivement, [t(25) = 6,56, p<.OOI et t(25) = 6,26, p<.OOl] et que la photo d'identité (M = 4,46, SD = .001), soit [t(25) = 5,85,p<.001 et t(25) = 5,74,p<.001]. En revanche, l'information ev n'est pas différenciée de l'expérience professionnelle [t(25) = 0.17, ns] et l'information «questionnaire» n'est pas déclarée plus impor-tante que la photo d'identité [t(25) = .85, ns).

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Tableau 3 : Classements attribués par les 26 recruteurs en fonction du type de poste et des caractéristiques des candidats Rang 1 Rang 2 Rang 3 Rang 4 Poste subalterne (n = 26) 2 1 7 16 Interne attrayant 13 6 0 7 Interne non attrayant 5 10 2 9 Externe attrayant 1 9 15 1 Externe non attrayant Poste supérieur (n = 26) 8 0 18 0 Interne attrayant 15 4 7 0 Interne non attrayant 3 18 4 1 Externe attrayant 4 22 0 0 Externe non attrayant Discussion Tout d'abord, comme le laissaient prédire les recherches démontrant l'intervention de la norme d'internalité en matière de recrutement et d'évaluation professionnelle (Beauvois et al, 1991, Luminet, 1996, Pansu, 1997), les internes sont bel et bien préférés aux externes, ce que les classements confirment. Une contribution nouvelle de ces travaux a consisté à montrer que l'internalité était récompensée quelque soit le poste: les internes bénéficient d'un salaire supérieur à celui des externes. Les recruteurs vont accorder plus de confiance et récompenser davantage des candidats qui semblent avoir intégré un mode de pensée normatif. Ensuite, dans la lignée d'Heilman & Saruwatari (1979), l'effet positif de la beauté des hommes sur l'embauche est retrouvé quel que soit le statut du poste. Conformément au modèle d'Heilman (1983), les recruteurs n'ont pas perçu d'incongruence entre les qualités perçues chez les candidats et les qualités requises selon la nature du poste. La beauté a sans doute augmenté la perception de qualités associées au genre, qualités compatibles avec les deux postes. Enfin, l'internalité et l'attrait interagissent chez les hommes quel que soit le niveau du poste, ce qui n'était pas le cas chez les femmes. Les candidats attrayants sont davantage distingués des candidats peu attrayants lorsqu'ils sont externes. 15

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Une restriction à nos résultats concerne cependant la manipulation de la variable type de poste. En effet, le secteur correspondant au poste de statut élevé (<<DRH dans une grande entreprise») n'était pas précisé alors que le secteur était forcément commercial pour le poste de statut moyen. En outre, il faudrait s'assurer que les deux postes ne présentent pas de différences sur le plan de la masculinité. A notre connaissance d'ailleurs, le niveau du poste et le caractère sexuellement typé du poste ne sont pas toujours contrôlés dans les recherches antérieures. Une réplication opérationnalisant clairement le statut du poste et le caractère sexuellement typé du poste reste à mener tout en tenant compte du genre, de l'apparence physique et de l'internalité des candidats. Pour le poste de vendeur, nous avions émis l'hypothèse que la beauté prendrait le pas sur]' internalité, cette dernière étant associée à un poste de niveau supérieur. Force est de constater que l'internalité joue autant que la beauté pour les notes et même davantage pour le classement. L'effet de l'internalité peut être expliqué par le fait que les caractéristiques masculines également attendues pour un poste de vendeur typiquement masculin sont associées à l'internalité. Nowicki & Strickland (1973) avaient montré que des sujets des deux sexes choisissaient les items internes pour décrire un «super» homme et les items externes pour décrire une «super» femme. Pour Dubois (1987), l'internalité pourrait très bien être perçue comme une rationalisation des positions masculines indépendamment de la valeur de vérité des explications internes et externes. En conclusion, pour des postes masculins de niveau moyen et élevé, l'internalité du candidat donnant du poids au rôle de l'acteur agit de manière générale. L'internalité et la beauté accentuent la perception de caractéristiques masculines compatibles avec le poste. Le choix de candidats à la fois internes et attrayants peut encore s'expliquer par une recherche de consistance globale par rapport au poste. On a vu en effet qu'une personne attractive est perçue comme interne alors qu'une personne non attractive est perçue comme externe (Anderson, 1978, Cash, Begley, Mc Cown & Weise, 1975).

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Compétences, carrières, évolutions au travail

Bibliographie
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VALIDITÉ DE CONSTRUIT. QUE MESURE L'EXERCICE DE PANIER DE GESTION? CONSTRUCT VALIDITY. WHAT IS THE IN-BASKET EXERCISE MEASURING? André MARCOUX, André DURlV AGE & Julie THIBAULT

Collège militaire royal du Canada, Ontario, Canada. Université du Québec à Hull, Québec, Canada Évaluation Personnel Sélection Internationale, Québec, Canada Résumé: L'objectif de cette recherche est de répondre à la question suivante: Est-ce que les construits mesurés par l'EPG correspondent aux construits associés au poste de gestion visé par l'exercice? Afin de répondre à cette question de recherche, nous avons développé un modèle d'analyse constitué de trois dimensions qui représentent I) les comportements de gestion, 2) le niveau hiérarchique et 3) le style de gestion. Au total, huit EPGs provenant de quatre organisations canadiennes ont servi à vérifier la validité de construit. De l'ensemble des situations présentées dans chaque EPG, cinq stimuli ont été choisis par un comité d'experts, ils sont: l'évaluation du rendement, la répartition des tâches entre les employés, le traitement d'une plainte d'un client, la gestion de la formation et l'application des procédures. Dans un premier temps, les résultats d'une analyse factorielle ont révélé que les EPGs utilisés ont mesuré trois fonctions de gestion: organisation, direction et contrôle, alors que la littérature en a identifié une quatrième; planification. Par la suite, ce sont les résultats des 940 sujets divisés sur deux niveaux de gestion (premier échelon et intermédiaire) qui ont été analysés. Ces derniers font ressortir des distinctions significatives importantes entre les deux groupes de sujets. Dans l'ensemble, les résultats de nos analyses ont confirmé une différence significative dans la répartition des fonctions de gestion en fonction I) des niveaux de gestion et 2) des organisations. Aussi, endossent-ils la notion que l'exercice du panier de gestion est un test de simulation ayant une validité de construit modérée.

L'exercice du panier de gestion (EPG), communément appelé «ln-Basket», est un exercice de simulation qui présente de façon réaliste des problèmes administratifs typiques à ceux dont le gestionnaire en poste rencontre quotidiennement (Frederiksen, 1986). L'EPG est un outil de sélection utilisé dans la sélection et la promotion du personnel de gestion, mais aussi à des fins de formation et comme instrument de mesure dans la recherche sur le personnel de gestion (Crooks & Slivinski, 1972, Brannick, Micheals & Baker, 1989, Dukerich, Milliken & Cowan, 1990, Durivage & Barrette, 1998, Schippmann, Prien & Katz, 1990). Cet exercice a été développé par Frederiksen, Saunders & Wand (1957) dans

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le but d'améliorer ou de remplacer le processus conventionnel utilisé dans les organisations. Après en avoir révisé ses propriétés psychométriques, Schippmann, Prien & Katz (1990) affirment que cet exercice n'offre qu'un modeste support à son utilité en tant qu'outil de mesure. Pourtant, Durivage & Barrette (1998) démontrent que l'EPG constitue un outil de mesure valide des habiletés de gestion. L'exercice du panier de gestion L'objectif principal de l'EPG est de prédire la performance au travail des sujets (Gatewood & Feild, 1990, Schippmann, Prien & Katz, 1990, Durivage & Barrette, 1998). Ce qui fait la force de ce test est que chaque sujet doit composer avec les mêmes situations complexes interreliées. Selon Cascio (1987), l'utilisation de situations identiques pour chaque sujet permet une observation directe du comportement individuel dans un contexte de travail simulé hautement pertinent et standardisé. Les sujets peuvent résoudre les problèmes comme bon leur semble. Ils peuvent même les ignorer s'ils le désirent (Durivage & Barrette, 1998). En somme, l'exercice de simulation offre un haut niveau de latitude à l' individu en ne suggérant aucune solution aux problèmes présentés. Développement et contenu de l'exercice du panier de gestion Le contenu de l'EPG est modelé en fonction des problèmes rencontrés par l'organisation visée (Frederiksen, 1986). Selon sa conception, il peut servir à différents niveaux de gestion et pour diverses situations organisationnelles telles la finance, le marketing, la gestion du personnel, la supervision et la gestion de bureau (Thornton, 1992). Le modèle utilisé pour développer les EPGs dans cette étude est constitué de trois étapes. Ces étapes consistent à 1) identifier l'ensemble des tâches que le gestionnaire doit accomplir pour s'acquitter de ses responsabilités, 2) décider des dimensions nécessaires à l'accomplissement des tâches de gestion les plus importantes et les plus fréquentes et 3) créer des problèmes situationnels semblables à ceux rencontrés par le gestionnaire en poste. Les stimuli ou situations retenues pour l'exercice doivent être «réalistes et représentatifs» des fonctions de gestion du poste visé (Durivage & Barrette, 1998).
Validité de construit La croyance populaire et académique repose sur le fait que le contenu de l'EPG est similaire au contenu du poste et que ce seul

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fait suffit à garantir que les réponses des sujets reflètent leur habileté relative à composer avec les situations de gestion (Durivage & Barrette, 1998). À ce jour, seulement quatre études ont tenté de mesurer le degré de validité du construit de l'EPG (Durivage & Barrette, 1998, Schippmann & al., 1990). Développée sur un modèle de leadership behavioral, l'étude de Hemphill et coll. révèle une évidence limitée du rapport entre les comportements observés et le modèle choisi (Schippmann, Prien & Katz, 1990). Par ailleurs, Frederiksen tente de vérifier les corrélations entre les mesures de l'EPG et d'autres mesures touchant aux habiletés, expérience passée, extraits de carrière, et personnalité (Frederiksen, 1986). Cette étude a révélé que les résultats de l'exercice du panier de gestion étaient consistants avec les construits attendus de la performance de Ils administrateurs gouvernementaux, lesquels étaient indépendamment mesurés. En 1972, Frederiksen et coll. ont incorporé le concept de climat organisationnel dans l'EPG afin d'en observer les effets. Cette étude a démontré que la stabilité du climat organisationnel influence significativement la productivité des sujets. Ainsi, les résultats ont confirmé la validité du construit «climat organisationnel» dans la performance de l'exercice (Frederiksen, 1986). Dans la quatrième étude, Brannick & coll. (1989) supposent dès le départ que l'EPG est un stimuli provoquant chez le candidat des comportements qui démontrent des traits et des caractéristiques reliées au succès managériaI. Le but de leur recherche est de vérifier la validité de construit de la méthode de correction utilisée par les évaluateurs. Les résultats obtenus démontrent une faible validité congruente entre les dimensions des deux exercices et qu'il y a peu de validité convergente entre les dimensions du test et les dimensions nécessaires à l'accomplissement des tâches reliées à l'emploi visé. La fonction de gestion Il est question dans ce travail de quatre fonctions que Bergeron (1995) a identifié comme étant: la planification, l'organisation, la direction et le contrôle. Le modèle de Durivage et Barette (1998) démontre le lien conceptuel qui existe entre les fonctions de gestion et l'EPG (cf. tableau I). D'abord, à partir d'une fonction de gestion, on identifie les responsabilités reliées au poste visé par l'exercice. Des responsabilités, on définit les compétences relationnelles que doit posséder le sujet pour accomplir les responsabilités 23

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du poste. Ces compétences relationnelles que nous nommons dans ce travailles éléments de gestion peuvent être mesurés à partir de divers tests dont l'EPG. Tableau 1: Modèle théorique démontrant le lien entre les fonctions de gestion et l'EPG
Fonction de gestion
Responsabilités
Compétences relationnelles

I Éléments de gestion

Exercice de simulation EPG

Modèle théorique Le modèle d'analyse développé dans cette étude est constitué de trois dimensions représentant des variables exogènes reliées au domaine de performance de l'emploi (cf. figure 1). Première dimension: Les comportements de gestion représentent les éléments de gestion essentiels à l'accomplissement des tâches reliées au poste quel que soit le poste de gestion ou l'organisation pour laquelle l'individu travaille. Ils sont identifiés à partir de l'analyse du poste, d'entrevues avec les titulaires antérieurs du poste ou de postes similaires, de la revue littéraire, d'observations, de questionnaires non structurés, etc. (Durivage & Barrette, 1998). Les comportements de gestion constituent dans ce modèle d'analyse la variable dépendante et représentent l'opérationnalisation des compétences relationnelles identifiées comme étant essentielles à l'accomplissement des tâches non techniques (Durivage & Barrette, 1998). Les comportements de gestion découlent des compétences relationnelles qui ne peuvent être manipulées parce que l'individu doit les posséder au moment de l'exécution de l'EPG. Deuxième dimension: Le niveau de gestion. La revue littéraire a démontré qu'indépendamment de l'organisation pour laquelle les gestionnaires travaillent, les tâches de gestion demeurent sensiblement les mêmes pour autant qu'ils occupent un poste de même niveau hiérarchique. Conséquemment, on devrait noter une différence dans les comportements de gestion d'un individu selon qu'il occupe un poste de premier échelon, de niveau intermédiaire ou supérieur, et ce sans égard à l'organisation. Ainsi, indépendamment des compétences, de l'expérience, des habiletés et des aptitudes du gestionnaire, nous devrions observer une distinction 24

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dans les comportements des sujets en fonction du niveau de gestion du poste.
Figure 1 : Modèle d'analyse. La figure illustre la relationentre la variable dépendante «comportementsde gestion» et les deux variables indépendantes: le «niveau hiérarchique»et le «stylede gestioll».
Niveau de gestion

l L

, f.......................................-.

Style de gestion
j'l

~

Troisième dimension: Le style de gestion représente une variable indépendante. Selon la littérature, la répartition des activités de gestion serait différente en fonction du style de gestion que l'organisation a adopté. Alors que les comportements exécutés par les sujets seraient semblables en fonction du niveau de gestion, cette dimension devrait démontrer qu'il existe pourtant une différence dans la répartition des comportements de gestion. Par exemple, un sujet qui postule un poste au sein d'une organisation ayant adopté une philosophie de gestion participative pourrait démontrer un niveau plus élevé de comportements reliés à la fonction «organisation» que de comportements reliés au «contrôle». L'observation inverse devrait être vraie dans le cas des candidats postulant à un poste de gestion dans une organisation privilégiant une gestion de type directif. Hypothèses de départ Hypothèse I : La répartition des comportements de gestion en relation avec les tâches à accomplir durant l'exercice du panier de gestion est différente d'un niveau de gestion à un autre, quel que soit le type d'organisation pour laquelle les sujets postulent. Hypothèse 2: Les candidats appliquant pour un poste de gestion de même niveau démontrent une répartition différente des comportements de gestion en fonction du style de gestion adopté par l'organisation. 25

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Méthodologie

Population et procédure de collecte de données Les données proviennent de l'administration d'EPGs qui ont pour objectif de promouvoir des individus dans des postes de gestionnaires. Elles concernent 940 sujets répartis sur deux niveaux de gestion (premier échelon et gestion intermédiaire) entre quatre organisations canadiennes. Chaque sujet au test était déjà à l'emploi de l'organisation pour laquelle il postulait un poste de gestion. Sélection des stimuli Les stimuli dans l'exercice du panier de gestion représentent les mises en situation dans lesquelles le sujet doit prendre une ou des décisions selon le cas. Chaque mise en situation est directement reliée aux diverses fonctions et rôles tenus par le titulaire du poste de gestion visé (Durivage & Barette, 1998). Les stimuli exigent des sujets qu'ils réagissent de façon similaire d'une organisation à une autre. Plus précisément, les stimuli doivent faire ressortir chez tous les sujets des comportements semblables. Sur la totalité des stimuli des huit EPGs, cinq stimuli communs aux huit exercices de panier de gestion ont été retenus. Ces stimuli portent sur la répartition des tâches, l'évaluation du rendement, le traitement d'une plainte d'un client, la gestion de la formation et l'application des procédures. Grille de correction Les comportements sont la réponse des sujets face à une situation particulière avec laquelle ils doivent composer lors de l'accomplissement de l'exercice. L'évaluation des comportements exécutés par les sujets lors de l'accomplissement de l'EPG a été effectuée pour chaque organisation à partir d'une grille de correction standardisée. Pour les fins de cette recherche, nous n'avons retenu que la fréquence des comportements démontrés. Codification des comportements Un comité formé de trois experts a sélectionné une méthode de codification des résultats des sujets. Suivant un codage individuel, ils ont comparé et ajusté les codifications individuelles afin de codifier l'ensemble des résultats cueillis. Au total, plus de 30.700 comportements ont été codifiés dans le cadre de cette recherche. 26

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Grille d'analyse La codification des comportements retrouvés dans les grilles de corrections des huit EPGs a été faite en se basant sur une grille d'analyse commune. Cette grille d'analyse a été construite à partir de la liste des 16 éléments de gestion proposés par Frederiksen et adaptés par Durivage & Barrette (1998) dont chaque élément comprend un ensemble de comportements recherchés chez les sujets (cf. tableau 2). À partir des quatre fonctions de gestion, soit la «planification », «l'organisation», la «direction» et le «contrôle» (Bergeron, 1986, 1995, Turgeon, 1997) et du processus de gestion proposé par Bergeron (1995, p. 8), nous avons reliés les 16 éléments de gestion identifiées par Frederiksen (1991) et Durivage & coll. (1998) que nous utilisons pour l'analyse des comportements de gestion. Sous la fonction «planification» on retrouve les éléments : référence aux politiques, aspects financiers, mise en place d'un suivi, établissement d'objectifs; sous «organisation» : organisation du travail, création de comités, vente de service; sous «direction» : délégation, implication, formation, climat organisationnel, rétroaction; et sous «contrôle»: mécanises de contrôle, analyse de l'information, vérification des faits et qualité du service. T a bleau 2 : G fiIl e d' analyse Création de Climat orgaAspects Implication nisationnel comités financiers Etablissement Formation Analyse de Vérification d'objectifs l'information des faits Organisation Vente de Délégation Mise en place serVIces du travail de suivi Qualité du Référence aux Mécanismes de Rétroaction politiques contrôle aux employés servIce Ce tableau présente les 16 éléments de gestion proposés par Frederiksen (1991) et Durivage & colI. (1998). Résultats Limites de recherche Avant de procéder à l'analyse des résultats, il est important de souligner les limites soulevées par le fait que nous avons utilisé des EPGs provenant de quatre organisations. D'abord, les exercices sont semblables mais ne sont pas identiques. Alors qu'un EPG doit être avant tout réaliste et représentatif du contenu du poste visé, 27

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