Complexité de la performance individuelle

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L'auteur revisite les concepts de compétences et de performances pour dégager les critères essentiels d'un développement personnel volontariste. Conciliant réflexion et pragmatisme, il propose un itinéraire à tous ceux qui veulent exploiter le formidable potentiel dont ils disposent : une attitude empreinte d'ouverture, une méthode fondée sur la mécanique du vivant et un outil mental pour s'émanciper de la tyrannie de ses prédispositions comportementales.
Publié le : jeudi 1 avril 2010
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EAN13 : 9782296695023
Nombre de pages : 193
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Elitiste pour soi Solidaire avec les autres

Préambule

Pourquoi dans la vie professionnelle, certaines personnes évoluent-elles mieux que d’autres, à formation et compétences égales ? Pourquoi rayonnent-elles davantage ? Quel est leur secret ? Quel est le combustible qui alimente leur feu intérieur et les rend plus efficace ? Qu’est-ce qui les distingue de la masse ? Elles ne sont pas forcément plus extraverties ou médiatiques que les autres, mais leur sagacité inspire la confiance et le respect. On ressent auprès d’elles une force mentale qui justifie leur ascendance sur autrui et leur position dominante ou en voie de l’être. Telles sont les questions qui m’ont incitées, en tant que chasseur de têtes et formateur, à réfléchir sur le concept de performance. Dans les séminaires que j’anime régulièrement, je traite de thèmes tournant autour du développement personnel, de la communication interpersonnelle et du management. J’étaye mes interventions sur le modèle comportemental des typologies cérébrales, issu des sciences cognitives. La structure de ce modèle reprend les types psychologiques de Carl Jung et les explique en s’appuyant sur les apports récents des neurosciences, de la biologie, de la linguistique et de l’intelligence artificielle, d’une part et de la sociologie, de l’éthologie et de la philosophie d’autre part. Je précise que ce type de support doit être assimilé à une aide à la réflexion personnelle et jamais comme le carcan d’une vérité dogmatique. La force de ce modèle est son apparente simplicité puisqu’il se limite à quatre dimensions. Je m’efforce de souligner qu’il est essentiel de scruter en profondeur la partie immergée d’une personnalité. Clairement, je souhaite que mes interlocuteurs évitent de classer mécaniquement les choses et qu’ils acceptent de 7

pénétrer dans les couches sous-jacentes du modèle où s’entrecroisent les multiples points de vue de la pensée humaine. Je désire leur faire partager cette pensée de Joël de Rosnay : « Les modèles de l’esprit sont des points de départ de la réflexion, des étapes d’un escalier, jamais des points d’arrivée. » Cette approche sans doute exigeante va à l’encontre du mécanisme mental qui s’active naturellement chez la plupart d’entre nous et qui consiste à se satisfaire de ce qui est simple et apparent, par une sorte de paresse intellectuelle. J’ai donc éprouvé le besoin d’évoquer au préalable une réalité, la compétence, puis une notion de finalité, la performance et de poser les bases du processus qui transforme l’une en l’autre. Processus qui implique une démarche volontaire et la prise en compte des phénomènes complexes. En effet, au regard de la situation politique, économique, technologique et sociale, force est de constater que nous devons intégrer la notion de complexité pour comprendre la réalité de notre univers. Individuellement et collectivement nous en prenons peu à peu conscience, sans en assimiler la véritable nature. En conséquence, nous ne prenons pas les mesures pour nous adapter à cette dimension du réel. Comme des nageurs qui s’épuisent à vouloir avancer à contre courant, nous nous laissons porter par les flots pour sauver nos vies. Pour appréhender au mieux les phénomènes complexes dont nous sommes à la fois les auteurs et les spectateurs, nous aurions intérêt à adopter une nouvelle « écologie » de l’esprit. Nous tirerions avantages à nous familiariser avec des méthodes et des outils susceptibles de nous permettre d’accroître nos performances. Cela nécessite d’avoir une bonne connaissance de nous-mêmes. Mais la connaissance de soi, si impérative soit-elle, n’est pas suffisante pour aborder efficacement les situations complexes. Pour réussir l’exercice difficile de manœuvrer dans la complexité, il est souhaitable d’adopter une attitude adéquate, de se reposer sur une méthode et de s’équiper d’un outil efficace. Si nos voulons élever notre niveau de performance pour tendre vers l’excellence, il est souhaitable d’abandonner ce que certains 8

appellent la pensée borgne et d’opter pour une pensée élargie. Cette attitude mentale consiste à nous efforcer de nous mettre à la place des autres et à nous regarder avec les yeux des autres. Une véritable démarche de développement personnel implique, aussi, d’appréhender les situations en profitant de la vision probabiliste et interactive. L’approche systémique nous y aide. L’approche à 360° en est le complément. Elle se présente comme un guide reposant d’une part sur le concept des « typologies cérébrales », pour comprendre les comportements des hommes et des collectivités, et d’autre part, sur la matrice des approches managériales, pour aborder diverses situations. Cet ensemble combinatoire nous permet de tendre vers l’idéal qui consiste à penser et à agir à 360°, comme si nous étions parfaits. Chercher le juste équilibre entre réflexion et concrétisation, combiner la logique déductive avec la logique inductive, de tels processus intellectuels ne sont pas évidents. On peut constater, en effet, que la plupart du temps, nous abordons les situations et nous décidons, selon l’inclination naturelle de notre personnalité, dont on sait qu’elle résulte de notre nature, de notre formation et de nos expériences. Ce modèle à 360° nous aide à comprendre les ressorts de la performance et nous fournit les moyens de rééquilibrer notre vision des choses, afin de prendre en compte l’ensemble des paramètres nécessaires à la réflexion et non plus seulement ceux qui nous viennent naturellement à l’esprit. Il trouve des applications concrètes en matière de stratégie, de management, de prise de décision, de gestion de projets et de marketing. Ce livre veut être un guide de réflexions et de progrès pour ceux qui ont l’ambition de comprendre leur environnement professionnel et de contribuer avec succès à son évolution positive. Je pense en particulier aux responsables d’organismes publics ou d’entreprises privées, aux cadres souhaitant progresser et aux étudiants ambitieux. Il devrait les aider à éviter les écueils des certitudes et à naviguer habilement en profitant du vent des probabilités.

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1. Personnalité et potentiel

Les grands personnages se sont distingués par la conscience qu’ils avaient de pouvoir et de vouloir laisser des traces dans l’Histoire. De différentes façons, ils ont donné du sens à leur vie : une direction et une signification. Quand la terre était inexplorée, la perception du monde était simple et les relations entre les hommes étaient relativement frustres. Aujourd’hui, dans notre village mondial, nous avons conscience de la complexité des phénomènes qui régissent notre communauté et notre environnement. Nous ressentons plus que jamais la difficulté à nous y mouvoir et à nous inscrire dans une quête de vérités absolues. Nous nous perdons dans un univers paradoxal, énigmatique et ambigu. C’est sans doute la raison pour laquelle on a pu assister, dans le contexte professionnel, à l’éclosion d’une multitude de coachs, à l’inflation du nombre de séminaires orientés communication et leadership et à la floraison de nombreux inventaires de personnalité. Pour avoir été impliqué dans ce jeu en tant que chasseur de tête, formateur et concepteur du profil de personnalité RADHAR, j’ai pu constater que des personnes ayant des profils psychologiques proches pouvaient avoir des niveaux de maturité et de potentialité très divers. Les différents inventaires de personnalités existant sur le marché sont élaborés à partir de modèles comportementaux fondés sur la psychologie, la neurologie ou de façon plus large les sciences cognitives. Chacun d’entre eux définit des traits de personnalité servant de référence, qui regroupés, déterminent des catégories de personnes. Les grecs distinguaient déjà quatre typologies à partir des notions de froid, individus considérés comme réfléchis, sévères et concis ; de chaleur : ceux qui se montrent énergiques, courageux 11

et enthousiastes ; de sécheresse : pour les sujets efficaces, discrets et actifs ; et enfin d’humidité caractéristique des êtres adaptables, réceptifs et passifs. Plus tard au XIXe siècle, d’autres modèles ont vu le jour comme celui de Pavlov, qui s’appuyait sur les humeurs empruntant en partie aux classifications médicales de la Grèce antique. Les personnes se répartissaient entre sanguins, flegmatiques, colériques et mélancoliques. Au XXe siècle, les psychologues ont défini d’autres typologies, notamment Carl Jung, qui distingue quatre types d’approche du monde : logique, intuitive, sensitive et sentimentale. Avec les développements de l’imagerie fonctionnelle et de la biologie, les scientifiques ont avancé dans la compréhension des mécanismes du comportement. Ils ont posé les bases de nouvelles typologies d’individus dont certaines sont corrélées aux processus de transmission/inhibition des principaux neurotransmetteurs actifs dans le cerveau. L’une des plus récentes propositions est celle du neurobiologiste Eric Braverman, qui relie les quatre principaux messagers chimiques du cerveau (la dopamine, l'acétylcholine, le GABA et la sérotonine) à des types de personnalité proches de ceux de Jung. En réalité, il n’y a pas de divergences fondamentales entre ces différents modèles mais un enrichissement continu de la connaissance du comportement humain. La multiplicité des sources de cette connaissance et l’influence de la culture de leurs concepteurs nous imposent d’embrasser ce domaine avec une certaine relativité. L’objectif des inventaires de personnalité est de décrire la personnalité d’un individu par rapport aux types de personnalité de référence du modèle utilisé. Le profil qui en ressort, fruit de l’interprétation d’un spécialiste ou d’un traitement informatisé, est une représentation de la personnalité réelle étudiée. Résultant d’une simplification pour se rapprocher des typologies de référence, elle est imparfaite par nature, même si elle se veut tout à fait objective. Elle est déformée soit par la patte du consultant qui procède à son dépouillement, soit par l’incomplétude de tout système informatique devant décrire une réalité complexe. Il semble donc prudent de considérer ces bilans comme des axes d’orientation du mode de fonctionnement psychologique 12

d’une personne et non pas comme des vérités certaines expliquant toute la complexité de l’être. On constate aussi que des personnes de niveaux différents de maturation peuvent avoir des profils sensiblement identiques. Exemple : un jeune technicien et un ingénieur ayant une grande expérience, ou un vendeur junior et un directeur commercial de grand groupe industriel. Or, les profils de personnalité ne permettent pas d’appréhender le niveau de maturation d’un individu. Cet objectif ne leur est pas assigné. Cela laisse penser que l’approche comportementale est nécessaire mais insuffisante. L’image d’un cône dont les sections horizontales représentent des profils de personnalité permet d’illustrer le propos. Chaque coupe correspond au profil d’un individu. Il est déterminé par son niveau de maturité par rapport à un axe de référence. Quant à son type de personnalité, il est représenté par une image dont l’orientation est établie par rapport à une sorte de rose des vents en toile de fond. On comprend alors qu’à une même hauteur de coupe, donc à un même niveau de maturité, on peut avoir un certain nombre de profils de même orientation. On comprend aussi qu’un même type comportemental peut se retrouver à différents niveaux de coupe.

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La maturité chez l'homme est l'étape où il a atteint son plein développement. Le passé est flou, le présent est déjà passé et le futur obscur. Il est donc difficile, à un instant donné, de délimiter le moment à venir où une personne atteindra son apogée en terme de maturité. Cela est encore plus compliqué si l’on se concentre uniquement sur les composantes essentielles de la personnalité que sont les émotions et l'intellect. Le stade final de plein développement est, aussi, très différent d’un individu à l’autre. Pour ces raisons, nous définissons ici la maturité, comme l’unité de mesure absolue et universelle, qui sépare la naissance et le moment où le plus mûr des hommes de tous les temps a atteint son plein développement. Il s’en suit que le niveau de maturité est compris, ici, comme le point de développement atteint par une personne, à un instant donné sur l’échelle universelle de maturité. Ainsi, nous pouvons comparer, à tout moment, les niveaux de maturité de plusieurs personnes. La prise en compte du positionnement de la personne par rapport aux critères d’appréciation des niveaux de maturité devient une priorité, quand il s’agit de réaliser ce qu’on appelle un bilan de compétence. On constatera que ces indicateurs que sont l’ouverture, la culture, la complexité et la concrétisation peuvent servir à identifier ce que les grandes entreprises nomment les hauts potentiels. Ils sont d’autant plus intéressants qu’ils déterminent, aussi, les facteurs de progrès individuel en matière de développement personnel. Si un individu dispose d’un tableau de bord personnel, lui permettant de situer son niveau de maturité, il peut, s’il le désire, manipuler les différentes manettes, qui activent sa propre évolution et jouer par conséquence sur son potentiel, dont on sait qu’il est dépendant de son âge et du niveau de maturité déjà atteint sur l’échelle universelle de maturité. La manière appropriée d’exploiter son potentiel commence par une réflexion sur les constituants de la compétence et de la performance puis sur les facteurs permettant d’optimiser la performance.

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Pour ce faire, je me suis inspiré des recherches de Noam Chomsky1 dans le domaine de la linguistique. Cet universitaire américain s’est intéressé aux règles universelles, qui permettent de produire et de comprendre le langage humain, afin de créer un système expert. Après avoir identifié la compétence, comme la mécanique produisant des énoncés et la performance, comme la capacité à employer effectivement un langage, il a recherché les règles de construction, dites règles de transformation, qui permettent de passer de la compétence à la performance. Il en est arrivé à considérer que l’aptitude au langage est un système biologique, comme peut l’être la vision, et que l’apprentissage du langage est facilité par une prédisposition cérébrale pour certaines structures de la langue, en particulier la plasticité du cerveau. Sa grammaire générative tente d'expliquer les règles que le locuteur applique de façon intuitive, pour produire un résultat compréhensible. Arrêtons-nous un instant sur cette propriété merveilleuse qui fait que le vivant s’adapte et s’auto-organise pour surmonter les contraintes de l’environnement. Physiologiquement parlant, des circuits neuronaux nouveaux peuvent s’établir en cas d’inefficacité ou de défaillance de certains réseaux de neurones. C’est bien cette capacité physique du cerveau à se restructurer en permanence, qui peut nous rendre optimiste sur la capacité des hommes à pouvoir progresser. L’analogie avec la grammaire universelle de Chomsky, appliquée à l’homme lui-même, est d’un grand secours sur le plan méthodologique, pour comprendre le lien entre la compétence et la performance. Et comme le siège de cette transformation se situe dans notre cerveau, nous sommes en droit d’espérer pouvoir nous dépasser, grâce à cette plasticité que nous venons d’évoquer. Alors, rangeons-nous du côté de ceux qui pensent que l’homme dispose de la liberté de choisir son devenir plutôt que de ceux, qui désespèrent de l’entrave d’un déterminisme insurmontable. L'homme n'a sans doute qu'une liberté relative dans un univers de probabilités, mais il a cette liberté !

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Aspect de la théorie syntaxique, Seuil, 1971.

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Sachant que notre niveau de performance est directement corrélé à notre niveau de compétence, peut-on accroître notre niveau de compétence pour améliorer notre niveau de performance ? Si oui, comment procéder ? Ce que j’appelle la grammaire générative du management devrait nous apporter quelques solutions. Pour mieux assimiler ce concept, nous nous interrogerons successivement sur ce qu’est la compétence, puis la performance, pour finalement nous concentrer sur ces fameuses règles de transformation, qui sont les véritables moteurs du développement personnel.

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2. Les composantes de la compétence

De nombreuses définitions de la compétence coexistent. Nous retiendrons celle du bureau privé de consultation pédagogique québécois DISCAS, qui nous semble complète et adaptée à tout contexte : «La compétence est le potentiel d'action d'une personne (savoir-agir); l'action dont il est question ici concerne l'accomplissement de tâches complexes (résolution de problèmes, prise de décision, réalisation de projets) en mobilisant les ressources appropriées (savoirs disciplinaires et stratégies) dans différentes situations». Pour ses auteurs, la compétence est complexe, car elle intègre des savoirs, des stratégies, des habiletés, des attitudes. Elle est relative, puisqu’elle se développe tout au long de la vie. Etant mobilisable et tournée vers l'avenir, elle représente un potentiel. Elle est liée à une situation donnée. Elle est indivisible. On est capable ou non de résoudre entièrement un problème spécifique. Elle doit être adaptable à de nouvelles situations. Enfin, elle doit être consciente et associée à des besoins et à des intentions. Autrement dit, la compétence est la capacité d’une personne à identifier et à résoudre, efficacement et de façon autonome, des problèmes propres à une famille de situations sur la base de connaissances conceptuelles, procédurales, intégrées et pertinentes.2 Pour un cognitiviste, ce serait un ensemble de connexions neuronales capable d'engendrer les diverses opérations aboutissant à un résultat. Pour le Medef, « la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, de savoir-faire, d’expériences et de comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se
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Définition proposée par l’Université de Sherbrooke au Canada.

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constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle, à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évaluer ». L’encyclopédie libre canadienne Wikipédia précise qu’en gestion des ressources humaines, la compétence est l’ensemble des savoirs, savoir-faire et comportements tirés de l'expérience qui nécessaires à l'exercice d'un métier. Elle serait donc un mélange des trois composantes que sont les connaissances ou savoirs théoriques et procéduraux, les savoir-faire ou habiletés et les savoir-pratiquer ou qualités personnelles. Il apparaît donc que la compétence est généralement limitée à un ensemble de savoir-faire techniques et utilitaires, qui résultent d’acquisitions et d’accommodations de connaissances. La conception de la compétence limitée au savoir-faire pouvait s’expliquer dans le cadre d’une vision taylorienne des activités humaines. On la retrouve encore aujourd’hui dans les structures qui appliquent la gestion par les processus, à l’exclusion de toute autre méthode. Dans ce cas, elle se limite strictement au niveau de l’exécution des tâches. Quand on aborde le domaine du développement personnel, du management ou de la stratégie, cette conception paraît restrictive par rapport à une approche comme la nôtre, qui englobe savoir-faire, savoir-être, force de caractère et esthétisme.

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Le savoir-faire
Le savoirŔfaire est l’ensemble des connaissances mises en œuvre pour réaliser des opérations de façon satisfaisante pour soimême ou pour un commanditaire. La prestation peut apparaître sous la forme d’un produit ou d’un service, ou avoir un aspect rapport plus abstrait, comme un bilan. Il peut, aussi, être apprécié comme l’aboutissement positif d’une démarche commerciale. Le savoir-faire est conditionné par la capacité à appliquer correctement des règles, des méthodes et des tours de main appris dans le passé. Il résulte de ce que le corps enseignant nous a transmis et que nous avons pu assimiler. Cette connaissance, plus théorique que pratique, s’enrichit de nos expériences sur le terrain. Malgré un idéal affiché de donner aux élèves les moyens de comprendre et d’évoluer avec sagesse dans le monde, l’enseignement se focalise sur la transmission d’un savoir spécialisé. Les premiers pas dans la vie professionnelle sont prédéterminés par cette formation initiale. Puis, la spécialisation s’accentue au fil du temps par un double jeu. D’un côté, l’individu considère sa spécialité comme la garantie d’une valeur marchande. De l’autre, l’employeur, soumis à une demande toujours plus exigeante, se sécurise en sélectionnant des candidats aux qualifications incontestables. La nature des missions que l’on demande à un manager tend à évoluer dans le sens d’une complexité croissante. Il ne s’agit plus seulement de produire mais de résoudre des problèmes d’une dimension plus globale incluant des contraintes humaines, financières et techniques. Si le professionnel n’a pas d’autre préoccupation que sa maîtrise technique et s’il n’est pas préparé à aller au-delà, alors son niveau d’incompétence est rapidement atteint et le principe de Peter prend tout son sens. 3 L’association Compagnie des DRH, créée par une trentaine de professionnels confirmés des Ressources Humaines, propose une définition du savoir-faire. On peut la résumer comme étant la
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Le Principe de Peter, Laurence J. Peter, Raymond Hull, LGF, Livre de Poche, 1998.

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