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Construire et défendre son budget - 2e éd.

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264 pages

Construire un buget ambitieux mais réaliste, en rapport étroit avec les besoins et les moyens de l'entreprise, le défendre afin qu'il soit compris et accepté par les dirigeants et actionnaires, telle est la mission qui incombe aujourd'hui à un grand nombre de managers opérationnels. Cette 2e édition intégre de nouveaux outils et développe les pratiques les plus retenues actuellement.
Dans la première partie l'accent est mis sur l'intégration du plan stratégique et du budget qui se généralise dans nombre de sociétés.
La seconde partie développe quelques outils permettant d'affiner la pertinence des budgets.
Enfin, la troisième partie présente une évolution du système budgétaire courant et étend les analyses à la recherche de la performance.

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LE PROCESSUS BUDGÉTAIRE
amaîtriseduprocessusbudgétaireapouravantagedepermettreaux responsablesdecomprendrelaconstructiondubudgetdeleurentre-nenLpuaecorsussduberipctaemivtengétaire.li,ecicrtpatenivdosprise.Pourpouvoirlaméliorer,lesimplifierouenrenforcerlaperti-
Ilestusueldedistinguerdeuxmodesdetravailquasimentopposés:lebudget imposéutbeletegdproposé.
Danscertainesentreprises,cestladirectiongénéralequiassigneàchaque responsablesesobjectifsetlesmoyensdelesatteindre:cestunbudget imposéÀ.dertit,elpmexeraerccadeorunreunresponsableamnietancneesvenveloppebudgétairecorrespondantàunelistedestravauxàconduire, incluantunelisteintangibledesfournisseursaveclesquelsildevratravailler. Saresponsabilitéporterauniquementsurlabonneexécutiondestravauxet surlerespectdubudgetalloué.Cteetfçanodnouqteenquréfuslp,relliavarte necroit,consacrelimplicationpersonnelledudirigeant,maisapourincon-vénientdelaisserpeudautonomieauxresponsablesbudgétairesetuneplace mineureàleurcréativité.
Lebudgetproposéivnrees.aDsncemodeddecèroptnemennosiarnudélaborationdubudget,trèscourudanslesstructuresencréation,chaque responsablefixesespropresobjectifsetdéterminelesmoyensdelesatteindre. Leslimitesdecetteapprocheapparaissentlorsdelaconsolidationdesbudgets individuels.Lepremierinconvénientestquecettephasepeutdemanderbeau-coupdetemps,notammentparcequilsagitdeconcilierlintérêtgénéralet lespréoccupationsindividuelles.Ledeuxièmeinconvénientestquelanon-
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LAPRÉPARATIONDUBUDGET
acceptationdunprojetjugéimportantparsoninitiateurpeutentraînerla démotivationdecedernier.
Lespratiquesactuellessefforcentdeconcilierlesavantagesdesdeux méthodesdécritesci-dessus.Ellesreposentsurdestravauxpréparatoiresqui donnentauxresponsablesbudgétairesdesorientationstoutendéfinissant leurslimites.Cettefaçondefairepermetauxintéressésdaffirmerleurcapa-citédinitiativeavecunrisquededéceptionréduit.Pourunecertainecatégo-riedentreprises,lestravauxpréparatoirescommencentdèslapréparationdu planduqueldécouleralebudget,puisquilcorrespondraàlapremièreannée duplan.Pourdautres,lapréparationconsisteàélaborerunprébudget.Ces travauxpréliminairessontformalisésdansunelettredecadrage.Parlasuite, uneprocédurebudgétairestructurelesdifférentesétapesdelélaboration budgétaire.Aucoursdeleursréflexions,lesresponsablesopérationnelspeuvent ainsiconfronterenpermanenceleurspropositionsquidéboucherontàterme surdesobjectifsclairsetdesplansdactioncohérents.
Avanttoutechose,ilfautsituerlebudgetdanslaréflexionstratégique.Ce nestquensuitequelonpeutdécrirelesétapesdubudgetenprécisantles différentsrôlesdesopérationnels,deladirectionetdescontrôleursdegestion.
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LELIENAVECLEPLAN
Onpeutdéfinirtroisgrandesformesdeprévisions(figure1.1).
L’approchecorporateperformancemanagementCPMrecouvrelesméthodes, lesindicateurs,lesprocessusetlessystèmesutiliséspourpiloter,mesureret comprendrelaperformancedelentreprise.Lobjectiffinalestdadapterau mieuxtouteslesmesuresopérationnellesàlastratégiedentrepriseetdefaire apparaîtreleursrépercussionssurlerésultatd’exploitation.Leprocessusplan-budgetenconstituelaclédevoûte.
Les prévisions à long terme à caractère stratégique (3 à 10 ans) Ilsagitdepréciserlesgrandesorientationspourlentreprise,commecelles dedevenirleadersursonmarché,deselancerdansunnouveaumétier,de doublerlerendementdesinvestissementsouencoredaugmenterde50%le chiffredaffaires
Les prévisions à moyen terme dorientation plus opérationnelle (1 à 5 ans) Engénéral,unefoisparan,l’équipedirigeanteseréunirapourdesdiscussions approfondies,quiamènerontàfixerdesobjectifsquantifiablesetévolutifs
Le processus budgétaire
Planification stratégique
Planification à moyen terme
Processus budgétaire
Analyses externes
Analyses internes
Contrôle des objectifs (fréquence aumoins mensuelle)
Menaces et opportunités
Forces et faiblesses
Planification à moyen terme
Orientations stratégiques Priorités Objectifs tentatifs Grands projets
Plans par projets importants
Contrôle de latteinte des objectifs tentatifs Alternatives Risques et anticipation Plans daction Objectifs àun an et moyen terme Allocation de moyens (investissement, notamment)
Budgets annuels
Contrat de résultats et de moyens Tableaude marche, etbase de contrôle
Figure 1.1  Corporate performance management (CPM).
surplusieursannées.Ondéfiniradesprioritésdanslesprogrammesdinves-tissementsetdactions,ainsiquelesressourcesnécessaires.Cetteréflexion doitaboutiràuncomptederésultatprévisionnelpluriannuel.Celuidela premièreannéedevraêtreplusdétaillé.
Les prévisions à court terme impliquant lengagement des opérationnels (à 1 an)
Leprocessusbudgétairecontiendradespasserellesentrelesobjectifsàlong etmoyentermeetceuxàcourtterme.Ilfixeradesobjectifsdétaillésdesindi-© DucnaotdeuLrasfpihnotaocnocpiieernosncaoutmorimeeleestcuhnifdférlite.el,snoittaoiplexdsgearaffaires,leschd
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LAPRÉPARATIONDUBUDGET
bénéficenet,latrésorerieetleretoursurinvestissement.Ilautoriseraleniveau desdifférentesdépensesenmatièredéquipement,derechercheetdévelop-pement,demarketingetdepromotion.
Lentrepriseaurasoindecontrôlerdefaçonpermanentelacohérencedes prévisions.Lesresponsablesdevrontanalyserlesdérapagesparrapportaux objectifsetdéciderd’actionscorrectrices.Chaquejour,managersetemployés doiventappliquerdesplansdactiondéterminésparavance,toutenrestant attentifsauxchangementsquiinterviennentchezleursclients,surlesmarchés, danslatechnologie,auseindelaconcurrence
Laréflexionreposesurl’indispensablenécessitédeprendreàlafoisdu reculetdelahauteur.«Lenezdansleguidon»neconstituepasunestraté-giedegestionprofitableàl’entreprise.Enrevanche,siladéfinitiondes objectifsestcorrectementélaborée,leprocessusbudgétaireconsistera simplementàtraduirelapremièreannéedunplanendifférentsbudgetsde fonctionnement.
Déclinaison des prévisions dans un groupe industriel
Lesystèmedeplanificationcomprenddesobjectifspréliminaires(OP),leplanet lebudget.
«Vision » Mission politique
Orientations stratégiques
OP(6 mois)
Stratégie Programmes dactions
Plan(3 mois)
Actions
Budget(3 mois)
Objectifs préliminaires Pourlesdirigeantsdugroupe,cestloccasiondefairelepointsurlesdifférents marchés,produits,technologiesetsurtouslesproblèmesyafférents.C’estégale-mentpoureuxl’opportunitéderencontrerdefaçoninformelle,ounon,lesprinci-pauxdirigeantsdeleursfilialesenlesinformantdesdifférentsaxesstratégiques etpolitiquesqu’ilscomptentmettreenœuvre. Pourladivision,cestunmomentprivilégiépourconfronterlespointsdevuedes membresdescomitésdedirectionavecceuxdeladirectiongénéraledugroupe. Cettedémarcheengendreraplusfacilementunesynthèsecohérenteetpartagée ensituantleursobjectifsdanslecadredecettestratégieglobaledugroupe.
Plan Ilsedérouleraentroisétapes: – unexamendesalternativesopérationnellesafindemettreenœuvreuneopération stratégiqueetdechoisirlessolutionsoptimales;
Un pour Un
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