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DCG 11 - Contrôle de gestion

De
160 pages
Comment aller à l’essentiel du programme, l’assimiler parfaitement et bien l’appliquer pour réussir le DCG ?
Conçue pour faciliter aussi bien l’apprentissage que la révision, la collection Express vous propose une présentation simple et concise du DCG 11 Contrôle de gestion en fiches pédagogiques.
Dans chaque fiche :
• Les principes clés
• Les rappels de cours
• Un exercice d’application corrigé
 
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DCG 11 Contrôle de gestion
L’essentiel en fiches
DCG 11 Contrôle de gestion L’essentiel en fiches
MichelLEROY Docteur en Sciences de gestion, Enseignant en contrôle de gestion
Mise en page : Belle Page
© Dunod, 2016 5, rue Laromiguière, 75005 Paris www.dunod.com ISBN : 9782100746811
Fiche 1 Fiche 2 Fiche 3 Fiche 4 Fiche 5 Fiche 6 Fiche 7 Fiche 8 Fiche 9 Fiche 10 Fiche 11 Fiche 12 Fiche 13 Fiche 14 Fiche 15 Fiche 16 Fiche 17 Fiche 18 Fiche 19 Fiche 20 Fiche 21
Table des matières
Le contrôle de gestion, rôle et place dans l’entrepriseLes missions ducontrôle de gestion et le contrôle de gestion au sein de l’organisationLe contrôle de gestion dans la communication et l’animation d’une organisationLes impacts des différentes écoles de pensée sur le contrôle de gestionLes représentations du fonctionnement de l’organisationLa construction des modèles de coûtLa production des informations nécessaires au contrôleLa prise en compte de données aléatoiresLes différentes méthodes d’ajustementLa valorisation des stocksLa gestion des stocksContrôle de gestion et performance économiqueLa standardisation des différents types de processus de production Le contrôle de gestion dans un environnement stable Le coût marginal Les coûts standards ou coûts préétablis Les coûts complets L’imputation rationnelle Approche fonctionnelle de l’organisation et prix de cession interne Le processus budgétaire Le reporting © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
1 4 7101215 18202530364244 47 51 55 59 69 72 75 78
V
Table des matières
Fiche 22 Fiche 23 Fiche 24 Fiche 25 Fiche 26 Fiche 27 Fiche 28 Fiche 29 Fiche 30 Fiche 31 Fiche 32 Fiche 33 Fiche 34 Fiche 35 Fiche 36 Fiche 37 Fiche 38 Fiche 39 Fiche 40
VI
Le budget des ventes Le budget de la production Les budgets liés Les budgets de synthèse (trésorerie, investissements) L’analyse des écarts Les surplus de productivité globale (SPG)
La gestion de la qualité Les processus organisationnels dans des conîgurationsorganisationnelles nouvelles Le contrôle de gestion dans un environnement instable (supply chain) La méthode ABC La chaîne de valeur
Relation coûts, activités, performance dans la sous-traitance, lebenchmarkinget lereengineeringLa méthode des coûts cibles L’analyse de la valeur Les budgets à base d’activité et de processus (BBA) Le budget base zéro (BBZ) Les tableaux de bord et les indicateurs de performance Les indicateurs de performance et leur communication interne Le risque d’exploitation
80 84 88 93 96 98 101
107
111 114 122
125 129 133 138 140 143 146 149
Le contrôle de gestion,rôle et place dans l’entreprise
 DéInitions 1  Le rôle du contrôle de gestion 2
3 4
1
Le contrôle de gestion et les autres formes de contrôle Le positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation
PRINCIPES CLÉS
• Le contrôle de gestion est à la fois une fonction remplie par le contrôleur de ges-tion lui-même et un processus permettant le pilotage de l’ensemble de l’entreprise que ce soit la direction générale, la direction intermédiaire ou bien la direction opérationnelle. Il se distingue de la fonction înancière, qui, elle, garantit le déve-loppement économique de l’entreprise par le biais de l’allocation optimale des ressources înancières.
• Le contrôle de gestion peut être envisagé au plan économique comme un en-semble d’outils permettant d’assurer la pertinence des choix de pilotage ou au plan sociologique, comme un moyen d’assurer la convergence des actions indivi-duelles des salariés et des objectifs de l’entreprise.
1 Définitions Le contrôle de gestion comprend un aspect « contrôle » (maîtrise d’une situation) et « gestion » (optimisation des moyens rares mis à disposition). Pour Alfred Chandler, le contrôle de gestion est un outil permettant de « coordonner, l 1 juger et planiîer. » l Pour Henri Bouquin, le contrôle de gestion comprend « les dispositifs et proces-sus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quoti-2 diennes. » l Pour Robert Newton Anthony, le contrôle de gestion est « un processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de 3 manière efîcace et efîciente pour la réalisation des objectifs de l’organisation. »
1. Chandler A (1962),Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise, Cambridge, MIT Press. 2. Bouquin H. (1994),Les fondements du contrôle de gestion, Que sais-je ?, PUF. 3. Robert N. Anthony (1965),Planning and control systems: a framework for analysis, Harvard. © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
1
1 2
Le contrôle de gestion, rôle et place dans l’entreprise
Le rôle du contrôle de gestion
Pîoter a stratégîe
Anîmer es actîvîtés
Objectif
Assurer a dîffusîon et a pertînence de ’înformatîon
Moyens Moyens inancîers, humaîns et matérîes Processus de contrôe
Transmîssîon vertîcae (hîérarchîque) ou horîzontae (entre dîrectîons opératîonnees)
Le rôle du contrôle de gestion a évolué, utilisant les technologies et s’adaptant aux évolutions sociologiques, le contrôleur de gestion passant d’un statut de censeur à un statut de conseil au sein de l’entreprise, comme suit :
Court terme Long terme Contrôle Implication Perception Fonctionnement
Flux d’informations
Indicateurs Système
Surveîer Programmer A posterîorî
Censeur
Passîf Méiance Dîrectîf Descendant Fînancîers et quantîtatîfs Fermé
Motîver Orîenter A prîorî
Conseil
Actîf Coniance Partîcîpatîf Ascendant Physîques et quaîtatîfs Ouvert
3contrôle de gestion et les autres formes de contrôle Le Le contrôle de gestion est un contrôle interne, réalisé au sein de l’entreprise par des salariés, qui se différencie nettement du contrôle externe réalisé contractuellement par un expert-comptable ou un consultant, ou réalisé légalement par un commissaire aux comptes.
4positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation Le 1 Lambert et Sponem proposent quatre types de fonctions attribuées au contrôle de gestion dans l’entreprise, selon qu’il s’adresse aux dirigeants ou aux managers, ou d’après une forme d’implication autoritaire ou non dans la prise de décision :
1. Lambert C. et Sponem S. (2009), « La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie »,Compta-bilité Contrôle Audit, 2009/2, p. 136.
2
1
Corrigé Le contrôe de gestîon est une fonctîon centrae dans ’entreprîse, quî faît e îen entre a stratégîe, portée par a dîrectîon générae (DG) et es tactîques, mîses en pace par es managers opératîon-nes. Le contrôeur de gestîon éabore donc des înstruments de contrôeupdownpour donner es objectîfs, quantîtatîfs. Cea étant, es înnovatîons technoogîques et a nature hyperconcurrentîee des marchés împîquent une remontée d’înformatîons pour nourrîr a stratégîe quî, sî ee reste une approche de ong terme, doît s’adapter aux évoutîons des consommateurs. Une approche bottomupest donc à envîsager, faîsant évouer e contrôe de gestîon vers une fonctîon de conseî et d’orîentatîon des décîdeurs et des acteurs de terraîn.
Forte autorité
Le contrôle de gestion, rôle et place dans l’entreprise
Faible autorité
3
Direction générale
Application
Le contrôe de gestîon est d’abord un outî de contrôe quî adapte es données nécessaîres à a compréhensîon de chacun, agrège des données quantîtatîves et tente d’expîquer es écarts. C’est donc un outî de coercîtîon, de censure. Le contrôeur de gestîon est donc îcî un censeur, accroché à ses données quantîtatîves, a prîorî peu ouvert à toute dîscussîon, dans une approche comptabe. Ce comportement est sans doute fondamenta, ain de permettre un fonctîonnement conjoncture de quaîté ; cependant, î ne partîcîpe aors pas à une améîoratîon structuree, de ong terme, nécessîtant ’întégratîon d’autres dîmensîons.
Managers locaux
Le contrôleur de gestion, censeur ou conseil ?
Dîscrète (Les managers sont responsabîîsés et e contrôeur est un sîmpe vérîicateur)
Garde-fou (La rélexîon stratégîque prîme dans ’entreprîse et e contrôeur est înformateur)
Omnîpotente (La dîmensîon inancîère est prîvîégîée et e contrôeur a e pouvoîr)
Partenaîre (La dîmensîon inancîère est împortante et e contrôeur est un conseîer)
Le probème du temps de traîtement de ’înformatîon étant régé désormaîs, et a quaîté des înfor-matîons et de eur dîffusîon étant améîorée, on peut désormaîs dépasser cette sîmpe notîon de coercîtîon pour évouer vers e conseî et a programmatîon, ’aîde à a décîsîon. L’envîronnement économîque et concurrentîe étant devenu, par nature, înstabe, a maïtrîse quantîtatîve des résu-tats ne donne pas suffîsamment d’înformatîons pour prendre des décîsîons pertînentes.
Le contrôeur de gestîon devîent aors un centre à a foîs de consommatîon et de productîon d’înformatîons. I propose des anayses quaîtatîves et expîcatîves. On est dans a prospectîve et non pus e sîmpereporting; on est dans e conseî. Le contrôeur de gestîon devîent aors acteur et non pus censeur, întégré dans a chaïne de productîon d’înformatîons partagées par tous es autres acteurs.
26
Autres fonds propres et comptes d’associés Les missions du contrôle de gestion 2 et le contrôle de gestion au sein de l’organisation
1  Le contrôle pour qui ? 2  Le contrôle pour quoi ?
3 4
Le contrôle par qui ? Le contrôle de quoi ?
PRINCIPES CLÉS
• Les missions du contrôle de gestion évoluent d’une fonction limitée au repérage 1 d’anomalies, vers une fonction d’analyse des écarts et de conseil. Le tableau ci-dessousmontrequecetteévolutionestdautantplusfortequelatailledelentrepriseaugmente.
Coopération contrôleurs / opérationnels
Analyse des résultats et des écarts
Compte rendu et explicationsdes résultats
Propositions d’actions correctives
1976
7 %
6 %
7 %
1982
15 %
11 %
9 %
1986
12 %
22 %
18 %
1998 (plus de 500 salariés)
46 %
43 %
50 %
1998 (moins de 500 salariés)
35 %
30 %
42 %
• Parallèlement, le contrôle de gestion s’adapte aux nouvelles approches de l’entre-prise : la théorie des contrats (Friedman, 1970) qui cantonnait l’entreprise à une simple source de proît pour ses actionnaires (oushareholders), fait place à la théorie des parties prenantes (oustakeholders) de Freeman (1984), qui insiste sur la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise. La gouvernance formalise le lien entre actionnaires et parties prenantes.
1. Jordan H. (1998), Planiîcation et contrôle de gestion en France, Groupe HEC, http://www.hec.edu/var/ fre/storage/original/application/1159481c9c7b3cb1849510695c3b1e3f.pdf
4
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