Les Carrés DCG 11 - Contrôle de gestion 2014-2015 - 3e édition

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Publié le : lundi 1 septembre 2014
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EAN13 : 9782297044424
Nombre de pages : 260
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Introduction au contrôle de gestion
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1L’ORGANISATION Les organisations sont de plus en plus complexes. Leur croissance, la mutation de leur environne-ment les ont amenées à décentraliser les centres de décision, la direction a dû déléguer son auto-rité. De ce fait, un besoin plus pressant de contrôle s’est fait ressentir. Pour contrôler convenable-ment une organisation, il faut être en position de la comprendre. Uneorganisation est «divisée encentres de travail(lieu d’exécution des tâches)qui déve-loppent desactivités(ensemble organisé de tâches élémentaires) qui nécessitent laconsomma-tion de ressourcespour réaliser la production d’un ensemble de produits (biens ou services)». Le but de l’entreprise est decréer de la valeur.Pour cela, elle doit disposer d’un processus d’aide aupilotageet à ladécisionpour gérerles facteurs clés de succès. Tout ceci nécessite de nom-breux contrôles.
2LE CONTRÔLE ET LA GESTION A – Le contrôle Le contrôle peut prendre deux sens : lecontrôle-vérificationque les règles ou les (s’assurer normes ont bien été respectées) ou lecontrôle-maîtrise(pouvoir d’agir pour modifier l’état des choses). Il s’agit d’un processus qui porte sur toutes les phases de l’activité de l’entreprisec’est-à-direla finalisation(avant l’action),le pilotage(pendant l’action) etl’évaluation(après l’action). Le contrôle de gestion coexiste avec d’autres formes de contrôle au sein de l’entreprise tel que lecontrôle parla hiérarchie(le rôle des acteurs est réduit au maximum), lecontrôle par
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le règlement(ilconcerne essentiellement les organisations bureaucratiques), lecontrôle par le marché(l’organisation est découpée en plusieurs divisions autonomes), lecontrôle par la culture d’entreprise(socialisation du personnel) et lecontrôle clanique(W. Ouchi : le contrôle par un corps professionnel).
B – La notion de gestion La science degestionregroupe l’ensemble des disciplines qui étudient la prise de décision dans les organisations. Il existe une multitude de définitions du terme « gestion ». SelonTabatoni et Jarniou,«gérer, c’est finaliser, organiser, animer». Gérer consiste à prendre des décisions dans le but d’atteindre un objectif en utilisant au mieux les ressources disponibles. Le terme management a remplacé le terme de gestion. Lemanagementest la démarche qui vise à atteindre des objectifs par l’intermédiaire d’autres personnes. Le manager est le pilote, il indique la direction. SelonR.N. Anthony: «un manager est une personne qui a la responsabilité de réa-liser des résultats par l’intermédiaire de l’action d’autres personnes». La notion de management a une connotation humaine qui n’existe pas en gestion. Le contrôle de gestion (management control) se situe entre les deux : il doit permettre de décli-ner les choix stratégiques dans l’action quotidienne. Il ne s’agit pas de contrôler la gestion mais le processus du management. Cette fonction occupe, dans les entreprises, une place de plus en plus importante.
3LE CONTRÔLE DE GESTION Sous l’effet de la financiarisation de l’économie, de la culture du résultat, l’entreprise doit être dans la possibilité de mesurer et contrôler sa performance. Pour cela, elle a différents outils à sa dispo-sition.
A – L’approche traditionnelle D’après l’approche traditionnelle, le contrôle de gestion est défini comme le «processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources rares sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés». Cette vision donne une image étriquée du contrôle, en se limitant aux phénomènes d’optimisation.
FICHE1Introduction au contrôle de gestion
B – Élargissement du champ du contrôle de gestionEn réalité, le champ du contrôle de gestion s’est considérablement élargi avec la montée de la complexité et de l’incertitude. Le contrôle de gestion prend en compte l’évolution de l’économie sociale et sociétale. Il est nécessaire de déléguer des responsabilités. Le contrôle de gestion s’assure que les comportements individuels vont bien dans le sens des objectifs fixés.
C – De nouvelles définitions On aboutit à des définitions plus ouvertes, qui mettent l’accent sur les liens entre la stratégie et la gestion courante, et qui soulignent l’importance du facteur humain. SelonH. Bouquin: «le contrôle de gestion est formé desprocessuset dessystèmesqui per-mettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que leschoixstratégiques et les actions courantes ont été, sont et serontcohérents, notamment grâce au contrôle d’exécution». SelonR.N. Anthony: «le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membresl’organisation pour de mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente». SelonA.Burlaud:«le contrôle de gestion est unsystème de régulationdes comportements applicables dans les organisations exerçant une activité économique». Lowepropose comme définition du contrôle de gestion : «le contrôle de gestion est unsystème qui saisit et traite l’informationsur l’organisation, un système deresponsabilitéet defeed-backconçu pour apporter l’assurance que l’entreprise s’adapte aux changements de son environ-nement et que le comportement de son personnel au travail est mesuré par référence à un système d’objectifs opérationnels en cohérence avec les objectifs d’ensemble, de telle sorte que toute incohérence entre les deux puisse être identifiée et corrigée».
4L’AUDIT ET LE CONTRÔLE DE GESTION La finalité du contrôle de gestion est d’assurer lacohérence et la rationalité des comporte-ments. Il se rapproche de plus en plus du contrôle organisationnel et donc de l’audit. L’OEC (Ordre des Experts-Comptables) définit l’audit internecomme l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Celui-ci doit permettre d’assurer la protection et la sauve-garde du patrimoine, de contrôler la qualité des informations fournies, d’encourager le respect des politiques de la direction et favoriser l’amélioration des performances. L’audit financier(révision comptable) est le plus connu. Il a pour objectif de certifier l’imagefidèle des comptes. Laudit opérationnelconcerne toutes les dimensions de l’entreprise (audit
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informatique, audit fiscal, audit social, audit de la culture d’entreprise...). Il a pour objectif d’amé-liorer la gestion et s’est considérablement développé ces dernières années. La délimitation entre l’audit opérationnel et le contrôle de gestion est parfois délicate puisque tous les deux ont le même objectif :améliorer la gestion. La différence principale réside dans le carac-tère ponctuel d’une mission d’audit alors que le contrôle de gestion doit fonctionner de manière permanente dans l’entreprise.
5LE CONTRÔLEUR DE GESTION Le contrôleur de gestion est un professionnel chargé essentiellement d’organiser efficacement les procédures de traitements de l’information permettant un bon fonctionnement du mécanisme de régulation. Son travail est de faciliter le pilotage de l’entreprise. Pour cela,il accompagnele chan-gement,il amélioreles systèmes d’informations et les outils etil communiqueavec les autres services. Son rôle ne se cantonne pas uniquement à la surveillance, il a aussi un rôle de conseil. Le contrôleur de gestion est polyvalent, il doit organiser les procédures et maîtriser les différents outils permettant d’établir un diagnostic, gérer les informations et conseiller les décideurs, intégrer la dimension technique de l’activité et gérer les hommes. Le contrôleur de gestion est un acteur central dans le processus budgétaire ; il est à la fois concep-teur, animateur et vérificateur. Sa place dans l’organigramme de l’organisation n’est pas nettement définie. Il peut être rattaché audirecteur financier(cela restreint son domaine de compétence), audirecteur général(lien fort entre contrôle de gestion et stratégie), ouêtre autonome(mêmes pouvoirs que les autres directeurs).
Positionnement et rôle du contrôle de gestion
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1QUELQUES REPÈRES HISTORIQUES e e FinXIX, début duXXsiècle :la comptabilité industrielle est centrée sur la production, et les calculs decoûts.Dans les années 1910-1915, la notion de coûts variables apparaît ainsi que l’imputation rationnelle.Dupont De Nemours met en place une structure divisionnelle (centres de profit). Fin des années 1920, Rimailho formalise la méthode des sections homogènes. Les années 1980 sont les années dutout marketing(nouvelles méthodes de calcul de coûts, coûts e e cachés, tableau de bord). FinXX, débutXXIsiècle, la gestion sert aumanagement(méthode ABC, coûts cibles, benchmarking).
2LES OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE GESTION Le contrôle de gestion repose sur trois principes : lastabilité dans le temps, uneinformation parfaitedes dirigeants et la recherche de laminimisation des coûts.Le rôle du contrôle de ges-tion s’est considérablement élargi, il n’est plus seulement comptable, il inclut de nouveaux aspects (ressources humaines, commercial, financier). Son but est de : mettre en œuvre la décentralisation: il doit s’assurer que les opérations courantes suivent la stratégie, qu’il y a cohérence dans les décisions ; fournir des informationspour prendre des décisions, communiquer et mesurer les performances; piloter la performance,la mesurer avec une variété d’indicateurs (monétaires, c’est-à-dire physiques et qualitatifs), assurer le chaînage des mesures, concevoir la performance comme un processus qui se gère, agir sur les déterminants à long terme de la performance et s’appuyer sur des références externes (benchmarking) ;
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développer l’intelligence organisationnellepour favoriser l’innovation, la création, assurer la diffusion des innovations, permettre l’apprentissage, l’accumulation de l’expérience et conduire le changement. Le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements, il se rattache au domaine des sciences humaines.
3 LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION Le contrôle de gestion est mis en place afin d’aider à la prise de décisions : – s’il s’agit dedécisions stratégiques(à long terme), l’important c’est le coût de la qualité et le contrôleur de gestion utilisera lescoûts complets; – s’il s’agit dedécisions opérationnelles (à court terme), le contrôleur de gestion raisonneraà la marge(que lui rapporte cette décision par rapport à ce qu’elle coûte). La transformation des modes de conception et d’organisation de la production a changé la donne. La référence au produit a été abandonnée au profit desactivités transversales. La remise en cause du contrôle ne porte plus simplement sur les outils mais oblige à une reformulation de l’ensemble du système de management. Les démarches plaquées à l’identique sur n’importe quelle organisation ne sont plus pertinentes, des outils plus souples ont été mis en place, tels que le management des activités et des processus (cf. Fiche 41), les coûts cibles (cf. Fiche 40) et les tableaux de bord prospectifs (cf. Fiche 36).
4LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION Le contrôle de gestion impose un rythme unique qui est le sien. Il structure l’entreprise en année et en mois. Or les différentes fonctions sont asynchrones et le contrôle de gestion ne le retraduit pas. Il existe une divergence avec la réalité qui peut entraîner des dysfonctionnements. Par mesure de commodités, l’entreprise est découpée en entités. Les transversalités sont minimi-sées. L’effetréseau(l’utilité d’un bien pour un agent dépend du nombre des autres utilisateurs) est ignoré. Un contrôle de gestion fiable et rigoureux demande du temps dans la collecte et sa conception. L’information lorsqu’elle arrive est-elle toujours d’actualité ? Ce problème peut en partie être résolu en établissant des coûts préétablis et en utilisant l’abonnement des charges.
Contrôle de gestion et théories des organisations
FICHE 3
1LE CONTRÔLE DE GESTION ET L’ÉCOLE CLASSIQUE Pour l’école classique (Taylor, Weber...), l’entreprise est un lieu de production, son objectif priori-taire est laproductivité. Elle recherche une organisation centralisée, régulée au moyen de règles et de procédures telle que celles de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) de Taylor. Elle repose sur uneséparation desfonctions, deséconomies d’échelle,uneparcellisation des tâchespoussée à l’extrême et lastandardisationdes gestes, des outils et des méthodes de travail. Le contrôle de gestion se limite alors àl’analyse et au suivide la production.
2LE CONTRÔLE DE GESTION ET L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES Face à une certaine déshumanisation de l’entreprise taylorienne qui est à l’origine de maints dys-fonctionnements (absentéisme, rebuts...), l’école des relations humaines, qui considère l’entreprise commeun groupe social, s’est penchée sur lesfacteurs de motivation. Le courant Socio-technique (Emery, Trist) est allé plus loin en mettant en évidence la double dimen-sion technique et sociale de l’organisation. Les groupes de travaux autonomes ou semi-autonomes, fondés sur la polyvalence, doivent être privilégiés d’où la naissance dela direction par objectifs(DPO) etla directionparticipative par objectif(DPPO).
3LE CONTRÔLE DE GESTION ET L’ANALYSE SYSTÉMIQUE L’organisation est considérée comme unsystème complexe, ouvert et finalisé, regroupantdes fonctions et des acteurs en interaction. On parle decontrôle cybernétique.Le contrôle de
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gestion est uninstrument depilotage du système.Il devient alors le sous-système qui permet de mettre en œuvre lesrétroactions nécessaires lorsque l’organisation dérive de la trajectoire prévue (analyse des écarts). Les récompenses financières sont là pour assurer la motivation.
4LE CONTRÔLE DE GESTION ET L’ÉCOLE NÉOCLASSIQUE Les principaux apports de l’école néoclassique (Drucker, Sloan, Gélinier) concernent larecherche opérationnelle.Leurs postulats sont la maximisation du profit, la décentralisation des responsa-bilités et des décisions, la direction par objectifs, le contrôle par l’analyse des écarts et la motivation par la compétitivité.
5LE CONTRÔLE DE GESTION ET L’ÉCOLE DE LA CONTINGENCE En réaction à l’école classique et à sa maxime «the one best way» (le meilleur modèle), l’école de la contingence montre qu’il est illusoire de vouloir trouver le bon modèle de gestion, valable en toutes circonstances. Il faut simplement rechercher unesolution satisfaisantepour chaque orga-nisation voire chaque situation particulière. Il faut rechercher des outils et procédures, plus adaptés au contexte (les centres de responsabilité).
6LE CONTRÔLE DE GESTION ET LES NOUVELLES THÉORIES DE LA FIRME Les nouvelles théories de la firme considèrentl’homme comme rationnel et opportuniste.De nouvelles théories sont apparues (la théorie des coûts de transaction, la théorie de la propriété, la théorie de l’agence).
7LE CONTRÔLE DE GESTION ET LES THÉORIES DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Une autre logique émerge, celle de l’apprentissage organisationnelpar lequel les membres d’une organisation détectent des erreurs et les corrigent en modifiant leur théorie d’action (Argyris et Schön). Il est sourced’avantages concurrentiels. Le contrôle de gestion doit se doter d’outils permettant de favoriser l’apprentissage organisationnel, par exemple la démarche dutarget cos-ting(cf.Fiche 40), la gestion de projet (cf. Fiche 23). Ces points sont développés dans le livre de la même collection « Carrés DCG 7 – Management », André Cavagnol.
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