Master Pro. Technologie, Innovation, Stratégie

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Il est devenu banal de dire que l’innovation
est au coeur de la stratégie des
entreprises. Mais les implications d’une
telle assertion sont nombreuses. Comment
crée-t-on de nouvelles technologies ? Comment
peut-on les transformer en avantages
concurrentiels ? Qu’appelle-t-on une innovation
stratégique ? Peut-on seulement gérer
l’innovation ?... Les questions posées par ce
caractère central de l’innovation sont nombreuses.
Cet ouvrage n’aura pas la prétention
d’y proposer des réponses définitives
tant le savoir dans ce domaine, comme dans
d’autres, évolue perpétuellement, proposant
de nouvelles réponses, enrichissant ou rejetant
les anciennes. Il vise, plus modestement,
à dresser un état de l’art des connaissances
en matière de management de l’innovation
quelle qu’en soit la nature (technologique,
organisationnelle, stratégique).


Pascal Corbel, docteur et habilité à diriger des recherches en sciences de gestion, est Maître de
conférences à l’Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines. Il mène ses recherches au sein du
LAREQUOI, laboratoire de recherche en management. Celles-ci, centrées sur les relations stratégies/savoir
portent plus particulièrement sur le management stratégique de l’innovation technologique.

Publié le : jeudi 1 janvier 2009
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EAN13 : 9782297000147
Nombre de pages : 369
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Introduction
§1. L’innovation, une problématique centrale pour la compétitivité des entreprises 1.Au début des années quatrevingt, Michael Porter, dans un ouvrage devenu clas 1 sique , proposait deux grandes options pour les entreprises :la différenciationou la domination par les coûts. Depuis quelques années, les discours autour de l’entreprise semblent se concentrer sur la réduction des coûts. La Chine n’accumuletelle pas les excédents commerciaux grâce à une compétitivité davantage fondée sur de faibles coûts de production que sur la capacité de ses entreprises à innover ? Ne sommesnous pas à l’ère dulowcostdans de nombreux secteurs ? De fait, la pression sur les coûts est considérable. D’un côté, dans les pays déve loppés, qui restent les principaux consommateurs, les salaires sont rarement sur une pente d’augmentation très forte. Pour augmenter leur pouvoir d’achat, les consommateurs doivent donc voir le prix de certains produits baisser. De l’autre, le renforcement du pouvoir des actionnaires dans les grands groupes (notamment du fait de la puissance de certains grands fonds de pension) conduit à une exigence de rentabilité des capitaux investis très élevée. Or, même si ces grands groupes cotés en bourse ne représentent pas directement la majorité de l’activité économique, leur pouvoir de négociation sur leurs fournisseurs étend l’onde de choc à pratiquement toutes les entreprises : il faut réduire les coûts pour maintenir les marges… ou juste pour survivre.
Pourtant, les résultats de cette pression financière accrue ne peuvent se traduire 2 uniquement sous forme de réduction des coûts. Comme l’indique J.P. Betbèze : «Lecost cuttingest normal, hygiénique par temps calme, indispensable quand il se détériore, mais il devient mortifère s’il règne seul, sur longue période, sans vraie raison». L’entreprise a besoin derenouveler son offreen permanence.
1. PORTERM.,Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982. 2. BETBÈZEJ.P.,Les dix commandements de la finance, Odile Jacob, 2003, p. 62.
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D ’ E L INNOVATION TECHNOLOGIQUE À L INNOVATION STRATÉGIQUE
2.Tout d’abord, les stratégies de différenciation par le haut n’ont pas totalement disparu, loin de là. Sans aller chercher les produits de luxe, qui représentent un cas très particulier, une entreprise comme Apple illustre parfaitement ce type de stra tégie. Ni ses ordinateurs, ni ses baladeurs numériques, ni maintenant ses téléphones mobiles ne sont les moins chers du marché. Et pourtant ils s’arrachent…
Ensuite, une politique de domination par les coûts n’est absolument pas antinomique de l’innovation. Celleci sera alors souvent orientée vers lesprocédés de fabrication, plus que vers les produits. Mais le cas de la montre Swatch, dont le faible coût de fabrication est pour une grande part lié à une réduction du nombre de composants par rapport à une montre classique, est là pour nous rappeler que la diminution des coûts peut provenir d’une simplification du produit. Enfin, certaines entreprises comptent sur la somme de petites innovations pour réduire les coûts de manière quasi continue. C’est ce qui distingue lesystème d’amélioration continue mis progressivement en place par Toyota et dont de nombreux éléments ont été repris 3 par des entreprises dans le monde entier .
3.est donc plus que jamais au cœur des préoccupations des entre L’innovation 4 prises. RaymondAlain Thiétart et JeanMarc Xuereb vont même assez loin dans ce sens : «L’importance actuelle des politiques d’innovation dans les stratégies d’entreprise est telle que les autres options de croissance interne[pénétration, expansion, diversification, NDLA]deviennent des axes mineurs de développement en comparaison de la nécessaire créativité dont une organisation doit faire preuve pour assurer sa survie.»
L’innovation ne constitue pourtant pas un phénomène nouveau. JosephAloïs Schumpeter l’a identifiée comme le « moteur » principal du capitalisme il y a déjà 5 fort longtemps . Deux phénomènes se conjuguent actuellement pour lui donner une ampleur sans précédent. Tout d’abord, les secteurs dits de « haute technologie » représentent une part croissante de notre économie : après l’électronique, l’infor matique, on a vu se développer les biotechnologies et bientôt les nanotechnologies ; les télécommunications ont subi une véritable mutation avec la généralisation des technologies liées à l’Internet… Ensuite, et c’est peutêtre le plus marquant, cette obsession de l’innovation touche désormais des secteurs assez éloignés des hautes 6 technologies. Ainsi, selon Thiétart et Xuereb : «De nombreux secteurs industriels, comme l’agroalimentaire, où les activités de recherche et développement n’étaient traditionnellement qu’une activité secondaire, voire marginale, investissent désor
3. Ce qui permet à Robert Boyer et Michel Freyssinet de le considérer comme un des six modèles productifs qui ont marqué l’histoire de l’automobile (voir BOYERet F R. REYSSINET M.,Les modèles productifs, La Découverte, 2000). 4. THIÉTARTR.A. et XUEREBJ.M.,Stratégies, Dunod, 2005, p. 220. 5. Voir SCHUMPETERJ.A.,Capitalisme, socialisme et démocratie, Payot, 1990 (édition originale : 1951). Les principes essentiels de sa théorie sont déjà présents dans son premier grand ouvrage :Théorie de l’évolution économique, Dalloz, 1935, dont la première édition allemande remonte à 1912. 6.Ibid.
I NTRODUCTION
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mais massivement dans le développement de nouveaux produits et axent une part importante de leur communication tant interne qu’externe sur les nouvelles tech nologies maîtrisées.»
§2. Quelques définitions 4.Il convient, avant de nous aventurer dans l’étude d’un concept aussi utilisé que l’innovation, d’en définir un peu les contours. On définit couramment le terme « innover » par le fait decréer quelque chose de nouveau. Pourtant, les écono mistes distinguent le plus souvent, dans le sillage de Schumpeter, l’innovation de l’invention. Selon ce dernier, l’innovation peut prendre cinq formes : – la mise sur le marché d’un bien nouveau (ou la modification de la qualité d’un bien existant) ; – l’introduction d’une nouvelle méthode de production ; – l’ouverture d’un débouché nouveau pour l’industrie d’un pays ; – la conquête d’une nouvelle source de matières premières ou de produits semiouvrés ; – la réalisation d’une nouvelle organisation du marché. Ces différentes actions ont pour point commun de mettre fin à un équilibre au sens néoclassique du terme. Il en résulte quetoute innovation ne découle pas d’une invention et que toute invention ne débouche pas sur une application industrielle et commerciale.
Même en se limitant aux avancées technologiques, le décalage dans le temps entre l’invention technique et son application industrielle (l’innovation) peut être consi 7 dérable (un siècle par exemple pour la turbine à vapeur, inventée en 1784 ). Selon 8 Norbert Alter : « [l’innovation]représente le processus par lequel un corps social s’empare ou ne s’empare pas de l’invention en question». Alors que l’invention est perçue avant tout comme un processus technique, l’innovation est davantage un processus socioéconomique et politique (dans la mesure où elle implique des jeux de pouvoirs) : «L’invention, qui conduit de l’idée originale à la réalisation de prototypes en passant par les plans et les maquettes demeure confinée dans l’univers technique.[…]L’invention se transmue en innovation à partir du moment où un 9 client, ou plus généralement un utilisateur, s’en saisit[…] . »
7. Voir LORENZIJ.H. et BOURLÈSJ.,Le choc du progrès technique, Economica, 1995, pp. 156158. 8. ALTERN.,L’innovation ordinaire, Presses Universitaires de France, 2000, pp.1213. 9. CALLONM., « L’innovation technologique et ses mythes »,Gérer et Comprendre, mars 1994, p. 9. Notons que l’auteur décrit ici la présentation classique du processus pour la critiquer ensuite.
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DELINNOVATIONTECHNOLOGIQUEÀLINNOVATIONSTRATÉGIQUE
10 5.contestent cette séparation nette entre l’acteRobert Le Duff et André Maïsseu technique et l’acte économique. Ils démontrent, à travers l’exemple de l’imprimerie, que même les inventions que l’histoire attribue à un inventeur isolé sont en fait le fruit d’une série de circonstances économiques. C’est encore plus vrai aujourd’hui alors que la recherche est davantage organisée, notamment dans les entreprises, pour répondre à des besoins, qu’ils soient explicites ou non. Ils rassemblent donc les deux termes au sein d’un seul concept : l’innovention. D’une manière générale, le caractère linéaire de l’innovation est de plus en plus souvent contesté. La techno logie ellemême est un compromis social, le résultat d’une négociation explicite ou implicite, ne seraitce que pour augmenter la probabilité qu’elle soit bien acceptée par le marché. Il n’y a donc pas définition des paramètres techniques puis commer cialisation, mais interconnexion des deux aspects dans ce que Madeleine Akrich, 11 Michel Callon et Bruno Latour ont appelé un «processus tourbillonnaire».
6.Nous adopterons pour notre part une voie plus nuancée. En fait, la structure de cet ouvrage est conçue pour permettre un élargissement progressif de l’appréhension du concept d’innovation, pour aboutir,in fine, à une vision plus intégrée des processus à l’œuvre. Le point de départ sera la définition la plus classique de l’innovation comme application industrielle d’une invention technique. Mais si la première partie de l’ouvrage s’attache à examiner les différentes implications stratégiques, organi sationnelles et sociétales de l’innovation de nature technologique, la seconde vise justement à élargir l’étude à d’autres formes d’innovations et à leurs interactions.
Nous nous limiterons toutefois aux changements mettant en œuvre des technologies, méthodes ou organisations, soit nouvelles, soit récentes, soit déjà appliquées dans d’autres activités mais pas dans celle de l’entreprise ou de l’organisation étudiée. C’est pourquoi nous avons conservé le terme d’innovation sans le remplacer par celui de « changement », que l’on peut considérer avec Annie Bartoli et Philippe 12 Hermel comme plus « englobant ».
Avant de détailler un peu plus le déroulement de cet ouvrage, il convient de s’arrêter sur quelques points théoriques et méthodologiques.
§3. Choix théoriques et méthodologiques 7.D’un point de vue théorique, l’auteur a fait le choix délibéré de… ne pas choisir. Même si le lecteur averti reconnaîtra sans doute des influences dominantes, le but est ici de dresser le panorama le plus large possible des explications théoriques des
10. Voir LEDUFFR. et MAÏSSEUA.,L’antidéclin ou les mutations technologiques maîtrisées, ESF, 1988 etManagement technologique, Sirey, 1991. 11. AKRICHM., CALLONM. et LATOURB., « À quoi tient le succès des innovations »,Gérer et Comprendre, Annales des Mines, juin et septembre 1988, pp. 417 et pp. 1429. 12. BARTOLIA. et HERMELP.,Piloter l’entreprise en mutation, éditions d’Organisation, 1986, pp. 2223.
INTRODUCTION
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13 phénomènes liés à l’innovation . D’un point de vue général, comme l’ont très bien 14 montré Henry Mintzberg et ses collègues à propos des différentes approches de la stratégie, chaque théorie met l’accent sur un aspect ou un ensemble d’aspects particuliers, laissant les autres dans l’ombre. Même si elles peuvent parfois sembler incompatibles au niveau des hypothèses posées, de leurs conclusions et des recom mandations pratiques qui en découlent, elles se révèlent souvent en réalité très complémentaires, en éclairant sous un jour différent le même phénomène. Cela signifie que des points de vue contradictoires seront exposés sur certains aspects, condamnant par avance toute tentative d’en tirer des recettes simples.
8.L’une des thèses qui servira de fil directeur à cet ouvrage est lacomplexité asso 15 ciée à l’activité d’innovation. Edgar Morin l’avait souligné, ce facteur de désordre se nourrit de l’ordre des organisations en même temps qu’il le remet en question : «Les organisations ont besoin d’ordre et besoin de désordre. Dans un univers où les systèmes subissent l’accroissement du désordre et tendent à se désintégrer, leur organisation permet de refouler, capter et utiliser le désordre.» Le célèbre concept de destruction créatrice de Schumpeter ne portetil pas en luimême ce caractère paradoxal de l’innovation ?
Même si cet aspect a longtemps été laissé de côté face à une vision très rationalisée de la gestion d’entreprise, le paradoxe est indissociable du management. AlainCharles 16 17 Martinet ou Gérard Koenig nous le rappelaient dès les années quatrevingtdix pour la stratégie d’entreprise. Plusieurs travaux récents insistent sur l’enrichissement qu’ap portent les approches s’appuyant sur les raisonnements paradoxaux aux réflexions 18 sur le management . Cela oblige parfois à sortir des raisonnements en termes de « A ou B » pour accepter que l’on puisse avoir « A et B », même s’ils paraissent contra dictoires. Martinet nous invite ainsi à accepter le principe d’une stratégie à la fois déployée et émergente, d’une organisation simultanément intégrée et différenciée, 19 homogène et hétérogène et d’un changement à la fois inductif et déductif .
9.Enfin, un ouvrage sur l’innovation peut difficilement faire l’économie d’un débat qui traverse l’ensemble des sciences sociales : celui du niveau d’analyse. Au moins depuis les années quatrevingtdix, le niveau dominant en stratégie est l’entreprise. En matière d’innovation, il est toutefois difficile d’ignorer le rôle des individus.
13. Évidemment, le lecteur l’aura deviné, compte tenu du nombre extrêmement élevé de travaux réalisés dans le domaine de l’innovation, du management des technologies et du management stratégique, cela ne signifie en aucun cas que cet ouvrage prétend à l’exhaustivité. 14. MINTZBERGH., AHLSTRANDB. et LAMPELJ.,Safari en pays stratégie, Village Mondial, 1999. 15. MORINE.,Introduction à la pensée complexe, Le Seuil, 2005, p. 119. 16. MARTINETA.C., « Épistémologie de la stratégie »inA.C. MARTINET(dir.),Épistémologie et Sciences de Gestion, Economica, 1990, pp. 211236. 17. KOENIGG.,Management stratégique, Nathan, 1996. 18. PERRETV. et JOSSERAND E.,Le paradoxe : penser et gérer autrement les organisations, Ellipses, 2003. 19. MARTINETA.C., « Le faux déclin de la planification stratégique »inA.C. MARTINETet R.A.THIÉTART(dir.),Stratégies : actualité et futurs de la recherche, Vuibert, 2001, pp. 175193.
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D ’ E L INNOVATION TECHNOLOGIQUE À L INNOVATION STRATÉGIQUE
Du rôle des créateurs destartupde haute technologie aux histoires de la création de nouveaux produits largement attachés à une personne (à l’image du « PostIt » de 3M associé à Art Fry) en passant par les décisions iconoclastes de certains diri geants, ils jouent souvent un rôle central d’impulsion. Dès lors, nous essaierons, non 20 pas d’opposer les deux niveaux comme le font certains chercheurs , mais de traiter à la fois des individus et du contexte dans lequel ils évoluent (l’organisation). Nous ne chercherons pas à déterminer quels sont les éléments les plus importants entre le recrutement des bons individus et la mise en œuvre de « routines » d’innovation efficaces. Nous nous contenterons de faire le point sur ce que dit la recherche sur l’un et l’autre niveau, de manière à poser les conditions favorables à l’innovation (parfois nécessaires mais jamais suffisantes, tant nous sommes dans un domaine complexe, qui se satisfait mal de « recettes » clés en main). 10.Cet ouvrage se veut avant tout un ouvrage de synthèse. Mais il repose également sur les recherches de l’auteur. Sont principalement mobilisées pour cet ouvrage : – l’étude, sur la base de documents secondaires, de la stratégie d’innovation et de propriété intellectuelle d’Intel depuis sa création ; – les deux études de cas auxquelles a participé l’auteur dans le cadre d’un projet de recherche sur les relations entre système d’information (SI), innovation et 21 création de valeur (8 entretiens avec des DSI et des responsables de projets SI essentiellement) ;
– une étude sur les choix de localisation des entreprises «hightech», notamment en matière de R&D dirigée par Claude Serfati (10 entretiens avec des dirigeants, des responsables R&D et relations publiques, l’auteur ayant participé à 5 d’entre eux) ;
– une étude sur les rôles du brevet et l’articulation entre stratégie d’entreprise et management des droits de la propriété intellectuelle (16 entretiens essentiellement avec des responsables brevets ou PI) ;
– une étude de l’impact du brevet et du système d’incitation au dépôt sur le fonc tionnement des bureaux d’études et la motivation de ses salariés, menée au sein de PSA PeugeotCitroën avec Sébastien Chevreuil (15 entretiens, administration d’un questionnaire) ;
20. Voir FELINT. and HESTERLYW. S., “The KnowledgeBased View, Nested Heterogeneity, and New Value Creation: Philosophical Considerations on the Locus of Knowledge”,Academy of Management Review, vol. 32, n° 1, 2007, pp. 195218. Notons qu’il ne s’agit pas là d’une critique de la légitimité du débat. Nous estimons toutefois qu’il a plus sa place dans les revues académiques spécialisées que dans un manuel. 21. Par « entretien » nous entendons des entretiens approfondis sur un ensemble de thèmes prédéter minés, mais en laissant à l’interlocuteur le plus de liberté possible dans ses propos (à la différence de l’administration d’un questionnaire). Il s’agit donc d’entretiens semidirectifs d’une durée allant d’une quarantaine de minutes à trois heures environ, la plupart durant toutefois entre une et deux heures. La majorité de ces entretiens ont été enregistrés et intégralement retranscrits. Les autres ont fait l’objet d’un compte rendu validé par notre interlocuteur.
INTRODUCTION
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– une étude en cours menée avec Hervé Chomienne et Yves Bonhomme sur le rôle de la propriété intellectuelle dans les relations entre entreprises et organismes publics de recherche (13 entretiens avec des responsables brevets et PI et des respon sables de structures de valorisation, l’auteur ayant participé à 8 d’entre eux).
§4. Structure de l’ouvrage Lapremière partieentre dans le sujet sous son angle le plus classique, celui de l’innovation technologique. 11.Lechapitre 1commence par poser les enjeux essentiels pour les entreprises en explorantl’impact des innovations technologiques sur les industries. Cet impact dépend évidemment du type d’innovation concernée. Le chapitre s’ouvre donc sur une présentation des principales typologies établies dans ce domaine. Il se poursuit avec la présentation étendue d’un modèle spécifique reliant innovation et évolution des industries. Mais une nouvelle technologie n’aura un impact significatif que si elle est massivement adoptée. Le chapitre se termine donc par un examen du processus de diffusion des innovations et des freins susceptibles d’entraver cette diffusion.
12.Lechapitre 2s’intéresse à la fonction la plus spontanément associée à l’inno vation technologique : lesservices de R&D. On y aborde les relations entre produit et technologie, les processus de développement (de technologies et des nouveaux produits), ce qui nous amènera à étudier les logiques et implications du management en mode projet, et les spécificités du management de services de R&D. Ce chapitre se termine en soulignant l’importance des liens de ces services avec l’extérieur, loin de l’image du chercheur enfermé dans sa tour d’ivoire.
13.Du fait de la complexification des technologies et de la nécessité croissante de combiner un grand nombre d’entre elles, les entreprises doivent de plus en plus s’appuyer sur des sources extérieures. Lechapitre 3aborde les différentes possibi lités qui s’offrent pouracquérir des technologiesau lieu de les développer (seul). Dans un contexte favorisant l’« innovation ouverte » au détriment du développe ment intégré classique, il convient de connaître les moyens alternatifs permettant de maîtriser de nouvelles technologies.
14. Lechapitre 4à situer l’innovation technologique dans l’entreprise, cherche audelà des services de R&D. Les liens de l’innovation avec lesgrandes fonctionsqui structurent ces dernières (marketing, production, ressources humaines, finance) y sont donc examinés, d’abord séparément puis de manière combinée.
15.Cela nous amène naturellement à une vision plus transversale de l’entreprise, typique de l’approche du management stratégique. Lechapitre 5aborde donc les liens entre technologie et stratégieen partant du diagnostic stratégique pour arriver à la manière dont les technologies peuvent appuyer les stratégies d’entreprise, voire en devenir le fondement. Comme il a été montré depuis longtemps que la stratégie de l’entreprise était indissociable de sa structure organisationnelle, nous terminons
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D ’ E L INNOVATION TECHNOLOGIQUE À L INNOVATION STRATÉGIQUE
le chapitre par une synthèse des principaux travaux portant sur les relations entre structures organisationnelles et innovation. 16.Parmi les débats qui traversent la stratégie (mais aussi les autres champs d’étude du management), celui de laresponsabilité des entreprises visàvis de la sociétéoccupe une place de plus en plus importante. Or, l’innovation technologique pose des problèmes spécifiques de ce point de vue. Lechapitre 6en expose les principaux enjeux et les moyens mis en œuvre par les entreprises pour y faire face. Voilà qui clôturera le panorama des principaux enjeux de l’innovation technologique et des principaux principes et méthodes de management associés. Mais l’innovation ne peut se réduire à sa seule dimension technologique. C’est donc à unhorizon élargi audelà de ses seuls aspects technologiquesque nous invite laseconde partiede l’ouvrage. 17.Lechapitre 1sert à opérer la jonction entre les deux parties en s’intéressant auxaspects organisationnels de l’innovation technologique. À ce stade, on s’in téresse encore à des innovations dont la dominante est technologique mais pour remettre en cause le caractère déterministe qui y est associé. Le chapitre insiste donc sur les dimensions organisationnelles et humaines des changements associés à l’introduction de nouvelles technologies et présente les principes essentiels de la conduite du changement.
18. Lechapitre 2en revue les principaux types d’ passe innovations dont la dominante n’est pas technologique: les innovations esthétiques, commerciales, organisationnelles et financières, avant de montrer comment la technologie peut éventuellement venir en support de ces dernières. En effet, le but de cette partie n’est pas, on l’aura compris, d’isoler la technologie des autres formes d’innovations, mais bien de montrer qu’elle n’en est pas nécessairement le moteur. Elle peut aussi en être un simple support.
19.Lechapitre 3porte plus particulièrement sur l’innovation stratégique, terme dont les contours restent assez flous, mais qui a le mérite de dépasser les clivages habituels entre les différents types d’innovation pour montrer qu’elle est un moyen pour modifier profondément les positions concurrentielles sur un marché. Le chapitre commence par montrer pourquoi l’innovation stratégique se heurte à de nombreux obstacles au sein même des entreprises, avant de montrer en quoi elle peut servir la stratégie des nouveaux entrants et des «outsiders», mais aussi des leaders.
20.Lechapitre 4revient sur lesstratégies d’innovation. Il s’agit cette fois de déter miner les modalités stratégiques de l’introduction et de la diffusion d’innovations, quelle qu’en soit la nature. Nous revenons donc sur le dilemme entre stratégies de pionnier et de suiveur, sur les moyens de protection contre l’imitation et leur impact potentiel sur la diffusion des innovations, avant de présenter le cas particu lier des entreprises dont la capacité à innover est devenue une véritable compétence fondamentale.
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