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Conduire le changement

De
321 pages
Apprendre à conduire le changement, c'est apprendre à maîtriser les mécanismes qui permettent au groupe de se transformer en évitant les limites de l'homme. Ces mécanismes, essentiellement invisibles, ont un intérêt particulier : ils sont "à effet de levier". Les déclencher demande certes du talent et de l'expérience, mais quasiment aucun moyen ! A partir d'analyses de cas réels, ce livre montre comment celui qui veut faire bouger une organisation peut construire son apprentissage de "leader du changement".
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CONDUIRE LE CHANGEMENT
Transformer les organisations sans bouleverser les hommes

Collection « L'esprit économique

»

fondée par Sophie Boutillier et Dimitri Uzunidis en 1996 dirigée par Sophie Boutillier, Blandine Laperche, Dimitri Uzunidis Si l'apparence des choses se confondait avec leur réalité, toute réflexion, toute Science, toute recherche serait superflue. La collection « L'esprit économique» soulève le débat, textes et images à l'appui, sur la face cachée économique des faits sociaux: rapports de pouvoir, de production et d'échange, innovations organisationnelles, technologiques et financières, espaces globaux et microéconomiques de valorisation et de profit, pensées critiques et novatrices sur le monde en mouvement... Ces ouvrages s'adressent aux étudiants, aux enseignants, aux chercheurs en sciences économiques, politiques, sociales, juridiques et de gestion, ainsi qu'aux experts d'entreprise et d'administration des institutions.

La collection est divisée en cinq séries: Economie et Innovation, Monde en Questions, Krisis, Clichés et Cours Principaux.

Le

Dans la série Economie et Innovation sont publiés des ouvrages d'économie industrielle, financière et du travail et de sociologie économique qui mettent l'accent sur les transformations économiques et sociales suite à l'introduction de nouvelles techniques et méthodes de production. L'innovation se confond avec la nouveauté marchande et touche le cœur même des rapports sociaux et de leurs représentations institutionnelles. Dans la série Le Monde en Questions sont publiés des ouvrages d'économie politique traitant des problèmes internationaux. Les économies nationales, le développement, les espaces élargis, ainsi que l'étude des ressorts fondamentaux de l'économie mondiale sont les sujets de prédilection dans le choix des publications. La série Krisis a été créée pour faciliter la lecture historique des problèmes économiques et sociaux d'aujourd'hui liés aux métamorphoses de l'organisation industrielle et du travail. Elle comprend la réédition d'ouvrages anciens, de compilations de textes autour des mêmes questions et des ouvrages d'histoire de la pensée et des faits économiques. La série Clichés a été créée pour fixer les impressions du monde économique. Les ouvrages contiennent photos et texte pour faire ressortir les caractéristiques d'une situation donnée. Le premier thème directeur est: mémoire et actualité du travail et de l'industrie; le second: histoire et impacts économiques et sociaux des innovations. La série Cours Principaux comprend des ouvrages simples, fondamentaux eUou spécialisés qui s'adressent aux étudiants en licence et en master en économie, sociologie, droit, et gestion. Son principe de base est l'application du vieil adage chinois: « le plus long voyage commence par le premier pas ».

Christophe FAURIE

CONDUIRE

LE CHANGEMENT

Transformer les organisations sans bouleverser les hommes

L'HARMATTAN

@ L'HARMATTAN 2008 5-7, rue de l'École-Polytechnique; 75005 Paris

http://WW\v.librairieharrnattan.com diffusion.harmattan(â2wanadoo. harmattan 1(â2wanadoo. fr

fr

ISBN: 978-2-296-06045-6 EAN : 97822960456

DÉFINITION DE CHANGEMENT ET IDÉES DIRECTRICES

Une présentation du sujet du livre, le Changement}, de son plan et des idées qui ont guidé sa construction.
CE QU'EST LA CONDUITE CONTENU DE CE LIVRE DU CHANGEMENT ET

Quelques clés pour comprendre ce livre:
Définition de Changement

Qu'il s'agisse d'augmenter la productivité d'une entreprise de 20°1Û, ou de rendre ponctuels ses collaborateurs, le Changement c'est « faire autre chose avec les mêmes moyens ». Soit on sait comment s'y prendre, soit ce n'est pas le cas. Alors, il faut «apprendre ». Conduire le changement, c'est-àdire mener à bien un Changement, est donc synonyme d'apprentissage: c'est apprendre « à faire autre chose avec les mêmes moyens ».
} Pour distinguer certains termes techniques et certains mots courants utilisés dans une acception inhabituelle, je leur ai donné une majuscule (Target

costing, Leader, Conduite du changement, ou Société
humaine, que je distingue de société, I ' entreprise).

-

la communauté

Si l'on consacre des livres à ce sujet, apparemment trivial, c'est parce que l'entreprise impose des contraintes très particulières au Changement. Le rôle de l'entreprise est de « produire », c'est-à-dire de faire très bien et très longtemps la même chose. Le Changement doit être un processus totalement maîtrisé, qui ne la perturbe pas (pas question que le nouveau progiciel de gestion l'empêche de sortir ses bilans). Autre contrainte: la pression concurrentielle exige qu'il donne rapidement les résultats attendus. Or, l'apprentissage humain est incertain et avance par essais et erreurs!
Premier facteur clé de succès: sans bouleverser les hommes transformer les organisations

La solution à la seconde partie du problème, qu'un Changement puisse être rapide, résulte d'une constatation à la fois évidente et fondamentale. Il faut beaucoup de temps à l'individu pour apprendre quoi que ce soit, qu'il s'agisse de monter à bicyclette ou de se débarrasser d'un tic. Un Changement qui lui demande de se transformer ne peut donc être que très long, voire impossible. Par contre le groupe humain évolue rapidement: les actions de ses membres sont pilotées par des « règles» ; il suffit de les modifier pour que le comportement du groupe se transforme du tout au tout. Cette transformation, immédiate, ne demande aucun moyen. C'est ce que la Dynamique des systèmesI a appelé «Effet de levier ». Si ce phénomène explique pourquoi le Changement peut être économiquement efficace, on ne doit pas en déduire qu'obtenir un Effet de levier est facile. En effet, les règles qui guident le groupe humain sont massivement implicites, donc invisibles et surtout quasiment inconscientes. Ainsi, il ne suffit pas de modifier le code de la route pour que les automobilistes changent leurs habitudes. « L'apprentissage» dont il est question plus haut est donc la recherche de nouvelles règles, compatibles avec celles que suit le groupe, et qui permettent la réussite du Changement. J'ai appelé le dispositif qui produit cet apprentissage « Ordinateur social ».

I Une discipline organisations.

scientifique

qui 8

modélise

mathématiquement

les

Deuxième facteur clé de succès:

l'Ordinateur

social

L'Ordinateur social est la réponse à la première contrainte imposée au Changement: un processus maîtrisé. Son principe: rassembler un petit groupe d'Hommes clés, qui ont la connaissance nécessaire pour simuler ce que l'entreprise doit faire pour mener à bien le Changement. Ce travail, rapide (quelques semaines pour les plus gros Changements), débouche sur un plan de Mise en œuvre du changement, qui sera appliqué à toute l'organisation (une équipe ou une multinationale). De ce fait, le processus d'apprentissage est contrôlé, et, lorsque le Changement est annoncé à l'organisation, il est débarrassé de ses risques. En fait, il a déjà été réalisé. Concevoir et faire fonctionner un Ordinateur social demande de répondre à deux questions: L'architecture de l'Ordinateur social. Les Hommes clés qui participent à cette phase du Changement ont besoin d'un Schéma directeur, d'une méthode qu'ils vont appliquer pour traiter le problème que doit résoudre le Changement: augmentation de productivité d'un centre d'appels, conception de produits rentables, absorption d'une acquisition... J'appelle cette méthode «Méthodologie ambulatoire ». C'est le « coup de pouce» qui met le Changement en marcpe. Pour la construire, on utilise les sciences du management. A chaque question qui peut se poser à une entreprise, elles proposent de multiples solutions. On choisit la plus appropriée, et on la ramène à ses principes fondateurs: elle doit aider le manager dans l'action, et non lui demander de se plonger dans des traités complexes. L'Animation du changement. Faire progresser l'Ordinateur social jusqu'au succès demande de se colleter avec des hommes, un groupe humain, et leurs problèmes. TI faut comprendre les difficultés qu'ils posent (comment affronter une organisation hostile, un «résistant»? comment créer une dynamique de groupe? etc.), savoir les résoudre et surtout utiliser les lois qui les régissent au profit du Changement. Ce travail est le rôle des Animateurs du changement, qu'il s'agit surtout de bien choisir. J'ai appelé les techniques qui leur sont utiles «Ingénierie sociale ». La « préparation du Changement» est la phase du Changement qui permet de répondre à ces deux questions: une exploration rapide et discrète identifie les Hommes clés dont on a besoin, et met au point l'Ordinateur social qu'ils vont accepter 9

d'utiliser. C'est la phase capitale du Changement. Ensuite il est dans une sorte de « cocotte minute ».
Changer de conduite avant de Conduire le changement

L'observation de mes étudiants et de mes clients m'a montré qu'appliquyr les techniques précédentes ne leur posait aucune difficulté. A condition d'avoir passé un obstacle: nous sommes tous, nous Français, convaincus que nous pouvons gouverner les hommes par décrets.. . Vous voulez réduire la vitesse des automobilistes? Diminuez les limites autorisées. Vos commerciaux n'arrivent pas à vendre votre offre? Réduisez leur salaire fixe, augmentez leur salaire variable. Et si rien ne se passe? Mauvaise volonté, Résistance au changement. Lorsque vous aurez compris que l'homme n'est pas une machine, le contenu de ce livre vous paraîtra évident et utile.
Un livre en quatre parties

Ces thèmes correspondent aux quatre parties du livre: Première partie: pourquoi il faut « changer de conduite» avant de pouvoir apprendre la Conduite du changement, et présentation des idées qui seront développées dans la suite. Deuxième partie: chronique d'un Changement. Techniques employées et phénomènes qu'il déclenche. Troisième partie: conception d'un Schéma directeur, construction de Méthodologies ambulatoires et leur mise au point. Quatrième partie: Animation du changement et techniques d'Ingénierie sociale. NOUS POUVONS TOUS CONDUffiELECHANGEMENT Que demande l'apprentissage de la Conduite du changement? De la motivation, de la pratique. Et des dons? Il faut utiliser avec discernement ceux que l'on possède. J'ai identifié deux cas extrêmes, entre lesquels nous semblons tous nous situer: Celui de la personne, souvent un cadre intermédiaire, qui, parce que son pouvoir officiel l'empêchait de faire ce qu'elle 10

jugeait bon, a appris à utiliser les mécanismes informels de l'entreprise. Elle a réussi des Changements, mais au prix d'un énorme stress. Elle manque de savoir-faire. C'est un « amateur ». Ce livre veut enclencher chez elle un processus qui en fera un professionnel du Changement, pour qui le Changement est un mécanisme maîtrisé, une question intellectuellement stimulante. Celui de la personne convaincue de l'efficacité de la raison et de la science dans la gestion des organisations. Elle est généralement issue de l'élite du système scolaire français. Si un groupe humain lui résiste, elle tend à s'enfermer dans sa logique: il lui faut trouver la « seule bonne solution» qui pliera la Société à sa volonté. Pour elle, Conduire le changement, c'est d'abord «changer de conduite », puis identifier et utiliser des Animateurs du changement. Quel que soit votre profil, surtout ne travestissez pas la nature de votre personnalité. Sinon, vous paraîtrez faux, personne ne vous fera confiance: échec assuré. Que vous ayez un tempérament de dictateur ou de démocrate, vous devriez trouver dans ce livre des idées qui feront de vos particularités des qualités: la bonne façon de le lire est de n'en retenir que ce que vous savez utiliser de manière évidente.
UN LIVRE FAIT D'EXEMPLES, À LIRE LINÉAIREMENT OU SELON SES PRÉOCCUPATIONS DU MOMENT

Désormais la capacité à réaliser le Changement fait et défait les carrières: le cadre français a besoin de techniques de Conduite du changement qu'il puisse appliquer immédiatement. Or, il n'a pas le temps d'absorber les décennies de travaux consacrés au sujet, et sa culture leur est imperméable. Pour résoudre ce problème, j'ai eu l'idée de partir de l'expérience du lecteur, afin de lui montrer que, sans le savoir, il possède déjà les éléments essentiels des techniques de Conduite du changement. Il doit, simplement, apprendre à en faire un usage systématique et volontaire. Ces techniques viennent (principalement) des sciences humaines et du management. Le gros de mon travail a donc consisté à rechercher les résultats utiles et à leur donner une formulation qui parle au lecteur, en les illustrant par des exemples qui lui sont familiers. Pour cela je me suis servi de mon apprentissage Il

du Changement, de celui de mes clients et étudiants (qui couvrent une vingtaine d'années, des secteurs économiques et des types d'entreprises qui vont de la start up à la multinationale, du privé au public, de la fonderie à l'édition de logiciel et à la banque). J'ai aussi utilisé des questions qui se posent à la nation ou à l'individu (la loi des 35h, le mécanisme de la réussite scolaire...) : il n'y a pas de différence entre les Changements de la vie quotidienne et ceux rencontrés dans l'entreprise, et les premiers nous sont plus familiers que les seconds. Finalement, on ne peut apprendre sans pratique. J'ai donc voulu donner au lecteur la motivation de faire bouger son environnement, en lui montrant que Changer est plus facile qu'on ne le croit: il s'agit, surtout, d'éviter quelques pièges, grossiers quand on les a vus. Bien sûr, vos tentatives de Changement connaîtront des revers: ils font partie de tout apprentissage. Ce livre vous en donne des outils d'analyse, et cherche à vous «remettre en selle» par quelques suggestions. Pour ces raisons les chapitres et leurs subdivisions sont, en grande partie, indépendants: chacun illustre une idée, une technique, à partir d'exemples. Ce qui permet au lecteur d'aller directement à ce qui l'intéresse. Le Changement nous perd (ce qui explique nos échecs) parce qu'il nous place dans un environnement qui ne nous est pas familier. Ce livre veut avant tout reconstruire notre intuition. C'est plus un livre d'histoires qu'un livre de cours: les messages importants sont peu nombreux et mis en relief; quant au reste du texte, il suffit que vous l'ayez lu.

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PARTIE 1
CONDUITE DU CHANGEMENT ET EFFET DE LEVIER

Cette première partie plante le décor du livre: L'entreprise s'est transformée: elle s'est considérablement complexifiée; or, notre mode de pensée et nos techniques de management correspondent à une organisation simple, hiérarchique; d'où cercles vicieux qui annihilent la mise en œuvre de nos décisions. Paradoxalement, ces effets pervers sont les signes annonciateurs de l'Effet de levier. Second paradoxe: les techniques traditionnelles peuvent être rendues efficaces à peu de frais, et sans paraître avoir le moins du monde changé de logique.

CHAPITRE I NOS TECHNIQUES DE CONDUI1E QU CHANGEMENT SONT INADAPTEES A L'ENTREPRISE MODERNE

L'entreprise a énormément évolué: elle a changé de nature. Ce qui est perçu comme une Résistance au changement résulte de l'inadaptation de nos techniques de management à cette nouvelle nature. Pourquoi tardons-nous à réagir? Parce que nous sommes victimes d'une vision fausse du monde, qui vient du plus profond de notre histoire.
L'ENTREPRISE MODERNE ET LE CHANGEMENT: QUELQUES EXEMPLES

Voici des exemples de Changements, relativement ordinaires, pris au hasard parmi des dizaines d'autres. Ils ont surtout été choisis parce que les entreprises dans lesquelles ils se produisent sont parmi les plus performantes de leur secteur: les apparents dysfonctionnements qu'ils présentent ne sont pas liés à un mal de l'entreprise observée, mais à des raisons générales.

Déploiement

d'un progiciel de gestion

Une multinationale installe un progiciel de gestion, un Entreprise Ressource Planner ou ERP, un investissement qui atteint généralement, voire dépasse, les lOOm€. Le projet prend beaucoup de retard; des problèmes nombreux et imprévus surgissent. Pendant quelques temps l'entreprise est, même, incapable de produire ses résultats financiers. Voici l'exemple d'un de ces problèmes, qui demeure d'ailleurs après l'élimination des plus gênants, probablement parce qu'il est jugé mineur. Le dirigeant de l'entreprise constate que l'utilisation du dit ERP par le siège de la société est catastrophique. Résistance au Changement? Conspiration, refus de la nouveauté? Une enquête révèle que le paramétrage du progiciel ayant pris du retard, ses responsables ont demandé aux employés de la société de ne pas partir en vacances avant d'être formés; mais le logiciel n'est toujours pas prêt alors qu'arrive la date limite de prise de congés; tout le monde part donc en même temps; c'est alors que s'achève le paramétrage; pour éviter un nouveau retard, le chef de projet met en route le logiciel sans attendre le retour des employés. Résultat: ils l'utilisent mal parce qu'ils n'ont pas été formés. Mais la direction générale n'en sait rien. Ce type de problème est fréquent. Il explique même une énorme proportion des dysfonctionnements de l'entreprise. Le dirigeant est mal informé de ce qui se passe dans son organisation, si bien qu'il attribue généralement à une sorte de malédiction ce qui ressort de causes insignifiantes; plus exactement, il est au courant, par le menu, d'énormément de détails sans intérêt, de petits dysfonctionnements, de mécontentements, de rancœurs... mais il ne lui est jamais présenté de vue synthétique des causes des difficultés rencontrées, qui lui indiquerait sur quoi agir. Détail symptomatique: lorsque ce problème, et d'autres, ont été identifiés, il n'y avait plus personne pour appliquer une quelconque recommandation, les responsables du projet ayant été nommés à d'autres missions, et les instances de direction qui le suivaient ayant été dissoutes.

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Performance

d'un centre d'appels

Un centre d'appels technique: plus de 2 appels sur trois n'aboutissent pas. Explication? Les téléopérateurs sont incompétents disent certains; le dirigeant, quant à lui, n'est pas loin de croire que sa gestion, très économe, prive le centre d'appels du strict nécessaire. Un audit montre, notamment, que: l' autocommutateur qui répartit les appels entre téléopérateurs fonctionne mal, un nouvel appareil a été commandé mais n'a pas été installé (pourquoi ?) ; le centre d'appels est saturé en début de mois par des clients qui ne comprennent pas leur facture, une lettre d'explication existe, mais le système d'information ayant changé, elle n'est plus envoyée; les clients se perdent entre 2 « plates-formes» dont les missions ne sont pas claires, etc. Un plan d'action est construit: les plates-formes sont fusionnées, l'autocommutateur installé, la lettre d'information envoyée... en trois semaines le taux de prise d'appels passe de 30% à 95%, sans investissement. Le moral des équipes des centres d'appels, exécrable, s'améliore notablement. Nouvel exemple du phénomène vu dans le cas précédent. Mais, cette fois-ci, le dirigeant a obtenu un diagnostic clair du problème rencontré par l'unité. Et ill'a résolu vite et bien.
Mise en œuvre de Juste-à-temps

Après une carrière brillante dans une entreprise américaine, un jeune dirigeant prend la tête de l'une des unités principales d'une multinationale française. TI fait le diagnostic qu'il doit organiser sa production en Juste-à-temps. TI donne comme objectif à ses équipes de réduire le niveau de leurs stocks de 60% d'ici 6 mois. 6 mois plus tard, rien n'a été fait. Mutinerie? En fait, si l'un des membres de la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise passe seul au Juste-àtemps, c'est-à-dire réduit des stocks qui sont ses garde-fous, il deviendra le maillon faible du système. Il ne peut donc pas bouger. D'ailleurs, la mise en œuvre du Juste-à-temps demande une réorganisation totale de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, qui ne s'arrête pas à la seule entreprise: par exemple, il faut un lissage des commandes reçues des clients et faites aux sous-traitants, qui exige des négociations complexes. Le dirigeant le sait-il? Certes un chef de projet a été 17

nommé, mais il est haï par les responsables avec lesquels il doit travailler. . . Cet exemple, simplifié, illustre une des caractéristiques de l'organisation moderne: chacun y est dépendant de tous; tout Changement demande donc une vision et une coordination d'ensemble; or, celle-ci n'est pas prévue, ou, du moins, un soin suffisant ne lui est pas accordé.
Délocalisation d'une usine

Un industriel décide de construire une usine en Pologne, en remplacement d'une usine occidentale, peu rentable. Or, au lieu de dégager les bénéfices escomptés, la nouvelle unité perd un demi-million d'Euros par mois, à quoi il faut ajouter le coût des dirigeants de la société, qui passent beaucoup de temps au chevet de l'usine. Qu'est-il arrivé? La société a construit une « usine allemande », c'est-à-dire équipée de matériels coûteux conçus pour réduire au maximum son besoin en main-d'œuvre; elle a lancé de nouvelles productions, très mécanisées, avec des personnels locaux inexpérimentés (ses spécialistes occidentaux n'ayant pas voulu se déplacer) ; le recrutement s'est révélé plus compliqué que prévu: un grand nombre d'entreprises occidentales se sont implantées dans la même région, d'où pénurie de personnels et augmentation des salaires (certains affirment que le cadre expatrié coûte moins que le cadre local). Au moins deux enseignements ressortent de cet exemple: les conséquences d'une décision sont imprévisibles tant que la décision n'a pas été prise; sans précaution adéquate, une entreprise tend à faire toujours la même chose, ici construire des « usinès allemandes ».
Mode de rémunération d'une équipe commerciale

Une compagnie d'assurance donne à ses équipes de vendeurs une rémunération fixe faible et un important « variable », avec l'idée que cela va les motiver. Commentaire d'un observateur: estimant que l'objectif est inaccessible, le vendeur travaille peu, se contente de son «fixe », trouve un conj oint «fonctionnaire ou pharmacien» et de «petits boulots» pour compléter sa rémunération.

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L'homme, l'organisation ont une logique, des envies, des règles de fonctionnement implicites... Ils interprètent les événements en fonction de cette logique. Les commerciaux ne croient pas aux produits qui leur sont confiés, mais, pour autant, ils ne veulent ni mourir de faim ni chercher un autre emploi, alors ils font feu de tout bois. C'est le phénomène qu'Henri Bouquin appelle le «paradoxe du contrôle de gestion»: une direction impose des règles de contrôle qui semblent ne pouvoir que lui être favorables; ses équipes en font un usage logique mais qui va à l'opposé exact des idées initiales. Pour le sociologue Michel Crozier ce paradoxe est une loi de la nature: «la dysfonction apparaît comme la résistance du facteur humain à un comportement qu'on essaie d'obtenir mécaniquement ». Si l'on cherche à imposer des règles sans discussion, ce qui est la coutume, on récoltera le contraire de ce que l'on cherche. Autrement dit nos méthodes de management sont contre-productives.
Les facteurs stratégies qui font que l'entreprise tue la mise en œuvre de

Dans ces exemples, de mêmes problèmes reviennent. Notamment: o Un circuit d'information inadapté: alors que le dirigeant a besoin d'une vision claire du fonctionnement de son organisation, il ne lui parvient qu'un bruit incohérent. o Une multitude de dysfonctionnements, résultant de «petits riens»: une décision mineure d'un acteur secondaire (cf. le chef de projet du premier exemple, ou l'ingénieur qui a conçu «l'usine allemande », ou le responsable du système d'information du centre d'appels qui a oublié la lettre d'explication) peut avoir des conséquences incalculables; or, comme le montre tous ces exemples, le moindre processus de l'entreprise est fait d'une quasi infinité de petits détails et de petites décisions, incontrôlés. o Un besoin de coordination: chacun est isolé, seul il ne peut rien faire (de positif), la moindre évolution demande une vision et une coordination globales. Or, de tels processus de coordination n'existent pas dans les entreprises. .0 o L'inadaptation de nos techniques de commandement, traditionnellement programmatiques et impersonnelles: 19

elles provoquent la l'organisation moderne pouvoir considérable, contrôler. Portrait d'une entreprise marche de I'histoire:

Résistance de l'homme. Or, donne à chaque employé un qu'elle n'a aucun moyen de ridicule? Non, résultat de la

LE CHANGEMENT DE NATURE DE L'ORGANISATION MODERNE MET EN DÉFAUT NOS TECHNIQUES DE MANAGEMENT

Les spécialistes de l'organisation industrielle occidentale et française nous expliquent que son principe est la «production de masse », selon les principes tayloriens (ou fordiens): beaucoup de machines et des personnels peu qualifiés dirigés par des procédures, une structure hiérarchique. L'après-guerre est favorable à ce modèle: l'effort de reconstruction fait que la demande excède l'offre (dans les années 60, ma famille, qui résidait en Région parisienne, a attendu 2 ans un raccordement au réseau téléphonique). Puis, retournement de tendance, petit à petit les entreprises doivent s'affronter; elles ne peuvent plus imposer à leurs clients leur production, sans discussion. Leurs ouvriers, mécontents de conditions de travail mécaniques, se révoltent et obtiennent une augmentation de leur salaire et une réduction de leurs horaires. Comme si ce n'était pas suffisant, l'industrie japonaise invente alors un système d'organisation, le Lean manufacturing, beaucoup moins coûteux et beaucoup plus flexible que son équivalent occidental. Les entreprises occidentales se mettent frénétiquement à rechercher le gain de productivité: fusions, automatisation à outrance... ; même au plus bas de l'échelle des salaires les employés utilisent des systèmes d'information et gèrent des installations de la dernière sophistication; la division des tâches peu efficace qui prévalait jusqu'alors fait place à la recherche de synergies: dorénavant les commerciaux doivent savoir orienter le client vers ce que peut produire l'entreprise, les ingénieurs doivent concevoir ce que l'entreprise peut vendre... Et tout ceci dans un environnement qui évolue sans arrêt. Du coup, l'entreprise développe des «courts circuits », des réseaux transversaux qui ignorent les canaux hiérarchiques, trop lents. 20

D'ailleurs, les techniques japonaises (notamment le «mode projet »), qui cassent les hiérarchies, sont adoptées avec enthousiasme. «Ils avaient des joueurs mais pas d'équipe» dit on parfois d'une nation dont l'équipe de football a connu des résultats indignes des champions qui la composent. C'est le contraire pour l'entreprise moderne: elle a transformé ses champions en une équipe, et c'est ainsi qu'elle a pu survivre. C'est un changement de nature: d'un ensemble d'individus, l'entreprise est devenue une sorte d'être vivant, qui transcende ses composants, au même titre que le corps humain transcende les cellules qui le constituent. Mais son management continue à être taylorien, c'est-à-dire à encadrer le Changement qu'entraîne ses décisions par quelques procédures. Les usines délocalisées inefficaces, systèmes informatiques qui ne savent plus envoyer de lettres d'information, et autres commerciaux démotivés montrent que ce n'est plus suffisant. Alors, pourquoi ne pas avoir transformé nos techniques de management plus tôt? Parce que le taylorisme n'est pas une simple théorie.
LE MANAGEMENT SCIENTIFIQUE REPRÉSENTATION DE LA PENSEE OCCIDENTALE ET DE SES LIMITES

L'apport fondamental de Frederick Taylor a été la notion de Processus, c'est-à-dire la suite de « mouvements élémentaires» qui permet d'obtenir un résultat donné à partir de ressources elles-aussi données.
Le taylorisme marque de la pensée managériale

L'obsession de Taylor était d'appliquer la science à l'optimisation de ce Processus, c'est ce que l'on nomme maintenant Reengineering. Il procédait à une expérimentation systématique et à l'observation des «meilleurs» ouvriers (c'est-à-dire les plus rapides), afin d'en déduire ce que l'on appelle aujourd'hui les «meilleures pratiques» (les suites de mouvements les plus rapides), chaque mouvement étant chronométré indépendamment. C'est l'origine du Benchmarking. Une fois l'optimum découvert, il le consignait 21

dans des procédures que devaient appliquer les ouvriers. C'est le Knowledge management moderne: pour lui, connaissance égale procédure. Les progiciels de gestion sont donc un point culminant du taylorisme: ils sont conçus pour contenir la connaissance des «meilleures pratiques» et donc guider l'entreprise. Les logiciels de CRM (gestion de la relation client) et ERP (gestion des processus de l'entreprise) cherchent à amener automatiquement l'entreprise à satisfaire les besoins du client (CRM) et à ajuster idéalement l'emploi de ses ressources (ERP). On notera aussi que Frederick Taylor a été un des fondateurs du contrôle de gestion moderne. Ce que Frederick Taylor a appelé le Management scientifique est donc à la base de l'art du consultant et des sciences du management modernes. Or, ce Management scientifique ne l'est pas: il n'est pas basé sur la science de son temps (10 ans avant la mort de Frederick Taylor, Albert Einstein recevait le prix Nobel), ni même sur la mécanique Newtonienne, dont les équations n'excluent pas le chaos, mais sur la « science» des ingénieurs du XVIII et du début du XIXème siècle, une science qui avait connu de formidables succès, la Révolution industrielle, à partir de modèles mathématiques rudimentaires. Pourquoi le Management scientifique n' a-t-il pas profité des avancées récentes? Peut-être était-il assez efficace sans cela? La réponse à ces deux questions est conten4e dans une observation de James March et Herbert Simon. A la fin des années 50, ces économistes font une analyse, aujourd'hui un classique, des travaux traitant de la science des organisations; ils constatent que la littérature du management qui résulte du courant de pensée dominant repose sur 1'hypothèse implicite de « l'organisation machine », qui suppose « que les membres des organisations, et en particulier les employés, sont essentiellement des instruments passifs, capables d'effectuer un travail et d'accepter des ordres, mais non d'avoir l'initiative de l'action ou d'exercer une influence de quelque manière significative» . Cette hypothèse est la cause de l'échec du taylorisme. Mais il n'est pas possible de l'éliminer en la démasquant: ses principes sont chevillés au plus profond de la culture occidentale.

22

Notre vision linéaire du monde est inadaptée à sa complexité

Un souvenir de mon service militaire. Le samedi matin de la première semaine de mon incorporation, personne n'est venu chercher notre chambrée pour la conduire déjeuner, contrairement à I'habitude. Diagnostic immédiat? Dysfonctionnement de l'armée française. Depuis une semaine nous en avions vu beaucoup. Et les poches de nos parkas fournissent une génération spon~anée de morceaux de pain, gâteaux et pots de confiture... A dix heures arrive un sousofficier, qui nous emmène nous faire vacciner. Nous étions supposés être à jeun. Plusieurs logiques, probablement françaises, sont à l' œuvre ici: d'une part celle de l'Armée, qui considère que si elle veut des troupes à jeun, il suffit de ne pas les amener déjeuner; d'un autre côté, l'inférieur, conscient du mépris qu'il suscite, et admirant peu,ses supérieurs, ne voit dans leurs actes qu'hostilité et stupidité. A cela s'ajoute une caractéristique du Français: sa débrouillardise, qui fait que ses désirs sont immédiatement réalisés. Tout le problème du taylorisme, de ses limites et de son ancrage dans notre culture est dans cet exemple. La culture occidentale est «linéaire », elle pense que la conséquence est fonction de sa cause. Nous sommes convaincus qu'il suffit de ne pas emmener les appelés déjeuner pour qu'ils soient à jeun. Ce faisant nous les considérons implicitement comme des machines, qui obéissent à des ordres, ou à des procédures. Plus exactement, ce qui caractérise l'Occident est la croyance au pouvoir de la« raison ». Et croire en la raison c'est, justement, savoir que toute question a «une seule bonne solution », suivant l'expression de Taylor (<< the one best way»), c'est penser que la science nous la fera trouver. C'est pour cela que Marx a appelé « scientifique» son socialisme: lui aussi connaissait la «seule bonne solution ». Mais, comme le prouvent les appelés, les hommes ne sont pas des machines. Et depuis la fin du XIXème siècle, la science sait qu'il n'y a pas de «seule bonne solution », c'est ce qu'ont manqué Taylor, Marx et notre pensée moderne. L'exemple des appelés nous dit plus que ce que nous en avons tiré. Qu'est-ce qui met en déroute les plans de l'état major? Le fait qu'un homme déjeune à heure fixe. L'homme 23

est guidé par des règles; et c'est elles qui le rendent «non linéaire ». Le prochain chapitre explore cette idée, et ses conséquences inattendues.
QUELQUES RÉFÉRENCES

Des raisons pour lesquelles les organisations « tuent la mise en œuvre de stratégies» ont été proposées par les professeurs Beer et Eisenstat de l'université de Harvard. Pour éliminer le problème, ils ont conçu des techniques qui ressemblent à une des variantes d'Ordinateur social de ce livre: le Feedback de groupel. La réaction d'une organisation hiérarchique à une complexification de son environnement a fait l'objet de simulations informatiques (voir Six Degrees: The Science of a Connected Age, de Duncan J. Watts): l'organisation se transforme en un réseau, dont les nœuds gagnent en autonomie (le sommet de la hiérarchie étant incapable de traiter seul l'information qui arrive à l'organisation). Ce réseau devient remarquablement résistant à l'aléa (donc au Changement), et développe des mécanismes, dissimulés, qui permettent de le transformer « sans effort» (c'est l'Effet de levier que l'on verra plus loin). Quant à Henri Bouquin, il dirige le CREFIGE, une des unités de l'université Dauphine, et est un des «papes» du contrôle de gestion en France. Le «paradoxe du contrôle de gestion» se trouve dans Le Contrôle de gestion: Contrôle de gestion, contrôle d'entreprise. Michel Crozier est un des grands sociologues français. Ses études de la structure de notre société ont un rôle central dans ce livre. La citation de ce chapitre provient de Le phénomène
bureaucratique.

Les travaux sur l'organisation industrielle: The Machine that Changed the World (Womack, Jones et Roos) une enquête menée à grands frais par le Massachusetts Institute of Technology sur les raisons du déclin américain et du succès économique japonais, dont la publication a fait beaucoup de bruit dans les années 90. On y voit que le Japon a réinterprété les principes tayloriens de l'industrie de masse, pour en faire le
l

Mais il me semble qu'ils en donnent une version dangereuse: elle saute à 24

pieds joints dans ce que nous appellerons plus loin les Déchets toxiques.

Lean manufacturing, infiniment plus efficace. Quant à l'histoire industrielle française, un livre de référence sur le sujet: Histoire de l'industrie en France du XVlème siècle à nos jours, de Denis Woronoff. Les premiers pas du Mode projet en France: L'Auto qui n'existait pas de Christophe Midler. Les travaux de Thomas Davenport présentent les principes qui ont présidé, en quelque sorte, à l'invention des ERP. Illes appelle des «processware », les moyens de mettre en œuvre (automatiquement) des processus, et explique qu'ils sont l'outil de Gestion de la connaissance de l'entreprise. James March et Herbert Simon sont de très importants économistes. Ils ont, notamment, analysé et modélisé ce que la science avait écrit sur «l'organisation », afin de le mettre au service de la décision humaine. Herbert Simon a reçu le prix Nobel en 1978. Le livre auquel il est fait référence ici: Organizations (assez indigeste). Robert Kanigel a écrit une remarquable biographie de Frederick Taylor. La déroute de la «seule bonne solution », pour finir. Le succès extraordinaire de la technologie moderne, à laquelle la mécanique Newtonienne semblait apporter une caution scientifique impeccable, a fait croire à beaucoup que la science peut nous permettre de prévoir l'avenir, de maîtriser la nature et de prendre les « seules bonnes décisions ». Pourtant dès la fin du XIXème siècle, Henri Poincaré montre que les équations de la mécanique classique ne permettent pas des prévisions parfaites: par exemple, il n'est pas possible de savoir si la planète Mercure sera ou non encore dans le système solaire dans une centaine de millions d'années (voir Le chaos dans le système solaire d'Ivars Peterson). Que se passe-t-il? Dans certaines conditions ces équations tendent à transformer les incertitudes initiales du microscopique au macroscopique. C'est la théorie du chaos. La météorologie et son incapacité à la prévision à long terme en donnent une illustration bien connue: le fameux «effet papillon », dont le battement d'ailes peut produire, des milliers de kilomètres plus loin, une tornade (sur la théorie du chaos: Le chaos d'Ivar Ekeland, excellent petit livre). L'une après l'autre les sciences ont constaté que le monde était «complexe» (sur cette prise de conscience: Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, de Mitchell M. Waldrop, passionnant). 25

Les exemples de ce livre donnent l'intuition des raisons qui font que les organisations humaines sont chaotiques: une entreprise, par exemple, est un enchevêtrement de «petites» procédures, règles, décisions... le Changement bouscule tout ceci et donne brutalement une amplitude et une importance démesurées à un dysfonctionnement apparemment sans conséquence (par exemple la décision d'un consultant de ne pas faire de formations pour ne pas retarder un projet). Le nombre de ces dysfonctionnements potentiels les rend impossibles à prévoir, et encore moins à contrôler par les méthodes programmatiques tayloriennes. On notera d'ailleurs que Taylor a appliqué à l'homme les techniques de l'ingénieur, qui servent, par exemple, à concevoir les ponts. Le dernier bastion scientifique de la « seule bonne solution» est l'économie. Bruce Caldwell a écrit une très lisible histoire de la lutte que l'économiste Friederich von Hayek a livré à cette idéologie (Hayek's Challenge: An Intellectual Biography of F.A. Hayek). Pour un compte-rendu plus difficile d'accès de l'Odyssée, en cours, de l'économie (qui l'amènera, espérons le, de l'idéologie à la science) : The Methodology of Economics de Mark Blaug.

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CHAPITRE II LE COMPORTEMENT DE L'ENTREPRISE EST GUIDÉ PAR DES RÈGLES, L'EFFET DE LEVIER

L'homme ou l'organisation suivent des règles, quasi immuables, qui leur sont propres et font leur richesse. Résultat: une « force de rappel» qui s'oppose au Changement; son échec vient de ce que nous ne comprenons pas la nature réelle de l'organisation; sinon nous aurions vu que ces règles sont la clé du Changement: c'est l'Effet de levier. Ce chapitre montre tour à tour que les règles assurent la cohésion de l'organisation, la rendent rigide, en font la performance (économique), motivent et guident ses membres et, enfin, permettent le Changement.
LE COMPORTEMENT D'UNE ENTREPRISE PAR QUELQUES RÈGLES EST PILOTÉ

Un comportement apparemment complexe peut cacher une réalité simple:

COMPOSANTS A UTOMOBILES veut augmenter sa rentabilité COMPOSANTS AUTOMOBILES est une division, en pertes, d'un équipementier international. Voulant comprendre la cause du mal, et observant que la rentabilité de l'entreprise se joue lors de la conception de ses produits, durant l'appel d'offres de ses clients constructeurs automobiles, la direction de la société décide d'analyser un tel appel d'offres: elle propose à ses équipes d'ingénierie un exercice de Target costingl: à chaque étape de la consultation, elle demande à être informée de la rentabilité de la proposition. Premier résultat: COMPOSANTS AUTOMOBILES connaît le prix auquel le client veut arriver. Bizarre: ne disait-on pas jusqu'ici que ce prix n'existait pas, ou qu'il pouvait être influencé par des propositions «innovantes»? D'ailleurs pourquoi l'entreprise avait-elle accepté une telle explication? Tout le monde sait qu'après quelques précurseurs japonais des années 60, l'industrie automobile a adopté les techniques de Target costing, qui fixent des prix objectifs aux équipementiers. .. Première mesure: le taux de retour sur investissement (TRI) du projet est nul: il n'est pas rentable de concourir! La division est-elle un «poids mort », son marché est-il condamné? Son directeur commercial, pourquoi ne s'était-il pas fait entendre plus tôt ?, affirme que les investissements en capital (achats de machines et d'usines) de ses concurrents japonais et esteuropéens sont deux fois moindres que les siens; d'ailleurs, il y a 10ans, l'entreprise était, elle aussi, dans ce cas. Effectivement, avec cette hypothèse le TRI du projet est de 15%. L'honneur du patron de COMPOSANTS AUTOMOBILES est certainement mis à mal par de telles affirmations, qu'il dit infondées. Pourtant, sent-il une menace?, il demande, avec force, à sa direction technique de revoir le dossier. Elle découvre un nouveau procédé de fabrication qui réduit l'investissement initial de près d'un tiers, et élimine les « pertes matières ». Le TRI atteint 13%. Que se passe-t-il ici?
1 Une technique de contrôle de gestion qui consiste à ajuster ses coûts (par « Analyse de la valeur ») à un prix de vente fixé par le marché, de façon à atteindre une marge objectif Les constructeurs automobiles japonais ont été les pionniers de cette technique. 28

L'automatisation

peut être un dogme

Voilà comment ses employés voient l'évolution de la société: Initialement les équipementiers avaient peu de latitude vis-àvis de leurs clients, ils fabriquaient les produits que ceux-ci avaient conçus, leur facturant les coûts associés et une marge, qui ne faisait pas l'objet d'un examen très scrupuleux. Ce type de société avait généralement un seul client ou un tout petit nombre de clients, dont elle était souvent le fournisseur unique. Mais, petit-à-petit, le marché a évolué: le constructeur se débarrasse de certaines de ses compétences de conception, dont il charge ses équipementiers; il en profite pour renforcer ses directions d'achat et ouvrir ses appels d'offres à plusieurs fournisseurs. Parallèlement, ses exigences et celles de la législation (notamment réglementation sur la sécurité) augmentent. Pourtant l'équipementier ne modifie pas ses pratiques: il continue à chiffrer ce que lui demande son client, à ajouter une marge; lorsque ce prix est refusé, il réduit celle-ci. Ses calculs lui montrent qu'il perd de l'argent? Il affirme qu'ils sont faux, ou il recourt à des expédients jamais expérimentés jusque-là: fabrication dans des pays à «bas coûts », par exemple. Autres changements: il était dirigé par ses fondateurs, il appartient maintenant à une multinationale; il vivait chichement, il emploie des ingénieurs et achète des machines complexes. Or, les interviews d'ingénieurs français montrent une tendance à éliminer 1'homme du processus de production par automatisation. Ils se justifient généralement en évoquant le coût de la main d'œuvre. C'est une approche diamétralement opposée à celle qui a cours au Japon, qui pourtant a la main d'œuvre la plus coûteuse du monde: l'homme y est au cœur du dispositif industriel. Ces deux modèles sont «idéologiques» : ils sont liés à la culture de chaque pays. Il n'y a pas de raison de penser que l'un soit meilleur que l'autre, leur efficacité dépend des circonstances. D'ailleurs, ils peuvent être mis en équation: le premier correspond à un investissement initial important (machines complexes), puis à des dépenses récurrentes faibles (peu de personnel). C'est le contraire pour le second. Lorsqu'une production est hautement répétitive (produit de grande consommation), où la machine est performante, le premier modèle est meilleur, ce n'est plus le cas quand les 29

produits sont complexes et la technologie n'est pas à la hauteur de l'adaptabilité humaine1. Et si le comportement de COMPOSANTS AUTOMOBILES s'expliquait (ou s'approximait) par la règle «réduire la main d'œuvre directe au maximum, grâce à la machine» ? En appui de cette thèse: COMPOSANTS AUTOMOBILES n'adopte pas, lorsqu'il revoit ses plans, le modèle japonais, mais, au contraire, optimise son processus industriel, conçoit des machines «plus intelligentes ». TI reste dans une logique d'automatisation à outrance. Une généralisation:
LA RÈGLE SOURCE DE RIGIDITÉ ET DE CRASH STRATÉGIES

v ous êtes surpris que l'entreprise suive des règles? Et le fait
qu'elle doive conserver sa rentabilité (sous peine de faillite), n'est-ce pas une règle, évidente et universelle? Et qui a des conséquences considérables: l'entreprise résiste aux pressions de son marché, cherchant à récupérer d'une main ce qu'elle a donné de l'autre, et réduisant souvent à néant les belles stratégies d'économie de ses clients. Et nous-mêmes, ne sommes nous pas que règles? Nous nous sommes habitués à voir notre salaire croître avec l'expérience, jusqu'à refuser un poste qui sauverait une carrière mal partie; nous donnons l'éducation la plus longue possible à nos enfants au risque de les conduire au chômage, les diplômés étant en surnombre, et de nuire à l'économie nationale en lui fournissant des personnels inadaptés à ses besoins; nous faisons toujours nos courses au même endroit, nos vacances et nos loisirs se ressemblent et ont lieu à des dates immuables, nous nous levons chaque jour à la même heure et nous écrasons dans le même
I Dans le domaine de l'automobile, ce second modèle souffre d'un handicap supplémentaire: les durées de contrat sont longues, généralement il s'écoule de 7 à IOans entre le début des travaux portant sur un nouveau modèle et sa fin de vie. Or, pour comparer dépenses et revenus, il faut leur faire subir une « actualisation », c'est-à-dire appliquer aux flux de revenus et de coûts distants un ajustement, qui est fonction d'un taux d'actualisation et du nombre d'années écoulées depuis le début du projet. Ainsi, un flux de revenus arrivant 5 ans après le lancement d'un programme sera divisé par 1,6I pour le comparer à l'investissement effectué en «année 0» (taux d'actualisation « raisonnable» de I0%). Autrement dit, un lourd investissement initial est difficile à rentabiliser, du fait de l'arrivée tardive de revenus.

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métro (vide le reste de la journée)... Toutes nos habitudes, nos ambitions, nos fêtes, nos lois, le code de la route... sont des règles que nous suivons avec obstination. Et ces règles nous rendent rigides, « non linéaires », (apparemment) irrationnels. Sans règle il n'y a ni Société, ni entreprise:
La Main invisible est le gendarme de l'entreprise

Quel est l'impact d'une règle de type «réduire au maximum la main d'œuvre directe» sur le comportement d'une entreprise? Imaginons qu'elle construise une usine dans un pays à faible coût salarial, elle va lui donner une chaîne de fabrication automatisée à outrance, et ne tirera aucun avantage des conditions économiques locales, ce sera une «usine allemande »1. Ridicule. Tout homme, pris séparément, en serait vite convaincu. Malheureusement le comportement de l'entreprise est le fait de l'ensemble de ses employés, au même titre que la température d'une ruche est maintenue par le battement des ailes de l'ensemble des abeilles présentes: toute nouvelle abeille, ou tout nouvel embauché, sera obligé, par la pression de son environnement, d'adopter les lois de son organisation. Sinon? Ils sont inutiles, ils ne peuvent rien apporter au groupe: roule-t-on à droite en Angleterre, au prétexte que l'on est français? De même pour COMPOSANTS AUTOMOBILES: construire des usines dans des pays à bas coûts demande de changer son « code de la route », et aucun de ses membres ne peut le faire seul, sous peine d'accident. Il vaut encore mieux une « usine allemande» que pas d'usine du tout. Pour éviter un accident, la « force de rappel» de l'ensemble amène les égarés à respecter ses lois. C'est ce qui fait croire à l'existence d'une Main invisible qui s'acharne sur le Changement traditionnel, « programmatique ». Pourquoi en estil victime, d'ailleurs? TI n'a pas les moyens de changer le «code de la route» du groupe: laissé à lui-même, il provoquerait des carambolages. Les organisations tendent donc à faire toujours la même chose et, lorsqu'un changement survient dans leur environnement, cet entêtement peut devenir une Crash stratégie:
1 L'exemple du titre « Oélocalisation d'une usine », au chapitre I, vient d'une expérience de délocalisation de COMPOSANTS AUTOMOBILES. 31

La Crash stratégie, conséquence BP, DEC et IBM

de l'inertie humain:

la NASA,

Rapport (août 2003) de la commission d'enquête sur l'accident de la navette spatiale américaine Columbia (février 2003): « la culture de la NASA est autant en cause dans l'accident que l'isolant (le défaut à l'origine de la catastrophe) », une culture qui, face à des objectifs contradictoires, de coûts, de délais et de sécurité, fait des choix malheureux. Une déclaration du responsable de l'enquête sur l'explosion d'une raffinerie pétrolière texane de la compagnie BP (15 morts, 180 blessés): «plus l'enquête avançait et plus nous étions terrifiés de découvrir qu'une telle culture puisse exister chez BP », une culture financière qui s'intéresse peu à la sécurité des hommes. La Crash stratégie du footballer est de « dribbler les poteaux du but»; selon un dicton américain, «lorsque l'on a un marteau, on voit des clous partout» ; et nous lâchons la phrase que nous avions soigneusement préparée, alors qu'elle est devenue hors de propos - d'où ce conseil au vendeur: «quand vous avez réussi la vente, changez de sujet ». La Crash stratégie c'est l'inertie humaine: c'est elle qui fait que BP, par économie, met en péril des vies, à un moment de profits exceptionnels (plus de 22md$ en 2006), ou que la NASA en perd de vue sa mission; c'est elle qui explique pourquoi une entreprise ne peut pas concevoir n'importe quelle usine, mais une usine qui correspond à ce qu'a fait d'elle son histoire. Une observation du directeur industriel d'un groupe qui construit 5 ou 6 usines chaque année: «Le risque usine? c'est tout ce qui est nouveau: un nouveau site, par exemple, il faut 2 ou 3 ans pour qu'une usine fonctionne, pour que les gens commencent à travailler ensemble,. une nouvelle technologie, un nouveau produit, que l'usine ne fabriquait pas ,. une augmentation de la diversité des produits,. des timings auxquels l'usine n'est pas habituée: une montée en cadence forte, un développement court. ..,. un nouveau client pour l'usine, même s'il est client du groupe, ou plusieurs clients >alorsque l'usine n'en avait qu'un jusque-là, etc. » Deux autres exemples de Crash stratégie: Très tôt, les leaders du marché de l'informatique des années 80 (et d'avant), IBM et DEC, entreprises colossales qui ont bâti 32

leur fortune sur l'ordinateur centralisé (<< mainframe» pour l'un, «mini-ordinateur» pour l'autre), comprennent qu'un besoin émerge: celui de l'ordinateur individuel. DEC, comme beaucoup d'américains, est convaincu que c'est au marché de départager les travaux de ses équipes, que la concurrence interne est le meilleur mode de gestion de l'entreprise. Cette fois, ses ingénieurs proposent trois concepts, incompatibles. Le marché leur préfère d'autres produits. Déclin brutal, achat par Compaq, lui même acquis par HP quelques années plus tard. Initialement IBM n'est pas mieux parti: à chaque tentative naît un «mainframe ». Sa direction charge alors un de ses cadres, brillant mais mal à l'aise dans la culture de la société, de concevoir le nouvel ordinateur en utilisant uniquement des sous-traitants extérieurs. C'est ainsi que naît le PC, un succès instantané. Mais la culture dominante veille: le PC est récupéré par les apparatchiks d'IBM, qui en font leur victoire. Et le PC est vendu comme un « mainframe» : maximiser les marges des produits, éviter la concurrence entre gammes (notamment PC et mainframes), refuser l'introduction prématurée d'une nouveauté... Malheureusement, IBM a fait émerger des sociétés, les fournisseurs du PC (notamment Intel et Microsoft), qui n'entendent pas s'arrêter en si bon chemin, et si IBM ne voit pas l'utilité de leurs innovations, ce n'est pas le cas de « start up» comme Compaq; qu'il s'agisse de logiciels ou de matériels, la culture d'IBM ne lui permet pas de lutter contre ses nouveaux concurrents. Après une crise, qui a failli voir la société découpée en morceaux, et a coûté son poste à son dirigeant, IBM se détourne des matériels informatiques pour s'intéresser aux services. Mais attention! La culture d'une entreprise est aussi son actif économique majeur:
LA RÈGLE FACTEUR CLÉ DE PERFORMANCE L'ENTREPRISE DE

L'entreprise est le fruit de la sélection naturelle, la Destruction créatrice, qui ne tolère que les champions, c'est-àdire les spécialistes. Pour faire de l'entreprise un champion, sans équivalent, elle l'amène à développer un ensemble de règles de plus en plus contraignantes et performantes, qui 33

guident, inconsciemment, les comportements de ses personnels. C'est ce que nous allons voir, maintenant.
L'organisation efficace est un mécanisme extrêmement complexe et

Si délocaliser vous semble une stratégie économique évidente, c'est que vous ne savez pas ce que coûte d'efforts, de génie et de hasards la construction d'une entreprise. Un bureau d'études en Inde: l'heure d'étude est facturée 35€, elle était initialement estimée à 18€. D'où vient l'écart ? Une productivité faible (de l'ordre de 60% alors que l'on prévoyait 90%); l'encadrement nécessaire et ses frais de déplacement étaient sous-estimés. On espère atteindre 31€, mais on peine: la main d'œuvre a «une bonne formation mais ne connaît ptls le métier », «il y a un fort turn over: une fois formés les gens vont se vendre ailleurs» me dit le responsable du centre. C'est tout de même un bonne affaire: ses ingénieurs occidentaux ne lui coûtent-ils pas 70€ de l'heure? Les travaux faits par l'Inde sont simples, ce type d'études s'achète 25€ de l'heure dans une école d'ingénieurs française... Le monde est plus compliqué que celui des Business plans. . . Un directeur des achats m'explique pourquoi le montant de ses commandes aux « pays à bas coûts» sont loin des objectifs qui lui sont fixés: il faut envoyer à ces nouveaux sous-traitants des spécifications très tôt, pour qu'ils puissent concevoir et faire fabriquer l'outillage adéquat, et que l'on ait le temps de s'assurer que leur fabrication ne réserve pas de mauvaises surprises; or, les bureaux d'études de son entreprise sont toujours prêts en dernière minute et ne font jamais juste avant plusieurs essais. En outre, la direction de l'entreprise demande à ses sous-traitants une somme d'argent élevée pour qu'ils puissent concourir à ses appels d'offres. Seuls les fournisseurs traditionnels de la société sont assez riches et habitués à ses pratiques pour satisfaire ces conditions. Ces bureaux d'études sont-ils ridicules ou, au contraire, très efficaces? Ne poussentils pas l'optimisation de leurs plans au maximum, n'ont-ils pas réussi, même, à y faire participer leurs sous-traitants? Ce qui était hier un avantage concurrentiel est devenu une Crash stratégie? Le cas est général: travailler avec un nouveau fournisseur, interne ou externe, demande de transformer les usages d'une entreprise. Par exemple, la main d'œuvre compte peu dans les coûts de nombreux produits (moins de 10% pour 34