Conduite du changement : concepts-clés

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Le changement est la préoccupation première des dirigeants d'entreprise et des managers qui y voient un instrument au service de la performance et de l'adaptabilité de l'organistion. L’ouvrage est structuré en 5 parties. La première résume les enjeux et les pratiques de la conduite du changement, les 4 suivantes abordent chacune un grand type de changement décrypté à la lumière des concepts-clés apportés par les grands auteurs de référence en la matière. Les concepts et auteurs sont classés sur deux axes correspondant chacun à l'une des questions : s'agit-il d'un changement permanent ou de rupture ? S'agit-il d'un changement imposé ou négocié ? Chaque chapitre se termine par une étude de cas réel d'entreprise illustrant les concepts évoqués.
Publié le : mercredi 21 avril 2010
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EAN13 : 9782100552993
Nombre de pages : 248
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Introduction
L’IMPORTANCE DU CHANGEMENT DANS LE FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS
« Il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. » FrancisBLANCHE
« En voulant décréter le changement, limmobilisme sest mis en marche et je ne sais plus comment larrêter. » EdgarFAURE
e changement estil un mouvement naturel de toutes les organisa L tions humaines ne nécessitant pas dintervention particulière ou est ce un dispositif à comprendre et maîtriser pour construire de la perfor mance ? Le changement estil une variable de gestion et, si oui, estil diffé rent des autres variables de gestion qui vise à organiser le collectif dans une logique doptimisation des facteurs de production ? Le développement de la notion de conduite du changement dans les pratiques dentreprises et le nombre croissant de travaux de recherche sur ce thème peuvent nous laisser penser que le changement est devenu une variable de gestion importante pour les entreprises et son caractère trans versal la rend dautant plus stratégique. « Pas de croissance, pas de développement, pas de survie sans change ment », « changer ou mourir », « se transformer ou disparaître », « Changer pour évoluer » sont desverbatimissus de discours de dirigeants dentreprise. La citation précédente dEdgar Faure montre que lenjeu de ladhésion est indispensable dans une société où tout se réinvente quasi quotidiennement. Pour autant, le changement cest perdre un existant connu pour un avenir justifié par un progrès. Ainsi, si le changement est une formidable
2 CONDUITE DU CHANGEMENT : CONCEPTS CLÉS
opportunité damélioration, cest aussi une exigence dapprentissage pour les individus et lorganisation, dont le coût et les risques peuvent savérer être contreproductifs. Pour éviter de tels risques, le chan gement nécessite limplication de différentes couches dacteurs qui y participeront en fonction de différents paramètres. En ce sens, la conduite du changement vise ladhésion de ces acteurs et propose des méthodes et outils pour ceux qui ont à gérer des projets de change ment. La mise en pratique de ces techniques a entraîné des réflexions et des travaux de recherche autour de ce thème et de son opérationnalisa tion. Aussi bien les pratiques que les théories du management et les travaux de recherche spécifiques en gestion du changement ont évolué depuis une cinquantaine dannées. Ils constituent un patrimoine pour la conduite du changement dont nous vous proposons une synthèse par le présent ouvrage.
LE CHANGEMENT : UN ENJEU MANAGÉRIAL
Il nexiste pas un discours de dirigeants, ou bien de managers, qui ne fasse pas mention du changement. La campagne électorale de Barack Obama était basée sur le changement avec le message « Yes, we can » pour symboliser la possibilité de réaliser un changement de société important. La thématique du changement, qui a toujours été présente dans le fonctionnement des sociétés humaines semble aujourdhui ne plus être une de ses composantes mais un élément central. On parle désormais de capacité de transformation aussi bien pour une organisa tion quun individu. Le changement apparaît comme la solution à la gestion de toutes les évolutions quune entreprise doit intégrer pour survivre et se développer.
Dans une logique dadaptation à un environnement mais également pour construire les stratégies de différenciation sur des marchés concur rentiels, les entreprises ont toujours eu à gérer des changements. Pourtant, la façon dont elles ont appréhendé ces changements a évolué selon des paramètres externes comme internes. Dabord préoccupées par la question de la nécessité du changement (fautil ou non changer ?), question qui ne se pose plus aujourdhui, elles se sont penchées progressivement sur la conduite ellemême du changement. Ce passage de la gestion à la conduite du changement sest opéré dans les années 19801990 par
Limportance du changement dans le fonctionnement des organisations 3
lintervention de plusieurs phénomènes. Ainsi, « linfotélécommunication » (le mariage de la technologie informatique et des télécommunications) a profondément modifié le fonctionnement des entreprises, en accélérant le rythme de production et de diffusion des informations. Une personne qui a son tableau de bord en temps réel se voit obligée de modifier ses pratiques quotidiennement pour corriger le tir. Le changement nest alors plus un événement rare mais une manifestation quotidienne qui contraint les individus à se réinventer en permanence. Le rythme de lactivité professionnelle sest également accru indépendamment de la charge de travail. Il faut aller vite, sadapter, réagir, aller de lavant comme le témoignent les discours des dirigeants. Lexigence dun rythme accru sest matérialisée dans les entreprises par la multiplication du nombre de projets. Des projets informatiques (avec le déploiement de progiciels de gestion intégrés et de nombreuses applications de pilo tage et de portage web) mais également des projets commerciaux (nouveaux produits, nouveaux marchés), de gestion (culture de perfor mance), organisationnels (réingéniering des processus) et logistiques (changement dimplantations géographiques) se sont développés de manière un peu désordonnée pouvant créer parfois des ruptures de compréhension et dadhésion. Le terme « conduite du changement » a vu le jour essentiellement avec les projets informatiques et plus particulièrement avec les projets dimplantation des progiciels de gestion intégrés (PGI ou ERP pour Entreprise Ressources Planning). Dans les années 19801990 linformati que de programmation a laissé la place à linformatique déditeur. Des sociétés déditions de logiciels se sont développées pour offrir aux entre prises des applications informatiques standards quelles navaient plus quà paramétrer au lieu de les développer comme elles le faisaient auparavant. Ce changement a eu pour conséquence dadopter des méthodes de gestion de projets avec des phases danalyse fonctionnelle auprès des utilisateurs pour recueillir leurs besoins et leur adhésion. Parallèlement aux travaux de Kanter (1983) sur les résistances que nous développerons dans louvrage, des dispositifs daccompagnement au chan gement ont été proposés notamment par les cabinets de conseil. Dans leur ouvragePratiques de la conduite du changement, Autissier et Moutot (2003) ont montré que la conduite du changement était davantage réali sée par des cabinets externes. Ils ont proposé un modèle des offres en © Dcuonond.dLuaiptheotodcoupiecnhoannaugtoerimséeeensttusntdréluitcturé en trois approches (Figure I) :
4 CONDUITE DU CHANGEMENT : CONCEPTS CLÉS
CDC « Gestion de projet »
CDC instrumentée
CDC Psychosociologique
Figure I Modèles de conduite du changement
La conduite du changement « instrumentée »:plus connue, la permet de traiter des changements à large échelle à travers des kits de déploiement, kits de formation et de communication. Cest loffre propo sée par les grands cabinets de conseil qui propose un processus de change ment avec des productions comme des plans de communication, des études dimpacts et des plans de formation. Cette offre a été créée pour les grands projets informatiques de type ERP. La conduite du changement « psychosociologique » :la plus complexe, permet de comprendre la culture des acteurs, de caractériser les organisations (agence, région, entreprise), danalyser les résistances et leurs causes profondes, les facteurs de motivation, les modes de management, les relations sociales entre les groupes. Proposée par des cabinets de conseil de plus petites tailles, spécialisés en ressources humaines et/ou manage ment, cette approche vise en général un petit nombre de bénéficiaires du changement et traite plus des facteurs de résistances que de laccompagne ment au changement dans son ensemble. La conduite du changement de « gestion de projet »:plus la « complète », permet de cadencer les étapes intermédiaires du change ment, et de suivre la réalisation du changement. Elle prend la forme dun lot dans un projet avec ses actions, son planning et son budget.
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