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Construire des pratiques de management des ressources humaines durable au Maroc

De
586 pages
Dans une logique de changement permanent, le Maroc adopte des réformes structurelles ambitieuses. Ces réformes visent à réaliser un management durable des ressources humaines, susceptible de répondre aux besoins de performance des entreprises et de bien-être des générations actuelles et futures. Basé sur une étude prospective ciblant 45 acteurs experts, l'ouvrage tente de répondre à la question de savoir comment construire précisément des pratiques de management des ressources humaines durable pour les entreprises marocaines.
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Construire des pratiques de management
Driss Ferardes ressources humaines durable au Maroc
Dans une logique de changement permanent, le Maroc adopte des réformes
structurelles ambitieuses pionnières dans la région MENA (Moyen-Orient
et Afrique du Nord). Ces réformes visent à réaliser un management
durable des ressources humaines, susceptible de répondre aux besoins Construire des pratiques de performance des entreprises et de bien-être des générations actuelles
et futures. La question est de savoir comment construire précisément
des pratiques de management des ressources humaines durable pour les de management des ressources
entreprises marocaines.
Pour répondre à cette question de recherche, nous avons adopté une humaines durable au Marocméthodologie prospective et privilégié une approche en deux étapes :
une étude exploratoire visant 37 interviewés et une étude prospective
ciblant 45 acteurs experts. La méthode prospective, pionnière au Maroc,
présente cet avantage d’être à la fois qualitative et quantitative. En vue
de construire un management des ressources humaines durable pour les
entreprises marocaines, nous avons structuré cette recherche en deux
parties : une première partie théorique est basée sur une approche par
concepts tels que le concept de management, de performance et de
prospective. Une deuxième partie empirique traite des fondements
théoriques, méthodologiques et des résultats de la recherche.
Cette recherche, axée sur plus de 500 références bibliographiques,
a permis de construire un modèle de management des ressources
humaines à quatre dimensions. Le véritable enjeu pour les décideurs ne
réside pas dans les quatre dimensions mais dans le choix de priorité à
accorder à l’un ou à l’autre des modèles proposés.
Driss Ferar est docteur en sciences de gestion avec mention très
bien et félicitations du jury, enseignant chercheur et consultant senior
en management des ressources humaines et gestion stratégique
des entreprises. Ayant plus de 30 ans d’expériences dans le
management des organisations territoriales, l’auteur a participé et
communiqué dans différents colloques internationaux (Deauville, Paris, Montpellier,
El Jadida, Settat, Casa, Marrakech, Pékin (Chine), Philadelphia (USA), Chester
(Grande Bretagne), Bamako (Mali), Bordeaux, Montréal (Canada).
Illustration de couverture : Pixabay.
ISBN : 978-2-343-08937-9
50 e
Construire des pratiques de management
Driss Ferar
des ressources humaines durable au Maroc














Construire des pratiques de management
des ressources humaines durable au Maroc


















Driss Ferar
























Construire des pratiques de management
des ressources humaines durable au Maroc



















































































































































































































































































































































© L’Harmattan, 2016
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris

http://www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-343-08937-9
EAN : 9782343089379
Remerciements
Si entreprendre une recherche est une activité de persévérance, de volonté
et de patience, notre travail relève de la passion des relations humaines, du
partage d’expériences et de valeurs universelles.
Que tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à la
réalisation de cet ouvrage trouvent ici l’expression de notre gratitude et nos
remerciements pour la réussite de ce parcours fructueux pour nous, et
probablement pour le lecteur.
Notre ambition à travers cette recherche pionnière au Maroc axée sur plus
de 500 références bibliographiques est d’apporter une valeur ajoutée aux
entreprises marocaines, aux acteurs décideurs et aux sciences de gestion.
7 SOMMAIRE

INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................ 11
1 — L’INTÉRÊT DE LA RECHERCHE ET LA DÉLIMITATION DU
CHAMP D’INVESTIGATION .. 12
2 — LES ENJEUX DE LA RECHERCHE ........................................................ 21
3 — LA PROBLÉMATIQUE ET LA MÉTHODOLOGIE ADOPTÉE ................... 24
4 — LES ÉTAPES DE LA RECHERCHE ET LA CONSTRUCTION
DE LA THÈSE. .................................................................................... 38
PARTIE I : LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE .................................... 45
CHAPITRE 1 : LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ................ 46
C 2 : LA QUÊTE D’UN MANAGEMENT PERFORMANT ................. 104
CHAPITRE 3 : LE CONTEXTE MANAGÉRIAL ET LES RÉFORMES
ENVISAGÉES .................................................................... 136
PARTIE II : LA DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE ET LES
RÉSULTATS DE LA RECHERCHE ........................................................ 201
CHAPITRE 4 : LE CHOIX MÉTHODOLOGIQUE .......................................... 202
C 5 : L’ÉTUDE EXPLORATOIRE ................................................. 239
CHAPITRE 6 : L’ÉTUDE PROSPECTIVE .................................................... 298
C 7 : LA DISCUSSION ................................................................ 382
QUONCLUSION GÉNÉRALE ............................................................... 431
1 — LES APPORTS DE LA RECHERCHE 431
2 — LES LIMITES .................... 463
3 — LES PROLONGEMENTS POSSIBLES ................................................... 465

9

INTRODUCTION GÉNÉRALE

‘There are not under-developed countries, there are only
under-managed countries’ (Drucker, 2004).

« IL n’y a pas de pays sous-développés,
il n’y a que des pays sous-gérés ».



« Le futur n’est pas un endroit où nous allons, mais un lieu que nous
créons », conclut une équipe de chercheurs du cabinet Pricewaterhouse
Coopers dirigée par Rendell (2007) envisageant un monde en 2020. « Si
on ne change pas notre façon de penser, on ne s’en sortira pas. On ne peut
pas faire du neuf avec du vieux » répondait Jamal Belahrach (Manpower
Maroc) à une question du journaliste Fadel Agoumi1. « Il faut qu’on change
de modèle, on ne peut pas gérer le Maroc du 21e siècle avec un modèle de
management du 19 ° ou 18 ° siècle », rapportait un expert lors d’un entretien
semi-directif (notre enquête prospective, 2011).
Le dénominateur commun de ces réflexions révèle que les choses
bougent, le monde change, les pensées, les théories et le management
changent en évoluant. Héraclite n’avait-il pas dit que « seul le changement
est permanent » ?
Dans l’esprit de ce changement permanent, nous avons choisi d’inscrire
notre thèse dans la recherche de pratiques de management des ressources
humaines utiles au Maroc de demain. L’évolution prochaine du management
ne sera-t-elle pas marquée par des modèles de gestion qui vont nettement
changer sous le poids de la technologie, de la globalisation, de la
démographie et d’autres facteurs qui influenceront les structures
d’organisation et les cultures ?
L’histoire montre en effet que le management des organisations et des
hommes a toujours évolué en fonction des périodes et des contextes pour
rechercher de meilleures pratiques RH. Si les principaux modèles de
management des ressources humaines de référence des pays développés ont
toujours influencé les pays en voie de développement, le contexte actuel de
mondialisation des échanges et de concurrence exacerbée conduit cette

1 La vie économique, septembre 2011.
11
seconde catégorie de pays à s’interroger sur l’évolution de ses pratiques
managériales.
Notre travail de recherche s’inscrit dans cette lignée et s’intéresse à cette
dynamique de changement et de réformes entreprises par le Maroc. Dans la
recherche de compréhension de l’évolution du management, certains
chercheurs estiment que le management est une science, d’autres considèrent
que le management relève de l’art. D’autres encore adoptent une position
intermédiaire : le management serait à la fois une science et un art. La
littérature rapporte que l’environnement dans lequel évoluent les théoriciens
influence la pensée des auteurs à privilégier le caractère scientifique du
management ou la prééminence du management comme art.
L’environnement qui conditionne la pensée managériale dont il s’agit ici est
un environnement socio-économique évolutif. Le management évoluant dans
le temps avec l’essor industriel a été marqué par une organisation
scientifique du travail (Taylor, 1856-1925), une logique de rationalité
économique (Weber, 1864-1920), bureaucratique (Fayol, 2004),
sociologique et de relations humaines (1960). On parle aujourd’hui d’un
management de la connaissance « knowledge management » (Brown, 1999).
Le management des organisations et des hommes ou « managing people »
(Rendell, 2007), ou encore management lunaire : gestion 2,0 (Hamel, 2009)
constitue aujourd’hui un modèle de performance convoité aussi bien par les
pays développés que par les pays émergents ou en voie de développement.
L’évolution du management au Maroc n’est pas détachée de celle du
management classique qu’a connu le monde industriel. L’influence du
management européen et notamment français a été véhiculée au Maroc à
travers l’émancipation de la langue française (Eddakir, 2003). La pensée
managériale marocaine n’a pas dérogé à ce principe d’influence de
l’environnement économique, politique et social sur les questions
d’organisation des entreprises.
Dans notre présentation introductive à cette thèse sur le devenir du
management, pionnière au Maroc, nous avons voulu montrer l’intérêt que
nous accordons à cette recherche en délimitant le champ de notre
investigation. Nous expliquons quels sont les enjeux de la recherche, la
problématique posée et la méthodologie adoptée. Les différentes étapes de la
recherche que nous avons poursuivies permettent de comprendre comment
nous avons structuré et construit notre thèse.
1 — L’intérêt de la recherche et la délimitation du champ d’investigation
Aborder l’intérêt du management des ressources humaines au Maroc
requiert de le positionner dans son environnement historique (1.1) et son
contexte actuel au sein des entreprises (1.2). Cette approche managériale
délimitant le champ d’investigation dans l’analyse de l’impact des réformes,
12
l’influence du management international et du management local sur le
management des entreprises permet de montrer et de justifier l’intérêt de
notre recherche (1.3).
1.1 — Le contexte historique du management au Maroc.
L’analyse rétrospective montre qu’après les années 1960 et 1979, c’est
sur l’impulsion des pouvoirs publics que les entreprises ont été stimulées à
l’initiative privée et se sont intéressées aux marchés publics. L’entreprise
marocaine évoluant dans une situation de quasi-rente sous la protection
paternaliste de l’administration ne pouvait être en effet une entreprise
entreprenante (Oualalou, 1998) ou citoyenne (Eddakir, 2003). L’entreprise
marocaine souffre d’un ensemble de faiblesses dont une grande partie émane
des valeurs conservatrices, de méfiance et de suspicion à l’égard de
l’administration (Azzouzi, 1997). Cependant, la société et l’entreprise
marocaine, toujours marquées par la prééminence de l’État, vont connaître
un changement où la liberté de mener une activité entrepreneuriale va jouer
un rôle de premier ordre. Tanjaoui (1993), cité par Eddakir (2003), voit dans
cette tendance libérale une sorte de conversion des dynasties bourgeoises qui
ont su transformer leur savoir marchand en stratégie d’entreprises. Trois
périodes marquantes ont été retenues et ont nécessité chacune de la part des
décideurs marocains l’adoption d’un modèle de management différent.
La première période de 1973 à 1983 marquée par le choc pétrolier a
poussé le Maroc à privilégier l’option d’une planification de la croissance.
L’endettement contracté par le Maroc pour accompagner le financement des
projets de croissance s’est soldé par des résultats financiers décevants. Le
mode de management planifié s’est avéré alors inadapté pour stimuler la
croissance.
La seconde période de 1983 à 1993 est caractérisée par la mise en œuvre
d’un plan d’ajustement structurel (PAS), initié par les experts de la Banque
mondiale. Malgré les résultats économiques satisfaisants qu’il a engendrés
pour l’économie marocaine (amélioration de la balance commerciale, des
exportations, du taux de la croissance), le PAS s’est traduit par une
dégradation du pouvoir d’achat des populations démunies et par des
manifestations populaires. Le modèle de management basé sur la
libéralisation des secteurs économiques a été perçu comme une réforme
performante sur le plan économique et non sur le plan social.
Affirmer que l’économie favorise la dimension sociale, relève d’une
approche réductrice du développement qui a été abandonnée par les pouvoirs
publics considérant que le social favorise aussi l’économie.
Dans la troisième période, de 1993 à aujourd’hui, le Maroc a décidé
l’ouverture de grands chantiers de changements et de réformes. Il s’agit
d’une volonté ambitieuse engageant le Maroc sur la voie des réformes
13
structurelles répondant aux besoins internes de préoccupations de la
population et aux besoins externes de coopération internationale. C’est cette
troisième période qui intéresse notre recherche. C’est une période qui a
connu pour la première fois dans l’histoire managériale du Maroc des
changements profonds et des réformes structurelles audacieuses et
multidisciplinaires. L’émergence d’un management marocain très jeune
montre que l’évolution de la pensée managériale vers un modèle de
performance sera tributaire des techniques de gestion apportées par la
nouvelle élite diplômée, mais aussi par les réformes imposées par l’État. Il
s’agira ici des réformes démocratiques, économiques et sociales qui
soustendent le devenir du management des ressources humaines au Maroc :
– Les réformes démocratiques (nouveau code électoral, liberté de presse)
font du Maroc un pays leader dans les pays de l’Afrique du Nord et du
Moyen-Orient selon les rapports d’experts américains et européens
(20 062 008).
– Les réformes économiques (libéralisation de l’économie,
encouragement à l’investissement extérieur, amélioration de l’attractivité des
infrastructures d’accueil, accords de libre-échange avec les pays d’Afrique,
du Moyen-Orient, d’Europe et d’Amérique) ont fait l’objet d’une
appréciation favorable des agences de notation internationale comme
l’agence Standard And Poor « s, l’agence Fitch Ratings ainsi que l’apport du
Millenium challenge Corporation (MCC) selon le rapport économique du
ministère des Finances (2008).
– Les réformes sociales initiées par le nouveau code de travail, le
nouveau code de la famille et l’initiative nationale pour le développement
humain (INDH) offrent de nouvelles perspectives pour le Maroc de demain.
Lancée par S.M Roi Mohammed VI le 18 mai 2005, l’Initiative nationale
pour le développement humain (INDH) est décidée pour changer selon le
rapport marocain (2005), le « paradigme » de l’action sociale au Maroc et
imprimer un nouveau rythme plus accéléré dans la lutte contre des situations
sociales injustes considérées comme inacceptables. L’INDH se veut aussi
une nouvelle approche, un changement de méthode, ciblant les territoires et
les populations susceptibles de bénéficier des programmes sociaux. En
poursuivant la mise en œuvre de l’initiative nationale pour le développement
humain (INDH), le programme du Gouvernement 2006-2010 a démarré avec
une enveloppe de 10 milliards de dirhams (dont 20 % sont financés par la
coopération internationale).
La dynamique de l’INDH proche de l’idée d’alliance entre économie et
sociale développée par Thiétart (1992) ou en d’autres termes cette
performance économique entraînée par une performance sociale au sens
d’Igalens (2008, 2009) est reprise par Vatteville (2009) pour justifier le
dynamisme économique marocain via l’INDH. Si Chaouki (2009) développe
14
sur le concept de l’1NDH une démarche systémique, dans l’esprit de
Vatteville (2009), l’1NDH est une démarche déconcentrée, dont l’avenir est
subordonné à la capacité des entreprises marocaines d’intégrer les hommes à
leur politique générale. Les réformes sociales ont ainsi fait du Maroc, selon
les experts européens et américains, un pays pionnier par rapport aux pays de
comparaison de la région MENA.
– Les réformes dans l’enseignement (nouvelle loi 0100 du 19 mai 2000)
permettent aux universités de se hisser aux normes internationales, de
bénéficier d’une autonomie financière, pédagogique et de répondre aux
besoins du marché et des entreprises.
Plusieurs organismes nationaux, européens et américains, se sont
intéressés à l’analyse des réformes entreprises par le Maroc. Plus d’une
centaine de chercheurs, experts marocains relevant des universités, de
l’administration et de la société civile ont élaboré un rapport général en 2005
sur 50 ans de développement au Maroc et formulé des perspectives pour
2025. Ce rapport de 120 pages, précise dans son avant-propos, que sa finalité
est d’alimenter un large débat public sur les politiques à mettre en œuvre
dans le futur proche et lointain, et ce, à la lumière des « expériences des
réussites et des échecs du passé ». À côté de ce rapport national (2005), le
« rapport de suivi du Maroc » de la Commission européenne (Bruxelles,
2008) converge avec le rapport marocain sur certaines réalisations positives
notamment en matière de transition démocratique, mais se distingue sur
d’autres points qu’il entend mettre en évidence tels que les droits de
l’homme, la liberté d’expression et la justice. Le 3e rapport est celui des
chercheurs américains Malka et Alterman (2006) qui considèrent qu’un large
consensus est visible au Maroc en faveur de la réforme politique, le
changement social, mais qu’une certaine incertitude demeure. Les problèmes
socio-économiques, le chômage, la menace terroriste constituent en effet
pour Malka et Alteman (2006) des handicaps potentiels qui risquent de saper
la dynamique des réformes.
Si le sujet « construire des pratiques de management durable des
ressources humaines au Maroc » renferme certains concepts clés comme le
management des ressources humaines, la prospective et la performance,
notre champ d’investigation concerne les pratiques de management des
ressources humaines, et leur avenir au Maroc. Si à chaque période, les
entreprises ont su s’adapter aux changements consécutifs, aux réformes
imposées par la loi, notre recherche est délimitée de ce fait par l’impact de
ces réformes sur les pratiques de management, l’influence du management
international sur les pratiques nationales d’une part et par les pratiques
locales résistantes au changement d’autre part. Les réformes envisagées
représentent en quelque sorte une certaine force, parmi d’autres, qui influe
sur les pratiques de management au sein des entreprises marocaines. Le
15
management international et le contexte local constituent d’autres forces
influençant les pratiques de management poursuivies par les organisations et
les entreprises marocaines. Après ce regard sur le contexte historique, il
convient maintenant d’aborder une analyse du contexte managérial actuel tel
qu’il est pratiqué dans les entreprises marocaines.
1.2 – Le contexte managérial au sein des entreprises
L’analyse du contexte actuel portera sur l’observation de l’environnement
organisationnel marqué par un management des ressources humaines tel
qu’il soit pratiqué actuellement dans les entreprises marocaines qu’elles
soient familiales, PME, PMI ou grandes entreprises. Nous exposons une
revue non exhaustive de la littérature se rapportant au management des
ressources humaines poursuivi dans les entreprises au Maroc. La littérature
consultée traitant du devenir du management en général et au Maroc en
particulier est peu abondante.
Dans la littérature anglo-saxonne la question de l’évolution du
management, ou l’avenir par le management, est consacrée par Drucker
(2005) : « l’avenir ne se fera pas avec l’économie ou l’économie politique,
mais avec le management ». Pour Drucker (2005), « chercher à fabriquer
l’avenir est plein de risques. C’est moins risqué cependant que d’y
renoncer ». Si Drucker annonce des réflexions conceptuelles sur la
construction de l’avenir par le Management, il s’éloigne cependant de notre
sujet qui est le devenir du management c’est-à-dire le management de
l’avenir et non l’avenir par le management préconisé par Drucker. De plus,
nous considérons que Drucker ne dit pas comment construire l’avenir par le
management, et qu’elles sont les actions ou les réformes à entreprendre pour
construire cet avenir. Par contre, notre sujet vise à construire le management
de l’avenir avec les acteurs et les experts connaisseurs de la réalité
managériale marocaine actuelle et future. À la différence de Drucker qui
consacre le risque à prendre pour fabriquer l’avenir, Boyer (2006), dans son
ouvrage, le Management des hommes, traite par contre d’une manière
homogène le devenir du management et développe certains concepts sur la
mondialisation, le modèle anglo-saxon, la postmodernité, le management
interculturel et la responsabilité sociale de l’entreprise qui pourraient
intéresser notre recherche.
À part ces auteurs, à notre humble connaissance, dans la littérature
anglosaxonne (Drucker, 2005) et francophone (Boyer, 2006), peu de travaux
traitent du devenir du management d’une manière globale, et encore moins
pour le cas du Maroc. Bien qu’il soit rarissime de trouver des travaux sur le
sujet proprement dit, il est possible néanmoins de consulter des essais de
recherches sur la politique des ressources humaines par exemple, les
difficultés des PME en quête de modernisation au Maroc, la fragilité du
profil réactif des dirigeants d’entreprises, la problématique de la culture dans
16 la gestion des ressources humaines, et le management participatif qui est
constamment remis en question. Nous exposons d’une manière synthétique
l’état de l’art sur certains de ces domaines de management au Maroc.
Dans « Management et islam », Pras (2007) traite de la convergence et la
coexistence des valeurs de l’Islam et du management et donne l’exemple du
management de la performance au Maroc sous-tendu par la valeur religieuse.
Fikri traitant le management public au Maroc, aborde en 2004 le en général appliqué au service public marocain. Les deux
articles qui soulignent la problématique de la performance liée à l’islam et au
service public, apportent peu d’éclaircissements pertinents sur le devenir du
management, mais demeurent d’une utilité non négligeable pour la
compréhension des pratiques managériales existantes. Mezouar et Semeriva
(1998) se demandent si les entreprises marocaines sont vraiment
compétitives au regard des limitations consacrées par des moyens
inappropriés, un faible management participatif, une crise de la pensée
stratégique et une culture méditerranéenne. Sur cette question, de culture
méditerranéenne, Frimousse (2011), préfère adopter la distinction entre la
culture arabo-musulmane de la rive sud de la Méditerranée qui s’engage
dans un processus de modernisation et la culture judéo-chrétienne de la rive
nord qui entre déjà dans l’ère de l’hyper modernité. Staune, Lefebvre,
Legrand et Salomon (2001) développent la problématique relationnelle entre
science et management à travers les nouvelles données du changement de la
stratégie, de l’innovation dans la science, et l’émergence de l’intelligence
économique.
Les auteurs montrent que l’entreprise marocaine se heurte au problème de
la modernité en raison d’un environnement culturel et organisationnel peu
favorable au modèle de rationalité limitée, ce qu’Abakouy (2006) résume par
une trilogie : désintérêt, passivité et inquiétude. La rationalité limitée
s’explique en matière d’information par l’écart entre l’objectif souhaité et la
réalité vécue, en matière de qualité par le respect des normes et standards et
en matière de risques par l’adoption de la devise : « subir versus agir ». Bien
qu’ils apportent un enseignement managérial intéressant, les auteurs
abordent des thèmes disparates dont le fondement épistémologique et
empirique se révèle insuffisant pour notre question de recherche. Les auteurs
ne parlent pas des réformes structurelles en cours de réalisation et de leur
impact sur le management des ressources humaines. Le centre de recherche
de Jaques Berque consulté entre le 20 octobre 2007 et le 14 aout 2011 à
l’ambassade de France (www.ambafrance-ma.org), montre que sur 284
thèses réalisées sur le Maroc dans 33 domaines, une seule thèse relative au
domaine des entreprises, est intitulée : PME, et stratégie de développement
au Maroc de son auteur Azzouzi Bouzid (1997). Celui-ci traite dans sa thèse
les difficultés et les faiblesses des entreprises marocaines.
17 La fragilité du profil du dirigeant marocain est expliquée par les
chercheurs du centre de recherche de développement des dirigeants
d’entreprises (CRD, 2001) par l’image médiocre que le chef d’entreprise
reçoit dans la société, car l’entreprise marocaine à l’inverse de l’entreprise
européenne ayant acquis un statut d’institution est perçue par la société
comme « une réalité exogène » (CRD, 2001). Eddakir (2003) fait, quant à
lui, un lien étroit entre le dirigeant d’entreprise et sa culture nationale. Il
considère que le profil du dirigeant d’entreprise est marqué par une « culture
d’obéissance », une image du « pouvoir absolu » du père. Le paradoxe dans
le profil décrit est que malgré les faiblesses endogènes et exogènes qui
affectent l’entreprise, le chef d’entreprise marocain prétend continuer à
toujours faire cavalier seul (Abakouy, 2006). Le fait de ne pas anticiper, de
ne pas planifier réside selon Abakouy (2006) dans l’existence d’une culture
déterministe qui encourage le chef d’entreprise marocain dès son bas âge à
ne pas s’aventurer et à croire à la fatalité. Croire à la fatalité et laisser faire,
constituent des données socioculturelles qui pourraient expliquer que le
management participatif et anticipatif est constamment remis en question. Le participatif ou au moins collaboratif, comme vecteur de
développement, semble ne pas intéresser et motiver les responsables
d’entreprises marocaines. Des travaux de recherche (Al-Arkoubi, 2004)
montrent en effet que parmi les obstacles qui freinent le développement
économique des entreprises marocaines, figure la passivité des décideurs. La
passivité et la réticence des responsables ont été soulignées dans d’autres
travaux de recherche comme ceux de Gray (2002) par exemple. De même,
l’évolution du management, qui passe par le développement des ressources
humaines a été mise en valeur par d’autres chercheurs. Nous pensons à
Scouarnec (2005) qui défend l’idée que même si le Maroc s’intègre dans la
mondialisation, il ne peut le faire que par la participation de tous les acteurs
et que le changement reste un « processus de longue haleine ».
Ben Cox et Al-Arkoubi (2006), dans une étude menée au Maroc, vont
dans le même sens en parlant de « schémas traditionnels » de pensée et de
comportement qui résistent aux changements apportés par les réformes. Les
chercheurs constatent que le modèle de management au Maroc, comme dans
tous les pays arabes, est le produit d’un héritage influencé par le tribalisme,
l’arabité et la religion. Brouksy (2004) défend la même idée lorsqu’il
reproche aux partis politiques leur passivité et décrit le Maroc comme « Le
pays de l’inachevé ». Pour Willis (2004) les parties politiques qui devaient
sensibiliser et guider vers la démocratie participative, sont faibles, changent
souvent de position et semblent en contradiction avec les objectifs à long
terme. Gray (2002) impute cet état d’esprit à la dimension culturelle qui
influence considérablement le management marocain. Faire des affaires
« Doing Business in Morocco » relève selon lui d’une question de mentalité
et de culture. D’autres travaux de recherche (Kabasakal et Bodur, 2002)
18
rejoignent cette notion d’influence culturelle sur la gestion des affaires et des
entreprises et identifient neuf dimensions culturelles que nous verrons plus
loin influençant le style de management des responsables. Étudiant un pôle
de cinq pays : Le Maroc, la Turquie, L’Égypte, le Qatar et le Koweït, les
chercheurs Kabasakal et Bodur (2002) constatent que malgré les
caractéristiques communes à ces nations (religion, langue, culture), les
pratiques propres à chaque pays permettent de les différencier sur certaines
valeurs culturelles, de collectivisme, d’individualisme, d’attitude à l’égard de
l’évitement, de l’incertitude (Hofstede, 1994). Les sociétés dans le groupe
arabe étudié par Kabasakal et Bodur (2002) attribuent une faible importance
à la planification de l’avenir et affichent un faible score à l’orientation
future, du fait de l’interprétation négative de la notion de destin sur l’avenir.
L’intérêt de cette étude réside dans le fait que les pays étudiés, y compris le
Maroc, sont caractérisés par un double système de valeurs qui est à la fois
occidental et oriental. Cette double valeur de culture occidentale et orientale
est considérée comme une chance de rencontre, et de conciliation des
cultures (Peretti et Frimousse, 2006) et non de domination de l’une sur
l’autre (Friedman, 2005).
Concernant le Management de la performance, Gray (2002) relève que la
performance économique signifie l’esprit d’entreprise, de créativité,
d’innovation qui s’insère dans la logique d’un management rationnel. Les
entreprises marocaines perçoivent par contre cet esprit de créativité comme
synonyme de l’imitation. Dans la même perspective, Benson et Al-Arkoubi
(2006) se démarquent de Gray, et citent un obstacle qui découle de la
prédominance des intérêts individuels des responsables d’entreprises.
Ceuxci affichent en effet une peur du changement et se sentent plus à l’aise dans
leur situation actuelle jugée plus confortable. Du point de vue de la
performance sociale, les entreprises marocaines sont censées répondre, selon
Fahim (2004) et Benson (2006) à une responsabilité sociale, citoyenne visant
la croissance du capital humain comme catalyseur du changement. Une
étude auprès de 34 PME exportatrices menée par Abakouy (2006) montre
que les entreprises marocaines ne remplissent pas les conditions de
performance et de succès sur les marchés extérieurs. Une étude plus récente
(Belout et Zimri, 2011), par questionnaire auprès des gestionnaires de projets
au Maroc et dans d’autres pays en voie de développement (Bénin, Burkina
Faso, Côte d’Ivoire, Cameroun, Tunisie, Mauritanie et Sénégal), montre que
la performance des projets de construction dans ces pays, est caractérisée par
un dépassement des délais de livraison, un dépassement des budgets
planifiés et une faible qualité. Ces dépassements constituent d’ailleurs les
trois critères traditionnels d’évaluation du succès des projets. Ce contexte
actuel marqué par des réformes structurelles ambitieuses, et un management
des ressources humaines peu performantes, confronté aux poids de la culture
19
et de l’environnement, justifient l’importance et l’intérêt que nous
consacrons à cette recherche.
1.3 – L’intérêt et la justification de la recherche
En choisissant ce sujet, nous avons voulu montrer que le thème retenu est
non seulement un sujet d’actualité au sens classique, mais un sujet d’utilité
sociale pour le Maroc. L’intérêt de la recherche que nous poursuivons ici est
d’apporter des éléments de réponses aux questionnements que se posent des
chefs d’entreprises et d’organisations quant à la recherche de pratiques de
management performant et durable. Nous montrons en effet que l’intérêt de
notre recherche est triple. Il vise un apport managérial et empirique aussi
bien pour les sciences de gestion que pour le monde entrepreneurial au
Maroc.
– Pour les sciences de gestion, la motivation académique recherchée
permet de développer des techniques de gestion et d’organisation, par un
apport de connaissances conceptuelles et notamment empiriques. La
connaissance marocaine pourrait, au terme de cette recherche peu abordée
par la littérature, enrichir, en termes de diversité managériale et de
développement durable, la littérature des sciences de gestion. Trouver un
modèle de management au Maroc et le livrer aux lecteurs, c’est contribuer au ent du management et des sciences de gestion. N’est-ce pas là
une ambition légitime ? Le mérite du choix de cette recherche réside dans
notre ambition de faire évoluer le management par le management à l’instar
de l’évolution de la recherche par la recherche, comme facteur de progrès
entrepreneurial et de développement durable.
– Pour le monde entrepreneurial, le projet de recherche permet, en
s’appuyant sur un apport empirique, d’apporter quelques éléments de
réponse à la problématique de compétitivité et de performance qui se pose
avec acuité aux dirigeants d’entreprises. Nous envisageons d’apporter un
éclairage sur la compréhension des mécanismes de performance et pouvoir
ainsi aider les entreprises à mieux gérer la dynamique du changement et des
réformes et leur permettre de mieux intégrer les nouvelles compétences, les
nouvelles pratiques performantes qui ont donné leurs fruits un peu partout
dans le monde.
– Pour le Maroc, l’intérêt de la recherche est de livrer aux décideurs une
étude innovante sur le devenir du management au Maroc. Si la littérature est
abondante sur certains des aspects particuliers des secteurs de la vie des
organisations, la recherche proposée se veut une approche globale. L’intérêt
de cette recherche prospective est d’apporter aux décideurs un modèle de
management performant et durable qui résulterait de l’interaction des trois
forces influentes en présence (réformes structurelles, management
international et management interne résistant). Notre ambition est d’éclairer
20 les pistes empruntées par les acteurs décideurs et sensibiliser les
collaborateurs proches de la décision sur la nécessité d’anticiper le
changement pour ne pas le subir, de préparer le changement pour mieux le
gérer et d’accompagner le changement par la participation pour mieux en
garantir le succès. Diderot n’avait-il pas dit qu’« on ne peut pas changer
l’homme, mais on peut l’aider à changer » ? Les acteurs décideurs seront en
effet sensibilisés sur le fait que la difficulté dans le changement réside dans
le décalage qui existe entre la stratégie du haut niveau et le vécu quotidien.
L’erreur pour les décideurs serait de croire que le changement est un
processus linéaire non conflictuel (Trosa, 2006). Demain, les dirigeants ne
seront plus considérés comme de grands visionnaires, de sages décideurs,
mais auront besoin de devenir manager du social, architecte de gestion, et de
sens. À l’avenir, la direction d’entreprises ne fera pas de stratégie, mais
créera les conditions dans lesquelles de nouvelles stratégies peuvent
apparaître et évoluer (Hamel, 2009).
En choisissant le thème sur le devenir des pratiques de management au
Maroc, nous avons pris conscience de l’importance du travail. Notre
recherche sur le devenir du management au Maroc renferme une qualité
particulière qui est celle de chercher à construire un modèle de management
avec la participation des acteurs concernés. En effet, construire, innover,
créer, anticiper, prospecter constituant « le propre du vivant » (Calisti et
Karolewicz, 2005), constitue une qualité de performance organisationnelle et
entrepreneuriale. De plus, le sujet sur le devenir du management met en
interaction plusieurs champs liés au fonctionnement de la vie des
organisations. L’importance du sujet réside dans le fait qu’il ne touche pas à
une seule discipline économique, politique ou sociale, mais se veut
pluridisciplinaire faisant intervenir plusieurs forces qui agissent sur les
pratiques de gestion au sein des entreprises.
Si le choix du sujet apparaît de ce fait pertinent et revêt un intérêt
tridimensionnel pour les sciences de gestion, les entreprises et le Maroc,
qu’en est-il de l’enjeu de notre recherche ? C’est ce que nous allons
expliquer dans les lignes qui suivent.
2 — Les enjeux de la recherche
L’enjeu de notre recherche est d’arriver à percer l’énigme qui entoure le
devenir des changements décidés par le pouvoir central face au
contrepouvoir des acteurs socio-économiques résistants aux changements. Il s’agit
en d’autres termes, à l’image de « l’acteur et le système » de Crozier (1977),
d’expliquer l’enjeu du devenir du management des ressources humaines dans
un cadre d’interaction des différentes forces influentes au sein des
entreprises marocaines. L’échec ou la réussite d’un management des
ressources humaines performant et durable au Maroc sont des termes
21 récurrents discutés dans la littérature, qui constituent l’enjeu majeur de notre
recherche.
2.1 – Enjeu de réussite ou d’échec des réformes structurelles
Les changements envisagés s’inscrivant dans une dimension
internationale et nationale contraignante obéissent en effet à des appels
pressants aussi bien internes qu’externes pour promouvoir le développement
durable. Le développement économique et social est devenu non pas un luxe,
mais un besoin de stabilité sociale et un équilibre stratégique, recherché par
le gouvernement marocain et les instances internationales. Pour les experts
américains, Malka et Alterman (2006), la réforme politique au Maroc est un
défi majeur pour lequel il n’existe pas de réponses claires. La réponse
européenne, issue de l’expérience en Europe centrale et orientale indique que
la réforme économique peut conduire au changement politique.
Dans tous les cas, les experts internationaux s’accordent à penser que les
réformes initiées par le Maroc ne sauraient connaître de succès que si elles
sont suivies par de sincères efforts internes. Au sens de Malka et Alterman
(2006), la monarchie marocaine est clairement le plus important moteur de la
réforme dans le pays, car elle fixe l’ordre du jour et réglemente le rythme des
réformes. C’est à ce titre que le Maroc est considéré par le président de la
commission du Sénat américain Lugar (2006), comme « un modèle de
réformes, un bel exemple pour tous les pays du Moyen-Orient et de
l’Afrique du Nord ». La monarchie possède certains avantages en matière de
réformes démocratiques sur certains systèmes qui prétendent être
républicains. L’expérience marocaine démontre qu’il est possible de
réformer aussi bien l’économie que le social simultanément. Les grandes
puissances ont voulu faire du Maroc, selon Malka et Alterman (2006) une
expérience pilote, à promouvoir des réformes, de non-violence, comme
obstacles à la montée de l’extrémisme.
En vue d’atteindre cet objectif stratégique, Européens et Américains
adoptent des approches différentes pour réaliser un compromis entre la
sécurité et la liberté individuelle, entre le changement et la stabilité. Si les
Européens privilégient la stabilité et le changement, les Américains sont
ouverts au soutien des programmes de sécurité. L’approche américaine
fondée sur le soutien des réformes démocratiques, de la gouvernance des
partis politiques et les organisations locales est principalement orientée vers
la stimulation d’un changement interne préférant travailler plus avec les
individus qu’avec les institutions. À l’inverse de l’approche américaine se
focalisant sur les individus, l’approche européenne a tendance à traiter avec
les organes gouvernementaux et non les individus. Pour les Européens, ce
sont les réformes économiques qui conduisent aux réformes politiques.
L’approche européenne visant à soutenir les gouvernements, et l’approche
des Américains voulant appuyer les sociétés civiles visent toutes les deux à
22
créer un solide débat sur le succès de la réforme. Américains et Européens
s’accordent finalement sur la conclusion que le Maroc connaît une
dynamique de changement et qu’il serait prématuré de prédire le succès, car
le Maroc est considéré encore comme un laboratoire de réformes dans le
Moyen-Orient et l’Afrique du Nord.
Les indicateurs de succès de ces réformes dans les prochaines années,
seraient selon Malka et Alterman (2006), d’une part la volonté du chef du
gouvernement a réellement délégué du pouvoir et d’autre part les
prédispositions des acteurs publics à montrer en contrepartie qu’ils sont à la
hauteur de la responsabilité. Sur cette question de réussite des réformes, le
rapport marocain (2005) va dans le même sens et se démarque néanmoins
par la mise en œuvre de deux scénarios possibles qui attendent le devenir des
réformes engagées par le Maroc. Un scénario « régressif » fondé sur le
développement inégal du territoire et l’insuffisance de la préparation à la
mondialisation qui conduisent à un Maroc à plusieurs vitesses. Un scénario
possible appelé « le Maroc souhaitable » est conditionné par la réalisation de
certains leviers de développement relatifs à la démocratie, la décentralisation
et la responsabilité citoyenne.
Entre l’avenir souhaité et l’avenir réel, entre un scénario d’un Maroc
régressif et un Maroc souhaitable de 2025, seule l’histoire à venir pourra
apporter la réponse, ou seul notre travail de recherche prospectif pourra des éléments de réponse. Et pour anticiper l’histoire et se projeter
dans le futur souhaité, ne conviendrait-il pas de porter un regard de l’avenir
sur le présent par les outils et les attributs de la prospective ? D’où l’intérêt
évident d’apporter une touche prospective à notre travail de recherche sur le
devenir du management des ressources humaines dans les entreprises
marocaines.
2.2 – Enjeu de réussite par la prospective
La prospective qui est au service du management peut-elle aider ici les
décideurs marocains à construire un regard de l’avenir sur le présent ?
Aujourd’hui, la prospective garde toujours sa place à l’avenir (Boyer et
Scouarnec, 2009) et peut apporter ses services aux décideurs marocains
grâce à une logique d’anticipation et une volonté de construire un futur
possible maîtrisable (même si le hasard et la nécessité déterminent quelque
peu l’avenir). La logique d’anticipation contenue dans la prospective
s’oppose à toute idée de fatalisme. L’idée de Jouvenel reproduite par Boyer
(2007) qui combat en effet le fatalisme ou le hasard correspond parfaitement
au profil réactif des chefs d’entreprises marocains qui considèrent le futur
comme une fatalité (Kabasakal, 2002). Le profil des chefs d’entreprises
marocains, comme dans d’autres pays en voie de développement, est
considéré dans des travaux plus récents (Belout et Zimri, 2011), peu
favorable au développement des ressources humaines (prédominance du
23
secteur informel, des entreprises de petite taille, caractère personnel ou
familial de la gestion de l’entreprise, pénurie du personnel qualifié, recours à
la main-d’œuvre temporaire, non-déclaration de travailleurs). Face au profil
réactif des chefs d’entreprises marocains, la prospective doit adopter un
comportement offensif (Roux, 2007) en considérant la complexité du futur
comme une opportunité et non une menace ; même si cette idée
d’opportunité défendue par Roux n’est pas partagée par Bergadaà (2010) qui
voit dans la complexité du futur plutôt une menace et même un danger.
Si la prospective comme la planification stratégique vise une dimension
pluridisciplinaire et traite aussi bien l’aspect économique que social et
humain, nous chercherons à savoir dans quelle mesure la prospective est
applicable au Maroc et dans quelles conditions elle peut servir les pratiques
de management des ressources humaines au sein des entreprises
marocaines ? Nous montrerons en effet, dans le cadre des réformes
envisagées, que si la réforme de l’enseignement éducatif (l’enseignement du
français dès la deuxième année du primaire au lieu de la troisième année, la
volonté de réduire le taux d’analphabétisation et d’arriver à l’éradication
totale aux horizons de 2025) est engagée, la question est de savoir si elle va
permettre de préparer l’avenir.
De même, dans le registre de la formation professionnelle (OFPTT), le
plan 2008-2012 visant à promouvoir des compétences des secteurs
émergents permet-il de refléter une approche prospective et une planification
stratégique dans ce domaine ? La réforme de l’enseignement supérieur
(nouvelle loi 00-01 de 2000 accordant une certaine autonomie aux
Universités et s’alignant sur les normes internationales), peut-elle, quant à
elle, correspondre à une planification stratégique ? Notre questionnement
concerne aussi la variable sociale des réformes engagées en cherchant de la
même façon à savoir si les réformes sociales, dont le Maroc est leader par
rapport aux pays de la région MENA, peuvent conduire à une responsabilité
sociale plus élargie au sein des entreprises marocaines.
L’analyse de cette approche prospective et des concepts (management des
ressources humaines, performance), composant notre sujet de recherche,
nous permet de poursuivre le développement de cette présentation
introductive en expliquant la problématique et la méthodologie adoptée pour
construire et défendre notre thèse.
3 — La problématique et la méthodologie adoptée
La démarche méthodologique choisie pour construire un modèle de
pratiques de management des ressources humaines durable est une démarche
essentiellement qualitative, flexible, ouverte susceptible de contribuer à
l’appréhension de la connaissance de notre sujet avec le plus d’objectivité et
de réalisme possible. La recherche qualitative et la recherche quantitative ne
24
s’opposent pas, mais se complètent. Le mixage de leurs données ne peut que
renforcer la rigueur scientifique des résultats obtenus. La littérature
anglo2saxonne récente (Bansal et Corley, 2011) montre en effet dans un récent
article de l’Academy of Management Journal que la recherche qualitative a
été revalorisée dans les études anglo-saxonnes et que quelques-unes des
études les plus puissantes font usage d’une méthodologie mixte exploitant
des données à la fois qualitatives et quantitatives. Les méthodologies mixtes
sont hautement appréciées par l’AMJ (Academy of Management Journal).
Les fondements théoriques qui sous-tendent notre recherche concernent
le changement organisationnel qui est en train de prendre forme au Maroc
(c’est-à-dire les réformes structurelles), le contexte managérial des
entreprises (c’est-à-dire les PME et grandes entreprises) et l’environnement
international (c’est-à-dire l’évolution du management international
incontournable).
Les réformes annoncées comme changements organisationnels et
contextuels (Pettigrew, 1993) ne constituent pas la seule force influençant les
pratiques de management des ressources humaines au sein des entreprises
marocaines. D’autres forces de contingence (Burns et Stalker, 1966) agissent
de la même manière sur les pratiques de management poursuivies par les
entreprises marocaines. L’environnement de la mondialisation et le
management à l’international exercent également une influence irrésistible
sur le mode de gestion des nations et les pratiques managériales des
entreprises. Une troisième force composée d’un certain nombre de pratiques,
d’habitudes et de spécificités culturelles oppose une résistance
comportementale (Lewin, 1951) aux réformes visant le développement
durable. En nous appuyant sur les trois théories sus-citées, nous justifions le
fondement théorique de notre recherche. Nous montrons que les réformes
représentent en quelque sorte l’ambition, la vision et les promesses tandis
que l’évolution de la mondialisation représente la nécessité de s’inscrire dans
la performance et le durable. Les pratiques managériales représentent à
l’inverse la réalité, le domaine du concret et de la résistance.
Cette résistance n’est pas toutefois une force négative insurmontable,
mais, selon Spector (2007), une forme d’expression qui doit être examinée,
comprise et constituer au contraire une occasion d’apprendre le nouveau
système avant qu’il ne rentre en application (Gotsill et Natchez, 2007). Mais
la difficulté dans le changement réside dans le décalage entre la stratégie du
haut niveau et le vécu quotidien (Trosa, 2006). Le changement pour Trosa
(2006) implique un désordre même géré, des compréhensions longues à se

2 Pratima (Tima) Bansal de l’Université de Western Ontario et Kevin Corley d’Arizona State
University, deux rédacteurs associés sont désormais exclusivement dédiés à la gestion des
documents qualitatifs. Les soumissions micro pour (Corley) et les soumissions macro pour
Bansal.
25
faire, des refus pour des raisons qui ne peuvent pas toujours être levées.
Nous avons ainsi choisi les trois principales théories suscitées (théorie de la
contingence de Burns et Stalker, 1966 ; théorie comportementale de Lewin,
1951 ; théorie contextuelle de Pettigrew, 1993), pour justifier d’une part le
degré d’influence des forces tridimensionnelles (réformes ambitieuses,
évolution du management international, et environnement local résistant) et
d’autre part, nous permettre d’esquisser la problématique de la recherche.
3.1 – La formulation de la problématique
Après avoir justifié le fondement théorique de notre sujet, nous pouvons
concevoir maintenant la formulation de la problématique et la question
centrale de notre recherche. En prenant en compte l’impact des réformes sur
les pratiques de management des ressources humaines et l’influence de
l’évolution du management international sur les structures des organisations
nationales et tenant compte aussi du poids du management interne au sein
des entreprises marocaines, résistant au changement, nous avons choisi de
mettre en relief la problématique de notre recherche comme suit.
Il s’agit de trois blocs d’idées ou de concepts ou encore de forces
influentes qui interagissent sur les pratiques marocaines pour les entraîner
soit vers la performance, soit vers l’attrait du statu quo, soit vers une pratique
peu performante en décalage avec le développement durable. Les contours
de ce modèle de pratiques durables peuvent être dessinés par la convergence
des trois forces influentes, c’est-à-dire l’impact des réformes, sur les
pratiques locales au sens de Pettigrew (1993), l’influence du management
international au sens de Burns et Stalker (1966), et le poids du management
interne résistant au sens de Lewin (1951). Nous cherchons à comprendre si
les influences tridimensionnelles ainsi décrites permettent de construire des
pratiques de management performant et durable, et si ces pratiques
refléteraient un modèle local, régional, international ou hybride. Dans cette
problématique, les réformes représentent l’ambition, la vision et les
promesses tandis que les pratiques managériales représentent à l’inverse la
réalité, le monde du possible et du concret résistant. Le contexte de
mondialisation représente quand à lui la nécessité de penser le durable et la
performance ? Le schéma suivant montre la problématique retenue et la
question centrale de la recherche (voir Figure 1.)
26
Figure 1 : La problématique de la recherche

L’espoir, le
durable et la
performance
Évolution
management
international

– L’ambition management Les
– La vision – Le possible interne des réformes – La promesse – La vie pratique entreprises structurelles
– Le concret
Quelles
pratiques
de MRH
durable  ?
Modèle international,
méditerranéen, africain hybride
ou marocain  ?


À la lumière de cette problématique ainsi explicitée, nous pouvons
avancer la question centrale de la recherche dans les termes suivants :
« Comment construire des pratiques de management des ressources
humaines durable au Maroc ? »
Dans cet enjeu d’influence tridimensionnel, il s’agit d’arriver à une
modélisation des pratiques, de chercher à montrer si le modèle dégagé serait
un modèle local, régional ou international. Trouver un mde pratiques
de management RH au Maroc et le livrer aux lecteurs, c’est contribuer en
quelque sorte au développement des sciences de gestion et du management
des ressources humaines en particulier. N’est-ce pas là une ambition
légitime ? Si tout travail de recherche renferme une référence scientifique,
27
qu’en est-il pour notre recherche ? Sur ce plan, nous expliquons dans les
paragraphes qui suivent le fondement épistémologique de la recherche.
3.2 – Le fondement épistémologique de la recherche
À la lumière de la problématique du devenir du management des
ressources humaines au Maroc, il convient de donner maintenant à notre
recherche une valeur, une origine scientifique, une épistémologie, car tout
travail de recherche se base sur des références scientifiques qui sont des
paradigmes. Si l’épistémologie est une pensée du soupçon (Gimbert, 2010),
visant à briser nos certitudes et à les remettre en cause par la critique, l’idée
centrale est que la recherche de la vérité est considérée comme un absolu.
Dans l’esprit de Gimbert (2010), la critique épistémologique s’est peu
intéressée aux disciplines du management alors que la critique
épistémologique pourrait aider les managers à appréhender plus la réalité par
le choix de meilleurs modes de pensée. Pour répondre à notre question de
recherche, nous nous sommes appuyés en effet sur de grands paradigmes
épistémologiques considérés comme principaux repères en sciences de
l’organisation : le paradigme positiviste, interprétativiste et constructiviste.
Parmi ces principaux paradigmes, nous avons choisi la référence
interprétativiste parce que ce paradigme cadre parfaitement avec notre
problématique relative à l’influence tridimensionnelle des trois forces de
l’environnement socio-économique (les réformes structurelles, l’évolution
du management international, la réalité du management dans les entreprises).
Nous envisagerons en effet de comprendre à travers ce paradigme
interprétativiste, cette relation d’influence et d’interpréter les représentations
mentales ou « images mentales » (Andréani et Conchon, 2002) que les
experts se font du devenir du management au Maroc. Si nous estimons avoir
répondu aux questions ontologiques et épistémologiques définies par Guba
et Lincoln (2005), il convient maintenant de tenter de répondre à leur
troisième question liée à tout travail de recherche, à savoir les moyens
utilisés, ou la méthode utilisée pour répondre à notre question centrale de
recherche « comment construire des pratiques de management des ressources
humaines durable au Maroc » ; d’où la nécessité d’aborder la question
méthodologique.
3.3 – Le fondement méthodologique de la recherche
Pour répondre à la question centrale, différentes formes de méthodologie
nous sont proposées dans la littérature. Par méthode de recherche en
management, nous pouvons désigner des démarches par lesquelles un
chercheur en sciences de gestion tente de résoudre la problématique qu’il
s’est posée en y apportant des ébauches de solution. Les formes de la
recherche résumées dans les travaux de Lahlali (2001) comprennent la pure, la recherche appliquée et la recherche-action. Les différentes
28
méthodes de recherches peuvent être : déductives, inductives, cliniques,
analytiques, expérimentales et statistiques ; le choix de l’une ou de l’autre est
dicté par la nature des données à recueillir (Lahlali, 2001).
Notre choix méthodologique a porté sur une recherche appliquée au
contexte marocain relatif aux forces tridimensionnelles susceptibles de
générer un modèle de pratiques de management RH durable au Maroc. La
recherche appliquée s’applique ainsi à une situation rationnelle existante et
non à une situation créée ou simulée par l’intervention du chercheur. La
recherche appliquée part de l’idée que la recherche conduit au changement et
que le changement est intégré dans le processus même de la recherche
(Lahlali, 2001). Le choix de la recherche appliquée dans notre travail est
justifié, car il permet l’implication directe des représentations mentales que
les experts se font sur le contour d’un modèle de pratiques de management
des ressources humaines au Maroc. Si la forme de recherche retenue est une
forme de recherches appliquées, notre choix méthodologique prend alors une de démarche inductive, basée sur des entretiens qualitatifs auprès des
professionnels praticiens et experts en management des ressources humaines.
Dans ce contexte, nous avons choisi, pour construire un modèle de
pratiques de management durable des ressources humaines, de suivre une
méthodologie de recherche qualitative en deux étapes : une étude
exploratoire et une étude prospective.
3.3.1 – L’étude exploratoire
La mise en œuvre de la démarche inductive qualitative se traduit en effet
par une étude exploratoire permettant de recueillir des données et des
représentations mentales que nos interlocuteurs (13 dirigeants d’entreprises
et 24 salariés) peuvent imaginer, sur l’avenir du management dans les
entreprises marocaines. L’exploration d’un thème nouveau comme le nôtre
peu étudié dans la littérature est facilitée (Tissioui, 2010) par la mise en
œuvre d’une méthodologie qualitative (Hlady-Rispal, 2002). Pour ce faire,
nous avons formulé un guide d’entretien semi-directif composé de questions
larges ouvertes déduites de la problématique. Nous avons choisi d’adopter
vis-à-vis de nos interlocuteurs une attitude d’empathie leur permettant d’être
plus à l’aise dans leurs discours (Evrard et al, 1997). L’attitude d’empathie et
de compréhension que nous avons adoptée tout au long de notre entretien
avec nos interlocuteurs nous confère en effet l’avantage de percer le rideau
noir ou pour reprendre ce que Miles et Huberman (2003) appellent :
« l’exploration de la boîte noire ».
Nous montrerons que les résultats de l’enquête exploratoire menée auprès
de nos interlocuteurs interviewés révèlent que l’influence de
l’environnement externe sur les pratiques de management RH dans les
entreprises apparaît plutôt relative. Les changements décidés par les
29
pouvoirs publics marocains ne sont pas intégralement réalisés. Les théories
de gestion étudiées (contingence de Burns et Stalker, 1966 ;
comportementale de Lewin, 1951 ; contextuelle de Pettigrew, 1993) ne sont
pas aussi totalement appliquées. Le bilan des réponses fournies confronté
aux théories de référence suscitées montre que l’influence de
l’environnement sur les pratiques de GRH n’est pas totale, mais
moyennement perceptible par les chefs d’entreprises marocains (51 %) et
faiblement ressentie à 20 % par les salariés. Ce bilan conduit à mettre en
évidence un management des ressources humaines en deçà de la moyenne
(35), loin d’être performant. Ce résultat en deçà de la moyenne déduite de
l’enquête exploratoire nous a permis d’esquisser un modèle conceptuel dans
lequel nous expliquons ce que nous entendons par pratiques performantes de
management des ressources humaines durable.
Concernant le modèle conceptuel envisagé, il convient de remarquer que
le recours aux modèles est systématique en sciences des organisations
comme dans les autres disciplines des sciences sociales même si leurs
postulats restent souvent implicites. C’est notre choix de chercher à
construire un MRH (management des ressources humaines) durable qui
conduit à légitimer la scientificité du modèle (Pesqueux, 2009). Pour nous, le
recours aux modèles est justifié particulièrement par la nécessité de répondre
à la question centrale de notre recherche : comment construire des pratiques
de management des ressources humaines durable au Maroc ? » Il s’agira de
chercher à construire un modèle de pratiques de management durable des
ressources humaines qui découlerait de l’influence tridimensionnelle de trois
forces en présence (réformes structurelles, réalité managériale au sein des
entreprises et management international). Ces trois grandes forces combinées
qui interagissent permettent-elles de conduire un management des ressources
humaines durable ? La question est de savoir vers quelle direction, quelle
trajectoire ? Vers une direction ascendante dans l’esprit de Friedman (2005)
ou descendante dans l’esprit de Florida (2005) ou dans les deux sens à la
fois, c’est-à-dire une direction adoptant des variations à haute et basse
magnitude (Gray, 2005) ?
F1 : Trajectoire ascendante
Les forces en
F3 : Variante modératrice présence
F2 : Trajectoire descendante
résistante
En termes de gestion, ces trois grandes forces peuvent générer soit un
modèle de management à l’international performant (Trajectoire ascendante
de Friedman, 2005), soit un management traditionnel peu performant
30
menacé de disparition (Trajectoire descendante de Florida, 2005), soit alors
un management hybride conciliant entre modernisme et tradition ?
(Trajectoire modératrice de Gray, 2005.)
Management à l’international
Les concepts en ment hybride
présence
Management traditionnel

Le modèle conceptuel que nous recherchons montre que les forces en
présence sont susceptibles de générer :
– Soit un modèle méditerranéen compte tenu d’une histoire commune
méditerranéenne et de l’approche innovante du rapprochement
euroméditerranéen initiée par le président français Nicolas Sarkozy en 2009 ;
– Soit un modèle africain (Mutabazi, 2006), compte tenu de
l’enracinement du Maroc dans une culture africaine ;
– Soit un modèle magrébin étant donné une similitude qui existe dans les
pays nord-africains sur le plan de la langue, la culture, l’histoire et la
géographie ;
– Soit alors un modèle hybride, un brassage de toutes les cultures et de
toutes les forces en présence (Frimousse et Peretti, 2006) ;
– Soit alors carrément un modèle maroco-marocain, compte tenu des
forces résistantes émanant des conservateurs qui rejettent tout modèle
étranger même s’il est performant en faveur d’un modèle spécifiquement
local.
Dans la perspective du modèle conceptuel envisagé, nous cherchons à
savoir si les pratiques de management des ressources humaines que nous
poursuivons seraient des pratiques rationnelles (Meric, 2009), fixées dans
une durée déterminée (Zollo et Winter, 2002), de dynamisme permanent
(Pentland et Feldman, 2005), ou de rituels érigés en institutions (Pesqueux,
2007). Les pratiques recherchées seraient-elles finalement des pratiques
qualifiées de gagnantes (David, 2008) ou de « meilleures pratiques » au sens
de Fabi et al (2010) ? L’autre question est de se demander si les pratiques ont
un apport scientifique enrichissant pour la théorie et si les pratiques
constituent une consolidation ou une fracture entre la théorie et la pratique.
Avenier (2009), pense que depuis près de 20 ans, les chercheurs en
management dénoncent toujours le paradoxe qui sépare la recherche et la
pratique. Depuis lors, des chercheurs (Schmitt, 2004 ; Scouarnec, 2004), ont
essayé de combler ce fossé qui sépare théorie et pratique en valorisant aux
yeux des praticiens les savoirs élaborés dans la recherche grâce à la mise en
œuvre des démarches de recherches pertinentes, comme la démarche P.M.
31
« Prospective des métiers » (Boyer et Scouarnec, 2009). Des travaux de
Magne (2011), vont dans le même sens, quand il propose lui aussi un modèle
simple en cinq finalités CDEPM (comprendre, décrire, expliquer, prédire,
maîtriser) pour établir un lien entre science et action et contribuer à combler
le fossé existant entre la pratique et la recherche théorique.
D’autres démarches ont agi dans le même sens, comme les démarches de
recherche-action (Argyris, 1995 ; Eikeland, 2006), de recherche engagée
(Van de Ven et Johnson, 2006), de recherche fondée sur l’intégration
relationnelle entre praticiens et chercheurs (Bartunek, 2007). Les travaux de
Pluchart (2010) montrent que si l’enseignant-chercheur académique
(directement issu de l’université) souffre, selon Mintzberg, d’un manque de
pratique en entreprise, l’enseignant-chercheur nomade (venant de
l’entreprise) est confronté au handicap de l’inexpérience pédagogique et des
réseaux épistémiques (Roth, 2008). D’autres chercheurs ne parlent pas de
pratiques, qui sont alimentées par la théorie (David, 2008), ou distanciées
par rapport à la théorie (Kieser et Leiner, 2009), mais préfèrent insister sur
les pratiques qualifiées de gagnantes. En général, les thèmes développés par
Fabi et al (2010) (conciliation avec le travail, vie personnelle, leadership,
communication et participation, évaluation de la performance, etc.),
constituent la base de ce que les chercheurs appellent les « meilleures
pratiques » ou « best practices » organisationnelles au sens de Bazin et
Notais (2010).
Au Maroc, l’introduction de meilleures pratiques par le biais des jeunes
diplômés formés à l’étranger constitue pour Yaou et Peretti (2011) une
3pratique très convoitée par certaines entreprises (Percal Développement ).
Cette pratique permet en effet selon Yaou et Peretti (2011) d’alimenter
l’entreprise par de nouvelles connaissances et renforcer son image de
marque auprès de sa clientèle et de ses parties prenantes. Les meilleures
pratiques de formation, de recrutement ou de sélection présentent entre elles
certes des traits communs, mais dégagent ce que Ngok Evina (2011) appelle
des « modèles » de GRH. Au Maroc, le recours aux modèles est justifié par
des impératifs de développement durable et de recherche de la performance.
Le développement durable que nous visons est celui qui est défini dans le
Rapport Brundtland en 1987 de la Commission mondiale sur
l’environnement et le développement. Ce rapport intitulé, « Notre avenir à
tous » définit le développement durable comme « Un développement qui
répond aux besoins des générations du présent sans compromettre la capacité
des générations futures à répondre aux leurs… » Le développement durable
qui permet de concilier le progrès économique et social et réaliser l’équilibre
3 Percal-Développement est une entreprise qui s’est implantée à Rabat en 2003, spécialisée
dans le Support technique logiciel et l’ingénierie informatique.
32
écologique de la planète se trouve à la confluence de trois préoccupations :
économique, sociale et écologique.
Parce que le développement durable concerne, selon le rapport mondial
de Brundtland de 1987, tous les secteurs d’activité : l’agriculture, l’industrie,
l’enseignement, mais aussi les services et la gestion rationnelle des
ressources naturelles et des ressources humaines, c’est-à-dire une gestion
rationnelle qui serait valable aussi bien pour les générations actuelles que
futures, nous considérons que les pratiques futures de management des
Hommes et des Organisations doivent s’inscrire dans cette recherche de
durabilité sociétale. Cette notion de développement durable constitue pour
Bourg (2006), une réponse aux deux grands déséquilibres planétaires : une
répartition très inégale de la richesse et une dégradation de l’environnement.
L’actuelle disparité nord-sud n’est probablement pas étrangère au sens de
Bourg (2006) à la haine, à la violence et au terrorisme qui se développent au
sein de la modernité globalisée et qui constituent une entrave aux efforts
visant des modes de vie plus durables. Au-delà même des implications
politiques, environnementales, économiques et managériales, du
développement durable, l’enjeu pour Bourg (2006), est celui d’une
civilisation nouvelle. Le management des ressources humaines qui se soucie
du développement des pratiques de gestion du présent et du futur s’inscrit
ainsi dans le développement durable. Le MRH (management des ressources
humaines) visant la pérennité de l’entreprise et plus généralement des
organisations et le bien-être des salariés aussi bien dans le présent que dans
le futur peut être qualifié de MRH durable. Il s’agit d’un management RH
qui évolue aujourd’hui et s’ouvre encore plus récemment sur d’autres
horizons comme le management responsable, le management éthique et le
management du développement durable de plus en plus utilisé dans les
discours managériaux des décideurs ces jours-ci après la crise financière. Le
concept de management durable des ressources humaines est un concept
nouveau et demeure délicat, même pour les professionnels des ressources
humaines qui ne trouvent pas de définition claire à cette nouvelle expression.
L’expression, « Management durable des ressources humaines » (MDRH),
ou « Gestion durable des ressources humaines » (GDRH), selon l’expression
de Poissonnier et Drillon (2008), est ainsi récemment passée dans le langage
courant et les discours managériaux.
Selon un article récent de perspectives futuristes, paru dans la Harvard
Business Revue, Hamel (2009) estime en effet que les experts ont atteint les
limites de la gestion et qu’ils doivent créer des plans futuristes lointains, dits
plans lunaires qui doivent concentrer la gestion pratique sur la dimension
sociale et les objectifs nobles dans le monde interdépendant de demain.
Concilier cette logique d’efficacité économique avec les principes sociaux et
environnementaux du développement durable constitue pour Beaupré et al
(2008) un défi de taille pour les professionnels de la gestion des ressources
33
humaines. Pour Beaupré, Cloutier, Gendron, Jiménez et Morin (2008), les
grands enjeux du management des ressources humaines dans cette
perspective du développement durable, résident dans la gestion de la relève.
C’est à dire assurer une durabilité une continuité dans la gestion de
l’organisation et des ressources humaines. Désormais, le MRH pour Beaupré
et al (2008) est sollicité pour relever le défi d’un MRH responsable et
durable.
Mais pour mettre en œuvre un réel Management durable des ressources
humaines, l’entreprise doit être perçue comme un système vivant et non
comme un système purement financier et économique (Calisti et Karolewicz,
2005). Les responsables du développement durable et des ressources
humaines doivent établir un lien entre le vivant, le durable et l’apprenante,
car pour Calisti et Karolewicz (2005), tout système vivant se développe par
l’intermédiaire d’un processus d’apprentissage permanent sans lequel il ne
peut y avoir durabilité du système. Ce qui devient durable, au sens de Calisti
et Karolewicz (2005), c’est la capacité des personnes à apprendre et à
apprendre. Dans le même sens, Bourg (2006) tient à faire remarquer que les
relations que l’homme noue avec le vivant sont au cœur du développement
durable, plus que l’épuisement des ressources naturelles. Dans cette logique
d’évolution du MRH, les réformes ambitieuses envisagées par le Maroc
permettent-elles de générer un MRH durable pour l’avenir ? S’agit-il d’un
avenir désiré ou des avenirs possibles dans le sens de la prospective de
Gaston Berger ? Nous considérons que le futur souhaitable rapporté dans la
littérature, est avant tout, celui d’un humanisme qui transcende les
différences culturelles, ethniques et socio-économiques ; d’autant qu’on
relève une rupture de la confiance des populations envers les responsables
politiques et aussi envers l’entreprise.
Dans notre modèle conceptuel déduit de l’enquête exploratoire, le MRH
durable que nous comptons construire avec les acteurs experts pour le Maroc
de demain est un MRH durable qui s’oppose au management réactif et au
management de l’urgence qui caractérisent le profil des dirigeants
d’entreprises Marocains et d’autres pays arabes étudiés par Kabasakal et al
(2002). Le management réactif de l’urgence est en effet incompatible avec le
management durable parce qu’il ne prend pas en compte, dans l’esprit de
Bon (2009), une visée équilibrée de toutes les dimensions de la durabilité.
Au plan microéconomique, le développement durable pour Bon (2009) ne se
décrète pas, mais se construit. Construire un MRH durable pour le Maroc
n’est pas une entreprise facile, car Gond (2006) nous rappelle que les
problèmes de société posent des défis énormes à une GRH durable. C’est la
raison pour laquelle nous chercherons à construire un modèle de MRH
durable qui permet de relever le défi d’intégrer aussi bien les attentes de la
société que celles des salariés dans les entreprises.
34
L’étude exploratoire que nous avons ainsi expliquée plus haut conduisant
à esquisser un modèle conceptuel de recherche est suivie ipso facto par une
étude prospective que nous montrons dans les paragraphes qui suivent.
3.3.2 – L’étude prospective
La démarche prospective qui permet d’anticiper les avenirs possibles et
de percevoir des signaux annonciateurs de changement (Boyer et Scouarnec,
2009) s’adapte parfaitement à notre recherche sur le devenir du management
sous-tendu par les réformes. Nous rappelons dans notre problématique que
les avenirs possibles seraient générés par le jeu d’influence des forces
tridimensionnelles qui s’exercent sur les pratiques de management des
ressources humaines au Maroc. La méthode prospective retenue comprenant
4 étapes (état de l’art, analyse des entretiens et envois du questionnaire,
réunion de groupe, proposition de modèle) a été adaptée au contexte local
(Pettigrew, 1993).
Cependant, notre méthodologie qualitative est loin de s’enfermer dans
une approche unilatérale réductrice (Allard-Poesi, 2005 ; Charreire et Huault,
2001) ni dans une myopie académique et empirique. Notre méthodologie
reste ouverte sur la maîtrise de toute connaissance réelle scientifique ou
empirique qui n’est pas nécessairement prouvée, mais « qui est probablement
vraie » (Chalmers, 1987). Dans cette méthodologie, notre choix des
entretiens qualitatifs semi-directifs s’inscrit dans un paysage des sciences de
gestion, où l’essentiel des ouvrages sur les recherches qualitatives concerne
davantage la sociologie et les sciences de l’éducation (Giordano, 2003).
La méthode d’entretien que nous avons choisie bien qu’elle possède ses
origines dans les sciences sociales en anthropologie particulièrement
(Fontana et Frey, 1998) a été utilisée par de nombreux chercheurs en
sciences de gestion comme Burgelman (1991), Eisenhardt (1989), Calori et
al (1992). En plus des entretiens semi-directifs choisis, nous avons eu
recours à diverses documentations utilisées comme source de données
secondaires (articles de journaux, revues de presse spécialisées, magazines,
sites Internet, colloques, congrès, séminaires, etc.).
À l’inverse des recherches quantitatives qui sont, relativement cadrées et
programmables (Evrard, 1997), notre recherche qualitative par entretien
privilégie en revanche des cheminements, certes complexes (Denzin et
Lincoln, 1998), mais très émergents, sans programmation rigide. L’intérêt de
la recherche qualitative qui constitue l’essentiel de l’arsenal méthodologique
francophone (Giacomin et Janssen 2009), est qu’elle est de plus en plus
utilisée dans les recherches anglo-saxonnes réputées quantitatives (Desq et
al, 2007 ; Mullen et al [2009].

35
En effet Bansal et Corley [2011], ont démontré dans Academy of
Management Journal que les articles qualitatifs ont augmenté de 11 % dans
la période de 2001 à 2010 et que sur les huit meilleurs articles décernés par
AMJ [Academy of Management Journal], six sont exclusivement qualitatifs.
L’autre intérêt de la recherche qualitative vanté par Bansal et Corley [2011]
est qu’elle confère au lecteur la possibilité d’être plus près du chercheur, des
gens et des événements. L’avantage de la recherche qualitative permet en
d’autres termes ce que les chercheurs anglo-saxons Bansal et Corley [2011]
appellent cette « intimité » avec le phénomène étudié grâce à laquelle le
lecteur peut voir le monde à travers le chercheur.
Dans notre recherche qualitative par entretiens, il ne s’agit pas de
chercher des régularités statistiques entre individus substituables, mais de
rechercher les significations, et comprendre les processus, comme dirait
Kaufman [1996] « l’entretien compréhensif », dans des situations uniques ou
fortement contextualisées. Contrairement aux approches structurées, notre
progression qualitative n’est pas linéaire : elle est constituée d’allers et
retours constants, de récursivités.
Ces nombreuses itérations conduisent à affiner notre problématique en
fonction des observations et des opportunités [Royer et Zarlowski, 1999], car
les difficultés ou les nouvelles opportunités qui ont surgi au cours de notre
recherche ont permis en effet de réorienter notre question de recherche
initiale. Dans notre recherche, nous partons d’abord de la prémisse qu’il n’y
a pas une réalité objective, mais plusieurs réalités socialement construites et
c’est l’ensemble de ces réalités que nous cherchons à découvrir [Demers,
2003].
Sous l’angle pratique, la réalisation des entretiens nécessite l’élaboration
d’un guide d’entretien ouvert semi-directif qui repose sur les composantes
essentielles de notre thématique : « construire des pratiques de management
des ressources humaines durable au Maroc ». Nous avons formulé un guide
d’entretien en trois questions [1 — quel est selon vous l’impact des réformes
sur le management en général ? 2— Quelles sont d’après vous les bonnes
pratiques de management ? 3— Quels seraient selon vous les leviers ou au
contraire les freins au développement d’un management RH ?]. Pour mettre
en œuvre les entretiens, nous avons choisi une population cible composée de
45 experts, connaisseurs et praticiens du management actuel et à venir
[enseignants chercheurs, chefs d’entreprises, salariés, DRH ; personnalités
publiques et étudiants en master professionnel].
Nous avons choisi de diversifier les dires d’experts pour avoir des points
de vue différenciés procurant plus d’objectivité et de réalisme qu’une
approche homogène unilatérale réductrice. La question d’âge, du genre, de
situation familiale ou d’années d’expérience n’est pas déterminante dans
notre choix. Le critère géographique n’a pas été non plus déterminant dans
36
notre choix. Les premiers résultats des entretiens prospectifs [la construction
des pratiques de management RH se fait modestement et progresse à une
vitesse moyenne], que nous développerons plus loin, sont traduits par un
questionnaire comprenant une centaine d’idées exprimées par les experts
interrogés. Le questionnaire a été retourné aux mêmes experts pour choisir
par Internet leur degré d’approbation des idées formulées dans le
questionnaire en guise de préparation à la réunion du groupe.
Mais pour les besoins de rigueur scientifique et de méthode prospective
poursuivie notamment dans la troisième étape où il convient de réunir en
groupe les experts interrogés, nous avons jugé utile de cibler notre
population entre Casa et Rabat. Mener une réunion de groupe d’experts
choisis dans ces deux villes proches serait en effet plus facile et plus réaliste
pour la mise en œuvre de la méthodologie que de vouloir réunir les experts
issus de tous les coins du pays. De plus ? La majorité des experts et
chercheurs marocains sont concentrés dans l’axe Casa-Rabat [Cherkaoui,
2009] selon une étude du Ministère de l’Enseignement supérieur et la
Recherche scientifique [2006].
Mais la question qui reste maintenant à préciser est de savoir si les
résultats que nous avons obtenus sont fiables. Sont-ils entachés d’un biais
quelconque ? Nos explications sur le plan académique et méthodologique
montrent qu’au point de vue de la rigueur scientifique, nos résultats sont
satisfaisants.
À l’inverse d’une situation que nous qualifions de « conflictuelle »,
distanciée entre chercheurs et interviewés conduisant à des informations de
convenance et à des biais, nous avons créé une situation de franchise et de
coopération dans laquelle nous avons sensibilisé les interviewés sur notre
volonté d’appréhender la vérité, d’aider les gestionnaires et d’apporter une
valeur ajoutée aux entreprises et au management des ressources humaines
marocain. Dans nos entretiens centrés sur la sagacité [Merton, Fiske et
Kendal, 1990], nous avons évité des attitudes qui risqueraient de perturber
ou de « stresser » les personnes interviewées.
Nous avons de ce fait pu obtenir des réponses réalistes sans dénaturation
quelconque, car l’attitude du chercheur qui suscite de bonnes réponses
« relève d’un art particulier » [Stake, 1995]. Comme le souligne Miles et
Huberman [2003], la validité et la fiabilité des résultats d’une recherche
qualitative reposent sur la compétence du chercheur du fait « qu’il n’existe
pas de règles en recherche qualitative permettant d’indiquer si les
conclusions sont valables ». En effet si la fiabilité en recherche quantitative
dépend de la fiabilité de l’instrument de mesure, en recherche qualitative la
fiabilité des résultats dépend de la capacité du chercheur à appréhender et à
restituer le terrain d’étude.
37
Au plan académique, nous avons voulu prendre toutes les précautions
nécessaires pour ne courir aucun risque d’erreurs ou de biais possibles en
nous appuyant sur la richesse des informations obtenues [Grawitz, 1993].
Nous prenons ainsi les précautions nécessaires permettant de respecter les
exigences de validité et de fiabilité [validité du construit, validité de
l’instrument de mesure, validité interne, validité externe, fiabilité de ent de mesure et fiabilité de la recherche], recommandées par
Drucker, Gorard, Ehlinger et Grenier [2003], afin de s’assurer de la
pertinence et de la rigueur des résultats [Tissioui, 2010].
Au plan méthodologique, Bansal et Corley [2011] nous conseillent dans
leur éditorial de l’Academy of Management Journal que la recherche
qualitative que nous avons choisie permet en effet de réaliser des résultats
fiables, réalistes et transparents parce qu’elle nous procure l’avantage
d’amener le lecteur à être plus près du chercheur et des événements.
En choisissant la démarche prospective qui permet de réaliser une
recherche mixte à la fois qualitative et quantitative, notre travail de s’inscrit dans le sillage de ces études mixtes et puissantes
hautement appréciées par Academy of Management Journal [Bansal et
Corley, 2011].
4 — Les étapes de la recherche et la construction de la thèse
Après avoir délimité le champ d’investigation et précisé l’intérêt de la
recherche en montrant quels sont les enjeux de la recherche, nous avons
poursuivi notre présentation introductive par la formulation de la
problématique et la question centrale de recherche. En choisissant une
méthodologie prospective que nous avons adaptée au contexte local, nous
allons maintenant poursuivre cette introduction générale en mettant en
évidence les différentes étapes de la recherche qui nous ont permis de
construire notre thèse.
Deux grandes étapes d’un point de vue académique ont structuré notre
travail de recherche : une étape relative à l’état de l’art et une étape terrain.
Néanmoins d’un point de vue pratique, nous avons été amenés à effectuer
des allers et retours permanents avec la littérature en vue d’affiner la
problématique et la question de recherche que nous avons expliquée
précédemment. Nous avons ainsi résumé les différentes étapes de la
recherche dans le schéma suivant.
38
Figure 2 : Schéma des étapes de la recherche

Récapitulatif de la méthodologie : les
Entretien État de Modèle État de
explorato l’art conceptu
Méthologie État de l’art
prospective
Analyse des
entretiens, envoi
Analyse des du questionnaire.
résultats
è
Discussion


Pour construire la thèse, nous avons adopté un plan de travail en deux
parties : une première partie théorique et une deuxième partie empirique.
4.1 – La première partie essentiellement théorique
Cette première partie concerne le management qui a connu une évolution
sous l’influence des sciences multiples, des pratiques et des modèles. Si en
général le management a évolué dans les pays industrialisés, le management
dans les pays en voie de développement comme le Maroc reste en revanche
peu développé, caractérisé essentiellement par une gestion personnifiée. La
recherche de la performance managériale et le développement durable a
poussé le Maroc à adopter des réformes structurelles ambitieuses. Dans cette
première partie, nous proposons une approche par concepts, car notre sujet
renferme des concepts tels que le concept de management, le concept de
performance et la prospective. Nous avons ainsi articulé cette première partie
en trois chapitres :
1— Un premier chapitre analyse le concept de management des ressources
humaines et montre son contenu, ses modèles, son évolution historique et
prospectiviste. Il trace l’évolution de la GRH qui a été définie tantôt comme
un corps de connaissances, tantôt un ensemble d’activités exercées (Bournois
et Brabet, 1993). Pour étayer cette évolution du management qui s’alimente
des autres sciences, nous aborderons la prospective qui se veut au service de
39
cette évolution du management. Il s’agit de prédire l’avenir du management,
c’est-à-dire participer au changement organisationnel et construire l’avenir
(Boyer, 2007) par la prospective.
2— Le deuxième chapitre traite du concept de performance et montre
comment le management performant demeure un choix et une qualité des
décideurs. Si le concept de performance met en relation une logique
rationnelle quantitative d’efficacité, d’efficience et de budgétisation (Aman,
2001), il peut être apprécié d’une manière qualitative sous forme d’un
jugement de valeur et de qualités qui conduit à la performance. La question
récurrente est de savoir si la performance observée sous l’angle quantitatif ou
qualitatif peut être mesurée, et s’il existe des indicateurs de performance de
certitude fiable permettant d’évaluer la performance.
3— Le troisième chapitre met en relief le contexte managérial marocain et
explique la situation des entreprises marocaines, le profil de leurs dirigeants et
les différentes réformes structurelles engagées par le Maroc. Pour rompre avec
l’état des lieux d’un contexte managérial peu performant, le Maroc a décidé
des changements et des réformes structurelles ambitieuses. Les réformes
démocratiques économiques, sociales et dans l’enseignement, ont fait du
Maroc, selon les experts américains (Malka et al, 2006) et européens (2008),
un pays leader dans les pays de la région de MENA. Ce chapitre permettra de
décrire le contexte marocain.
4.2 – La deuxième partie essentiellement méthodologique
Cette deuxième partie vise à mettre en œuvre les fondements théoriques et
méthodologiques de la recherche permettant de construire et de défendre notre
thèse. Dans notre travail de recherche, nous avons choisi une référence
épistémologique du type interprétativiste. La démarche méthodologique
retenue pour construire un modèle de pratiques de MRH durable est une
démarche essentiellement qualitative flexible, ouverte cependant sur toute
autre démarche, susceptible de contribuer à l‘appréhension de la connaissance
de notre sujet avec le plus d’objectivité et de réalisme possible. Cette
deuxième partie de la méthodologie et des résultats de la recherche est
articulée autour de quatre chapitres.
Le chapitre 4 dans cette deuxième partie se propose de montrer le choix
méthodologique retenu pour traiter le sujet relatif au devenir du management
au Maroc. La méthodologie choisie pour construire des pratiques de
management durable des ressources humaines vise à trouver des fondements à
notre travail conceptuel précédent et expliquer quelles sont les références
épistémologiques appropriées. Parmi les 3 principaux paradigmes
(constructivisme, interprétativisme et positivisme), l’interprétativisme
correspond en effet le mieux à la problématique de la recherche, car il permet
de construire avec les acteurs concernés, un modèle de pratiques de
40 management performant. Construire un modèle de management des ressources
humaines durable nécessite de recourir à une méthodologie de recherche
appliquée et une démarche inductive. Celle-ci se traduira inéluctablement par
une enquête exploratoire sous forme d’entretiens menés auprès d’une
population cible constituée de chefs d’entreprises de praticiens et de salariés. Il
s’agit dans ce chapitre de justifier le fondement théorique qui s’appuie sur la
théorie de contingence de Burns Stalker (1966), la théorie contextuelle de
Pettigrew (1993) et la théorie comportementale de Lewin (1951). Après la
formulation de la problématique et la question centrale de recherche, nous
tenterons de justifier notre approche épistémologique et la pertinence de notre
choix méthodologique.
Le chapitre 5 permet de mettre en application la méthodologie choisie. La
mise en œuvre de la démarche inductive se traduit en effet par une étude
exploratoire permettant de recueillir des données et des représentations
mentales que nos interlocuteurs peuvent avoir, sur le devenir du management
au Maroc. L’étude exploratoire vise, de ce fait, à prospecter les avenirs
possibles du devenir du management des ressources humaines, à l’aide
d’entretiens que nous comptons mener auprès d’une population cible
composée de 13 dirigeants d’entreprises et 24 salariés exerçant dans différents
secteurs d’activités économiques. Pour ce faire, nous avons formulé un guide
d’entretien composé de questions larges ouvertes déduites de la
problématique. Au terme de l’enquête exploratoire, nous avons esquissé un
modèle conceptuel de la recherche pour pouvoir entamer les autres étapes de
l’approche terrain. Le modèle ainsi conçu permet de montrer l’enjeu des forces
tridimensionnelles qui interagissent sur les pratiques de management des
ressources humaines au Maroc.
Le chapitre 6 a trait à la démarche prospective. La méthodologie suivie
pour répondre à notre question centrale est une méthodologie inductive axée
sur deux étapes : une première étape concerne l’étude exploratoire traitée dans
le chapitre précédent et une deuxième étape relative à l’étude prospective que
nous comptons analyser dans ce chapitre. Nous avons sélectionné dans une
population cible, comme nous l’avons fait dans l’étude exploratoire, un
échantillon d’experts et de connaisseurs de la réalité managériale marocaine,
comprenant des chefs d’entreprises, des salariés, des directeurs de ressources
humaines, des professeurs de management, des personnalités publiques et des
étudiants en master professionnel. La démarche prospective retenue est la
démarche de prospective de métiers (Boyer et Scouarnec, 2009) que nous
avons adaptée au contexte marocain. Pour mettre en œuvre l’approche terrain
par la prospective, nous avons choisi d’expliquer dans un premier temps la
démarche prospective, et montrer ensuite les résultats des entretiens effectués
et le bilan du questionnaire envoyé aux experts interrogés.
41 Le chapitre 7 permet de mener une discussion globale sur l’apport de nos
travaux de recherche pour tenter de répondre à la question de recherche de
départ. Nous discutons la portée des réformes avec un regard de prospectiviste.
Nous montrons ensuite les caractéristiques de convergence et de divergence
des deux enquêtes menées (enquête exploratoire, enquête prospective par
entretien et enquête par questionnaire). Nous proposons à la fin de ce chapitre,
des modèles de pratiques de MRH durable au Maroc.
La conclusion générale vise à couronner les différentes étapes de la
recherche ainsi tracées et donner une touche finale particulière à notre thèse.
Nous montrerons dans cette conclusion générale quels sont les apports de la
recherche, tant sur le plan du management que sur le plan académique. Nous
consacrerons également une partie aux limites de la recherche et aux
prolongements possibles. Le plan général de la thèse est schématisé dans la
figure suivante.
Le plan retenu ne reflète pas nécessairement les étapes chronologiques
suivies, puisque nous avons effectué des allers et retours continus entre les
cadres : théorique et empirique.
42
Figure 3 : Le plan général de la thèse
INTRODUCTION GÉNÉRALE
1— L’intérêt de la recherche et la délimitation du champ
d’investigation
2— Les enjeux de la recherche
3— La problématique et la méthodologie adoptée
4— Les étapes de la recherche et la construction de la thèse
PREMIÈRE PARTIE : LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 1 : Le management des ressources humaines
CHAPITRE 2 : La quête d’un management performant
CHAPITRE 3 : Le contexte managérial et les réformes
DEUXIÈME PARTIE : LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET LES
RÉSULTATS DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 4 : Le choix méthodologique
CHAPITRE 5:L’étude exploratoire
CHAPITRE 6:L’étude prospective
CHAPITRE 7 : La discussion
CONCLUSION GÉNÉRALE
1— Les apports de la recherche
2— Les limites
3— Les prolongements possibles
43

PARTIE I. LE CONTEXTE DE LA
RECHERCHE

Introduction de la première partie

Notre recherche, dans cette première partie, porte sur le contexte et la
finalité des réformes engagées par le Maroc. Pour développer les différentes
étapes de cette première partie, nous proposons une approche par concepts,
car notre sujet renferme des concepts tels que le concept de management, le
concept de performance et la prospective. Nous nous proposons ainsi
d’articuler cette première partie en quatre chapitres : le premier chapitre est
conçu pour analyser le concept de management des ressources humaines et
montrer son contenu, ses modèles, et son évolution historique. Le deuxième
chapitre traite du concept de performance et explique comment le
management performant reste un choix et une qualité des décideurs. Le
troisième chapitre met en relief le contexte managérial marocain et explique
la situation des entreprises marocaines, particulièrement les PME, le profil
de ses dirigeants ainsi que les différentes réformes structurelles engagées par
le Maroc.


45
CHAPITRE 1. LE MANAGEMENT
DES RESSOURCES HUMAINES
« Messieurs, ce que nous
demandons à tous, c’est de nous
faire des hommes avant de nous faire
des grammairiens.  » Jules Ferry
(1852-1893), avocat et homme
politique français.
Introduction au chapitre 1
Dans le cadre de l’approche conceptuelle de notre sujet, nous
abordons le premier concept relatif au management des ressources
humaines. Ayant été défini différemment dans la littérature (Aktouf,
1994 ; Bartoli, 1997 ; Aman, 2001), le management en général semble
avoir évolué et subi l’influence de l’apport multidisciplinaire des autres
sciences. Nous analyserons dans ce chapitre l’évolution de la GRH qui
a été qualifiée tantôt de corps de connaissances, tantôt d’un ensemble
d’activités (Bournois et Brabet, 1993). Nous analyserons ensuite le
management des ressources humaines proprement dit et nous
montrerons comment, à partir de sa tendance universaliste (Sekiou,
1992), contextuelle (Pettigrew, 1993) et sociale (Igalens, 2008), la
gestion des ressources humaines a pu évoluer vers ce que les
Anglosaxons appellent le « Managing People » (Rendell, 2007). Pour enrichir
notre approche du management des ressources humaines, nous
aborderons également le concept de prospective.
Nous nous proposons donc d’articuler ce chapitre en quatre
sections : une première section concernera l’évolution du concept de
management. Nous consacrons ensuite la deuxième section aux
dimensions de la gestion des ressources humaines (GRH) avant de nous
pencher sur l’étude de l’évolution de la GRH vers le MRH (section
trois). Nous terminons ce chapitre par la justification du recours à la
prospective et nous montrons dans quelle mesure elle est au service du
management.
Nous montrerons par la Figure 4, le positionnement de ce premier
chapitre dans le plan général de la thèse, tandis que dans la Figure 5, il
sera question des points qui seront traités successivement dans ce
chapitre.
46
Figure 4 : Positionnement du chapitre 1 dans le
plan général de la thèse
INTRODUCTION GÉNÉRALE
1— L’intérêt de la recherche et la délimitation du champ
d’investigation
2— Les enjeux de la recherche
3— La problématique et la méthodologie adoptée
4— Les étapes de la recherche et la construction de la thèse
PREMIÈRE PARTIE : LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 1 : Le management des ressources humaines
CHAPITRE 2 : La quête d’un management performant
CHAPITRE 3 : Le contexte managérial et les réformes
DEUXIÈME PARTIE : LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET LES
RÉSULTATS DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 4 : Le choix méthodologique
CHAPITRE 5 : L’étude exploratoire
CHAPITRE 6 : L’étude prospective
CHAPITRE 7 : La discussion
CONCLUSION GÉNÉRALE
1— Les apports de la recherche
2— Les limites
3— Les prolongements possibles
47

Figure 5 : Les points traités dans ce chapitre.
CHAPITRE 1 : LE MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES ....................................................................... 46
INTRODUCTION AU CHAPITRE 1 ......................................................... 46
SECTION 1.1 — LE CONTENU ET L’ÉVOLUTION DU CONCEPT DE MANAGEMENT ......... 49
1.1.1 – Les définitions du management ......................................................... 49
1.1.2 – Les finalités du management ............................................................. 50
1.1.3 – L’évolution marquée par un management classique.......................... 50
1.1.4 – L’évolarquée par un mment sociologique .................... 51
1.1.5 – L’évolution mapar de nouvelles pratiques de management ..... 52
1.1.6 – L’évolution marquée par les modèles de management ...................... 53
1.1.6.1 – Le modèle nord-américain ...................................................................... 54
1.1.6.2 – Le modèle japonais ................................................................................. 54
1.1.6.3 – Le modèle méditerranéen ........................................................................ 55
1.1.6.4 – Le modèle européen .............................................. 56
1.1.6.5 – Le modèle allemand 58
1.1.6.6 – Les modèles émergents ........................................................................... 59
1.1.6.7 – Le modèle africain................................................................................... 59
SECTION 1.2 — L’ÉVOLUTION DANS LES DIMENSIONS DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES .................................................................................. 63
1.2.1 – Les définitions de la GRH ................................................................. 63
1.2.2 – La dimension universaliste de la GRH .............................................. 66
1.2.3 – La dimension contextuelle de la GRH ...................70
1.2.4 – Vers une dimension plus nuancée de la GRH entre universalisme et
contextualisation .................................................................................. 75
1.2.5 – La dimension sociale de la GRH ....................................................... 76
SECTION 1.3 — DE LA GRH AU MRH ............................................................................ 84
1.3.1 – La signification et les définitions du MRH ....................................... 84
1.3.2 – Évolution vers le « Managing People » ............................................. 87
1.3.2.1 – Le « Managing People » comme évolution innovante du MRH ................ 87
1.3.2.2 – Discussion de l’apport de Rendell (2007) au « Managing People » ......... 89
1.3.3 – Le Management général .................................................................... 90
SECTION 1.4 — L’APPORT DE LA PROSPECTIVE AU MRH .............................................. 92
1.4.1 – Le concept de la prospective .................................................. 92
1.4.2 – La prospective au service d’un MRH durable ............................... …98
CONCLUSION DU CHAPITRE 1 ............................................................ 103

48

SECTION 1.1 — LE CONTENU ET L’ÉVOLUTION
DU CONCEPT DE MANAGEMENT
Dans cette section, nous nous proposons d’expliquer d’une manière
générale les définitions du management, les finalités du management et les
évolutions marquées par les courants classiques, sociologiques. Puis, nous
nous intéresserons également aux différents modèles de management.
1.1.1 – Les définitions du management
Comme concept anglo-saxon, le management peut être défini plus ou
moins exhaustivement. Selon la définition de l’ISO, le management est
assimilé à la direction, c’est-à-dire « à une personne ou un groupe de
personnes qui oriente et contrôle un organisme au plus haut niveau » (Igalens
et al, 2010). Aktouf (1994) définit, quant à lui, le management comme « une
série d’activités intégrées et interdépendantes destinées à générer une
production de biens ou de services… » À cette définition, Bartoli (1997)
oppose une définition à deux composantes : le macro-management
correspondant à un pilotage de l’organisation et le micromanagement à la gestion relationnelle entre les managers et les managés.
D’autres auteurs, comme Alecian et Foucher (1994), considèrent le
management comme un métier : « Le management est le métier qui consiste
à conduire, dans un contexte donné, un groupe d’hommes et de femmes
ayant à atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités de
l’organisation d’appartenance ». Thiétard (1982) s’est démarqué, en
4intégrant les fonctions administratives (POCCC) de Fayol dans le
management qu’il qualifie comme une manière, un art ou une action. Savall
et Zardet (2001) vont directement qualifier le management de scientifique.
Cette analyse scientifique n’est pas partagée par des auteurs anglo-saxons,
comme Drucker (1995), qui considère, à l’inverse, que le management n’est
pas scientifique, mais est un art. Des chercheurs plus près de nous, comme
Bentaleb (2005), adoptent une position conciliante visant à la fois l’objet
scientifique de Savall et Zardet (2001) et l’idée d’art de Drucker (1995).
Mais le Management qui découle de plusieurs sciences serait dans l’esprit de
Bentaleb (2005) à la fois un art et une science, une conception, des pratiques
et des effets, rejoignant ainsi le sens défendu par Thiétard (1982).
Si le management est une science s’inscrivant dans les sciences de
gestion, le management restera inexact puisque la science qui le produit est
inexacte. Elle est inexacte puisqu’elle-même fait appel à d’autres sciences
inexactes comme la psychologie, la sociologie, l’économie, la science
politique ou l’anthropologie. Notre travail se positionne à l’intersection des
dimensions scientifiques et « artistiques » du management. Notre choix est

4 POCCC : Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.
49
justifié par le fait que les sociétés en développement ont besoin de plus de
gestion, de plus de rigueur scientifique, que d’un management comme un art
relevant d’un leadership exceptionnel (et qui s’accommode mieux dans des
organisations évoluées et très avancées). La dimension scientifique du
management requiert la mise en œuvre de certains procédés, méthodes et
outils nécessaires à la réalisation de sa finalité.
1.1.2 – Les finalités du management
Les finalités du management dépendent des objectifs poursuivis par
l’organisation. Le maest administratif si l’objectif est la gestion
des ressources en vue d’obtenir le meilleur résultat (Aman, 2001). Le
management est opérationnel lorsque l’objectif est de mettre en application
concrète les choix décidés par l’organisation. Le management opérationnel
englobe toutes les opérations de gestion courante qui se répètent
quotidiennement. Pour Aman (2001), le management opérationnel, est avant
tout un management rationnel. Le management est stratégique, lorsqu’il vise
à concevoir les grandes missions de l’organisation.
La stratégie ne peut éternellement se contenter de l’analyse et de la
planification, mais doit tolérer l’émergence de nouvelles idées pour échapper
à l’érosion de la routine, des habitudes et de la rigidité des plans préétablis.
La stratégie a dû évoluer avec l’apport de l’avantage concurrentiel de Porter,
mais également de la théorie de l’excellence de Peters et Waterman (1982).
C’est la raison pour laquelle nous allons nous intéresser à l’évolution de ce
concept et montrer comment il s’est construit à partir de la division du travail
pour osciller aujourd’hui entre une dimension rationnelle et une dimension
plus humaniste.
1.1.3 – L’évolution marquée par un management
classique
Les premières pensées administratives, dont découle le management
ed’aujourd’hui, ont pris naissance vers le début du XVIII siècle avec Adam
Smith (1723-1790). Le management classique, appelé encore école
classique, a été marqué par plusieurs théories, comme la théorie de la
division du travail, la théorie de l’organisation scientifique du travail, la
théorie administrative et la théorie de la bureaucratie.
La division du travail revient à Adam Smith (1723-1790), considéré
comme le père fondateur de l’école classique et de l’économie politique.
« La main invisible » du marché, qui se dégage de sa conception permet à
Adam Smith de soutenir que la division du travail est le fondement de la
productivité. Il est considéré de ce fait comme le précurseur de ce qui
deviendra un siècle plus tard l’organisation industrielle (Boyer, 2005).
50
L’organisation scientifique du travail doit son nom à un ingénieur et
observateur, F. W. Taylor (1856-1925) qui apporte à la pensée managériale
son expérience, vécue avec les ouvriers. Pour Aktouf (1994), Taylor
préconise ce qu’il appelle « une journée loyale de travail », c’est-à-dire une
journée que le dirigeant d’entreprise est en droit d’exiger et que le travailleur
doit exécuter en contrepartie du salaire qu’il reçoit. L’approche scientifique
de Taylor a été critiquée par plusieurs auteurs en raison de la
déshumanisation du travail créée par la spécialisation excessive des salariés.
L’administration remonte à Fayol (1841-1926) qui est incontestablement
une figure exceptionnelle de l’histoire du management. Ingénieur et en
même temps directeur général pendant 30 ans de la grande entreprise
Commentry-Fourchambault-Decazeville, Fayol est considéré comme le
premier théoricien et praticien à s’être occupé du management d’une
entreprise (Boyer, 2005). La structure fonctionnelle de Fayol soulignée par
Boyer (2005), est fondée sur 5 opérations administratives connues par
(POCCC) : (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler).
Concernant le management bureaucratique, Weber (1864-1920),
sociologue allemand et juriste de formation, apporte un éclairage
complémentaire au management. Weber montre dans son ouvrage Économie
et Société (cité par Plane, 2003), qu’il est le premier auteur à avoir analysé le
rôle de leader dans une organisation. La religion protestante, pour Weber
(cité par Plane, 2003), favorise l’accumulation du capital qui se développe
dans un climat individualiste où chacun est seul face à Dieu. La critique la
plus importante faite à la bureaucratie Wébérienne est celle de Merton
(1965), qui soutient que les bureaucraties secrètent des dysfonctionnements
tellement importants qu’ils conduisent à dévier l’organisation de ses
objectifs d’efficacité et de performance. D’autres règles, notamment
sociologiques, vont combler les insuffisances des règles bureaucratiques et
formelles du management.
1.1.4 – L’évolution marquée par un management
sociologique
Le management sociologique est un management qui fait référence à
certains sociologues que Boyer (2005) tente de mettre en évidence d’une
manière synthétique. L’approche de Boyer concerne Weber (1864-1920),
March et Simon (1958), Crozier (1963), Friedberg (1977). La sociologie des
organisations dans la pensée de Boyer a donné naissance à de nombreux
courants parmi lesquels figurent l’approche fonctionnaliste bureaucratique
de Weber, l’analyse stratégique par le jeu des acteurs de Crozier, la
sociologie de l’identité et de la culture de Renaud Sainsaulieu, l’analyse de
l’influence des cultures nationales et la nécessité d’un management
interculturel d’Iribane, et l’analyse du pouvoir, du contrôle et de la
participation avec Amitaï Etzioni. Si le premier souci du sociologue est
51
d’opérer des classifications, Boyer (2005) estime que Weber pourrait être de
ce point de vue un précurseur de cette approche. Les sociologues privilégient
en effet les stratégies d’acteurs et les jeux de pouvoir dans le fonctionnement
de l’entreprise et se démarquent ainsi de la satisfaction des besoins
individuels prônée par l’École des relations humaines, ou de la dynamique
du groupe poursuivie par l’école sociotechnique. Pour Boyer (2005), Max
Weber a été suivi par de nombreux auteurs comme Woodward, Crozier,
Touraine, Parkinson et Peter. De très nombreuses études se sont inspirées de
son œuvre. Crozier se situe selon Boyer (2005) dans la continuité des auteurs
américains comme Merton, Gouldner et Selznick et met en évidence le
concept de pouvoir dans les organisations, le concept des règles informelles
et les implications du jeu des acteurs.
Les sociologues portent généralement, dans l’esprit de Boyer (2005), un
« jugement voisin » à celui se rapportant aux causes de la bureaucratie en
France : la méritocratie et la confiscation par une « élite » du pouvoir (ce que
certains appellent l’énarchie). On peut dire que la première tendance
« économiste » concerne le management classique qui reflète la période
industrielle marquée par l’école classique, tandis que la deuxième tendance
« sociologique » explique la prééminence du facteur humain dans la stratégie
de l’entreprise. L’apport de Boyer est intéressant dans la mesure où il a le
mérite de distinguer deux types de solutions qui s’opposent de façon
évidente : les libéraux pensent que seule une forte rupture permettrait les
changements nécessaires. Les autres considèrent que la réforme souhaitée
réside dans une remise en cause de l’intérieur. Malheureusement, Boyer
(2005) constate que les préconisations ainsi souhaitées relèvent souvent
d’une société idéale, car elles semblent oublier : « ici le marché, là le
client ». Qu’en est-il maintenant de la troisième tendance qui vise les
nouvelles pratiques de management ?
1.1.5 – L’évolution marquée par de nouvelles pratiques
de management
Pour relever le défi de la concurrence exacerbée, les organisations sont
amenées à acquérir de nouvelles compétences socio-économiques, des outils
performants et une organisation appropriée. De nouveaux concepts, comme
l’empowerment, la gestion par compétence, le management par projet,
l’organisation en réseau, le reengineering, vont marquer l’évolution du
management contemporain.
Les outils d’un management socio-économique reposent sur un processus
qui vise à améliorer le management en s’appuyant sur des outils
opérationnels. Plane (2003), identifie un certain nombre de tableaux et
grilles, comme la grille de compétences, la grille d’auto-analyse du temps, le
plan d’action stratégique interne et externe. L’empowerment est défini par
Aman (2001) comme une démarche démocratique qui favorise la prise de
52
décision par un grand nombre d’agents. La Gestion par compétence fait
partie des nouvelles pratiques de management qui font de l’habilité
professionnelle un facteur de succès actuel de l’entreprise (Boyer, 2005). Le
management par projet est une démarche qui consiste à concevoir un projet
comme un ensemble de tâches à réaliser dans un délai fixé et avec des
moyens appropriés (Aman, 2001). L’organisation en réseau s’explique
grâce aux nouvelles technologies de l’information et de la communication
(NTIC). C’est une forme d’organisation en réseau, appelée par Aktouf
(1994) « organisation transversale ». Le reengineering est une méthode de
rupture en management, orientée vers la satisfaction du client (Boyer, 2005).
En synthèse, nous pouvons dire que l’évolution du management est
caractérisée par un management « rationnel » qui correspondrait à l’essor de
l’industrialisation des entreprises, tandis que le management « sociologique »
correspondrait à l’émergence de la valorisation du facteur humain. Ces
évolutions se retrouvent dans différents modèles internationaux, que nous
allons désormais présenter.
1.1.6 – L’évolution marquée par les modèles de
management
Certaines pratiques de management constituent, du fait de leur succès,
une référence, un modèle à méditer, à suivre. On assiste à une diversité de
modèles de management. Le terme de mode est parfois utilisé tant l’effet
d’influence sur les pratiques est grand.
Cette diversité de management traduit ce qu’Aktouf (1989) appelle la
crise que traverse la conception du management. Defrenne et Delvaux
(1990) justifient cette diversité de management par une diversité d’auteurs
comme Passet (1979). Celui-ci défend l’idée que le management de l’activité
économique doit être subordonné à une finalité sociale et écologique qui la
préserve du chaos. Thanheiser (1979) montre, quant à lui, que le succès
managérial n’est pas lié au recours à la stratégie ni à la planification dite
stratégique. Dans le même sens, MacMillan (1982) montre que l’efficacité
managériale procède, non pas du contrôle de la qualité, mais plutôt de
l’écoute du client, de la confiance, de l’informel, de l’ouverture, de
l’expérimentation et du droit à l’erreur. Archier et Serieyx (1984) attaquent
« l’image de l’entreprise — faiseuse de profits » et s’insurgent contre « les
méthodes destinées à huiler les rouages du taylorisme grippé ». Chanlat et
Dufour (1985) constatent que le management est en retard, ou en opposition,
ou encore ne tient pas compte des apports des autres sciences. Il en résulte
des violences, des souffrances, des désadaptations et des dysfonctions.
Sievers (1986) s’attaque lui aussi au « mythe managérial », fondé sur la
croyance erronée que seuls les managers sont capables de gérer. Si Peters
(1988) prône la révolution managériale à travers une série de propositions :
lier les salaires, les performances, jumeler le sort des travailleurs à celui de
53
l’entreprise, Waterman (1990) défend lui l’idée d’une mobilisation du capital
humain en vue du renouveau organisationnel. À l’inverse de Rouchy (1972),
la même organisation n’est plus perçue comme la mère sécurisante qui offre
sa protection aux travailleurs. À la crise de management évoquée par Aktouf
(1994), semblent se substituer des modèles « sauveurs » d’organisations.
Quand on aborde la problématique du modèle de management, on parle
souvent soit du modèle anglo-saxon, soit du modèle francophone, soit du
modèle des pays émergents.
1.1.6.1 – Le modèle nord-américain
Le modèle nord-américain est le modèle dominant caractérisé par des
démarches quantitatives mettant l’accent sur des méthodes structurées. Il se
limite à un objectif volontairement restreint (Thiétart, 1999). Un accent
immodéré est mis sur la technique au détriment du fond. Le modèle
américain préconise qu’il existe des lois qu’il suffit de découvrir.
Bien que critiqué en Europe, ce modèle a fourni des voies de recherches
importantes sur le plan théorique et empirique.
1.1.6.2 – Le modèle japonais
Selon Aktouf (1994), le modèle japonais est surprenant par son histoire à
la fois si fermée et en même temps, si ouverte sur les idées étrangères,
adoptées sans effet de mode après mûre réflexion et toujours au terme d’un
effort d’adaptation. Ce qui était vrai il y a quinze siècles l’est encore
aujourd’hui. Le Japon illustre l’adage de Jean Bodin selon lequel « il n’y a
de richesse que d’hommes ». En effet, celui-ci n’est vrai que si les hommes
ont à la fois le sens de l’action et un sens à donner à leur vie intérieure et
sociale. Les deux conditions sont depuis longtemps réunies par le Japon
(Aktouf, 1994). La continuité de l’entreprise, plus que la recherche du profit,
constitue la véritable force motrice du modèle japonais. Si les employés dans
les entreprises japonaises sont considérés comme des membres plus que
salariés, les Japonais réussissent pourtant à l’extérieur et avec des ouvriers
américains ou européens (Kawasaki, Mitsubishi, Sony, Toyota, Honda,
Sumitomo, Akai, etc.). Le modèle japonais se distingue, non pas par sa
culture, mais par un état d’esprit, une manière d’être et une philosophie
gestionnaire. L’industrialisation de ce pays estime Aktouf, s’est effectuée en
effet « sans rupture avec les valeurs » de la culture ancestrale. Le sens du
collectif, de la discipline, du dévouement, qui caractérise l’histoire japonaise,
explique la créativité et la capacité d’innovation de la main-d’œuvre
japonaise. Pour Aktouf (1994), les activités de l’entreprise japonaise sont
guidées à la fois par un souci d’intérêt collectif et par le devoir de protection
de la main-d’œuvre.
54
1.1.6.3 – Le modèle méditerranéen
5Korsoni et Pérez (2006) montrent la vitalité des formes entrepreneuriales
de part et d’autre de la Méditerranée et au-delà de la diversité des
réalisations, des spécificités du fait entrepreneurial dans cette région du
monde. Dans le modèle de GRH en euro-méditerranéen, Scouarnec et Silva
(2006) s’interrogent sur l’existence de ce modèle de GRH et sa spécificité en
Euro Méditerranée. Frimousse et Peretti (2006) défendent quant à eux un
modèle hybride en méditerranée et considèrent que les formes traditionnelles
du management méditerranéen sont « décalées » par rapport au modèle de
management enseigné dans les grands MBA (type Harvard Business
School). Ces décalages sont pour beaucoup synonymes de retard. Les
politiques économiques et éducatives, menées tant au niveau des États que
des entreprises, seront dites de « rattrapage » ou de « mise à niveau » par
rapport au modèle dominant. Celui-ci a trop tendance, de l’avis de
Frimousse (2011), à s’approprier l’universel, en établissant une hiérarchie
des valeurs, des civilisations et des cultures. « Seule sa vérité est vraie, seules
ses raisons ont raison » (Ramadan, 2010).
D’autre part, il devient de plus en plus clair que ce modèle dominant ne
présente pas que des vertus et ne saurait être considéré comme une référence.
Il a montré ses excès et ses faiblesses, « les uns nourrissant les autres ». Le
modèle méditerranéen divise en effet la méditerranée entre une rive sud
caractérisée par des excès de valeurs et de spiritualités et qui s’engage dans
un processus de modernisation ; et une rive nord marquée par des faiblesses
de spiritualités et de sens et qui entre dans l’ère de l’hypermodernité
(Frimousse, 2011). Chaque partie, de part et d’autre de la méditerranée,
renvoie à l’autre la responsabilité de sa propre crise. Pour Frimousse (2011),
les rives nord et Sud ne sont pas des blocs uniformes et rigides. Malgré
des différences culturelles, les populations des deux rives demeurent
humaines, c’est-à-dire diverses, multiples, unies, séparées, honnêtes,
malhonnêtes, vertueuses, croyantes, non croyantes. Frimousse (2011) défend
en effet cette idée de ne pas stigmatiser les populations des deux rives à
partir de leur appartenance culturelle et de refuser le déterminisme culturel
(Étienne, 2003).


5Colloque du GDR CNRS EMMA (Économie Méditerranée Monde arabe) : « Le Partenariat
euro — Méditerranéen : construction régionale ou dilution dans la mondialisation ? »,
Université Galatasaray, Istanbul (Turquie), 26-27 mai 2006 ou Colloque organisé par les
Écoles méditerranéennes de gestion, Université St. Joseph, Beyrouth (Liban), 15-16 juin
2006.
55
1.1.6.4 – Le modèle européen
À la différence du modèle nord-américain, le modèle européen qualifié
d’inductif vise à expliquer un problème dans son contexte général et met
l’accent plus sur le sens que sur la méthode. La différence des modèles —
nord américain et européen — réside dans les traditions respectives des deux
continents. L’Europe possède une longue histoire de recherches en sciences
sociales, fortement influencée par les travaux sur la bureaucratie, les
processus politiques et l’apprentissage de Weber (2003), Crozier (1963),
Thiétart (1999).
Le modèle européen peut être considéré par la littérature anglo-saxonne
comme un modèle homogène, mais dominé par les normes américaines.
Engwall et Kipping (2006) considèrent ainsi que le projet de recherche pour
la « Création of European Management Practice » (CEMP) est un projet basé
sur la nouvelle théorie institutionnelle. Cette théorie suggère, entre autres,
que les organismes soient soumis à des pressions pour devenir semblables en
raison de la contrainte, des normes et de l’imitation. La contrainte est
exercée principalement par les règles imposées par les États nations, alors
que les normes constituent une force importante pour l’homogénéisation
dans les domaines professionnels. L’imitation est importante pour la
convergence dans un environnement incertain, où les acteurs dominants sont
des modèles plus que d’autres. Le modèle européen peut paraître comme un
compromis, un juste milieu entre un libéralisme exacerbé, une volonté de
domination américaine, d’une part, et les intérêts socio-économiques de
l’Europe en construction avec les partenaires historiques du sud de la
méditerranée, d’autre part.
Cadet (2007) précis qu’un échange durable dans ce cadre ne peut
toutefois s’instaurer que par la réciprocité certaine. C’est-à-dire, d’un côté,
l’Union européenne, puits d’abondance, ne doit ni refuser de partager les
profits de la croissance, ni « absorber » les parties prenantes, ni même
imposer une idéologie. De l’autre côté, dépassant les résistances religieuses à
la mondialisation par un retour aux sources de l’islam, par une vision
originale de l’égalité naturelle et de la dignité humaine, les pays du sud de la
Méditerranée peuvent apporter un nouveau souffle d’éthique à l’Europe en
quête de sens et de responsabilité sociale des entreprises. Les droits de
l’homme viennent en effet compenser, selon Morin (2004), l’absence de
valeurs morales, d’éthique et de sens dans le monde occidental.
À l’inverse de la littérature anglo-saxonne, Millot et Roulleau (2005),
rapportés par Barabel (2008), ne voient pas une homogénéité dans le modèle
européen, mais constatent au niveau européen trois grandes « familles » de
modèles (voir tableau ci-après) :
56
1 — le modèle latin (Grèce, Espagne, France, Portugal) caractérisé par
un faible taux de syndicalisation.
2 — Le modèle rhénan (Allemagne, Autriche, Pays-Bas, Belgique,
Suède, Finlande, Luxembourg...) caractérisé par une attitude coopérative
et partenariale des relations sociales.
3 — Le modèle britannique (Angleterre, Irlande, Chypre, Malte,
Danemark) caractérisé notamment par un faible rôle de l’État.

Tableau 1 : – les trois modèles européens de relations sociales, d’après
Millot et Roulleau (2005), rapportés par Barabel (2008)

Caractéristiq Modèle Modèle
Modèle latin
ues rhénan britannique
Unitaire Diversité Pluralité/
(syndicats Unitaire syndicale Diversité
majoritaires)
Taux moyen
Représentativité Faible taux de Fort taux de
de
syndicale syndicalisation syndicalisation syndicalisatio
Type de Militant/Lutte Clients/
Client
syndicalisme idéologique service
Localisation de Branche/ Interprofessionnel Entreprise
la négociation Région
Orientation
Contractuelle Contractuelle Contractuelle
branche
Mode La grève préalable La La négociation
d’intervention à la négociation négociation
Nature Consensus/
Conflictuelle Compromis
des relations Cogestion
Rôle de l’état Fort Faible Très faible
Faible indépendance.
Relations avec Liens occultes Faible Moyenne forte
Les politiques
supposés
Opinion
Indifférente Très impliquée Impliquée publique

57