Diriger sa petite entreprise

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Parce que l'entrepreneur est souvent seul, parce que son entreprise répond avant tout à un projet personnel, un projet de vie, difficile pour lui de trouver toutes les réponses à ses interrogations, ses doutes.. Diriger une "petite entreprise" n'est pas chose facile : il faut savoir tout faire, être disponible en permanence, réagir vite, remplacer tout le monde, communiquer, gérer les ressources financières limitées, motiver son personnel. Que de défis ! d'autant plus que le patron de TPE n'a pas toujours les connaissances et les outils nécessaires pour prendre les bonnes décisions. Ce livre aborde l'ensemble des problématiques que peut rencontrer un dirigeant de TPE ; il comporte des outils, conseils, des liens utiles mais aussi des réflexions et des questions qu'il est essentiel de se poser.
Publié le : mercredi 12 janvier 2011
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Licence : Tous droits réservés
EAN13 : 9782100559657
Nombre de pages : 168
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Introduction
Lorsque l’on inter roge des entre pre neurs sur les rai sons pour lesquelles ils ont choisi d’être autonomes plutôt que de rester ou de devenir salariés, tous donnent la même réponse : « je veux être maître de mon destin ». Que vous travailliez seul ou accompagné de quelques col-laborateurs, vous aussi avez fait le choix de l’indépendance. Pourtant, ce choix n’est pas sans conséquence, tant pour votre car rière que pour votre vie per son nelle. Vous avez pro ba ble -ment impliqué votre conjoint, votre famille ou vos amis dans ce projet, et diriger une entreprise, même petite, nécessite une polyvalence que nombre d’entre vous avez découverte sur le tas. Aussi n’êtes-vous pas toujours préparé à recruter un nou-veau collaborateur ou à élaborer une stratégie marketing par exemple… Cet ouvrage vise à apporter des conseils, des réflexions et des outils adaptés aux entreprises de très petite taille. Saviez-vousquelesTPE(TrèsPetitesEntreprises) constituent plus de 92 % des entreprises françaises ? Les TPE couvrent en effet une large palette d’entreprises allant de l’entrepreneur indé-pen dant jusqu’à l’effec tif de 9 sala riés. La par ti cu la rité des TPE est d’être à la fois fragiles et très flexibles. Mais plus important encore, la TPE esttoujoursla traduction d’un projet personnel, d’un projet de vie : le vôtre. Ceci rend sa gestion d’autant plus déli cate que toutes vos déci sions sont impré gnées de per cep -tions et de souhaits parfois irra tionnels, qui créent souvent une confu sion entre les ques tions per son nelles et celles qui concernent l’entreprise : confusion de buts, de stragie et de patri moine notam ment. Cestentenantcomptedecesspécfiictiésqueleprésentouvrage reprend, de façon concise, les principaux éléments de
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gestion que tout dirigeant de TPE doit avoir à l’esprit. Il soulève également plusieurs questions importantes auxquelles vous seul pou vez répondre. Lechapitre 1(Thibault Gachon et Mickaël Géraudel)pré sente comment éla bo rer une stra té gie mar ke ting lorsque l’on dis -pose de peu de ressources. Il indique les principales étapes à suivre, ainsi que de nombreuses astuces, et insiste sur le rôle des réseaux sociaux comme levier d’action. Lechapitre 2(Josée St-Pierre) traite de la délicate question de la gestion de trésorerie et propose un raisonnement permet-tant d’adopter de « bonnes » pratiques de gestion, indispen-sables pour par ve nir à une auto no mie finan cière satis faisante. Lechapitre 3(Yves Barlette) informe des enjeux de la protec-tion des informations de l’entreprise et indique une méthode et des conseils pour amé lio rer la sécu rité des infor ma tions. Lechapitre 4(Marc-André Vilette) apporte une approche synthétiqueetprécisedurecrutementenTPoE.ncCteitotenf étant particulièrement cruciale en TPE, le chapitre rappelle les erreurs à éviter et les étapes à suivre afin d’optimiser les chances de réus sir votre recru te ment. Lechapitre 5(Bruno Fabi et Richard Lacoursière) élargit la thématique en traitant de la ges tion des res sources humaines (GRH) de façon plus glo bale. À par tir d’une clas si fi ca tion simple et accessible, il propose deux modes de GRH à privigier selon le profil de vos salariés. Les chapitres suivants abordent des questions d’ordre plus stra té gique pour vous aider à réflé chir au déve lop pe ment delactivité,àuneéventuellecroisance (seul ou par rachat d’entre prise), mais aussi à la ces sion/trans mis sion. Lechapitre 6Janssen, Annabelle Jaouen et Marion (Frank Polge) s’intéresse à la question du développement et invite à réfléchir à la meilleure stratégie à adopter pour votre entre-prise : croissance ou non-croissance. Dans chaque cas, il met en avant les dangers et vous conseille des actions à mettre en place. Lechapitre 7(Bérangère Deschamps) traite du rachat d’en-treprise et découpe le processus en étapes clés associées aux questions à se poser. Il vous est également conseillé de vous
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référer au chapitre 8 pour mieux comprendre les motivations du cédant. Lechapitre 8sa gerpare à envi Boussaguet) vous pré  (Sonia la cession de votre entreprise : analyse de vos motivations, de votre degré de pré pa ra tion à cette « sépa ra tion ». Il indique également des clés pour assurer une bonne transition avec le re preneur. Enfin, lechapitre 9(Louise Cadieux) aborde de façon plus spé ci fique la trans mis sion d’entre prise à un membre de la famille. Il indique comment vous préparer, ainsi que votre suc-ces seur, pour garan tir le suc cès du pas sage de relais. Pour terminer l’ouvrage, vous trouverez une bibliographie thé ma tique qui vous per met tra d’appro fon dir les points qui vous intéressent, ainsi que les coordonnées des contributeurs à cet ouvrage.
Bonne lecture et bonne réflexion.
Chapitre 1 Élaborer une stragie marketing avec des ressources limitées
C ontrai re ment aux idées reçues, le mar ke ting ne s’adresse pas qu’aux grandes entreprises. Il est tout à fait possible d’éla-bo rer une stra té gie mar ke ting avec peu de moyens. Ce pre mier cha pitre vise à vous fami lia ri ser avec le mar ke ting et vous aide à formaliser vos actions, afin de mettre en place des mesures adap tées à votre envi ron ne ment et à vos moyens.
 Décoder son enrvoi nnement Comment fonctionne votre marché ? Le premier pas pour se jeter dans le grand bain du marketing consiste à effectuer un rapide tour du bocal professionnel dans lequel vous évoluez. L’objectif de ce tour d’horizon est de détecter les grandes tendances de votre marché, les inno-vations qui se desévoinent, voire les lutions législatives qui pour raient vous concer ner.
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La presse professionnelle Pre mière source d’infor ma tion, elle regorge de publi ca tions spé cia li sées, par métier ou par sec teur d’acti vité. Pour trou -ver celles qui vous correspondent, les sites tels quewww.info presse.frouwww.viapresse.comde ront vos recherches, par gui mot-clé ou par activité.
Les sites d’actualité Utilisez les moteurs de recherche d’actualité, du type Google news (news.google.frli sant ), en uti mu léesdes recherches for de la façon suivante : « nouveauté » + « mon métier » ou encore « innovation » + « mon métier », afin de dénicher les toutes dernières informations.
Vos fournisseurs, une source fiable Plus proches de vous, vos four nis seurs consti tuent éga le ment une source d’information de tout premier plan, car ils côtoient de nombreux acteurs de votre secteur. N’hésitez pas à prendre quelques minutes pour discuter avec eux, cela peut s’avérer très instructif ! Nous y reviendrons également à la fin de ce cha pitre.
Qui sont vos concurrents ? Après avoir pris la temrature de l’eau du bocal, vous devez vous intéresser aux habitants qui le peuplent : vos concurrents. Entendons par là, « toute entreprise susceptible de vous prendre un client », même s’il n’exerce pas le même métier que vous.
Exemple Jean-Paul, restaurateur, souhaite développer son chiffre d’affaires le midi. Outre les autres res taurants de son quar tier, les bou langeries, qui sont de plus en plus nombreuses à proposer des « formules déjeu-ner », constituent une concurrence sérieuse à prendre en compte.
Listez vos concurrents Pour dreser la liste de vos concurents, commencez par les outils gra tuits ! L’annuaire des Pages jaunes: s’il ne vous indique que l’adresse et le numéro de téléphone, il est généralement très à jour. Il vous per met tra éga le ment de déce ler les concur rents
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cachés, comme les bou lan gers ins crits dans la caté go rie « res tau ra tion » !  Le moteur de recherche « Google Maps »(maps.google.fr) : moinsexhautsifquelespagesjaunes,ilvouspermetdevisua li ser vos concur rents sur une carte, avec dif fé rents niveaux de zoom. Vous y déni che rez éga le ment des infor -mations plus détaillées sur vos adversaires !  Les listes fournies par les syn dicats professionnels: à condition d’y adhérer. Mais pour un coût généralement raisonnable, ces réseaux peuvent devenir une vértiable mine d’infor-mations. Pour une ana lyse plus fine, vous pou vez éga le ment avoir recours à des prestations payantes : laires Les chambres consu (CCI, Chambres de métiers, Chambres d’agri culture), qui peuvent réa li ser sur mesure des extractions de leurs fichiers. Moins coûteuses que les struc tures pri vées, leurs pres ta tions sont de qua lité inégale.  L’INSEEwww.i(nsee.fr,esopsidEEdNoI)RSreroéietrlnpte pour toutes les entreprises, de leur code d’activité (code APE), de leur adresse (possibilité d’extraction par zone géo-gra phique) et de leur effec tif sala rié. – L’annuaire Kompass (ou surwww.kompass.fr) : très pré-cis, il recense surtout des entreprises de taille grande ou moyenne. De plus, les prestations demeurent assez chères.
Ciblez la bonne zone géographique Lors de ce recensement de la concurence, veillez à adapter vos recherches à votre zone d’action. Ainsi, la zone de concur-rence d’une bou lan ge rie dépasse rare ment l’échelle d’un quartier, ou d’un village, tandis que celle d’un restaurant peut s’étendre sur toute une ville, voire plus. En revanche, n’hésitez pas à vous ins pi rer d’expé riences fruc tueuses ten tées par des concurrents situés loin de votre zone.
Dressez un tableau de synthèse L’important est que vous puisiez dreser un tableau de vos prin ci paux concur rents, en ren sei gnant pour cha cun : – ses points forts ; – là où sont ses points faibles ; © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit
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– son posi tion ne ment en termes de prix (est- il plu tôt cher, ou non ?) ; – une appréciation sur son sucès : est-ce que son affaire semble prospère ou non ?
Idée pratique : le client mystère S’il n’est pas toujours facile de savoir ce que font nos concur-rents, la technique du « client mystère » est aussi simple qu’effi-cace. Il s’agira de tester vos concurrents, soit par vous-même s’ils ne vous connaissent pas, soit en envoyant un « espion » de confiance… Dans ce cas-là, veillez à lui établir une liste des points sur les quels vous sou hai tez obte nir des infor ma tions (qualité de l’accueil, rapidité de réponse, prix…). Si vous jouez vous-même le rôle du client mystère, tâchez de rester objec-tif. Le but de la manœuvre n’est pas de vous prouver que vous êtes le meilleur, mais bien de déceler ce en quoi vos concur-rents peuvent être meilleurs que vous ! Enfin, si votre activité ne vous permet pas de jouer jusqu’au bout le jeu du client, soliciter un concurrent pour un simple devis est aussi une très bonne source d’information.
Qui sont/seront vos clients ? Même si vous savez qui sont vos clients, savoir pourquoi ils vous ont choisi est généralement plus compliqué. Pourtant, savoir ce qui les a séduits dans votre offre peut vous permettre de mettre en valeur ces atouts, dont vous n’avez peut-être même pas conscience !
Le fichier client : une information fiable et gratuite ! Si vous en disposez, jetez un coup d’œil à votre fichier client. En essayant de les regrouper par « familles », faites apparaître lesprofils-typesdevosclients.Prenezéglaementletempsd’ana ly ser – ne serait- ce que gros siè re ment – vos chiffres de ventes. Ils sont également un bon moyen pour décoder les compotmerentsd’achat.Etsivousnedpisoezpasd etels outils,nhéstiezpasàlesmettreenplace.Ceseradetoutefaçon un investissement rentable, qui vous permettra de réajus ter vos actions mar ke ting dans le temps.
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Les sources d’information externes et gratuites… En complément de ces informations internes, ou bien si vous êtes en phase de création d’activité, d’autres sources de rensei-gnements sont à votre disposition pour vous aider à comprendre les comportements d’achat.  L’INSEEwww.i(nsee.frma tions ), qui offre des infor très détaillées issues du recensement de la population, notam-ment en termes de revenu par foyer et de niveau de vie.  Le CREDOC(www.credoc.fr), qui publie régulrement des études gra tuites sur les nou veaux compor te ments des consom ma teurs et sur les condi tions de vie. L’Observatoire Cetelem de la Consommationwww.observatoire cetelem.com), qui publie gra tui te ment chaque année des études qualitatives et quantitatives sur les comportements, les ten dances et les évo lu tions de consom ma tion.
Exemple Alors que ses prospectus le présentent comme « le plombier le moins cher de la ville », Marius réa lise, après avoir scru puleusement noté ses chantiers pendant un mois, que la majo rité de ses inter ventions se font dans son quartier – une zone hup pée de la ville – car il y intervient généralement en moins d’une heure, de jour comme de nuit. Dans le même temps, il vient de lire une étude sur les nouveaux comportements d’achat, metednoitonalecendiévnenttaetéddirapi service… Être « le moins cher de la ville » est-il réellement le meilleur argument dans sa situation ?
Choisir son positionnement
Osez l’introspection Connaître les autres, c’est bien, mais se connaître soi-même, c’est mieux ! Ainsi, après avoir pris une mesure objective de votre environnement, usez de la même objectivité pour vous poser ces deux questions :
Quels sont vos points forts ? Quel que soit votre parcours, votre entreprise et vous-même pouvez vous appuyer sur des qualités qui font votre force. Il pourrasagirdunsavoir-faireenparticulier(dansmlaienedo © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit
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artisanal, par exemple), ou d’un savoir être particulrement développé (contact humain, sens commercial…), ou tout sim-ple ment, d’une capa cité de tra vail hors norme. Si vous êtes trop modeste pour lister vos points forts, faites-vous aider par votre entou rage proche.
Quelle image voulezvous véhiculer ? Outre ses répercussions directes sur le chiffre d’affaires ou sur le bénéfice, la réussite d’une stragie marketing s’évalue aussi par l’image que vous créez pour votre entreprise. À la difé-rence des effets immé diats d’une cam pagne de commu ni ca -tion, l’image de votre entreprise reste sur le long terme. Pour déter mi ner assez pré ci sé ment cette notion d’image, notez un maximum de quatre mots que pourait évoquer inconsciem-ment votre entreprise dans l’esprit de vos clients. Ils consti-tueront le cap à suivre dans la mise en œuvre de votre plan marketing.
Définissez une stratégie de ciblage Après avoir dressé les prin ci pales carac té ris tiques de votre mar ché et déter miné la direc tion que vous sou hai tez prendre, trois options s’offrent à vous pour attaquer ce marché :
La stragie de niche : à condition de viser juste ! Cette première option consiste à repérer une portion de mar-ché sur laquelle la demande existe, sans qu’un concurrent n’y répondeencore.Votrenichepourraêtregéographique,sivous êtes seul dans votre zone d’activité, ou bien technique, si vous exploitez une innovation, ou encore socioculturelle, si vous visez un type de consommateurs en particulier. Mais gare aux fausses bonnes idées et aux niches trop petites ou pas assez rentables. Avant de foncer sur une niche, demandez-vouspourquoi personne ne l’a fait avant vous !
La stragie de masse : plongez dans la mêlée ! Plus offensive, cette seconde option revient à « tirer dans le tas », sans viser très préciment une clientèle particulière. Comme son nom l’indique, le principal intérêt de cette straté-gie provient du potentiel important de la masse. En revanche, la compétition y est bien plus rude, pouvant être constituée
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aussi bien de petites entreprises que de grands groupes aux moyens supérieurs aux vôtres. Pour une petite entreprise, la stratégie de masse n’est viable que si : – le mar ché est suf fi sam ment impor tant pour que cha cun y trouve sa place (évitez les situtaions de concurrence féroce) ; – vos points forts sont suffisamment valorisants pour que vous puissiez attirer vers vous une partie de la masse.
La personnalisation : la botte secrète des TPE ! Si les très petites entreprises disposent de moins de moyens que les grands groupes pour se faire une place sur un marché de masse, elles ont en revanche de meilleures chances de s’y faufiler en jouant de leur principale qualité : la souplesse. À mi-chemin entre une véritable stratégie de niche et la compé-tition frontale d’une stratégie de masse, la personnalisation de vos produits, voire de votre relation client, peut constituer un avan tage suf fi sant pour vous démar quer de la concur rence.
Dotez-vous des bons outils Avant d’aborder la mise en œuvre de votre stratégie marke-ting, une der nière véri fi ca tion s’impose : votre struc ture est-elle bien adaptée à vos ambitions ? Voici quelques questions à vous poser avant d’aller plus loin :
Vous voulez vous démarquer par les prix • Est-ce que vous disposez des fournisseurs capables de vous appro vi sion ner à moindre coût ? • Est-ce que votre procédé de fabrication vous permet de produire/vendre moins cher que vos concurrents ?
Vous voulez vous démarquer par la qualité • Est- ce que vous maîtrisez par fai te ment les savoir- faire néces -saires pour prétendre à ce niveau de qualité ? • Est-ce que vos fournisseurs sont à même de vous suivre sur cette voie ? • Est-ce que vous disposez des bons outils pour produire ce niveau de qualité ?
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