Transmettre, reprendre et céder une entreprise - 5e édition

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La transmission d’entreprise en pratique était devenue depuis plusieurs années la référence, le best-seller de la transmission d’entreprise. Dans cette 5e édition, intitulée Transmettre, reprendre et céder une entreprise, Gilles Lecointre a souhaité renouveler et élargir le contenu de son livre en associant les compétences et le réseau de connaissances du journaliste le plus pointu en la matière. Cyril André nous rapporte ainsi près de 40 interviews et conseils de tous les spécialistes connus du domaine (experts-comptables, juristes, notaires, institutionnels, professeurs) auxquels il a ajouté de nombreux témoignages de repreneurs.

Autre nouveauté : les vraies statistiques sur le marché de la transmission (enfin disponibles !) sont commentées et mises en perspective par rapport aux différentes politiques publiques.

Enfin, le livre présente la toute dernière version du célèbre modèle de calcul du prix de marché d’une PME, VALENTIN®, ainsi que de nombreuses fiches présentant des cas réels de cession.

Cette 5e édition fait donc de « Transmettre, reprendre et céder une entreprise » un outil unique pour agir, avec une gamme complète de recommandations, d’exemples et d’outils immédiatement opérationnels.

Comment trouver sa cible ? Comment négocier efficacement ? Comment évaluer au mieux la cible ? Quels sont les éléments juridiques à connaître ? Comment réaliser un bon business plan et trouver son financement ? L’ensemble des étapes de la reprise et de la transmission d’une PME sont analysées avec rigueur et méthode. Repreneurs et cédants trouveront toutes les réponses à leurs interrogations.

Au total, une nouvelle édition augmentée qui est un outil pour l’action ; elle va permettre d’optimiser la mise en relation des repreneurs avec les transmetteurs et va contribuer à fluidifier un marché qui reste trop souvent aléatoire.


Statisticien et économiste de formation, enseignant à l’ESSEC, Gilles Lecointre est depuis 1987 le président du cabinet Intercessio, acteur leader dans la transmission des PME en France. Auteur de nombreux livres économiques, fondateur avec le groupe ESSEC de « l’Institut de la transmission d’entreprise », il est aussi l’inventeur du modèle d’évaluation VALENTIN® présenté dans cet ouvrage.

Journaliste économique, Cyril André est depuis 2007 rédacteur en chef du magazine « Repreneur » et du site « cession-entreprise.com », supports spécialisés sur la transmission des PME. Il anime de nombreuses conférences sur la reprise et la cession d’entreprise. Il est aussi chargé d’enseignement à l’ESG Management School sur ces thématiques.

Publié le : mardi 1 mai 2012
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Licence : Tous droits réservés
EAN13 : 9782297029421
Nombre de pages : 306
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AVANT-PROPOS
Comment, Pourquoi, Pour qui ?
Voilà bientôt quinze années que je suis, par profession et par goût, un observateur et un acteur attentif de toutes sortes d’opérations de transmission d’entreprises PME/PMI à caractère familial. C’est-à-dire celles dont le cadre dirigeant est en même temps l’actionnaire principal, et les entre-prises qui font un chiffre d’affaires inférieur à 20 millions d’euros. Plusieurs milliers de cas me sont passés dans les mains ; j’ai reçu personnellement des centaines de repreneurs et assisté directement ou indirectement à des cen-taines de transactions ; j’ai eu aussi l’occasion en tant que dirigeant d’acquérir et de vendre des entreprises de ce type. Pour autant, cette position particulière ne me confère pas le droit de vous dire « la » vérité, « ma » vérité, mais plutôt un devoir de raconter, de décrire minutieusement tel un naturalistetout ce que j’ai entendu, perçu, compris. Car en la matière, il n’y a pas de modèle scientifique « a priori » contrairement à ce que l’on pourrait penser, y compris sur un sujet aussi arithmétique que le calcul du prix de cession (sujet maintes fois rebattu par des « experts » de toutes origines). Il n’y a que des comportements humains dont la spécificité fait qu’à un moment donné, et dans certaines circonstances, un accord ou non est trouvé. C’est pourquoi, dans l’ouvrage que je vous propose, mon travail a consisté à l’aune de cette expérience multiple demettre en lumière tous les paramètres qui constituent de façon objective des facteurs de succès ou d’échec dans ce par-cours compliqué et semé d’embûches de la transmission d’entreprise. Autrement dit, il s’agit pour moi de vous communiquer toutes les petites (et les grandes) choses qu’il est recommandé de faire (ou de ne pas faire) tout simplement parce qu’il s’est avéré que, dans une majorité de cas (même si les exceptions existent), ces « recettes » fonctionnent. Pour plus de clarté, j’ai ordonné ces « bons conseils » selon un schéma chronologiquequireprendchacunedesétapesclésetobligatoiresdune transmissiondentreprise. J’y ai ajouté une seconde partie, très importante, illustrée par l’observation minu-tieuse dequatre cents cas d’opérations de cession, sur lesquelles j’ai mesuré un grand nombre de données financières mais aussi
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qualitatives, qui permettent toutes de se faire une idée complète de l’identité économique des sociétés étudiées.Outre les enseignements et les analyses que j’ai pu en tirer (notamment en matière de prix de marché et de méthode d’estimation de ce prix), l’observation de ces cas permettra au lecteur avisé de se repérer « dans le concret », et de conduire sa propre réflexion opérationnelle. Mais au fait, quel est le lecteur ? Est-ce plutôt lerepreneur, ou plutôt levendeur? La réponse est bien entendu, « Les deux, Mon Général ! » Cette réponse ambivalente n’est pas motivée par une stratégie marketing « attrape tout » afin de faire de l’audience. Elle est plus simplement l’expression d’une évidence expérimentale qui débouche sur une conviction : les choses se mènent à deux ou pas du tout. Pour aboutir, il faut comprendre l’autre, son système de pensée, ses objectifs per-sonnels, ses sentiments. Ceci signifie qu’un chapitre consacréa prioriau « du repreneur concernejeu » par effet de ricochet au moins autant le vendeur. Celui qui n’a pas compris cela et qui croit pouvoir agir en solo ira droit à l’échec. Et mon expertise quotidienne me démontre qu’il y a pour cette seule raison beau-coup, beaucoup plus d’échecs que de succès. Car en France, on ne peut pas dire que nous soyons des négociateurs « nés » ! C’est pourquoi, cet ouvrage s’adresse aux gens modestes… qui ne savent pas tout, et qui veulent gagner du temps et de l’efficacité en vue de conclure un bon « deal »c’est-à-dire dans des conditions acceptables pour les deux parties. En conclusion, mon ambition est de vous conduire à ladécisionet à l’action, que ce soit pour abandonner un vague projet utopique (si après analyse, vous réa-lisez que ce n’est pas pour vous le bon moment) ou pour aboutir de façon har-monieuse à la conclusion d’un projet de cession en tant que vendeur aussi bien qu’en tant qu’acheteur. Alors bon courage, car il en faut !… non pas pour lire ce livre (du moins je l’espère !)… mais pour céder ou acquérir « votre » entreprise. Dans tous les cas, n’hésitez pas à me faire part de votre expérience.
Gilles LECOINTRE glecointre@intercessio.net
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INTRODUCTION
Manifeste pour le capitalisme familial
e Fin duXXsiècle : une période de turbulence pour l’entreprise familiale traditionnelle L’histoire économique récente a mis en lumière de façon spectaculaire l’émergence et la consolidation d’ensembles économiques planétaires, intégrant avec plus ou moins de bonheur des synergies pas toujours évidentes… Ce mouvement pouvait laisser penser à un esprit chagrin que la loi de concen-tration du capital chère à Karl Marx non seulement se trouverait corroborée et encore s’accélérerait ; il n’y aurait bientôt plus qu’un seul acteur par métier !… Parallèlement, et d’une manière tout aussi éclatante, des milliers de créateurs individuels sans expérience (avec quelque sous en poche mais surtout ceux des autres…) se sont lancés à l’assaut du capitalisme et de la fortune en surfant allè-grement sur la vague montante des nouvelles technologies de communication… Quand on observe aujourd’hui d’un œil un peu critique et ironique ces deux « explosions » concomitantes, on trouve un point commun. Elles ont suscité le même emballement puis la même « débandade » des places boursières ; durant la phase de chute, les « marchés » ont paru retrouver la voie du bon sens en réaffir-mant quel’endettement a des limiteset qu’il doit être au minimum gagé par desprojets à rentabilité positiveDans cette cacophonie générale, l’entrepreneur « normal », sans génie particulier a eu quelques difficultés à trouver sa place !…, lui qui a continué d’éprouver autant de difficultés à convaincre son banquier de le soutenir sur des projets d’une grande banalité…, lui qui a dû sans cesse s’adapter aux lois nouvelles du capitalisme d’État ! Était-il appelé à disparaître ? Ne serait-il plus qu’un simple vassal des grands monopoles ? Serait-il voué définitivement à faire allégeance à la puissance publique ? Gagnerait-il encore correctement sa vie tout en valorisant son capital ? Toutes ces questions ont probablement traversé un jour ou l’autre l’esprit du diri-geant propriétaire d’une PME durant cette période de « folie ».
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Fort heureusement, en économie de marché, il existe des lois fondamentales, et des mécanismes correcteurs qui ramènent à ces lois lorsqu’on s’en écarte trop.
À long terme la PME à taille humaine est toujours un bon plan Depuis le retournement de la conjoncture, l’économie « traditionnelle » a repris le dessus, ce qui est fort sage, car l’économie traditionnelle ce n’est pas l’économie conservatrice par opposition à une économie dite moderne, mais c’est tout simplement un monde où - quel que soit le produit et son niveau technologique -lesrecettes dépassent durablement les coûts. Et dans ce cadre, le chef d’entreprise familiale est nécessairement le champion par ce qu’il ne peut pas faire autrement ! De surcroît, la petite taille n’est pas un obstacle à la rentabilité, bien au contraire. Écoutons ce que nous dit à ce propos Denis Kessler, économiste réputé : « Ceux qui évoquent la fin d’un capitalisme à taille humaine avec des petits pro-jets et des patrons entrepreneurs se font une fausse idée ; et ce à un double titre : - quelles que soient les époques et les lieux, on constate tout d’abord que les taux de rentabilité interne (TRI) des projets sont, dans la quasi totalité des cas, inver-sement proportionnels à leurs tailles. Cette « pyramide » du TRI signifie très clai-rement que la forte rentabilité est liée à la petite taille. Ainsi la construction d’un pont coûteux aura peut-être un TRI de 2 % alors que le lancement d’un nouveau produit innovant requérant peu de capital peut s’accompagner d’un taux de 20 %. Cette « loi » est d’ailleurs confirmée par la pratique. On se rend compte en effet que les grandes entreprises sont très mal à l’aise dans les petits projets. C’est bien pourquoi elles pratiquent volontiers l’essaimage. En conséquence de quoi, il existe une espèce de « justice immanente » qui laisse aux « petits » entre-preneurs un champ libre pour les meilleurs projets, ceux qui drainent les plus fortes rentabilités et qui réclament le moins de capitaux. Tout dépend en fait de leur seule initiative et créativité. Il ne faut donc pas désespérer du capitalisme et croire que la concentration abso-lue du capital est inéluctable ; - deuxième remarque : l’histoire économique nous rappelle, sans qu’on soit bien capable d’en bien comprendre la raison, qu’il se développe périodiquement des « vagues d’entrepreneurs ». Celle d’avant 1914, celle d’après 1945, et celle des années post 1980. Et ces vagues sont toujours à l’origine des grands cycles de croissance. Cela démontre bien que, non seulement, le capitalisme entrepreneurial ne s’affaiblit pas, mais,
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au contraire, reste structurellement et dans les faits au cœur du capitalisme contemporain » (Source: Interview au magazineRepreneur, avril 2002).
e Le début duXXIsiècle : les nouvelles raisons d’investir dans les PME familiales À côté des tendances économiques de fond qui redonnent à la PME familiale toute son attractivité, il est utile de rappeler qu’il existe d’autres motifs « conjonc-turels » qui peuvent favoriser un cycle important de redynamisation de ce type d’entreprises ; par exemple : - la démographie des chefs d’entreprise: nous ne reviendrons pas dans le détail sur ce phénomène bien connu ; citons un seul chiffre : 120 000 dirigeants ont aujourd’hui au moins 60 ans. Le remplacement de cette génération d’entrepre-neurs est donc inscrit dans les faits inéluctables ; - le nombre et la répartition des entreprises françaises: d’un côté 5 000 entre-prises de plus de 500 salariés ; de l’autre près de 2 millions d’unités économiques appartenant au secteur marchand. Cette structure mesurée grossièrement révèle une faiblesse de notre tissu écono-mique : trop de toutes petites entreprises et pas assez de moyennes. Cette constatation milite (phénomène que l’on observe déjà dans les opérations de cession) pour les projets deup »« build , c’est-à-dire en bon français, de regroupement, facteur à la fois d’économie, de renforcement commercial et financier, et donc d’accroissement de la rentabilité ; - l’ouverture sur les marchés extérieurs :sans parler de mondialisation, on voit bien que toutes les PME sont désormais concernées, pour leur survie, par l’expor-tation. Cette nécessité oblige là encore à des alliances, à l’arrivée d’hommes nouveaux ; - le courant individualiste :chez les jeunes cadres dynamiques comme chez les moins jeunes, et pour des raisons différentes, la mode est au repliement sur soi dans son cocon familial, avec comme objectif la maximisation du rapport plaisir / coût en tous domaines. Les grandes organisations ne sont plus les mieux placées pour répondre à ce désir d’indépendance. La PME familiale sera leur Eldorado ! - les nouvelles technologies :si elles ont apporté beaucoup de trouble financier, elles ont aussi incontestablement amélioré la productivité et libéré les énergies des PME qui peuvent désormais mieux se concentrer sur l’essentiel, c’est-à-dire leur métier. De plus, après la phase d’épuration des start up les plus faibles, il va res-ter des entreprises solides à fort potentiel de croissance.
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Conclusion : C’est le bon moment pour vendre C’est le bon moment pour acheter La vague des entrepreneurs d’après guerre doit faire face à de nouveaux défis : intégration des nouvelles technologies, des nouvelles lois sociales, de nouveaux comportements individuels au travail, de la mondialisation des produits et mar-chés… Il y a, de façon évidente, rupture du modèle économique et social traditionnel même si les « fondamentaux » restent les mêmes. Il est donc judicieux pour cette catégorie de chefs d’entreprises, en dehors même du facteur de l’âge de la retraite - qui pour eux reste un choix plus qu’une contrainte - d’envisager la transmission de leur entreprise tant qu’elle est au som-met, soit par cession pure et simple, soit par rapprochement avec l’un de leurs concurrents. Les chances de succès sont beaucoup plus élevées lorsqu’on rachète une entreprise existante que lorsqu’on en crée une. De plus, il existe en France une spécificité qui permet à un investisseur astucieux et courageux de profiter de la trop grande dispersion des entreprises, en agrégeant plusieurs unités écono-miques complémentaires. Aussi, sur un marché d’opportunités de cessions qui va s’ouvrir très largement, existe-t-il bien des motifs objectifs pour les acquéreurs d’entreprises dese mobi-liser maintenant. Encore convient-il de ne pas se tromper sur la cible, sur son prix, sur les condi-tions d’acquisition. C’est tout l’objet des chapitres qui vont suivre.
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