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Débordements gestionnaires

De
234 pages
Cet ouvrage rend compte des incertitudes face aux instruments qui formalisent l'activité professionnelle. Une diversité d'enquêtes de terrain permet d'explorer deux tendances principales. D'une part, le scénario de l'individualisation : à quelles conditions les régulations gestionnaires se resserrent-elles sur l'acteur au travail, et comment y répond-il ? D'autre part, le script de la normalisation : dans quelle mesure les outils de gestion en vigueur dans les services publics font-ils évoluer délibérations et arbitrages, au cœur des pratiques professionnelles des agents ?
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Dé D g
Individualiser et normaliser le travail par les outils de gestion ?
Sous la direction de
Hélène Buisson-Fenet et Delphine MercierL ’idée qu’une même logique gestionnaire présiderait au processus de rationalisation
en modernité a permis de placer les dispositifs d’évaluation des performances et
de contrôle des professions sous le projecteur de travaux sociologiques prolifques.
Cet ouvrage s’inscrit dans leur sillon, mais il souhaite rendre compte davantage
des vicissitudes et des aléas du projet de recomposition organisationnelle, que de
son développement linéaire. D D
À partir de l’hypothèse d’une dynamique gestionnaire semi-autonome, les
chapitres explorent deux tendances principales mises au jour dans une diversité es es
d’enquêtes de terrain. D’une part, le scénario de l’individualisation : il s’agit
d’éclairer les conditions et les caractéristiques d’un resserrement des régulations Individualiser et normaliser
gestionnaires sur l’individu au travail, et de rendre compte des résistances à
le travail par les outils de gestion ?l’œuvre. D’autre part, le script de la normalisation : l’instrumentation gestionnaire
produit certes une régulation plus technique des services publics. Mais le travail de
délibération, au cœur de la pratique professionnelle des agents, ne s’en trouve pas
pour autant effacé. A contrario, la mobilisation d’instruments de gouvernement
plus complexes multiplie et diversife les arbitrages.
Ainsi l’instrumentation gestionnaire se trouve à son tour débordée par le sens et les
valeurs que les manières de « faire société » nécessitent de défnir collectivement.
Elle a pour effet de rouvrir la question politique plutôt que de la clore.
Ont contribué à cet ouvrage : Benoît BERNARD, Hélène BUISSON-FENET, Mario
CORREIA, Christèle DONDEYNE, Linda LAVITRY, Delphine MERCIER, Sylvie
MONCHATRE, Jorge MUNOZ, Laura PARENTE, Xavier PONS, Magali ROBELET.
Collection « Logiques Sociales »
dirigée par Bruno Péquignot
En couverture : Escalier dans le déluge. Peter Tetzlaff. http://fr.123rf.com
série sociologie de la gestion
ISBN : 978-2-336-29178-9
L O G I Q U E S S O CI AL E S23 euros
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Dé D g
Sous la direction de
Hélène Buisson-Fenet et Delphine Mercier
Individualiser et normaliser le travail par les outils de gestion ?
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Débordements gestionnaires

Individualiser et normaliser le travail par les outils de gestion ? Logiques sociales
Collection dirigée par Bruno Péquignot

En réunissant des chercheurs, des praticiens et des essayistes, même si
la dominante reste universitaire, la collection « Logiques Sociales »
entend favoriser les liens entre la recherche non finalisée et l'action
sociale.
En laissant toute liberté théorique aux auteurs, elle cherche à
promouvoir les recherches qui partent d'un terrain, d'une enquête ou
d'une expérience qui augmentent la connaissance empirique des
phénomènes sociaux ou qui proposent une innovation méthodologique
ou théorique, voire une réévaluation de méthodes ou de systèmes
conceptuels classiques.

Dernières parutions

Robin TILLMANN, Vers une société sans classes ? Le cas de la
société suisse contemporaine (1970-2008), 2013.
Délina HOLDER, Natifs des DOM en métropole. Immigration et
intégration, 2013.
Fred DERVIN (dir.), Le concept de culture. Comprendre ses
détournements et manipulations, 2013.
Séverine FERRIERE, L’ennui à l’école primaire. Représentations
sociales, usages et utilités, 2013.
Jean-Yves DARTIGUENAVE, Christophe MOREAU et Maïté
SAVINA, Identité et participation sociale des jeunes en Europe et
en Méditerranée, 2013.
Agnès FLORIN et Marie PREAU (Sous la dir. de), Le bien-être,
2013.
Jean-Michel BESSETTE, Bruno PEQUIGNOT (dir.), Comment
peut-on être socio-anthropologue ?, 2012.
Yves LENOIR, Frédéric TUPIN (dir.), Instruction, socialisation et
approches culturelles : des rapports complexes, 2013.
Yolande RIOU, L’identité berrichonne en question(s). De
l’Histoire aux histoires, 2012.
Pierre VENDASSI, Diagnostic et évaluation : la boîte à outils du
sociologue, 2012.
Isabel GEORGES, Les nouvelles configurations du travail et
l’économie sociale et solidaire au Brésil, 2012.
Pascal BRUNETEAUX et Norah BENARROSH-ORSONI,
Intégrer les Rroms ? Travail militant et mobilisation sociale
auprès des familles de Saint-Maur, 2012. Sous la direction de
Hélène Buisson-Fenet et Delphine Mercier






Débordements gestionnaires


Individualiser et normaliser le travail
par les outils de gestion ?

















L’HARMATTAN



























© L'HARMATTAN, 2013
5-7, rue de l'École-Polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-336-29178-9
EAN : 9782336291789 INTRODUCTION
UNE RATIONALISATION SANS FRONTIÈRES ?
Hélène Buisson-Fenet et Delphine Mercier
Des dispositifs de gestion défi nis sous leurs aspects tech-
niques et matériels, il a déjà été beaucoup dit. Que s’y tramait
une visée rationalisatrice traçant la voie d’une injonction
contemporaine à l’autonomie des acteurs, les enjoignant en
même temps à normaliser leur intervention - les situations
de « double contrainte » dans l’espace professionnel sont
ainsi devenues un facteur central du stress au travail. Qu’un
processus de disciplinarisation pouvait être vu à l’œuvre dans
la théorisation du « bien faire » au sein des organisations, et
des formes de contrôle qu’elle induit. Que la rationalisation
des pratiques engendrerait de puissantes contradictions entre
les prescriptions et les pratiques : tout outil de gestion intègre
sous forme simplifi ée une conceptualisation prédictive des
comportements, mais rien n’assure qu’elle correspond aux
logiques professionnelles, qui se déclinent toujours dans
des situations de travail particulières. Qu’ainsi les discours
managériaux véhiculent une conception idéale de l’activité
au sein des organisations, et que les dispositifs de gestion
auxquels ils se réfèrent servent en fait de simples béquilles
à l’action professionnelle toujours en quête de compromis
acceptables susceptibles de résoudre temporairement les
1disjonctions entre l’attendu et le réalisable .
1. Pour de plus amples développements sur ces différentes lignes de
réfl exion, nous renvoyons aux ouvrages recteurs de la collection, en
7 Aussi, cet ouvrage ne propose pas de s’attarder davantage
sur les fi nalités manifestes ou latentes des outils et dispositifs
de gestion. Il n’aborde pas non plus les conditions de pos-
sibilité de leurs réussites ou de leurs échecs. En revanche,
il se propose de poser la question de leur extension à des
champs d’intervention et de leur diffusion à des sphères or-
ganisationnelles qui n’ont guère jusqu’ici fait l’objet d’une
forte attention de la part des sociologues de la gestion.
Il s’agit en premier lieu de jouer d’une confusion plutôt que
de s’en défendre, en posant l’hypothèse d’un élargissement
de la rationalité gestionnaire « par-delà les frontières du pu-
blic et du privé », nous référant au « privé » pour caractériser
une sphère d’activités en-dehors des délimitations strictes du
champ professionnel, et jusqu’à l’investissement propre à la
subjectivité individuelle. Si l’on discerne depuis les années
1980 dans les outils de gestion une fonction d’incitation crois-
sante à l’autonomie, certains travaux ont mis par la suite en
évidence l’effet conjoint d’une individualisation des attentes
et d’un contrôle resserré sur les compétences singulières du
sujet au travail (Durand et Linhart 2005). La première partie
de l’ouvrage vise ainsi à préciser, pour des secteurs productifs
divers, cet approfondissement de l’instrumentation gestion-
naire qui semble accompagner dans sa transversalité le déve-
loppement d’une organisation post-taylorienne du travail : dans
quelle mesure les objectifs de l’entreprise engagent-ils la sub-
jectivité des individus à travers l’incitation à l’investissement
de soi, productrice ambivalente de désirs et de contraintes ?
Cette thématique de « l’extension gestionnaire » peut
aussi se décliner selon d’autres modalités que celles du
particulier : V.Boussard et S.Maugeri (dir.), Du politique dans les orga-
nisations, 2003 ; V.Boussard (dir.), Au nom de la norme. Les dispositifs
de gestion entre normes organisationnelles et normes professionnelles,
2005 ; J-L.Metzger et M.Benedetto-Meyer (dir.), Gestion et sociétés :
regards sociologiques, 2008.
8resserrement sur les subjectivités des individus dans les
mondes productifs, resserrement conduit régulièrement à un
tel degré que les frontières entre le travail et le hors-travail,
entre le poste et le sujet, entre la scène publique du travail
pour autrui et la scène privée de la production de soi s’en
trouvent rebattues. On veut ici utiliser l’autre volet de la
distinction sémantique entre « privé » et « public » en défi nis-
sant le « public » comme cette sphère organisée où domine
la préoccupation de l’utilité collective ; du coup la question
de la diffusion d’une logique gestionnaire se formule en des
termes très différents : dans quelle mesure la priorité confé-
rée à un égal accès aux biens collectifs se recompose-t-elle
face à d’autres référents comme la qualité des résultats ou
la compétence de service ? Les textes de la seconde partie
contribuent dès lors à spécifi er comment se décline au sein
de certaines administrations mais aussi de services sociaux
guichetiers un ensemble de pratiques déjà légitimées dans
les secteurs marchands par leur fonction de « modernisation »
de l’organisation du travail.
1. De la satisfaction du client à la biographie
du salarié : la gestion au plus proche du sujet
On sait que l’ère taylorienne a fait reposer l’organisation
scientifi que du travail défendue par les ingénieurs industriels
sur un modèle de parcellisation des tâches et de division des
postes de travail, dans une logique de rentabilité productive
qui s’accompagne d’un appauvrissement des savoirs-faire.
Dans ce mode de production, les instruments de gestion
portent pour l’essentiel sur la rationalisation quantitative et
chronométrique de l’activité de travail : ils correspondent à
une consommation extensive, qui nécessite de couvrir des
besoins sociaux nouveaux sans que l’exigence de qualité du
produit ou du service fasse l’objet d’une attention précise
9de la part des entreprises. Les procédures sont élaborées
une fois pour toutes par des bureaux de méthode sur la base
de modélisations abstraites. Elles sous-tendent une forte di-
chotomie socio-professionnelle entre les salariés spécialisés
dans la conception et/ou l’encadrement des équipes, et les
salariés d’exécution ; elles sont ainsi vectrices de relations
professionnelles potentiellement confl ictuelles, dont la pré-
vention repose sur l’augmentation de revenus tant salariaux
que sociaux et l’étanchéité d’une sphère d’activités hors-
travail plus large.
Cette confl ictualité en gésine dans les outils de gestion
tayloriens largement orientés vers une conformité des
qualifi cations individuelles a fait place à un référentiel
de GRH basé sur la mobilisation des compétences col-
lectives. Si les objectifs restent les mêmes (améliorer les
résultats économiques de l’organisation), les dispositifs
gestionnaires post-tayloriens diffèrent profondément à la
fois par les principes et modèles auxquels se réfèrent les
procédures qu’ils mettent en œuvre, et par l’élargissement
des catégories d’acteurs qu’ils mobilisent. Dans une éco-
nomie largement tertiarisée, l’objectif des producteurs
n’est plus tant de couvrir de nouveaux besoins sociaux
que de répondre au mieux aux attentes de qualité, d’accès
et de rapidité, de suivi après-vente de clients exigeants et
volatils. Plus soucieux d’un capital humain conçu comme
« ressource » que de gestion du personnel et de ses quali-
fi cations, le management se base du coup davantage sur
des formalisations du « travail réel » corrigées en fonction
des évolutions de l’environnement que sur une série de
prescriptions ex ante.
L’imposition normative de standards de productivité, au
cœur du confl it entre ouvriers qualifi és et contremaîtres
jusque dans les années 1970, s’efface depuis lors pour une
mise en concurrence entre normes professionnelles issues de
10savoirs techniques et technologiques et normes organisation-
nelles promues par les managers, qui visent en particulier
à contrôler les fl ux d’informations (Boussard 2005). Plus
généralement, les outils de gestion post-tayloriens auraient
transformé la place du salariat d’encadrement dans le système
productif en reportant sur lui la responsabilité d’une contribu-
tion productive collective soumise aux aléas de la prospective
(Boltanski et Chiapello 1999, Bouffartigue 2001), et en ren-
dant ainsi poreuses les frontières que ce groupe socio-pro-
fessionnel avait su maintenir jusqu’ici entre la vie au travail
et le monde privé. Par extension, les employés du tertiaire
se trouvent soumis à de nouvelles attentes (compétence de
service,fl uidité de la communication, suivi individualisé des
dossiers) que leur seule capacité productive ne suffi t pas à
satisfaire : il en va à la fois de leur habileté à transporter des
traits comportementaux proprement individuels dans leur vie
au travail (sociabilité, patience, adaptabilité, aptitude à éviter
ou résoudre les confl its…), et de leur capacité à mettre en
valeur des compétences générales permettant de réarticuler
des référentiels distincts (s’approprier des savoirs techniques
pour valoriser des attentes en termes de communication, des
savoirs organisationnels pour améliorer le cheminement d’un
dossier…).
Cependant le constat partagé selon lequel il se déploierait
un processus général d’individualisation de la gestion des
ressources humaines laisse encore largement dans l’ombre
les conditions et les caractéristiques de ce resserrement sur
l’individu, notamment dans le cadre des réformes organisa-
tionnelles visant à mettre « le client » au cœur du fonction-
nement des entreprises de services, comme cela avait été fait
dans l’industrie 15 ans auparavant.
Les textes de la première partie de cet ouvrage éclairent
les caractéristiques propres à ce processus générique qu’on
désigne sous le terme « d’individualisation ».
11 En prenant pour objet le « suivi mensuel personnalisé »
2à l’ANPE , Lynda Lavitry montre à la fois qu’il n’y a pas
d’opposition entre un outil d’évaluation de l’activité des
agents de type quantitatif, et une orientation vers le conseil
personnalisé, au plus proche de la biographie des demandeurs
d’emploi. Le suivi individualisé se conçoit en fait en même
temps comme un contrôle rapproché des agents qui l’effec-
tuent. Mais cet effet de miroir se trouve à son tour susceptible
d’appropriations : par les chômeurs eux-mêmes, qui peuvent
trouver à détourner la logique des attributions d’aide ; par les
conseillers, pour qui le travail de suivi apparaît aussi comme
une occasion de mettre certaines normes organisationnelles
à distance. L’individualisation des données sur lesquelles
les agents sont amenés à travailler, est aussi au cœur de la
nouvelle informatique fi scale : fl euron de cette innovation,
le système Copernic offre à l’observateur une vision tech-
niciste de la modernisation administrative. La contribution
de Laura Parente nous invite cependant à nous déprendre de
cette perspective immédiate, en analysant les redistributions
institutionnelles que l’outil de gestion participe à mettre en
œuvre, en en masquant conjointement les origines et les dif-
fi cultés. Il apparaît au fi nal que derrière l’attention à l’usager,
Copernic profi le une réforme des métiers et des postes.
Dans un chapitre tourné davantage vers l’analyse de prati-
ques en cours dans la sidérurgie ou l’hôtellerie-restauration,
Sylvie Monchatre reprend l’idée d’une articulation entre le mo-
dèle de « compétences » et le processus d’individualisation du
contrat de travail, mais en en déplaçant l’enjeu et en analysant
un nouveau développement. Nombre de travaux ont souligné le
glissement de la « qualifi cation » aux « compétences », défi nies
en fonction de la confi guration du poste de travail. L’auteur
propose ici de développer cette analyse désormais classique
2. Le terrain d’enquête est antérieur à la fusion de l’ANPE avec les
ASSEDIC, d’où provient la structure actuelle de Pôle Emploi.
12de l’individualisation par les compétences en en analysant les
conséquences sur la conception renouvelée de la « carrière ».
Jusqu’aux années 1970 en effet, la qualifi cation permettait
la stabilisation et la reproduction continuée de parcours pro-
fessionnels, supports d’identités collectives au travail. Le
développement des outils de gestion des compétences s’ac-
compagne d’une promotion de l’idée de « sécurisation des
trajectoires », qui s’adosse non plus aux conventions sociétales
que constituent les qualifi cations, mais davantage aux trajec-
toires individuelles conçues comme une série d’événements,
potentiellement « à risques » pour l’emploi.
La substitution d’une logique de compétences à une lo-
gique de qualifi cations affecte le rôle des syndicats dans la
régulation conjointe des relations professionnelles, comme
le souligne régulièrement la sociologie critique du travail.
Le texte de Mario Corréia analyse plus précisément, à partir
d’une enquête portant sur un série de dossiers de licencie-
ment, les changements qui en découlent dans la défi nition
du rôle de représentant du personnel : d’une part en effet, la
reconnaissance croissante du « salarié en personne » élar-
git les occasions dans lesquelles le travailleur échappe à
l’asymétrie du rapport productif, et le rôle des représentants
syndicaux pourrait objectivement s’en trouver renforcé ; il
en pâtit néanmoins : non seulement cette convergence sur
l’universalité des « droits fondamentaux de la personne au
travail » fait obstacle à l’attention que les syndicats portent
plus particulièrement aux salariés dits « non-protégés », mais
la manière même d’occuper le mandat syndical se recompose
dans le sens d’une plus forte distension entre le représentant
élu, et le collectif de travail dont il traduit les intérêts. Il en dé-
coule plus généralement un mouvement de « subjectivation »
des relations professionnelles qui se traduit en premier lieu
par une plus grande diffi culté des salariés à « faire corps »,
et qui fragilise au fi nal les garanties collectives.
13 Loin de s’imposer aux salariés de manière univoque, les
outils de gestion émergent, se développent, se transforment
et prennent sens en relation avec le fonctionnement global
de l’organisation globale qui les accueille. C’est donc non
seulement leur sédimentation, mais aussi leur recombinaison
et leur conversion qui accompagnent et cadrent le changement
organisationnel auquel ils se trouvent articulés (Verdier in
Buisson-Fenet et Le Naour 2008). On serait ainsi tenté de faire
l’hypothèse que leur effi cacité pragmatique est à la hauteur de
leur souplesse normative : les processus d’individualisation
professionnelle dont ils sont les vecteurs n’apparaissent pos-
sibles qu’à condition d’approcher au plus près les contours de
l’activité, jusque dans ses aspects bipolaires de dispersion et
de raccordement. Il ne saurait désormais y avoir de « contrôle
gestionnaire » que rapproché, au plus près des contextes et
des situations : comment dès lors repenser l’expérience col-
lective du travail, comment la polarisation sur une série de
compétences à la fl exibilité laisse-t-elle encore quelque place
au « parcours », à la « carrière », voire au « développement
professionnel » ?
2. Réguler ou gérer l’intérêt général ? Diffusion
des outils de gestion et modernisation administrative
Selon le type idéal wébérien de la bureaucratie, l’adminis-
tration ayant en charge l’élaboration et l’application des
règlements politiques serait le domaine de prédilection d’une
activité rationnelle en fi nalité qui tire sa légitimité d’une nor-
me légale à prétention universelle, abstraite et impersonnelle.
Sphère par excellence de spécialistes recrutés afi n d’exercer
des compétences sanctionnées par un concours, l’admi-
nistration d’État se caractérise notamment par un statut de
fonctionnaire qui assure sécurité, autonomie et indépendance
à l’agent et garantit une « neutralité axiologique » du service
14public destiné à réaliser l’intérêt général. La rationalisation
formelle des procédures renforce plus encore cette orientation
typique de l’activité bureaucratique : l’anonymisation des cas
singuliers sous la forme de « dossiers administratifs » d’une
part, le fort degré de division du travail administratif d’autre
part, dépersonnalisent les destinataires de la prestation et
empêchent que les états affectifs éprouvés par les fonction-
naires, leurs tutelles politiques ou leurs administrés, puissent
contrevenir au principe d’équité du traitement.
Largement redevable du paradigme juridique, la science
administrative s’est ainsi attachée à la description des règles
de droit qui président à la gestion des structures, du fonc-
3tionnement formel et des personnels . De son côté, l’étude
des politiques publiques a longtemps préféré observer les
tractations entre les sphères de la haute fonction publique et
les régulations locales de type politique, sauf à se concentrer
sur les ressources mobilisées par les acteurs publics dans
4l’élaboration de cadres d’interprétation . Les travaux de
sociologie des organisations se sont, quant à eux, centrés
sur les confl its d’intérêt qui résultent des stratégies plus ou
moins divergentes mises en œuvre par la pluralité d’acteurs :
l’objectif a consisté avant tout à souligner en quoi la logique
administrative ne peut éviter, en pratique, d’être confrontée
aux rationalités concurrentes orientées par des intérêts écono-
miques, des marges de pouvoir, ou des savoirs-experts. De-
puis les années 1990 cependant, les questions d’hybridation
du privé et du public via la contractualisation, le basculement
d’une logique de moyens pour réaliser un bien collectif à
3. Voir en particulier la réfl exion introductive de Françoise Dreyfus et
Jean-Michel Eymeri, Science politique de l’administration. Une approche
comparative, Paris, Economica, 2006.
4. A ce propos, voir le numéro spécial sur « l’approche cognitive des
politiques publiques » (dir. Pierre Muller) de la Revue Française de
Science politique, vol. 50, n°2, 2002.
15une logique d’effi cacité du service rendu à l’usager, ou en-
core l’invention de la « gouvernance » ont creusé leur sillon
parallèlement aux descriptions des sociologues du travail et
de l’entreprise.
Les analyses sociologiques du policy-making en conjonc-
ture de « modernisation » des services publics ont souvent
été l’occasion d’un discours critique à l’égard de la « mar-
chandisation » du Bien commun. Il convient pourtant de se
prémunir de la représentation schématique de « l’invasion »
et de la « colonisation » de l’éthique du service public par
les objectifs de rentabilité du secteur privé marchand. S’il se
joue ainsi dans les analyses de cette seconde partie d’ouvrage
un enjeu de contrôle de la normativité, chacun des textes
illustre aussi à sa manière la nécessité de produire une des-
cription neutre, ou du moins neutralisée des modalités de
la « nouvelle gestion publique » : l’entrée par les « outils de
gestion » pourrait précisément permettre d’avancer dans le
parti-pris descriptif des postures analytiques. Des travaux
qui font désormais nombre montrent en effet qu’au fi l de
l’histoire institutionnelle propre à chaque Etat-nation, des
sciences de gouvernement se sont constituées, soutenues et/
ou critiquées, voire combattues par les groupes profession-
nels engagés dans l’administration des biens collectifs et des
populations (Ihl, Kaluszynski et Pollet 2003). La question de
la diffusion des outils de gestion dans une sphère dite publi-
que qui s’avérerait réfractaire à leur importation ne se pose
donc plus guère : les auteurs de la seconde partie montrent
ainsi qu’il n’y a pas lieu de s’attarder sur la « perméabilité »
ou la « porosité » de l’action publique à de telles pratiques de
rationalisation de l’activité. En revanche, chacune de leurs
contributions se propose d’examiner en détail la performati-
vité propre de l’instrument analysé et les traductions dont il
fait l’objet suivant les différents mondes organisationnel et
professionnel qu’il traverse – à quelles conditions il arrive
16à s’imposer dans certains cadres sous une forme légitime et
donc largement irréversible, quand dans d’autres formats
d’activité il échoue à obtenir l’habilitation sociale et à faire
l’objet d’une appropriation collective.
A ce titre, le texte de Magali Robelet sur la « qualité
hospitalière » ouvre opportunément le ban, en s’intéressant
conjointement à un projet de construction d’indicateurs de
performance et au fonctionnement de la mission d’expertise
et d’audit qui en encadre et en supervise le développement.
L’auteure montre que la préoccupation des pouvoirs publics
à l’égard des conditions de fonctionnement de l’activité hos-
pitalière crée les conditions d’émergence d’une nébuleuse
d’acteurs dédiés à la production d’une mesure statistique,
dont les prédispositions sociales nécessitent encore une
description fi ne. Ce « milieu intermédiaire » qui rallie un
personnel médical en voie de conversion, des rôles de « mis-
sionnés » de l’administration hospitalière qui cherchent à
construire une expertise propre et des postes sanitaires ou so-
ciaux qu’on entend promouvoir, sont porteurs de conceptions
et de références innovantes en matière d’organisation, mais
relativement standardisées autour de l’objectif économique
d’encadrement des dépenses de santé. Les confl its d’intérêts
passent dès lors davantage par l’expression de désaccords
sur les protocoles de mise en œuvre des instruments ou
d’interprétation de leurs résultats que sur les principes qui
président à la défi nition des fonctions qu’on entend, plutôt
consensuellement, leur faire jouer.
Dans un tout autre contexte, le chapitre de Benoît Bernard
souligne aussi le jeu des coordinations professionnelles
autour d’un outil gestionnaire partagé, mais en insistant sur
les rapports de force qui s’en dégagent et opposent deux
groupes aux intérêts contrastés. Retraçant l’émergence d’un
indicateur utilisé par l’administration des Eaux et Forêts,
l’auteur montre la force de diffusion d’une interprétation
17partiale de l’action publique. Le nouvel indicateur de « den-
sité de gibier » était doté à l’origine d’une simple fonction de
mesure ; son usage en contexte de crise de la régulation des
populations de cervidés (certains territoires connaissent une
surpopulation de chevreuils, d’autres les voient disparaître) en
fait une norme d’action : il faut chasser de manière à obtenir
qu’un nombre standard de chevreuils arrivent à maturité en
une année, sur une surface de mille hectares de forêts. C’est
parce que ce nouvel indicateur encadre les interprétations et
reproduit une conception dominante de l’organisation, qu’il
permet aux gestionnaires de forêts publiques de « reprendre
la main » sur la régulation jusqu’alors quasi-autonome des
chasseurs.
Lorsque l’outil de gestion ne vise plus tant la mesure
d’une qualité globale produite par l’organisation, que la
singularisation du service au destinataire, l’observation se
centre davantage sur les recompositions de l’activité qui en
découlent que sur les relations entre rôles professionnels.
Ainsi la contribution de Christèle Dondeyne et Jorge Munoz
sur le développement des plate-formes de service dans les
Caisses Primaires d’Assurance Maladie centre son attention
sur les effets d’un déplacement de priorité, qui substitue la
compétence technique (codifi cation de la requête, actualisa-
tion et appropriation du dossier, coordination des décisions
précédemment produites par différents services, production
de la réponse au regard de connaissances d’actualité juri-
dique) à la compétence de service (conseil de face-à-face).
Les téléconseillers, dont le rôle consiste à « débarrasser les
services centraux des appels considérés comme ne relevant
pas du cœur de métier », battent certes en brèche la relation
dissymétrique classique au cours de laquelle le fonctionnaire
« dit le droit » au ressortissant. Mais il s’agit toujours au fi nal
de mettre sa capacité de compréhension de la règle générale
au service du cas singulier. Les techniques de traitement du
18nombre et de la durée ne sauraient donc être rabattues sur une
critique de l’anonymisation ou même de la distance admi-
nistrative : au contraire elles permettent, par la performance
propre dont elles dotent les conseillers, de reconnaître leur
expertise.
Aussi volumineuse qu’apparaisse aujourd’hui la « boîte à
outils » de politiques publiques saisies par la rationalisation
managériale, aussi puissants que soient les effets de recom-
position des activités et des groupes professionnels qui en
découlent, la démarche analytique a pour tâche de discerner
les différenciations internes de processus qu’une perspective
trop surplombante néglige. Le texte de Xavier Pons nous le
rappelle à travers l’exemple des outils d’évaluation de masse
des acquis des élèves dans l’Education Nationale : même si
la technicité croissante de l’intervention publique permet
d’approfondir le référentiel gestionnaire, l’instrument a une
histoire très rarement linéaire dont l’enquête doit exhumer les
heurts, montrer les enjeux, éclairer les tensions. En l’occur-
rence, les protocoles d’évaluation sont d’abord le fruit d’une
opportunité technique (utiliser des données de panel) et d’un
contexte favorable (un groupe professionnel « expert », féru
de statistiques, émerge à l’administration centrale) ; leur mise
en place n’en apparaît pas moins brouillonne - en fonction du
suivi des services statistiques académiques plus tardifs à se
mettre en place, des relations du service statistique avec les
inspections générales disciplinaires - soumise à l’arbitraire
du cabinet ministériel en place ou aux résistances plus ou
moins vives des syndicats enseignants. Ainsi le processus de
standardisation, parvenu au terme de sa maîtrise technique,
ne s’accompagne qu’in abstracto d’une amélioration du
pilotage de l’effi cacité générale du système.
Plus généralement, la diffusion d’outils de gestion dans
l’administration et les services sociaux permet de renouer
avec la « question technocratique » : l’outillage désormais
19conséquent dont dispose le management public ne partici-
pe-t-il pas à une remise en cause du rôle des valeurs dans
l’action publique et des considérations morales que mobilise
nécessairement le travail sur le Bien commun ? N’est-il pas
le socle technique à partir duquel une froide rationalité ins-
trumentale nourrit pour l’essentiel le processus de décision ?
Ou les instruments de gouvernement que constituent les outils
de gestion de la sphère publique sont-ils essentiellement à
usage interne, faisant place nette pour un travail politique de
délibération enrichi par l’apport des experts mais reposant
in fi ne sur l’éthique de conviction qui préside à la décision
politique ? De fait, tout se passe comme si l’instrumentation
gestionnaire, en tentant de répondre aux questions classiques
de l’effi cacité et de l’effi cience, avait pour effet, dans le
secteur public, de rouvrir la question politique plutôt que de
la clôre. Un hôpital doit-il être rentable ? Suffi t-il d’encoder
un dossier pour qualifi er concrètement une situation de mi-
sère sociale ? Peut-on se permettre de construire un fi chier
nominatif sans pouvoir jamais promettre le contrôle parfait
de sa diffusion ? En assurant la formalisation technique et
en introduisant par là-même de nouvelles problématisations
axiologiques, les « techniques de gouvernement », comme il
est désormais de coutume de les nommer (Lascoumes et Le
Galès 2006), ne dépolitiseraient pas alors unilatéralement
les processus de policy-making mais déporteraient plutôt la
problématisation politique de la perspective des fi ns à celle
des moyens, en réintroduisant in fi ne la capacité de l’Etat à
imposer les règles du jeu et de l’arbitrage selon le choix de
ses outils.
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