Des savoirs en action

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EAN13 : 9782296310223
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DES SAVOIRS EN ACTION
Contributions de la recherche en gestion

Collection Logique. de gellion dirigée par Michel Berry et Jacques Girin BONARELLI P., La réflexion est-elle rentable? De la décision en univers turbulent,I994. HÉMIDY L., La gestion, l'informatique et les champs. L'ordinateur à la ferme, 1994. BOUlLLOUD J.-P., LECUYER B.-P. (eds.), L'invention de la gestion. Histoires et pratiques, 1994. GUI GO D., Ethnologie des hommes des usines et des bureaux,I994.

Sous la direction de Florence Charue- Duboc

DES SAVOIRS EN ACTION Contributions de la recherche en gestion

Éditions L'Harmattan 5-7, rue de l'Ecole-Polytechnique 75005 Paris

(Ç)L'Harmattan, 1995 ISBN: 2-7384-3725-7

Sommaire

Avant-Propos Jacques Girin
Introduction Florence Charue-Duboc 1. Types d'utilisation et types de savoirs 2. Validité scientifique et processus de diffusion des savoirs 3. Mémorisation des savoirs dans l' organisation Savoirs et décisions: réflexions le mimétisme stratégique Hervé Dumez, Alain Jeunemaitre sur

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1. La "trappe à connaissances" et le mimétisme des stratégies 2. La circulation des connaissances et le mimétisme des stratégies 3. Centralisation des connaissances et centralisation des décisions 4. L'affrontement de plusieurs paradigmes Conclusion: l'ébranlement des marchés et le rôle du chercheur Les sentiers de la gloire: savoir gérer pour savoir créer Pierre-Jean Benghozi 1. Les spécificités de la gestion dans les organisations culturelles et artistiques 2. La nature des savoirs de gestion 3. Des savoirs qui s'appliquent et s'organisent Conclusion: quand savoir créer, c'est savoir gérer

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Connaissances scientifiques et aide à la décision: la diffusion des innovations en santé Gérard dePouvourville, Etienne Minvielle 1. Des processus de décision qui se passent d'évaluations rigoureuses: la diffusion de la lithotritie extracorporelle 2. Apports et limites des évaluations scientifiques: la chirurgie .coelioscopique 3. La construction d'un dispositif de médiation entre connaissances et décision: le cas des immunoglobulines Conclusion: les compétences de la médiation Des objets qui solidifient une théorie: L'histoire du contrôle statistique de fabrication Denis Bayart 1. Le contrôle de fabrication avant la "révolution probabiliste" 2. La construction d'une théorie solide de la qualité 3. Le mode d'engagement des objets dans l'action 4. Le cas français: des objets mal à propos Conclusion Usage et production des connaissances une usine automobile: un processus d'apprentissage organisationnel Florence Charue-Duboc dans

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1. Trois schémas organisationnels différents 2. Caractérisation de l'environnement 3. Dynamiques organisationnelles et émergence de schémas différents

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Le symptôme organisationnel et la gestion d'une organisation
Paul Mayer 1. Définitions 2. Etude clinique de deux cas 3. Le symptôme organisationnel et la gestion de l'organisation Conclusions

199 200 206 218 227 233

Les agencements Jacques Girin

organisationnels

1. Approches économiques du mandat et de l'organisation: repères 2. Le mandataire comme composite 3. L'ignorance et le problème de la description 4. La définition du mandat et la description de son exécution 5. Les rendez-vous: conversations entre mandant et mandataire 6. L'inquiétude du mandant 7. Le mandat interne et la question de la confiance 8. La confiance dans un composite: la question de la compétence des agencements 9. L'analyse de la compétence des agencements: éléments d'un cadre général Conclusion Bibliographie

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Avant-Propos Jacques Girin
Directeur du CRG

Ce livre est issu des travaux d'un séminaire interne tenu au Centre de recherche en gestion de l'École polytechnique, entre 1992 et 1994, sur le thème des rapports entre la connaissance et l'action. Bien que présenté sous forme de contributions individuelles et séparées, dont les auteurs développent des points de vue autonomes, il est le fruit d'un travail collectif auquel ont participé, non seulement les signataires, mais encore l'ensemble des chercheurs du Centre, dont les critiques et les suggestions ont contribué à donner aux différents textes leur forme définitive. Plusieurs communications au colloque EGOS! de 1993, dans l'organisation duquel le CRG était partie prenante, à travers le Groupement de recherche FROG2, avaient déjà été préparées dans le cadre de ce séminaire. Elles sont reprises ici sous une forme plus élaborée. Les raisons pour lesquelles nous avons pensé nécessaire, et possible, de nous attaquer à cette question très vaste et très générale des rapports entre la connaissance et l'action découlent des caractéristiques de notre pratique de recherche, qui repose sur la confrontation permanente entre des élaborations théoriques et des pratiques de terrain. En tant que scientifiques, les chercheurs en gestion ont pour visée essentielle la production de connaissances. Du fait du domaine étudié, ces connaissances portent sur une classe particulière de phénomènes, dont la première caractéristique est de mettre en jeu des actions, c'est-à-dire des activités humaines intentionnelles, orientées vers des fins plus ou moins explicitables. Ce faisant, la question de savoir si les connaissances ainsi produites sur l'action sont elles-mêmes utiles dans l'action se pose nécessairement, pour au moins deux raisons. La

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European Group on Organizational Studies. Fédération des Recherches sur les Organisations Groupement de recherche du CNRS.

et leur Gestion,

première est l'existence d'une attente légitime, de la part des acteurs observés, que les résultats obtenus grâce à leur coopération leur soient utiles. La seconde est que, lorsqu'il est possible de tirer d'un travail de terrain des préconisations raisonnablement liées aux résultats des observations et des analyses, la mise en œuvre de ces préconisations donne à la recherche une dimension expérimentale très précieuse, offrant la possibilité d'une certaine réfutabilité des constructions théoriques. Pourtant, l'action n'est pas réputée reposer centralement sur des connaissances scientifiques. Les praticiens invoquent les savoir-faire plutôt que les savoirs, l'intuition, plutôt que le raisonnement, l'expérience plutôt que des corps de connaissances explicites. Par exemple, dans un domaine où le raisonnement mathématique et le calcul ont pourtant fait l'objet de développements inégalés ailleurs, celui de la finance, il n'est pas rare d'entendre appliquer à un acteur particulièrement heureux en affaires l'expression "génie de la finance", qui sonne comme une condamnation de la démarche scientifique à demeurer au rang d'accessoire, tandis que l'action véritable serait le fait d'individus à l'intuition exceptionnelle et ineffable. Le paradoxe est que l'observation et l'analyse scientifiques, bien loin de contredire ce jugement de sens commun, n'ont fait, d'une certaine manière, que lui apporter des argument nouveaux et de plus en plus précis. Sous tous ses aspects, et sous des dénominations variées - "sciences administratives", "sciences de la décision", "management", "gestion scientifique", "sciences de gestion", etc. l'histoire des approches scientifiques de la gestion est surtout celle de la démonstration du caractère contingent et situé de l'action, dans laquelle les principes, les lois, les théorèmes, les modèles, et la plupart des tentatives de constructions scientifiquement fondées, s'avèrent être d'une utilité assez modeste. L'exposé des raisons, de mieux en mieux connues et analysées, de la modestie des applications pratiques de l'approche scientifique de la gestion, pourrait bien être, en fait, le résultat le plus solidement établi de cet immense effort de connaissance. Trois exemples, parmi bien d'autres, illustrent ce paradoxe. L'approche cybernétique et systémique des organisations, orientée au départ vers une modélisation globale des relations entre les différents éléments qui composent de telles entités, a finalement produit comme résultat le plus 6

remarquable les notions de "limitation cognitive" et de "rationalité limitée", ou encore de "rationalité procédurale", qui rejettent au rang de chimères les ambitions intégratrices du projet initial. L'approche sociologique des organisations, inaugurée par l'idéal-type wéberien de la bureaucratie, n'a cessé de mettre en cause, à travers la reconnaissance de l'informel, des dysfonctionnements, de la contingence, des jeux de pouvoir, etc., l'idée qu'une organisation puisse être pensée de manière rationnelle. que ce soit de manière absolue ou relativement à des conditions extérieures plus ou moins typifiables. L'approche par les méthodes de la recherche opérationnelle et du calcul économique a conduit, non pas à fournir aux acteurs des instruments propres à les éclairer de manière plus sûre, mais à leur montrer en quoi ils étaient prisonniers d'instruments de gestion toujours réducteurs, agents plutôt qu'acteurs, porteurs de comportements plutôt que producteurs d'actions. Au total, plutôt que de pouvoir servir l'action, les connaissances ainsi produites ont été surtout utiles à analyser l'action déjà accomplie, et spécialement à analyser a posteriori les raisons des échecs. Ce constat pessimiste mérite aussitôt d'être fortement nuancé. Si les connaissances accumulées ne permettent que très rarement au chercheur d'avancer des prescriptions positives, elles lui permettent assez souvent, sur un fonds solide d'observations et de conceptualisations, de pratiquer des mises en garde relatives à des solutions envisagées par les praticiens, et de donner les raisons de ces mises en garde. Il
s'agit, en somme, de prédictions à forme négative - du type "ceci ne va pas marcher" dont l'utilité est bien loin d'être

nulle, puisque, faute de donner la solution, elles réduisent le nombre des solutions possibJes. Cette forme de contribution de la connaissance scientifique à l'efficacité de l'action est sans doute appelée à rester pour longtemps la plus significative. Elle risque cependant de conduire à une attitude exagérément prudente, quelque peu conservatrice, face à l'aspect fondamentalement créatif de l'action. Symétriquement, se pose la question de l'action comme moyen de connaissance. Il est clair que, dans la plupart des cas, on en sait plus après avoir agi, du fait même de l'action, qu'avant. C'est précisément ce que l'on appelle l'expérience. Même si, selon un proverbe prétendument 7

-

chinois, "l'expérience est une lanterne que l'on porte derrière soi", il est clair que la participation à une action, fûtelle conduite dans l'incertitude et la confusion, peut être productrice de connaissance. En ce. sens, la recherche-action, impliquant une participation active des chercheurs, aussi bien que' l'observation minutieuse par eux d'un processus dans lequel ils n'ont pas nécessairement une implication forte, conduisant à une analyse a posteriori, sont des moyens précieux de constitution d'une connaissance sur l'action. De ce point de vue, une partie de nos recherches actuelles marquent une inflexion par rapport à des travaux plus anciens. Après nous être intéressés à démontrer que les acteurs étaient, dans une très large mesure, déterminés dans leurs comportements par les conditions dans lesquelles ils étaient placés - et tout particulièrement par les instruments de gestion appliqués aux actions dont ils étaient les auteurs3 -, nous avons commencé à nous intéresser avec plus d'attention au "résidu", c'est-à-dire à la part d'inventivité, de créativité, d'adaptabilité, de CeSmêmes acteurs. Renouant avec une tradition très ancienne - celle dans laquelle s'inscrivait Adam Smith étudiant la manufacture d'épingles, aussi bien que Taylor étudiant les gestes du meilleur ouvrier - certains d'entre nous ont ainsi reporté leur attention sur les exemples de réussite pratique, sur l'examen des raisons du succès, plutôt que sur l'analyse des échecs. Plus largement, si nous demeurons convaincus que, dans bien des cas, "le pathologique éclaire le physiologique", et qu'il faut par conséquent continuer à analyser les échecs et les situations bloquées, nous cherchons en parallèle à comprendre sur quoi se fonde le succès, et notamment en quoi réside la compétence des agents producteurs de biens et de services. Cet ouvrage ne vise aucune forme d'exhaustivité, ni en général, ni même relativement à l'ensemble des contributions apportées ou susceptibles d'être apportées par les chercheurs du CRG sur ces questions. Des travaux ayant fait l'objet de publications récentes, bien qu'étroitement connectés à notre sujet, n'ont pas été repris ici4. La question très importante de

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Sur ce point, voir notamment la synthèse de Berry M., 1983: Une technologie invisible? L'impact des instruments de gestion sur l'évolution des systèmes humains, CRG-École polytechnique, Paris. Voir en particulier Midler C., 1993: L'auto qui n'existait pas, InterEditions, Paris. 8

l'enseignement de la gestion n'a pas du tout été traitée. Enfin, le problème de la circulation des idées et des connaissances entre chercheurs et praticiens a été peu abordé. Sur ce point, les nombreuses expériences lancées de longue date par Michel Berry - séminaires "Ethnographie des organisations", "Vie des affaires", "Crises et mutations", création de la revue à double public "Gérer et Comprendre", création de l' "École de Paris du Management" - ont développé et perfectionné une technologie de l'échange entre le monde académique et le monde de la pratique gestionnaire, qui pourrait, à elle seule, constituer la base d'un autre ouvrage.

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Introduction
Florence Charue-Duboc
Analyser la manière dont les individus raisonnent et prennent leurs décisions constitue un thème central en

économie et gestion. Dans ce cadre, des travaux se sont
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focalisés sur les relations entre les capacités cognitives et les comportements individuels et collectifs. Ils ont ouvert de nombreuses questions sur les limitations cognitives des agents, le rôle des savoirs et leur distribution dans la coordination interindividuelle, et les processus d'élaboration de savoirs par les agents de l'organisation. Les travaux récents sur la notion d'apprentissage organisationnel témoignent de l'ampleur du champ et de l'intérêt théorique de cette problématique. Sur le plan industriel, l'accélération des changements de produits, de technologie, de positionnement concurrentiel, met aussi en avant la capacité des firmes à mobiliser et à constituer des savoirs pertinents dans un contexte en permanente transformation. Enfin, cette thématique de l'articulation entre connaissance et action est centrale dans la pratique du chercheur en gestion qui vise à produire des connaissances sur et pour l'action collective finalisée. Nous avons voulu l'approfondir en partant de matériaux empiriques et en théorisant les problèmes de gestion concrets auxquels se heurte la mobilisation de savoirs dans l'organisation. Notre approche a donc été exploratoire et pragmatique. Chaque auteur s'est attaché à repérer dans les situations organisationnelles étudiées quelques savoirs centraux, l'usage qui en est fait, leur rôle dans le fonctionnement du collectif, et le cas échéant les processus de diffusion de ces savoirs. Nous présenterons dans cette introduction les contributions à partir de questions transversales. La première est celle de la mobilisation de savoirs existant dans l'organisation. Dans certains cas les comportements sont complètement déterminés par des savoirs alors que, dans d'autres, les savoirs se heurtent à des obstacles organisationnels importants, et sont peu utilisés. Les processus permettant de les rendre accessibles et opérationnels sont alors complexes.

La deuxième question est celle de la pertinence. Comment les acteurs repèrent-ils à l'intérieur de l'organisation un savoir adapté, efficace ou se mettent en quête à l'extérieur de l'organisation de savoirs mieux ajustés à la situation et aux objectifs poursuivis? Il apparaît que les processus de diffusion inter-entreprise ont leur logique propre qui ne correspond pas à la rencontre entre un besoin et une solution satisfaisante. Le travail scientifique visant à valider les savoirs a notamment peu d'influence sur l'ampleur et la rapidité de la diffusion. La troisième est celle de la rémanence des savoirs, de leur stockage dans l'organisation. Différents lieux de capitalisation dans l'entreprise peuvent être distingués: individus, procédures, technologie... La distribution des savoirs entre ces lieux les rend plus ou moins accessibles et mobilisables par un collectif.

1 Types d'utilisation

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et types de savoirs

L'influence des savoirs sur les pratiques est très variable dans les différents cas présentés. Caractérisons quatre configurations allant d'une situation où le savoir est très structurant pour l'action à l'extrême inverse où il est complètement ignoré en passant par des catégories intermédiaires où certaines modalités permettent d'articuler savoirs et action. Dans la première configuration, le savoir dicte l'action. L'exemple le plus "pur" est celui du contrôle statistique développé par D. Bayart. Les opérateurs prélèvent les échantillons et font les calculs de manière à renseigner l'indicateur de contrôle. En cas de dérive, ils font appel à qui de droit. La carte de contrôle consolide un ensemble de savoirs: la valeur moyenne du paramètre mesuré, l'écarttype, le seuil à partir duquel on peut considérer qu'il y a une dérive du procédé, une conception statistique de la performance du procédé. Ces savoirs déterminent le comportement) des équipes d'exploitation à l'égard du suivi de la qualité.

Sur le rôle des outils de gestion sur les comportements et les déterminismes induits cf. Berry M., 1983 : Une technologie invisible? L'impact des instruments de gestion sur l'évolution des systèmes humains, CRG-Ecole polytechnique, Paris. 12

Dans la deuxième configuration, les savoirs se heurtent aux processus de décision en place car ils modifient le poids respectif des acteurs qui y concourent. Plusieurs textes mettent alors en évidence des résistances à l'utilisation de savoirs qui paraissent pourtant éprouvés. P. J. Benghozi illustre cette configuration. Le suivi économique et comptable, pourtant largement développé dans le secteur industriel, n'a guère été importé dans le secteur culturel. Il confère à la dimension économique une primauté qu'elle n'a pas ; en témoignent par exemple les statuts respectifs du réalisateur et des administratifs sur un tournage. Ce n'est que très récemment, par des changements de personnes et une exigence marquée des instances de tutelle, que des instruments tels que la comptabilité deviennent localement structurants. Bien que l'organisation "résiste" à l'utilisation de ces nouveaux savoirs, la mise en place de dispositifs spécifiques permet de les articuler à l'action. E. Minvielle et G. de Pouvourville étudient un tel cas: l'évaluation des technologies médicales. Les études d'évaluation et leurs résultats influencent difficilement les processus d'adoption de nouvelles technologies médicales. Elles sont de nature à modifier les marges de manoeuvre2 des médecins jusqu'alors seuls compétents pour évaluer l'intérêt thérapeutique et économique de tels investissements. Les auteurs théorisent un processus où la maîtrise de la diffusion d'une nouvelle thérapeutique s'est appuyée sur les connaissances scientifiques. Un groupe d'acteurs porteurs de logiques différentes a été consitué. Il s'est réuni régulièrement sur une longue période, stimulant la confrontation systématique. Les médecins, les administratifs, les industriels... ont progressivement partagé un objectif: celui de constituer un savoir scientifique sur cette thérapeutique. C'est cette instance de médiation qui a permis d'imbriquer processus de synthèse et d'acquisition des connaissances scientifiques. Dans la troisième configuration, les savoirs doivent être contextualisés, "traduits"3 en des outils symboliques mobilisables dans l'action, mis en actes en tenant compte de la situation. Les savoirs sont trop généraux et abstraits pour être

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Cf Crozier M. et Friedberg E , 1977: L'acteur et le système, Paris, Le Seuil. Sur la traduction, cf. aussi, Akrich M., Canon. M. et Latour B., 1988 : "A quoi tient le succès des innovations ?", Premier épisode: "l'Art de l'intéressement", Gérer et Comprendre, n° il, pp. 4-17. 13

mobilisés directement dans la pratique. Le texte de F. Charue-Duboc illustre ce cas. Il étudie l'élaboration de schémas d'organisation dans les unités de production automatisées. L'existence de savoirs constitués sur les principes d'organisation pourtant largement diffusés dans la littérature scientifique, n'a pas suffi à l'amélioration des performances. Un processus de construction d'une structure organisationnelle, d'indicateurs, de nouvelles compétences individuelles et de pratiques modifiées a été nécessaire. Il s'est appuyé sur des acteurs d'un profil spécifique ayant à la fois une bonne connaissance des théories, du problème industriel à résoudre et du contexte organisationnel. Dans la quatrième configuration, les savoirs sont mis en cause ou ignorés. H. Dumez et A. Jeunemaître en donnent un exemple à partir de l'analyse des décisions stratégiques dans l'industrie cimentière. Chaque entreprise élabore ses propres connaissances sur le marché mais surtout surveille les décisions de la concurrence. Il suffit qu'un cimentier prenne une décision décalée par rappor~ aux savoirs élaborés en interne chez un autre pour que ce dernier les "mette à la trappe". Il préfère en effet imiter le concurrent que de s'appuyer sur ses connaissances propres qui concernent une réalité profondément incertaine. Il y a alors une dissonance entre les savoirs disponibles et les stratégies mises en oeuvre. Pour les auteurs, c'est la minimisation du risque qui explique ce type de comportement. On retrouve aussi un décalage important entre les savoirs et les attitudes dans le texte de P. Mayer. Il met en évidence des comportements très décalés par rapport aux usages courants, aux normes voire aux règles instituées. Il montre que certains d'entre eux sont symptomatiques d'un problème de gestion non résolu. Les acteurs exhibent un comportement "aberrant" et très pénalisant en espérant que le problème sera pris en compte. Ces quatre configurations montrent que tout savoir ne s'impose pas automatiquement et ne structure pas nécessairement les pratiques. Les processus de diffusion large et rapide de nouvelles techniques de gestion, de nouveaux modèles organisationnels, de nouvelles grilles d'analyse des fonctionnements ne concernent que quelques-uns de ces savoirs. Quel rôle cette sélection peut-elle avoir dans la validation scientifique et réciproquement la validité et la pertinence d'un savoir de gestion sont-elles déterminantes pour sa diffusion dans le milieu des praticiens? Telle est la question que nous aborderons maintenant.

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2. Validité scientifique et processus de diffusion des savoirs
Contrairement à ce que l'on imaginerait spontanément, on peut avancer à partir des cas développés que les mécanismes de mise en pratique et de diffusion de savoirs sont clairement distincts des processus de validation scientifique. Ils ne s'inscrivent pas dans les mêmes temporalités; la logique de diffusion est souvent plus rapide que le processus de validation. Ils n'associent pas les mêmes acteurs et ne s'appuient pas sur les mêmes données. Il faut noter d'abord que les savoirs qui structurent l'action dans l'organisation ne se prêtent pas facilement à un processus de validation. On ne peut jamais comparer les performances de deux organisations toutes choses égales par ailleurs. La période de rodage peut être longue et il faut donc du temps pour qu'une évaluation soit possible. Enfin, la pertinence et l'efficacité d'un mode de gestion sont très sensibles au contexte dans lequel il s'insère4. Des démarches d'évaluation ne sont cependant pas totalement absentes mais elles supposent que des acteurs interprètent un ensemble de résultats et de données de contexte. Elles comportent une certaine subjectivité et sont parfois controversées. Les validations scientifiques dans ces disciplines sont donc toujours partielles et nous préférons parler de degré de validation plus ou moins grand ou de robustesse de la validation. Le degré de validation peut augmenter de deux façons. La première suppose de multiplier les situations organisationnelles à partir desquelles on mettra en évidence une corrélation entre un mode de gestion et des performances. La seconde consiste à reconstituer les liens de causalité entre un mode de gestion et des performances observées. La démarche scientifique peut alors aller dans deux directions opposées, soit vers l'approfondissement sur un cas et l'analyse des mécanismes en jeu, soit à l'inverse vers l'enquête et le traitement statistique. L'influence du degré de validation sur les processus de diffusion dans le milieu des praticiens paraît faible. Trois exemples développés par les différents auteurs permettent de le montrer. Dans les trois cas, les savoirs se sont largement

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Cf Levitt B. et March J., 1988 : "Organizational Learning", Annual Review of Sociology, pp. 319-340. 15

développés alors qu'ils étaient plus ou moins validés, comme on va le voir. D. Bayart analyse la diffusion du contrôle statistique de fabrication. P. J. Benghozi insiste sur les techniques de contrôle de gestion et de comptabilité qui s'étend aujourd'hui au secteur culturel. H. Dumez et A. Jeunemaître illustrent sur le cas des cimentiers américains l'adoption des matrices stratégiques du BCG. Quelle est la validité scientifique de ces outils? Le contrôle statistique de fabrication est fondé sur une théorie mathématique solide et éprouvée dans les milieux académiques. Les techniques de contrôle de gestion et de comptabilité ont une robustesse et une cohérence interne reconnues. Mais, les limites d'application ont déjà été repérées et la pertinence de l'outil pour prévoir et piloter a déjà été mise en cause. Les matrices stratégiques enfin ne sont sous-tendues par aucune théorie. Elles ont permis de définir des stratégies rentables dans certaines entreprises. Dans d'autres, leur efficacité peut être mise en question. Dans le cas des cimentiers par exemple, la plupart des firmes les ont utilisées et se sont lancées au même moment dans des stratégies de diversification. Mais certaines ne s'en sont pas relevées et une dizaine d'années après, l'ensemble du secteur s'est recentré sur son métier après avoir perdu des sommes importantes à tenter une diversification. La validation de cet outil est donc problématique mais n'a pas entravé sa diffusion. Le mécanisme de diffusion repose lui sur une approbation collective. L'adoption d'un nouvel outil, d'une nouvelle organisation, d'un nouveau schéma d'aide à la décision suppose en effet de réunir à l'intérieur de l'organisation le consensus d'un groupe d'acteurs en position de promouvoir et faire utiliser ces savoirs. Cette exigence combinée au caractère partiellement subjectif d'une évaluation conduisent à repérer des facteurs favorisant la rapidité de diffusion. D. Bayart souligne l'importance de la forme. Ainsi, le développement d'un outil graphique, simple d'usage et très évocateur a permis de faire entrer les théories statistiques dans le suivi de la qualité en usine. Les fabricants ont adopté l'outil plus que la théorie statistique qui le fondait. Des formateurs de l'époque témoignent du rôle essentiel des objets pédagogiques pour emporter la conviction des stagiaires. En retour, l'utilisation de l'outil a légitimé la théorie. 16

H. Dumez et A. Jeunemaître insistent sur les vecteurs permettant la circulation des savoirs: les agents d'information (les fournisseurs, les clients, les consultants) et les lieux d'informations (les associations professionnelles, la presse professionnelle). Dans le cas du contrôle statistique de qualité, les associations normalisatrices ont été un agent de diffusion important. Un troisième facteur important est l'existence de leaders d'opinion. Par leur pratique, ils se portent en quelque sorte garants d'un savoir. Dans le cas du contrôle statistique de fabrication, il est important que l'outil ait été créé pour et par la Bell et qu'il y soit implanté. Le suivi comptable se développe dans le secteur culturel à la suite d'une utilisation large dans l'industrie qui est réputée mieux maîtriser ses budgets. Son emprise dans le secteur industriel rend son efficacité difficile à contester. Cette dernière caractéristique peut conduire à des processus "auto-entretenus". La diffusion large d'un savoir renforce sa légitimité qui ellemême favorise la diffusion. On observe ce mécanisme dans le ciment où, plus ceux qui ont adopté la stratégie du nouvel entrant sont nombreux, plus ceux qui n'ont pas encore changé de stratégie sont tentés de s'aligner. La modification des savoirs mobilisés pour la décision stratégique ne résulte pas d'un processus d'apprentissage par essai-erreur mais d'un alignement sur une stratégie ce qui permet de minimiser les risques. Pour se maintenir dans le jeu concurrentiel, l'important est de mobiliser des savoirs largement partagés qu'ils soient ou non pertinents, performants, validés. Si les processus de diffusion ont leur logique propre, ils ne sont pas totalement indépendants des mécanismes de validation scientifique. L'adoption large dans le milieu des praticiens d'une théorie controversée dans les milieux scientifiques appelle le développement de travaux complémentaires de même que la non diffusion de savoirs reconnus dans le milieu scientifique. Le chercheur n'est pas complètement neutre dans ces dynamiques. Il peut expliciter des savoirs, les expérimenter, contribuer à leur évaluation et donc renforcer leur diffusion, y participer. Par exemple, théoriser des pratiques permet de repérer leurs principes d'efficacité. Ainsi, un savoir explicitant des pratiques de coordination spécifiques au secteur culturel et montrant leur efficacité les légitimerait et tendrait à les étendre; l'extériorité du chercheur lui conférant une position privilégiée d'évaluation alors que 17

l'objectivité des praticiens peut être mise en cause du fait de leur implication dans le processus. H. Dumez et A. Jeunemaître soulignent que le chercheur peut à l'extrême être un agent de circulation ou à l'inverse être à l'initiative d'une rupture dans les visions partagées, d'un changement de paradigme du fait de sa distance, par ses capacités

critiques.

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Réciproquement, la diffusion d'une innovation est importante pour les chercheurs qui ont tenté de la spécifier. Compte tenu des difficultés d'évaluation déjà évoquées, elle constitue une évaluation subjective positive de ceux qui l'adoptent. Le succès chez les praticiens des modes de gestion qu'ils ont étudiés confère un label de qualité à leurs travaux scientifiques.

3. Mémorisation des savoirs dans l'organisation
Les textes mettent en scène des savoirs mobilisés ou mobilisables par des acteurs dans des situations organisationnelles. Au-delà des acteurs, y a-t-il une capitalisation des savoirs dans l'entreprise? Peut-on cerner différents lieux de savoirs? Peut-on caractériser des mécanismes organisationnels permettant leur transmission? Plus largement, quels sont les processus par lesquels une organisation, eu égard aux objectifs poursuivis, est plus compétente que la somme des compétences des individus? Abordons cette question de l'inscription organisationnelle des savoirs à partir du cas simple du calcul des tables de logarithmes décrit par Babbage et repris dans le texte de J. Girin. L'organisation comprend trois corps de métiers: des mathématiciens chevronnés capables de concevoir des formules, des mathématiciens pouvant les décomposer en opérations élémentaires, et des opérateurs de calcul. La coordination entre ces trois populations, constituées en services, repose sur la nature des productions de chacun. Les premiers élaborent des algorithmes. Les seconds les transforment en successions d'opérations élémentaires qu'ils présentent sous la forme de tableaux définissant des opérations à effectuer, des valeurs à recopier. et des cases dans lesquelles retranscrire les résultats. Enfin, les troisièmes remplissent les tableaux qui leur sont confiés dans l'ordre qui leur est indiqué. Où se situent les savoirs dans cette organisation?

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Bien sûr les savoirs des mathématiciens et des calculateurs sont essentiels. Mais ils sont rendus accessibles par l'intermédiaire des formes écrites que sont les algorithmes et les tableaux. Ces derniers constituent des supports à la circulation de savoir d'un corps de métiers à l'autre. Un autre savoir réside dans la division du travail: la focalisation des mathématiciens non plus sur le calcul de logarithmes mais simplement sur la fabrication de formules, étape intermédiaire à partir de laquelle d'autres mathématiciens moins qualifiés vont pouvoir travailler. De même, fixer comme objectif à ce deuxième corps de métiers de concevoir des tableaux et non de faire le calcul alors qu'ils disposent des compétences nécessaires pour le faire est un autre type de savoir. Ainsi, on peut dire que les savoirs qui sous-tendent l'action du second corps de métiers se situent à la fois dans les algorithmes qui leur sont transmis, la mission qui leur est attribuée et leurs compétences. Poser la question des savoirs dans un collectif, c'est entrer dans cet écheveau où tout se tient. Ainsi, J. Girin propose de s'intéresser à la compétence d'agencements composés à la fois d'objets, de personnes, d'espaces... Il souligne les difficultés que l'on rencontre en tentant d'appréhender les savoirs qui sous-tendent une action individuelle et note que c'est surtout dans les relations et dans la capacité à relier les différents éléments entre eux que se situe une compétence collective. Reprenons rapidement ces différents lieux de savoirs à partir des textes regroupés. On insistera sur quatre modalités: l'instrumentation, la structure, les réseaux et les mémoires individuelles. On retrouve là des dimensions classiques en théorie des organisations. Les présenter comme lieux de mémoire conduit à mettre l'accent sur des aspects spécifiques: modes d'accès à des savoirs existants, réactivation de savoirs acquis, rémanence de schémas anciens, construction et mise en commun de savoirs, mécanismes organisationnels assurant la pérennité de savoirs mobilisés dans l'action.
L'instrumentation

S'inscrivant dans la tradition du CRG, plusieurs textes insistent sur les instruments de gestion comme lieu de cristallisation de savoirs. Ainsi, l'utilisation du contrôle statistique des procédés de fabrication correspond à la prise en compte du caractère aléatoire des procédés de fabrication 19

complexes. Tel ou tel indicateur est retenu du fait de sa pertinence pour contrôler et orienter l'activité collective (F. Charue-Duboc). La mémorisation de ce savoir est liée aux supports physiques de calcul et de suivi propres à l'outil. De plus, son utilisation par une équipe et notamment à des fins de coordination renforce sa pérennité. Il est à noter aussi que les outils peuvent être mobilisés sans que les savoirs nécessaires à leur élaboration soient détenus par ceux qui les utilisent. Ils perdurent alors que les individus qui les ont conçus ont quitté l'entreprise. Par exemple, une utilisation efficace du contrôle de qualité est possible sans que les acteurs connaissent les théories statistiques qui le justifient. On a là une configuration typique où un savoir est "disponible", et sous-tend les pratiques sans être détenu par le collectif. Plus largement, J. Girin souligne que les objets sont chargés de savoirs et de plans d'action et donc sont à la fois déterminants de l'action et des ressources pour l'action.
Les structures

La structure, ou pour être plus précis, la division du travail, définit des domaines de spécialisation, une logique de coordination et des lieux d'interaction. On peut considérer la structure comme un lieu de mémoire dans la mesure où elle assure une continuité des fonctionnements lors des changements de personnes. Ainsi, une partie des savoir-faire constitués par un technicien de fabrication est perdue lorsqu'il quitte son poste. Mais son successeur sera amené à reconstituer des pratiques similaires et ce d'autant plus que ce rôle s'exerce essentiellement dans les relations avec des collègues. L'importance des interactions pour reconstituer un savoir est aussi souligné par J. Girin. D'autre part, la structure est également un moyen d'engendrer de nouveaux savoirs. F. Charue-Duboc montre à partir des transformations d'organisation du travail dans des unités automatisées que la création d'une fonction de technicien de fabrication et la fusion des services de fabrication et d'entretien ont induit des interactions entre acteurs qui n'avaient pas de contacts auparavant et ont contribué à la constitution de nouveaux savoirs individuels.

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Les réseaux informels Lorsque l'activité traverse différentes organisations ou qu'elle s'exerce dans une structure temporaire, lorsque la division du travail est floue et laisse place à beaucoup d'informel, la structure est un lieu de mémoire moins important. Les réseaux ou carnets d'adresses sont alors des modes de capitalisation des savoir-faire de coordination privilégiés. P. J. Benghozi note que des personnes impliquées sur un même tournage apprennent à se coordonner; il Y a constitution d'un savoir-faire distribué dans le collectif. Ainsi, si la majorité des acteurs ont déjà travaillé ensemble, le rodage de la coordination est beaucoup plus rapide. La consolidation d'un réseau constitue donc une mémorisation et permet d'économiser l'élaboration d'un ajustement mutuel toutes les fois qu'un schéma déjà connu et partagé semble convenir. Ce réseau a besoin d'être "activé". En effet, si ce savoir-faire n'est pas régulièrement utilisé lors de tournages, il disparaît progressivement. Ce cas met le doigt sur une différence clé entre le recrutement d'une équipe par recours au marché et sa constitution à l'aide d'un carnet d'adresses. La mémoire des individus Les personnes sont certainement les lieux de mémoire les plus importants dans l'organisation. En effet, un grand nombre de savoirs mobilisés dans celle-ci ne sont jamais explicités et restent dans la tête des acteurs5. P. J Benghozi caractérise différents types de savoirs mémorisés par les individus: les savoirs techniques, les savoir-faire issus de l'expérience et les évidences partagées. Un machiniste saura quel matériel utiliser pour donner l'effet recherché par le réalisateur; c'est un exemple des premiers. Les seconds peuvent être illustrés par un régisseur résolvant des conflits dans une équipe ou un homme de l'art à qui est régulièrement confiée l'évaluation de dossiers de demande de financement. Dans le milieu culturel, chacun sait qu'on

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Cf Scbôn D., 1988 : Educating the Reflective Practitionner, JosseyBass, dont le point de départ est le caractère implicite de la plupart des savoirs mobilisés par les practitionners (médecins, architectes, designers, ingénieurs...).

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ne tourne pas un film dans l'ordre chronologique; c'est un exemple d'évidence partagée. Bien que les savoirs soient détenus par les personnes, il existe différents mécanismes qui permettent à l'organisation de s'en doter. Les formations initiales sont bien sûr essentielles, notamment pour les savoirs techniques; les itinéraires de carrière sont des processus d'apprentissage individuels également très importants. Les processus de socialisation enfin permettent d'acquérir un certain nombre d'évidences partagées. Un autre aspect essentiel dans l'organisation est le repérage et la mise à profit de ces compétences dans l'organisation. G. de Pouvourville et E. Minvielle montrent que le dispositif de médiation constitué a permis de construire et de repérer un ensemble de compétences nécessaires dans une logique de maîtrise de la diffusion d'une innovation médicale. D'abord un savoir sur les instruments: quel type d'évaluation peut aider à la prise de décision, à l'élaboration d'un compromis? Un savoir sur les limites de ce type d'instrumentation pour la prise de décision (sensibilité du résultat à des variations de paramètres, identification des paramètres susceptibles de variation...). Un troisième a trait aux modalités concrètes de recueil de données et de vigilance sur les pratiques. Un dernier aspect est la façon de construire un dispositif de médiation, le type de négociations possibles avec les parties en présence, la nature des compromis élaborés, les supports de diffusion fondant la légitimité du dispositif dans la communauté médicale. L'exercice qui consiste à isoler ces différents lieux n'est qu'une première étape. En effet, la compétence de l'ensemble se situe aussi dans les articulations entre ces différentes dimensions. La capacité de l'organisation à avoir recours à des savoirs acquis, à les développer en permanence, les transformer, en créer de nouveaux se situe dans la dynamique entre ces différentes dimensions. F. CharueDuboc retient les évolutions de la structure comme éléments observables de processus d'apprentissage organisationnel. Les changements d'organisation ne sont qu'un aspect de la dynamique sous-jacente impliquant des apprentissages individuels, la création de nouveaux réseaux, l'importation de compétences... Les contributions réunies ici, loin d'épuiser le thème de l'articulation entre connaissance et action, ouvrent de

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nouvelles pistes de recherche que nous évoquerons pour conclure. Une première voie consiste à se centrer sur les dynamiques en tant que mécanismes d'émergence de nouveaux savoirs ou de contextualisation de savoirs généraux. Une deuxième voie s'intéresse aux logiques de circulation de savoirs. Si l'on considère que la construction de savoirs est souvent le fait des praticiens eux-mêmes et que l'usage de ces savoirs reste localisé, par quels circuits diffusent-ils? Quels sont les acteurs impliqués? D'où proviennent les ruptures? Une troisième voie consiste à partir de l'ignorance. On pourra montrer que dans de nombreuses configurations elle est source d'efficacité. On considérera les mécanismes, outils, dispositifs, modèles de gestion mis en place non comme la mise en oeuvre d'un savoir, mais comme une élaboration permettant de faire fonctionner le collectif malgré l'ampleur de ce qui est ignoré. Dans le modèle taylorien, la division du travail, la délégation, l'encadrement reposent sur des savoirs, le travail est décrit dans des procédures. Prenant à contrepied ce modèle, J. Girin affirme l'ampleur de l'ignorance à tous les niveaux de l'organisation. Il en induit que les modèles de division du travail et de coordination sont basés sur des mécanismes de confiance et d'interdépendance. Dans le contexte actuel, les évolutions sont de plus en plus rapides, l'enjeu pour les firmes est d'accélérer les processus d'adaptation et d'augmenter les capacités d'apprentissage. Cohérent avec les difficultés auxquelles les entreprises sont confrontées, le programme de recherche esquissé se donne pour objectif de théoriser l'entreprise "intelligente" .

*** Je remercie tous les auteurs qui pour ce livre, ont élaboré à partir de leurs travaux un texte centré sur l'utilisation des savoirs dans l'organisation. Je remercie également M. Berry, A. Borzeix, C. Midler et B. Nicolas qui n'ont pas contribué par un article à cet ouvrage mais l'ont enrichi par leur participation aux débats et leurs commentaires sur les premières versions. Merci aussi à E. Szuyska pour son soutien durant ce long processus d'élaboration et de réalisation du manuscrit et à M. C. Cléon et M. Breton qui ont réalisé le travail d'édition.
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Savoirs et décisions: réflexions sur le mimétisme stratégique
Hervé Dumez, Alain Jeunemaître
"S'il faut courre le hazard d'un chois incertain, j'ayme mieux que ce soit soubs tel, qui s'asseure plus de ses opinions et les espouse plus que je ne fay les miennes, ausquelles je trouve le fondement et le plan glissant. " (Montaigne, Essais, n, XVII)
"Imitated imitators" (Byron, Beppo)

La décision stratégique, analysée au niveau de l'entreprise, apparaît souvent comme un processus cognitif créatif1 : des informations sont traitées et synthétisées, des savoirs divers sont mobilisés, des scénarios contrastés sont élaborés et étudiés quant à leur faisabilité et leurs conséquences. Le tout se fait dans une ambiance de prise de risque partagée et assumée. Des connaissances, venant du champ scientifique (chercheurs), de l'entreprise elle-même, ou d'une autre entreprise (directement ou indirectement, par l'intermédiaire de consultants par exemple) sont mises en pratique. Selon
l'évaluation qui est faite de cette tentative

- succès

ou erreur

ces connaissances sont remises en cause, confirmées ou amendées. Les essais réussis d'application des connaissances sont à leur tour généralisés et diffusés. C'est ainsi que les stratèges et entreprises "apprennent", continuellement et continûment. La décision stratégique peut donc s'analyser au moyen du concept d'apprentissage organisationnel2.

-

2

Voir par exemple Huff A. S. (ed.), 1990 : Mapping Strategic Thought, Chichester, John Wiley and Sons. Pour une synthèse, voir Charue F., 1991 (b) : "Les entreprises peuvent-elles apprendre '/", Analyses de la SEDEIS, n° 84, novembre, pp.31-37, Dodgson M., 1993 : "Organizational Learning: A Review of Some Literatures", Organization Studies, vol. 14, n° 3, pp. 375-394, Lant T., Milliken F. & Batra B., 1992 : "The

Mais elle peut aussi s'analyser sous un autre angle. On retrouve ici l'opposition faite par Mueller3 : "La recherche empirique sur les organisations industrielles est caractérisée par deux Weltanschauungen : un groupe d'observateurs voit le monde comme constitué de secteurs et analyse ce qui se passe en termes de conséquences pour le comportement et la performance de ces secteurs; un autre groupe voit un monde peuplé d'entreprises et centre son analyse sur le comportement de ces entreprises". Plutôt que de Weltanschauungen, on pourra parler de l'opposition de deux "paradigmes", partiellement contradictoires entre eux4. L'analyse de la décision selon le paradigme du secteur conduit-elle à mettre en évidence des types de relations possibles entre connaissances et actions, autres que celui de l'apprentissage? En étudiant les décisions stratégiques au niveau d'un secteur industriel caractérisé par des choix d'investissements risqués et par l'importance du délai de prise de décision [first mover advantage], quatre grands types de relations apparaissent: 1. La "trappe à connaissances" et le mimétisme des stratégies. Les connaissances propres à l'entreprise, les savoirs patiemment élaborés, sont comme annulés, et la décision est prise sans aucun lien avec eux, par imitation d'autres décisions et sans que les connaissances aient circulé. 2. La circulation des connaissances et le mimétisme des stratégies. Cette situation correspond au cas des oligopoles, dans lequel la circulation des connaissances entre les firmes est souvent intense, et où les comportements d'imitation sont forts.

3
4

Role of Managerial Learning and Interpretation in Strategic Persistence and Reorientation; an Empirical Exploration", Strategic Management Journal, vol. 9, pp.41-58. In : Blair M. (ed.), 1993 ; The Deal Decade. What Takeovers and Leveraged Buyouts mean for Corporate Governance, Washington DC, The Brookings Institution, p. 193. Girin J., 1980 : "Quel paradigme pour la recherche en gestion ?", Économies et Sociétés, série Sciences de Gestion, décembre, na 2, pp. 1871-1889. 26

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