DIALOGUE AUTOUR DE LA PERFORMANCE EN ENTREPRISE : LES ENJEUX

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Cet ouvrage est le fruit d'une réflexion commune entre les chercheurs et des praticiens sur l'évaluation et le pilotage des performances en entreprise. L'objectif est d'apporter des éclairages originaux sur les moyens d'action pour améliorer les performances :
- comment décliner à tous les niveaux de manière pertinente les impératifs de performance ?
- comment s'assurer que les efforts de chacun convergent bien vers des critères de performance communs ?
Publié le : samedi 1 janvier 2000
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EAN13 : 9782296403932
Nombre de pages : 288
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ECOSIP
Avec la participation de : Pierre,..Laurent BESCOS, Lucien VÉRAN, David RA VIART, Christian TARON, Nathalie cORRÉGÉ, FaridaY ARIA OUI, Philippe DEHERRIPONT, Philippe HONORAT, Gérard CLUZE, Christiane ALCOUFFE et Marie-Pierre BES

Dialogues autour de la performance en entreprise: les enjeux

L'Harmattan 5-7, rue de l'École..Polytechnique 75005 Paris FRANCE

-

L'Harmattanlnc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADAH2Y IK9

Collection Economiques dirigée par Pierre-Jean BengJlozi
Economiques veut être une collection qui traduise la richesse de la recherche française actuelle. en économie et en gestion. A ce titre, elle souhaite rester ouverte à tous les courants de ces disciplines, qu'il s'agisse d'histoire économique, de modélisation, d'analyses sectorielles, d'économie politique, ou de stratégies industrielles... La collection a pour vocation de publier les thèses de jeunes doctorants talentueux comme les ouvrages de chercheurs plus confirmés qui pourront trouver là un espace de diffusion de leurs travaux. Les lecteurs visés sont bien sûr les économistes et les gestionnaires "de profession". Mais ce sont aussi les "honnêtes hommes" d'aujourd'hui, à la recherche d'outils et de clés de lecture qui leur permettent de mieux appréhender les phénomènes de société auxquels ils sont confrontés dans leur vie quotidienne ou en suivant l'actualité. La collection vise à rendre accessibles des textes et des travaux pointus à un public qui n'est pas uniquement constitué de spécialistes. Les ouvrages publiés dans Economiques s'efforcent de mettre donc essentiellement l'accent sur les résultats et les éléments d'explication obtenus dans les recherches plutôt que sur les démarches et les méthodologies adoptées. Les textes publiés contribuent à éclairer les enjeux économiques et sociaux actuels à partir d'approches solides et rigoureuses, en mobilisant des matériaux, des données, des informations, des théories, des modèles ou des analyses inédites. Le seul critère que se donne la collection est un critère de qualité et d'originalité.

Déjà parus
Philippe ANTOMARCHI, Les barrières à l'entrée en économie industrie lle, 1998. Louis DUPONT, Sécurité alimentaire et stabilisation macroéconomique en Hairi, 1998. Alain CLEMENT, Nourrir le peuple - Entre Etat et marché, 1999. Jacques PERRIN (ed.), Pilotage et évaluation des processus de conception, 1999. Alain FAYOLLE, L'ingénieur entrepreneur français, 1999. Jean-François FERRANDI,La Corse dans le miroir sarde, 1999. Gilles CAIRE, Analyse économique des biens durables de consommation, 1999. Pierre-Laurent BESCOS, Carla MENDOZA, Manager cherche infonnation utile désespérément, 1999.

SOMMAIRE

Avant-propos... Introduction générale ...

7 9

Première partie: Enjeux théoriques Chapitre I : Performance et économie des activités Chapitre II : Comment piloter la performance? Chapitre III : Évaluation des performances dans les organisations ... ... Chapitre IV : Pilotage de la performance

25 27 57 89 III

Deuxième partie: Propositions et approches pratiques. Chapitre V : Validité et limites des indicateurs financiers... Chapitre VI : Une nouvelle vision du tableau de bord Chapitre VII : Performance et Hôpital Chapitre VIII: Contrôle de gestion et activités de concepti on

155 157 189 211 245

Conclusion générale: Les retombées d'un dialogue

285

AVANT-PROPOS

Cet ouvrage Dialogues autour de la performance en entreprise: les enjeux est le fruit d'un groupe de travail d'ECOSIP qui s'est réuni régulièrement de janvier 1997 à juin 1999. Les membres de ce groupe de travail et auteurs des différentes contributions rassemblées dans cet ouvrage sont, par ordre alphabétique: Christiane ALCOUFFE, Professeur,LIRHE, Toulouse I Université de

Marie-Pierre BES, Maître de Conférences, LIRHE, Université de Toulouse I
Pierre-Laurent BESCOS, Professeur, Groupe ESCP et EDHEC

Gérard CLUZE, Doctorant, IAE, Université de Lyon

Nathalie CORRÉGÉ, Doctorante, Toulouse I et Aérospatiale
Philippe DEHERRIPONT, Consultant

LIRHE, Université

de

Philippe HONORAT, Consultant

David RA VI ART, Valenciennes Christian TAHON, Valenciennes

Docteur,

LAMIH,Université

de

Professeur,

LAMIH,

Universite

de

Lucien VÉRAN, Maître de Conférences, CETFI,Université d'Aix-MarseilIe III et Professeur à l'ESCMP
Farida YAHIAOUI, Chargée de mission à l'ANACT

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INTRODUCTION GÉNÉRALE

LES ENJEUX ACTUELS DE L'ÉV ALVA TI ON DES PERFORMANCES

Cet ouvrage est le fruit d'une réflexion commune entre des chercheurs et des praticiens sur l'évaluation et le pilotage des facteurs de performance financiers et non financiers. L'objectif de ces contributions est d'apporter des éclairages originaux sur les liens pouvant exister entre les résultats financiers d'une entreprise (ou d'une organisation) et les moyens d'action pour les améliorer, notamment par des outils, procédures et modes de rpanagement destinés aux différents partenaires de l'entreprise. En d'autres termes, il s'agit de contribuer à résoudre deux problèmes majeurs de toute organisation actuelle évoluant dans un contexte de compétitivité: Comment décliner à tousles niveaux de manière cohérente et pertinente les impératifs de performance? Comment s'assurer que les efforts de chacun dans une organisation convergent bien vers des critères de performance communs? Ce pilotage des actions de chacun vers des buts identiques est d'autant plus difficile à réaliser que les frontières d'une organisation sont de moins en moins établies et que la vision financière des performances est loin d'être partagée par ses membres. Autrement dit, c'est l'articulation entre des objectifs financiers (comme ceux liés à la rentabilité ou à l'équilibre financier) et des objectifs non financiers (comme ceux liés à la qualité, à la satisfaction des clients, à l'obtention d'un climat

social satisfaisant, etc.) qui représente un des défis majeurs pour le management des organisations àl 'heure actuelle. Certes, la fonction contrôle de gestion est traditionnellement chargée de cette convergence des buts et de veiller à la mise en œuvre des orientations stratégiques à l'aide d'un certain nombre d'outils (planification-.stratégique, budgets, suivi budgétaire et tableau de bord). Mais les pratiques des entreprises et des autres types d'organisation montrent que le contrôle de gestion reste principalement attaché à une vision financière des performances et à une organisation verticale des responsabilités. Par ailleurs, ces pratiques mettent rarement en œuvre une déclinaison non financière des critères de performance compréhensible par chacun dans l'organisation, mesurant de manière articulée les contributions partielles à l'amélioration des résultats financiers. Par exemple, comment évaluer les performances de nouvelles formes d'organisation comme les entreprises travaillant en réseau de sous-traitants ou en processus pour la conception des produits? Comment relier les sources de performance non financières avec les objectifs de rentabilité ou d'équilibre financier? Face à des outils traditionnels très critiqués, car peu adaptés au contexte économique actuel et au management des hommes, cet ouvrage propose des pistes d'amélioration à la lumière d'expériences ou de réflexions sur des pratiques nouvellesI. Il s'inscrit dans toute une série de réflexions déjà conduites au sein d'Ecosip. Un lexique en fin de chaque chapitre facilite I'appropriation des termes utilisés. Après avoir présenté les différentes contributions de cet ouvrage, il est nécessaire de définir le terme performance, sa

)

Pour une critique récente des systèmes de mesure des performances, voir Ittner D., Larcker F., "Innovations in performance measurement: trends and research implications", Journal of Management Accounting Research, Vol. 10, 1998, pp. 205-238. Voir également les travaux récents de Kaplan R., Norton D., "Using the Balanced Scorecard as a strategic management system", Harvard Bùsiness Review, January-February 1996, pp. 75-85. 10

-

mesure et d'autres termes qui lui sont liés, comme les concepts .
d'activité et de valeur fréquemment utilisés dans cet ouvrage.

Les contributions de l'ouvrage Cet ouvrage regroupe huit contributions qui sont le fruit d'expériences diverses et d'échanges sur l'évaluation et le pilotage des facteurs de performance financiers et non financiers. La première partie concerne plutôt les enjeux théoriques et la deuxième vise surtout à faire des propositions basées sur des approches pratiques. Mais il ne faut pas voir dans çe découpage une opposition nette, même s'il est vrai que les auteurs sont d'origines variées - principalement du monde de la recherche universitaire ou de l'entreprise. Chacun a donc apporté plus particulièrement. une vision théorique ou une approche pratique, sachant que les différents auteurs ont eu à connaître à la fois des expériences d'entreprise et à mener des réflexions conceptuelles. De plus, les discussions au sein du groupe de travail ont permis des enrichissements réciproques entre théorie et pratique. Dans un premier chapitre, Lucien Véran fait le lien entre mesure de performance et mode d'organisation, en reprenant les concepts de la gestion par les activités. L'apport de ce chapitre se situe dans la remise en cause de certaines conventions souvent peu explicites dans les modes d'organisation en activités et en processus. L'auteur précise également les conditions nécessaires ou complémentaires pour une efficacité plus grande des systèmes d'information qui doivent accompagner ces changements. L'organisation des activités et des processus doit être analysée sous différents angles afin d'améliorer le système d'information et les performances. Tout d'abord, un diagnostic des résultats (ou outputs) produits par les différentes activités d'une entreprise conduit généralement à identifier les processus de création de valeur et les différents destinataires de cette valeur. Toutes les actions ne devraient pas nécessairement être Il

orientées en totalité vers le client pour améliorer les performances, comme le laissent trop souvent supposer certaines pratiques de cabinets de conseil. De même, l'analyse des ressources utilisées par les différentes activités d'une entreprise permet de mieux contrôler leur utilisation et de hiérarchiser les priorités parmi les utilisateurs de ces ressources. Ensuite, cet examen devrait chercher à mettre en lumière les modes de fonctionnement des activités: la cohérence de chaque activité, les facteurs qui sont à l'origine de celle-ci, l'impact sur les coûts des produits. Il en découle une incitation à mettre en place des indicateurs de pilotage par activité. Enfin, il faut considérer les liens entre les activités dans le temps et l'espace: Dans quels processus s'insèrent les activités? Comment se coordonnent-elles? Comment les informations s'échangentelles entre les activités? Comment comparer une même activité ou un même processus s'exerçant dans des entreprises différentes? Dans un deuxième chapitre, David Raviart et Christian Tahon proposent de répondre à la question suivante: Comment piloter la performance? Leur apport spécifique se situe dans la présentation des moyens mis à la disposition des entreprises pour améliorer les performances. Des exemples permettent également de situer les progrès actuels. En retenant le concept de valeur-coût et la nécessité d'associer les hommes au pilotage de la performance, les auteurs montrent à l'aide d'exemples la nécessité d'adopter une vision multicritère, multiacteur et multipériode de la performance. Ils analysent d'après ces impératifs l'approche de la gestion par les activités et les innovations actuelles en matière d'établissement de tableaux de bord destinées à mieux piloter les performances dans les entreprises. Dans le chapitre III de Nathalie Corrégé, l'apport se situe" dans la prise en compte d'une vision multicritère des performances pour évaluer les sous-traitants. L'auteur part d'une expérience de terrain chez Aérospatiale pour analyser la mesure des performances de l'entreprise en réseau, en particulier pour ce qui concerne ses relations avec les 12

fournisseurs et les sous-traitants. En effet, une entreprise ne peut plus uniquement se centrer sur l'évaluation des performances de ses activités propres. Il lui faut aussi intégrer la oontribution de ses partenaires, tant cet apport est vital pour l'appréciation portée sur ses produits par les clients. Dans ce cadre, la mise en place d'un système global et multicritère de suivi de ses partenaires est essentiel. Au-delà de la mise en place d'indicateurs et de procédures d'audit, c'est une véritable démarche de progrès comprenant des plans d'action qu'il faut préconiser en liaison avec les fournisseurs et sous-traitants. Dans le chapitre IV, Farida Yahiaoui montre sous un angle nouveau que les principaux partenaires de l'entreprise, c'est-àdire ses salariés, sont aussi à prendre en considération pour améliorer les performances. Notamment, tous les acteurs de base d'une entreprise ne disposent pas toujours de repères clairs et rapidement accessibles servant de référence au pilotage de leurs activités. C'est pourtant l'une des voies à privilégier pour responsabiliser et pour motiver, pour obtenir une vision collective et partagée des performances à réaliser. Mais des risques importants existent si les indicateurs de performance retenus ne sont pas compris ou appropriés. Dans le chapitre V, Philippe Deherripont contribue à l'aide de son expérience dans l'industrie à dénoncer les dangers actuels d'une mesure trop financière des performances. Il propose ensuite une démarche originale pour aborder le problème de la mesure de la valeur et pour la traduire en termes opérationnels. La question est la suivante: Comment faire correspondre des savoir-faire recherchés par les clients (les attributs de la valeur) avec des ressources mises en œuvre dans l'entreprise pour y répondre? Pour l'auteur, ces ressources doivent être évaluées selon plusieurs dimensions: par leurs coûts, mais aussi par leurs contributions en matière de compétences, d'image de marque, etc. S'appuyant sur de nombreuses expériences de mise en œuvre de la gestion par les activités dans une entreprise de production et de distribution d'appareils téléphoniques, l'auteur montre comment il est 13

possible de piloter l'adéquation entre la valeur et les coûts grâce à quatre dimensions: les volumes vendus, la diversité de l'offre, le développement.de nouveaux produits et la logistique. Cela implique dans d'autres contextes une mesure multicritère des performances, pas uniquement basée sur les volumes, allant à l'encontre des pratiques actuelles trop globales qui sont des survivances de relations établies dans un contexte économique protégé entre l'Etat, les entreprises et les marchés. Aussi l'auteur nous propose-t-il une méthodologie et des exemples pour établir un tableau de bord plus centré sur les besoins des opérationnels. Dans le chapitre VL Philippe Honorat souligne également à partir de ses expériences la nécessité d'une adaptation des indicateurs aux besoins des acteurs internes de l'entreprise. Face à la tendance facilement compréhensible consistant à multiplier les indicateurs pour mieux rendre compte du caractère multidimensionnel de la mesure de performance, l'auteur nous propose une démarche d'optimisation. Les remèdes sont à base d'autonomie favorisant l'initiative, d'ouverture vers l'extérieur facilitant les comparaisons, de partage d'une ambition commune pour assurer la coordination des actions. Une méthodologie originale d'allègement des tableaux de bord est proposée ensuite en fonction de ces impératifs. Dans le chapitre VIL Gérard Cluze s'intéresse à la mesure des performances dans le secteur de la santé où de nombreuses tentatives nouvelles ont lieu actuellement dans un milieu traditionnellement hostile à ce genre de démarche. L'auteur cherche à dégager les limites des réformes actuelles de gestion, comme le PMSI, et propose des voies pour une mesure multicritère et adaptée des performances basées sur la gestion par les activités. Cet usage original de l'ABC/ABM pour le secteur hospitalier permet de mettre en œuvre des critères de performance sur les coûts, la qualité et les délais. Ces critères doivent alors se situer au cœur du système de gestjon d'un hôpital.

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Dans le chapitre V/IL Christiane Alcouffe et Marie-Pierre Bes apportent des éléments nouveaux sur le contrôle de gestion des activités de conception, notamment par l'intégration d'une approche en coût objectif. Basé sur les cas d'entreprises du secteur aéronautique, leur texte montre la nécessité d'un décloisonnement des activités de conception et celle de nouvelles pratiques en gestion des qualifications. Cette introduction et les chapitres sont suivis en cas de besoin d'un lexique concernant les termes spécifiques utilisés et d'une bibliographie. Même si les définitions des principaux concepts utilisés par les différents auteurs ont un sens partagé par tous les membres du groupe ayant travaillé en commun sur cet ouvrage, des spécificités liées aux expériences et aux sujets traités par chacun se devaient d'apparaître au moyen d'un lexique par chapitre afin de faciliter la lecture. Cet ouvrage permet ainsi un parcours en fonction des divers centres d'intérêt du lecteur. Il s'adresse aussi bien aux responsables d'entreprise qu'aux chercheurs ou étudiants intéressés par les évolutions récentes du management de la performance. Quelques interrogations de base pour le néophyte:

Comment définir la performance? Etymologiquement, ce mot vient du verbe anglais "to perform", lui-même issu du vieux français "parformer" qui signifie accomplir. Le terme performance peut donc se définir comme étant le bilan d'une action. Trois sens sont généralement retenus1 :
1 Voir en particulier l'article d'Annick Bourguignon, « Peut-on définir la performance? », Revue Française de Comptabilité, n0269, juillet-août 1995, pp. 61-66. Voir également du même auteur: « Sous les pavés la plag~ ... ou les multiples fonctions du vocabulaire comptable: l'exemple de la performance », revue Comptabilité, Contrôle, Audit, tome 3, volume 1, mars 1997, pp. 89-101. 15

1

- Une

action (exemple:

l'exécution d'une œuvre, un

spectacle ).

2 - Le résultat d'une action (exemple: la vitesse atteinte
par un véhicule). 3 - Un record ou un résultat exceptionnel (exemple: exploit sportif). Il reste que ce terme est souvent entouré d'un flou sémantique. En gestion, ce mot performance est décliné de diverses façons. Ainsi, on parlera des performances financières d'une entreprise mesurées par uncertain nombre de ratios. Ces indicateurs serviront à classer des firmes les unes par rapport aux autres. Nous retrouvons donc les sens de résultat et de record (sens 2 et 3 définis ci-dessus). Ces utilisations supposent une normalisation (les modes de calcul), ou tout du moins un accord tacite ou explicite des milieux financiers dans le cas présent sur les critères à retenir. Mais d'autres communautés existent, comme le secteur public où les priorités ne sont pas d'ordre financier uniquement. A l'inverse, ce que l'on met derrière le terme de performance au sein d'une organisation est tout aussi relatif. Dans une entreprise, les responsables de la fonction commerciale ou ceux de la fonction production auront des idées différentes à propos des critères de performancel. Plus généralement, l'idée de performance suppose un consensus sur des critères de mesure. Il y a donc derrière l'idée de performance une fonction de rassemblement, de canalisation des actions vers un but commun: mesurer la performance constitue, comme toute fonction de contrôle et de pilotage, un moyen d'orienter le comportement des acteurs d'une organisation et de les motiver. Mesurer les performances est également une façon de légitimer (de juger ?) des actions ou d'évaluer les personnes. C'est ce qui justifie l'utilisation du terme performance dans le domaine de la gestion des ressources humaines (par exemple les relations pouvant exister entre les
I

cf. Commissariat Général du Plan, "Entreprise et performance globale évaluation, pilotage", Economica, 1997.

outils,

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performances et les rémunérations des personnes évaluées). Les rapports pouvant exister entre les performances globales d'une organisation, les performances individuelles et les rémunérations (ou modes de reconnaissance divers) traduisent des exigences plus ou moins fortes pour influencer des comportements et gérer des relations d'autorité ou de responsabilité. Mais la notion de performance est liée à une façon de percevoir, d'interpréter la réalité. Elle est ainsi propre à une traduction du réel en vigueur dans une communauté, par exemple la communauté financière d'une zone d'échanges. Il en découle notamment des critères d'évaluation utilisés par les investisseurs pour les entreprises privées d'un pays. Il y a donc à la fois une question d'opérationalisation de cette notion (comment chiffrer la performance ?) et de périmètre (quelle communauté d'individus va déterminer les critères à retenir ?). Ce que l'on veut dire par performance est donc temporel et subjectif. Suivant le pays où on se trouve, selon les époques ou les communautés concernées, le terme performance aura donc un contenu différent1. Plus récemment, le terme a pris un sens nouveau: la performance désigne plutôt l'ensemble des efforts déployés pour améliorer les résultats financiers d'une entreprise. Ainsi, on parlera de management ou de pilotage de la performance. Nous retrouvons alors le sens originel du mot définissant la performance comme un ensemble d'actions (sens 1 défini cidessus). A titre complémentaire on recherchera les facteurs de performance, c'est-à-dire les causes, et les liens entre ces facteurs et les résultats financiers. Ainsi, on ne se contente plus de mesurer, de constater et de classer des résultats. On cherche à intervenir en amont sur les causes. Cela débouche sur une vision multicritère de la
I Selon Michel Lebas, la performance n'existe pas de façon intrinsèque. Elle est définie par les utilisateurs de l'information par rapport à un CO:1texte décisionnel caractérisé par un domaine et un horizon-temps. Voir de cet auteur « Oui, il faut définir la performance », Revue Française de Comptabilité, n0269, juillet-août 1995, pp. 66-71. 17

performance (on peut agir sur plusieurs facteurs sur lesquels on doit mesurer les progrès accomplis), sur une vision dynamique (l'amélioration continue des performances au cours du temps) et sur une modélisation (il existe des liens de cause à effet que l'on peut appréhender). En ce sens, le management de la performance est le déploiement des efforts pour réaliser les objectifs d'amélioration que se donne une organisation. Nous retrouvons la notion d'efficacité (les liens entre d'une part les résultats obtenus, et d'autre part les objectifs à atteindre compte tenu des moyens mis en œuvre). Mais cette approche suppose aussi que ces objectifs correspondent à une stratégie pertinente, c'est-àdire débouchant sur des résultats conformes aux critères de réussite admis par la communauté où l'organisation opère. En d'autres termes, il ne s'agit pas seulement de réaliser des objectifs, encore faut-il que ces objectifs soient bien choisis et que la stratégie retenue .soit pertinente. Il y a à la fois un problème d'incertitude (a-t-on fait les bons choix stratégiques ?), de réalisation (a-t-on bien mis en œuvre la stratégie en se donnant les moyens nécessaires ?) et de résultats obtenus (les objectifs sont-ils atteints ?). La mesure de performance est donc toujours l'évaluation du résultat d'une action, qui est elle-même consécutive à une décision et à un choix d'objectifs. Les liens entre objectifs, décisions, actions et mesures de performance illustrent cet aspect dynamique du processus d'amélioration des performances. Dans le même temps, ce processus construit des normes, souvent de manière conjointe au sein d'une organisation ou d'une communauté. Selon le type d'action (répétitive, standardisée, spécifique, etc.) et le niveau hiérarchique correspondant, cette production conjointe de normes sera plus ou moins importante. Par exemple, en cas d'innovation technique ou de changement organisationnel, la mesure de performance devra être adaptée (type de mesure, horizon temporel choisi). Si les objectifs et les décisions sont issus d'un compromis ou de la nécessité de maîtriser un environnement complexe, ce 18

qui est souvent le cas, la mesure de performance est alors multicritère et doit représenter tous les aspects du compromis initial ou du contexte. Il reste que se p.ose le problème de la mesure que nous allons aborder maintenant

Comment mesurer la performance? Comme indiqué, la mesure des performances est liée à un contexte (temporel, géographique, communautaire, culturel). C'est la matérialisation de l'effet d'actions que l'on va comparer à un ou plusieurs référentiels (une prévision, un standard, des données historique, des données d'autres entités, etc.). L'enchaînement suivant permet d'opérationaliser cette mesure: Performance > Mesure > Indicateur

On peut donc considérer que la performance se mesure au moyen de trois sortes d'indicateurs selon l'origine des actions qu'ils sont censés évaluerl : Les indicateurs de performance proprement dits: ils concernent les actions qui sont dans la sphère de compétence d'un responsable; Les indicateurs de contrainte: ils mesurent des restrictions ou des actions qui sont imposées de l'extérieur au responsable (elles échappent à son pouvoir et il ne peut qu'en limiter les effets non maîtrisables à son niveau) ; Les indicateurs. de consommation de ressources: ils mesurent les flux de ressources (les moyens) nécessaires à l'obtention de performances et.à la maîtrise des contraintes.

.

.

.

Dans ce cadre, il convient aussi de revenir sur la notion de modélisation: quels sont les facteurs qui permettent une bonne
1 _ Voir Deherripon Ph., "Gestion par activités", Expert Comptable Media, 1996, p. 61. 19

performance? Comment les mesurer et les articuler afin de doter le manager d'un centre de responsabilité des outils nécessaires pour maîtriser sa gestion? Comment décrire les processus conduisant vers les résultats désirés? Par ailleurs, la mise en œuvre d'un tel ensemble de mesures suppose un système d'information adapté aux besoins d'évaluation.

Qu'est-ce qu'une activité? De nombreux textes de cet ouvrage font référence à la gestion par les activités ou méthode ABC/ABM (Activity Based Costing/Activity Based Management). Cette approche est d'origine américaine, mais de nombreuses mises en œuvre ont eu lieu dans des organisations de tous types depuis une dizaine d'années en France. Le contexte ayant justifié l'ABC/ABM est celui de nombreuses organisations à l'heure actuelle. Principalement, la concurrence internationale forte, les restrictions des dépenses de l'Etat et l'évolution des technologies ont poussé les entreprises vers une complexité croissante de leurs modes de fonctionnement. Dans le même temps, la nécessité de fidéliser les clients (ou les usagers) et de mieux répondre à leurs besoins a entraîné une focalisation des efforts vers la diversification des offres de prestations.. .Concurrence plus ouverte, complexité grandissante et variété des produits et services proposés ont eu une conséquence très importante sur les charges des entreprises : l'augmentation irréversible des coûts indirects et des frais généraux. Pour maîtriser cette évolution et sauvegarder les équilibres financiers (dont la rentabilité ou les équilibres budgétaires), les entreprises industrielles de grande taille ont commencé par rechercher les liens pouvant exister entre les ressources engagées et les prestations offertes. Autrement dit, la clef de la maîtrise des coûts indirects doit se trouver dans la recherche de liens de causes à effets, dans la prise de conscience de relations 20

entre l'allocation des ressources (les salaires, les équipements, etc.), les activités exercées dans l'intérêt des clients ou des usagers et les prestations offertes. Par ailleurs, ces évolutions ont eu des conséquences sur la façon d'appréhender la performance des entreprises. Partant d'une stratégie et d'objectifs définis, notamment en termes de rentabilité des capitaux investis, de satisfaction des clients/usagers ou d'équilibre budgétaire, la question est de savoir maintenant comment décliner ces priorités à tous les niveaux hiérarchiques d'une organisation. Généralement, cela ne peut se faire qu'à travers la focalisation des opérationnels sur des indicateurs non financiers de performance, comme indiqué ci-dessus. De ce fait, les outils et informations fournis classiquement par les fonctions finance-contrôle-comptabilité deviennent souvent obsolètes et ne servent plus à prendre les décisions. Mieux maîtriser les coûts et améliorer les performances ont ainsi été, et dès le départ, les deux champs privilégiés de l'ABC/ABM et les raisons de son apparition. C'est pour cela que cet ouvrage utilisera largement les apports de cette démarche à ces domaines. Les expériences réalisées ont aussi montré que l'ABC/ABM doit être mis en œuvre avec les opérationnels et recevoir un soutien fort de la direction de l'entreprise pour apporter les bénéfices attendus. Si cette participation est acquise, l'ABC/ABM peut alors être utilisé aussi comme un outil de management du changement, et pas seulement comme une technique consistant à mieux calculer les coûts dans un environnement en bouleversement. Des liens avec la stratégie de l'entreprise, le management de ses hommes et sa démarche qualité peuvent dans ce cas être mis en évidence avec profit. Par la suite, le secteur des services a connu un contexte identique à celui de l'industrie. Il en a été de même pour les PME, et plus récemment pour les entreprises publiques et le secteur non marchand. Cela a conduit ces secteurs et les organisations de toutes tailles à s'intéresser à l'ABC/ABM. Le schéma ci-dessous donne l'articulation générale de la méthode et les principales définitions des termes utilisés. Nous 21

renvoyons le lecteur aux chapitres I et II de l'ouvrage pour plus de précisions et des exemples.

Activités (ensembles de taches significatives, consommant des ressources et fournissant un output regroupées éventuellement en

-

~.
Obj~ts de coOt (produits, prestations, clients. réseaux de distribution. etc.)

Amélioration des performances (réorganisation, optimisation de l'affectation des ressources, indicateurs de tableaux de bord, etc.)

ABM (actions de progrès, etc.) Valeur apportée au client

~
ABC (réduction des coûts, etc.) Valeur apportée au client

Qu'est-ce

que la valeur?

Comme le terme performan.ce, le concept de valeur a plusieurs sens. Pour ce qui intéresse le domaine de l'économie et de la finance, nous pouvons retenir que la valeur est la qualité d'une chose-fondée sur: 1. son utilité objective ou subjective (valeur d'usage), 2. le rapport de l'offre à la demande (valeur d'échange). Les utilisations de ce terme en gestion se réfèrent actuellement à trois sens bien précis: la valeur ajoutée, la valeur apportée au client et la valeur apportée à l'actionnaire. Nous serons bref sur le concept de valeur ajoutée, car il s'agit d'une définition comptable peu utilisée pour évaluer les performances dans les entreprises. C'est la différence entre le 22

chiffre d'affaires d'une entreprise et ses charges extemes,c'està-dire le coût de tous les biens et services achetés à l'extérieur pour réaliser les ventes. Cela concerne aussi bien les achats de matière que le paiement des loyers ou des fournitures. Son intérêt est surtout macro-économique afin de mesurer des agrégats tel que le PNB d'un pays. La valeur apportée aux clients et la valeur apportée aux actionnaires sont deux visions complémentaires d'une même préoccupation: focaliser l'attention des entreprises sur l'intérêt de leurs partenaires principaux. Autrement dit, les membres d'une organisation doivent prendre des décisions et agir dans le sens d'une amélioration de la satisfaction des clients et/ou des actionnaires. Nous revenons à l'évaluation des performances, dans la mesure où il s'agit notamment de mesurer à l'aide d'indicateurs les progressions de l'entreprise dans ces domaines. La valeur apportée aux clients est toute subjective. Elle ne peut se réduire à comparer les prix d'une entreprise avec ceux de ses concurrents, pour voir s'ils sont plus bas. Il faut y intégrer en plus la qualité, les délais ou tout autre attribut apprécié par les clients sur le marché considéré. Ici, la valeur est le prix que le client est prêt à payer pour acquérir un bien (l'objet ou le service considéré, avec les attributs correspondants). Il s'agit donc de satisfaire un besoin jugé utile par le client. C'est donc par référence à la valeur d'utilité et aux théories économiques qui en découlent que cette notion doit être située. Le chapitre II reviendra sur cette notion de valeur, ainsi que le chapitre V. La valeur apportée aux actionnaires est également subjective. Il s'agit là de mesure de rentabilité pour les placements financiers avec des indicateurs tels que l'EVA. L'idée de base est la même; il s'agit pour l'actionnaire d'évaluer l'utilité de la détention d'un actif financier, généralement des actions, au regard de la rentabilité des capitaux placés. Comme notre ouvrage est centré sur le fonctionnement interne des entreprises, cet aspect de la valeur ne sera pas abordé ici. En définitive, ces concepts de valeur font apparaître une autre dimension dans l'évaluation des performances, en plus de la nécessité d'une mesure multicritère : c'est l'impératif de tenir 23

compte des partenaires de l'entreprise. Cela ne peut conduire qu'à diversifier les indicateurs de pilotage, afin d'apprécier les progrès réalisés dans la satisfaction des besoins des clients, des actionnaires, mais aussi des salariés de l'entreprise.
Pierre-Laurent Bescos, professeur au Groupe ESCP et à l'EDHEC, co-Président d'ECOSIP, coordinateur de l'ouvrage

24

Première partie Enjeux théoriques

Chapitre I Performance et économie des activités. Cinq pistes pour enrichir le système d'information de gestion de l'entreprise.

Lucien VÉRAN, Maître de Conférences à l'Université d'Aix-Marseille (Faculté d'Economie Appliquée CETFI) et Professeur au groupe ESCMP.

-

III

Présentation de l'auteur

Ancien élève de l'ENS de Cachan. Agrégé des Techniques de Gestion. Docteur en Sciences de Gestion. Habilité à diriger des recherches. Maître de Conférences (Université d'AixMarseille III - Faculté d'Economie Appliquée - CETFI). Professeur au groupe ESCMP. Membre d'ECOSIP, de l'AFC, de l' AIM. Conseiller du Président de PROCAMEX. Président de l'ARA. Auteur de Produire et vendre (Economica 1990), Organiser et décider (Economica 1991), La prise de décision d,ans les organisations (Editions d'Organisation 1991). Ses réflexions portent sur l'action organisée et les outils de ~on pilotage. Résumé Expliquer la performance impose de se doter d'une rcprésentation (d'un modèle) de ce qu'est l'action organisée au

sein d'un périmètre donné. Ce périmètre peut être celui d'un projet, d'un département: d'une production, d'un processus. L'essentiel est que soit durablement enrichi l'outil d'évaluation et de pilotage que l'on nomme ici un système d'information de gestion. Cela suppose de désigner et d'évaluer des objets, de chaîner des actions, de relever les traces de l'utilisation des ressources. Cela suppose de comprendre comment les acteurs décident, agissent et se coordonnent. Cela suppose de mémoriser les résultats des actions (des activités) et des décisions appartenant au périmètre retenu. A la capacité d'agir, les nécessités de l'explication de la performance imposent d'ajouter la capacité de s'informer sur l'agir.

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Introduction Le succès actuel des concepts d'activité et de processus auprès des contrôleurs de gestion et des spécialistes du diagnostic et de la re-conception témoigne du retour au premier plan de l'analyse de l'organisation des entreprises dans les démarches d'explication de la performance. Un moment occulté dans la littérature et la communication des grands cabinets par le discours stratégique du positionnement et de l'affrontement, le facteur organisationnel est désormais de toutes les études et

de toutes les offres.

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Une vision dominante de l'entreprise (Hammel-Prahalad, 1994; Davenport, 1993; Bescos-Mendoza, 1994) semble s'imposer chez les stratèges (approche par les ressources et les compétences clefs), les organisateurs, les ingénieurs (ingénierie et ré-ingénierie), les contrôleurs de gestion (approches ABC. ABM). Dans cette vision, c'est la cohérence des processus, la coordination des activités et la gestion rigoureuse des ressources qui font la performance de l'entreprise. La comptabilité de gestion gagne à être pensée comme insérée dans ce faisceau de disciplines convergentes. Le risque de réduction des concepts d'activité et de processus à l'état de simples supports de calcul des coûts, l'activité remplaçant la section et le processus devenant un schéma particulier d'accumulation, est alors fortement limité. L'analyse des activités et des processus devient dans ce contexte une démarche pluridisciplinaire conduisant à l'enrichissement du système d'information de gestion de l'entreprise. Le défi consiste à intégrer les apports des spécialités évoquées et à proposer un affinement du système d'information pertinent aux yeux des pilotes, managers et responsables divers. 29

Affiner un système d'information par l'analyse des activités c'est reconnaître l'importance de certains processus (Hout, Stalk, 1990) et construire un modèle de pilotage maîtrisable par l'entreprise. Chaque activité reconnue par le Système d'Information de Gestion délivre une production, une transformation, un signal, un résultat. Le résultat d'une activité reconnue doit au moins être désigné (il doit exister comme objet au sein du système d'information de gestion). Il peut (et l'on imagine facilement que c'est un des objectifs des approches ABC) être valorisé ou chiffré. Au sein d'un processus d' action (de production, d'échange, de service...) seront repérés certaines productions intermédiaires ou états intermédiaires; d'autres seront ignorés. Se révèlent ainsi par l'analyse différentes visions d'un même métier qui peuvent conduire à la construction de systèmes d'information de gestion plus ou moins fins (Marschak-Radner, 1972) et au déploiement de modes de gestion plus ou moins proches de l'action. Par exemple, pour livrer un quotidien, l'entreprise de presse écrite traditionnelle met en œuvre un processus central (principal) qu'il est possible de schématiser par la séquence
collecte des dépêches d'agence - rédaction

- mise

en page-

fabrication-distribution. Si chaque étape de cette séquence est une activité, c'est que sont reconnues les productions suivantes: faits bruts collectés, articles rédigés, maquette, journaux prêts à livrer 1. Ces productions peuvent exister sans être reconnues (pas de gestion du stock des dépêches) ou exister et être reconnues, désignées et valorisées (classement thématique et séquentiel des dépêches d'agences). La rédaction directe sur la maquette d'une page peut faire disparaître la production articles rédigés, les activités de rédaction et de mise en page n'en faisant plus qu'une, repérable par la production d'une maquette. Dans une scierie, la production copeaux peut ne pas être reconnue. L'activité découpe est alors définie par référence aux
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En admettant que le produit fini soit le journal lu.

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