Dico du manager

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Ce dictionnaire regroupe les 500 termes de management les plus représentatifs et les plus utilisés en vue d'en donner la définition la plus actuelle et la plus précise possible. Chaque entrée comporte une définition concise, suivie d'une analyse ou d'un approfondissement sous forme d'exemple ou cas pratique, replaçant le terme dans son contexte opérationnel. Classement alphabétique des entrées, également réparties en trois grandes catégories, signalées par un repère visuel (pictogramme) : les concepts, les théories et les pratiques. L'ensemble est complété en fin d'ouvrage par un index thématique.
Publié le : mercredi 8 juillet 2009
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EAN13 : 9782100542055
Nombre de pages : 240
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B Back office Leback officeregroupe les fonctions de gestion des comptes, la base de données, les fonctions analytiques (reporting, analyse prédic-tive), les fonctions administratives et financières, qui n’ont pas d’interaction directe avec les clients de l’entreprise.
Backsourcing Lebacksourcing(insourcing) est le mouvement inverse de l’externali-sation, puisqu’il consiste à réinternaliser des activités préalable-ment externalisées. Cette opération peut se faire soit par la rupture du contrat d’externalisation, soit au terme normal du contrat. Le backsourcingest souvent présenté, en réponse à des résultats déce-vants de l’externalisation (sous-performance). Néanmoins, la réin-ternalisation peut aussi constituer un choix délibéré de la part des dirigeants de l’entreprise, en s’inscrivant dans une démarche d’adaptation au besoin d’évolution des frontières de la firme et de recomposition de sa chaîne de valeur. La réinternalisation est en effet une façon de se réapproprier des ressources désormais essen-tielles au développement de l’entreprise au vu du nouveau contexte, avec par exemple le déplacement de son cœur de compétences ou le renforcement de son autonomie et de son pouvoir économique. En effet, les fonctions exercées par l’entreprise, qui sont considérées comme non stratégiques à un moment donné peuvent le devenir au regard de l’évolution de l’activité et du marché. C’est le cas par exemple de la logistique qui est devenue une fonction stratégique de la chaîne de valeur économique. Toutefois, bien que théorique-ment légitime et cohérente, la réinternalisation est dans la pratique difficile à envisager, en raison des coûts de transfert de gouver-nance (coûts de structure, pénalité contractuelle) et de l’irréversibi-
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BANQUE DE DONNÉES
lité des investissements (absence d’équipes internes, perte des effets d’apprentissage, manque d’informations actualisées, coût de reprise du personnel externalisé).
Banque de données Une banque de données est un ensemble structuré d’informations répertoriées et classées en fichiers, de manière à en faciliter le repé-rage par l’utilisateur. Les banques de données sont établies de manière à être exploitées au moyen de systèmes informatisés.
Barrières à l’entrée Les barrières à l’entrée sont les obstacles et les contraintes que doit surmonter une entreprise désirant entrer sur un nouveau marché, compte tenu des efforts nécessaires à réaliser, pour pénétrer le mar-ché et se positionner au même niveau d’exigences que celui des entreprises déjà établies. Elles ont donc comme effet d’entraver ou de retarder l’arrivée de nouveaux concurrents et de limiter ainsi l’intensité concurrentielle au sein du secteur. Les barrières à l’entrée peuvent être de nature financière (économies d’échelle, capitaux requis), commerciale (différenciation-produit, coûts de transfert élevés, difficulté d’accès aux circuits de distribution, réputation des marques existantes), technique (brevets, procédés) ou juridique (monopoles légaux, subventions, normes réglementaires). On dis-tingue deux types de barrières à l’entrée : les barrières structurelles, imposées par les caractéristiques de base du marché et qui sont indépendantes des stratégies des entreprises déjà en place (persis-tance d’un avantage pionnier, existence de préférences stables chez les consommateurs, effet de seuil, effets de réseau, investissements initiaux élevés, échelle de production minimale, coûts de recherche et développement, réglementation contraignante, standards techni-ques); les barrières « construites » qui résultent des actions stratégi-ques spécifiques des acteurs déjà présents sur le marché (propriété intellectuelle, dépenses de publicité et de marketing, capacité d’inno-vation, stratégie de différenciation, politique de fidélisation, parte-nariat privilégié, accords d’exclusivité).
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BARRIÈRES À LA SORTIE
Barrières à la sortie Dans certains cas, il peut apparaître onéreux de se désinvestir d’une activité ou de quitter une industrie (secteur), à partir du moment où il existe des barrières à la sortie, c’est-à-dire des obsta-cles qui peuvent rendre difficile la sortie d’une entreprise sur un marché donné. C’est en particulier le cas, lorsque certains coûts associés à l’activité se révèlent irrécupérables (investissements en R&D par exemple).
Benchmarking Lebenchmarking est un processus systématique d’évaluation des produits, services et procédés des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders. Il consiste pour une entreprise, à identifier, analyser et adopter (en les adaptant) les « meilleures pratiques » des organisations les plus performantes, en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation. La col-lecte d’informations se fait par des études et des échanges avec les acteurs de l’environnement. Outre le benchmarking concurrentiel, on peut aussi mettre en œuvre un benchmarking interne (compa-raison de procédés ou processus) ou un benchmarking fonctionnel (comparaison de fonctions).
Best practices Le termebest practices désigne une démarche menée au sein des entreprises, lorsqu’elles souhaitent valoriser leurs « meilleures pra-tiques », c’est-à-dire des pratiques issues d’une observation de plu-sieurs cas ayant démontré la bonne façon de produire de la valeur. Les pratiques sélectionnées sont alors structurées de telle manière à les diffuser auprès des différents collaborateurs de l’entreprise, en vue de les reproduire dans ses différentes composantes. Il s’agit par conséquent d’accroître la performance collective de l’organisation, par une large diffusion des connaissances, des savoirs et savoir-faire de l’entreprise. Les « best practices » constituent de ce fait une logique de partage d’expériences, transmise aux différentes unités de l’entreprise (filiales, divisions, services, départements). © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.
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