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DIRIGER AVEC SUCCÈS AU XXIe SIÈCLE

De
257 pages
Ce livre réflexif et concret à la foi, étudie les divers aspects, y compris comportementaux, du métier de dirigeant au XXIe siècle. Il est destiné aux décideurs, futurs décideurs et étudiants qui cherchent à se perfectionner dans le méthodes de management les plus performantes, adaptées à la situation nouvelle qui vient d'apparaître.
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DIRIGER AVEC SUCCÈS
,

,

AU XXleme SIECLE

Du même auteur,

chez le même éditeur:
dans les P.M.E.,

.

Motiver 1993.

le personnel

.

Animer 1994.

une équipe dans les P.M.E. aujourd'hui,

.

Réussir 1995.

son plan de formation

dans

une P. M. E.,

.

La communication 1996.

interne

dans

une P.M.E.,

.

Les relations 1997.

sociales

dans

les P. M. E.,

.

Les relations 1998.

cadres-entreprises,

Gérard

Regnault

DIRIGER AVEC SUCCÈS
" AU XXleme

SIECLE

,

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris FRANCE

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) CANADA H2Y 1K9

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE

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Collection Dynamiques d'Entreprises
Dirigée par Michael Ballé

Dernières parutions
AL TERSOHN C., De la sous-traitance au partenariat industriel, 1992. LOQUET Patrick, Sauver l'emploi et développer les compétences, le double enjeu de la gestion prévisionnelle des hommes et des emplois, 1992. SUMIKO HIRATA H. (ed.), Autour du « modèle» japonais. Automatisation, nouvelles formes d'organisation et de relations au travail, 1992. GILBERT Patrick, GILLOT Claudine, Le management des apparences. Incantations, pratiques magiques et management, 1993. REGNAUL T Gérard, Motiver le personnel dans les P.M.E., Approche pratique, 1993. BREILLOT Jean-Marie, REINBOLD Marie-France, Gérer la compétence dans l'entreprise, 1993. BEC Jacques, GRANIER François, SINGERY Jacky, Le consultant et le changement dans la fonction publique, 1993. HUSSON Jean-Pierre, PEREZ Yves André, L'Après 1993, Nouvelle donne sur l'échiquier industriel européen, 1993. GUIENNE-BOSSA VIT Véronique, Etre consultant d'orientation psychosociologique, 1994. SPIELMANN Michel, Ces hommes qu'on rachète, aspects humains des concentrations d'entreprises, 1994. BOUTILLIER Sophie, UZUNIDIS Dimitri, Entrepreneurs et innovation en Grèce. L'entrepreneur révolutionnaire, 1994. PIGANIOL-JACQUET Claude, Gestion des ressources humaines: analyses et controverses, 1994. REGNAULT G., Animer une équipe dans les PME aujourd'hui, 1994. LOUCHART Jean-Claude (ed.), Nouvelles approches des gestions d'entreprises, 1995. MARCON Michel, SIMONY Nadia, Les transformations du comité d'entreprise, 1995. DOL Y Jean-Pierre, MONCONDUIT François, L'entreprise entre contrainte et liberté, 1995. MESSIKA Liliane, Les dircoms, un métier en voie de professionnalisation, 1995. CASTEL François (du), La révolution communicationnelle, les enjeux du multimédia, 1995. COV A B., Au-delà du marché: quand le lien importe plus que le bien, 1995. REGNAULT G., Réussir son plan de formation dans une P.ME., 1995. LES CAHIERS DU CARGÈSE, Sciences sociales et entreprises. Histoire de partenariats, 1995. Jacques CHARBONNIER, Marketing et management en assurance, 2000. Didier TOUSSAINT, Psychanalyse de l'entreprise. Inconscient, structures etstratégie,2000. Dominique CAMUSSO, L'adaptabilité, un défi pour l'entreprise, 2001.

A Marie-Claire, dont publier les signes d'encouragement à un nouveau livre m'ont beaucoup

aidé à le réaliser.

@L'Hannatlan,2001 ISBN: 2-7475-0998-2

INTRODUCTION

Au fil du temps, des vogues managériales diverses ont vu le jour, l'état d'esprit et les compétences des dirigeants pouvant présenter des différences assez fortes en fonction des périodes comme on peut le constater en effectuant ne serait-ce qu'un voyage assez bref dans les cinquante dernières années du xxèmesiècle: . la priorité absolue de la décennie 50, immédiat après guerre, est de reconstruire et fabriquer dans un pays, la France, qui ne produit pas plus que vingt ans plus tôt. La pénurie est telle que tout (ou presque) se vend et le client-usager peut acquérir des produits destinés au plus grand nombre; nous vivons alors à l'ère des grandes séries et les responsables d'entreprise doivent avant tout savoir organiser la production. L'ingénieur représente l'idéal des fonctions à cette époque, même si l'on commence à pressentir l'importance d'une science de la gestion. . au cours des années 60, les dirigeants français découvrent le marketing, la publicité et la grande distribution. Maintenant, il faut savoir vendre, segmenter son marché, séduire les acheteurs car la pénurie antérieure a cédé la place à la société de consommation avec une possibilité de choix pour chacun. Les responsables doivent continuer à organiser comme précédemment, encore mieux gérer et, compétence assez nouvelle, disposer d'une

capacité à vendre. Les publicités à la radio et à la télévision se développent beaucoup à cette époque au cours de laquelle on crée déjà de nouveaux et nombreux besoins chez les consommateurs. Le rôle du commercial prend de l'ampleur à ce moment-là. . pendant les années 70 et pour des raisons plus ou moins diverses, des entrepreneurs s'éveillent peu à peu à la conscience sociale. Après les mouvements de mai-juin 1968 des étudiants et salariés et avec le vote de lois très novatrices relatives notamment à la formation permanente, la participation et l'information des personnels, certains dirigeants découvrent (ou presque) l'intérêt d'une meilleure prise en compte des ressources humaines en plus de la technique, de la gestion et du commerce. Malgré le premier choc pétrolier qui fait apparaître la vulnérabilité des entreprises et la montée du chômage (un million de personnes en 1975), peu de gens imaginent vraiment les difficultés ultérieures et de nombreux responsables pensent diversification, développement, exportation. Les dirigeants doivent être plus polyvalents qu'auparavant et nous pouvons en rencontrer plus que dans les décennies antérieures qui s'ouvrent réellement à l'intérêt bien compris de l'ensemble de leurs partenaires, salariés inclus. . la décennie 80 est sans aucun doute celle au cours de laquelle les responsables d'entreprises deviennent fréquemment une sorte de héros des temps modernes. Exception faite de deux ou trois années, cette période fait apparaître une véritable réhabilitation de l'entreprise dans l'esprit de nombreuses personnes, essentiellement entre 1982-83 et cinq à six ans plus tard. Malgré l'augmentation du taux de chômage des ouvriers et employés (près de 12% en 1990, c'est-àdire 3% de plus qu'en 82), les cadres bénéficiant 10

encore d'une situation favorable, le gain d'argent assez facile et rapide de certains dirigeants paraît admissible à beaucoup de gens, quelques patrons emblématiques paraissant même représenter de véritables modèles aux yeux d'un nombre non négligeable de Français. Les responsables d'entreprise se doivent alors d'être d'abord des financiers tout en mettant en avant, parallèlement et plus dans les discours que dans les actes la plupart du temps, des concepts à première vue séduisants pour les salariés comme le projet d'entreprise ou les cercles de qualité. La bourse applaudit les montages, rachats et fusions qui deviennent en quelque sorte les mamelles d'un capitalisme en phase d'un nouveau triomphe. . les années 90 font apparaître de plus en plus les dirigeants comme assujettis à l'exigence croissante de profits de la part de leurs actionnaires. La pression sur les prix devenant également plus forte en raison d'une concurrence mondialisée, les chefs d'entreprise cherchent à appliquer des solutions globales. L'entreprise se recentre assez souvent sur son métier de base en travaillant plus qu'avant avec des soustraitants; on introduit largement les nouvelles technologies; le reengeneering et le benchmarking deviennent toujours plus appliqués... et le désenchantement des salariés, cadres compris, prend toujours plus d'ampleur. Tandis que seulement 18% des salariés estimaient que leur situation se dégradait en 1989, on pouvait en dénombrer 42% dès 1993 (enquête Sofres) et en 97, tout juste 38% se disent prêts à des sacrifices pour leur vie professionnelle (à comparer aux 63% dans ce cas en 89), selon divers sondages Sofres - Liaisons Sociales - L'Expansion. Jusqu'à la fin 1997, le chômage de toutes les catégories socioprofessionnelles augmente beaucoup Il

(près de 15% pour les ouvriers et employés et 7%, le double du pourcentage de 1990, pour les cadres qui ne sont plus épargnés). Les dirigeants qui veulent être des stratèges tout au long de ces années, apparaissent avant tout comme formés à l'école taylorienne et imbus de pouvoir autoritaire trop souvent, un profil tout à fait différent de celui qu'ils avaient tenté de présenter essentiellement pendant la
décennie précédente.

12

CHAPITRE

1

La mentalité des Français à l'égard du monde du travail
1- LES JEUNES DE MOINS DE 30 ANS

En juin 2000, une enquête importante publiée par l'Expansion Management Review, intitulée «La gestion des talents», fait notamment ressortir un décalage assez inquiétant entre d'une part les points que les jeunes estiment essentiels à aborder en profondeur lors d'un entretien d'embauche et ceux qui le sont effectivement par les entreprises. Comme le montre le tableau des résultats qui figure sur la page suivante, il existe bien une différence significative entre les préoccupations des jeunes concernant le travail et ce que les dirigeants veulent mettre en avant. Après une décennie (les années 1990) qui a vu naître une importante crise du recrutement y compris pour les jeunes diplômés de niveau minimum bac + 4 (dans la presse, plus de 100.000 offres d'emploi par an au cours de la décennie 80 ; environ seulement la moitié à partir de 1991 et pendant plus de 6 ans), il semble que beaucoup de jeunes manifestent une plus grande méfiance que la génération qui les a précédés visà-vis de l'entreprise. L'époque quasiment idyllique des décennies 60 à 80 pendant laquelle les jeunes adoraient fréquemment l'entreprise paraît être suivie d'une autre assez différente, surtout depuis les années 93-94.

Comment les candidats d'embauche:
SALAIRE
TRAVAIL MOTIVANT FORMATION POSSIBILITÉS DE PROMOTION

perçoivent

l'entretien

t\n~&:;F.::~:\

AMBIANCE TEMPS

DE TRAVAIL DE TRAVAIL

RESPONSABILITÉS DIVERSITÉ DU TRAVAIL AUTONOMIE
SÉCURITÉ DE L'EMPLOI
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DÉVELOPPEMENT DE CARRIERE EN INTERNE

o

I

I 20

Importance des points abordés : L'Expansion Management Review - Juin 2000

_
40

I 60

i 80

I 100

Points abordés

Alors que les six questions qu'ils estiment essentielles pour eux sont l'ambiance de travail, le temps de travail, la formation, le développement de carrière en interne, la diversité du travail et son aspect motivant, les jeunes interrogés se rappellent très peu qu'elles aient été traitées sérieusement. Par contre, le point dont ils se souviennent bien qu'il a été beaucoup abordé par les entreprises, il s'agit du salaire, certes présente de l'intérêt pour eux mais assez nettement moins que d'autres. Une autre enquête par sondage auprès d'un échantillon de 1000 jeunes de 20 à 30 ans représentatif de cette classe d'âge (méthode des quotas), et d'un échantillon de 200 responsables d'entreprise dans des fonctions de management de personnel, montre également très nettement de nombreuses racines de malentendus entre les jeunes et les entreprises. Réalisée entre le 29 mars et 14

le 6 avril 1999 par l'institut CSA en collaboration avec (1) Adecco, cette étude très intéressante indique entre autres que 83% des jeunes placent la possibilité d'équilibrer vie professionnelle et vie privée en tête de leurs attentes tandis que les responsables d'entreprise ne sont que 34% à considérer cet objectif très prioritaire dans la gestion du personnel; on peut aussi y relever que 63% des jeunes estiment que le mode d'organisation du

travail qui leur conviendrait

tout à fait consiste à

«

fixer

des objectifs en laissant le jeune s'organiser comme il l'entend », point qui ne recueille l'agrément que de 32% des responsables. En relation avec trois à quatre groupes d'étudiants chaque année, les uns en I.U.T., d'autres en licence ou dans des écoles de commerce (environ 30 à bac + 2 et près de 70 à bac + 3 ou + 4), nous avons pu constater pour notre part une évolution sensible des points de vue et aspirations d'une majorité de jeunes âgés de 20 à 23 ans au cours de la fin du siècle précédent, essentiellement depuis 1995. Les quelques réflexions que nous avons pu entendre et qui suivent nous semblent significatives de la façon dont beaucoup de jeunes apprécient actuellement le monde du travail et comment ils envisagent leur vie professionnelle: « Mon ambition est de trouver un travail qui m'intéresse, dans lequel je puisse mettre en application mes acquis tout en faisant l'acquisition de nouvel/es compétences. Je suis disposé à travail/er sans trop regarder le nombre d'heures durant un an ou deux et après, on verra» ; « Pour moi, l'important réside dans une embauche à un niveau satisfaisant par rapport à mes études, avec des possibilités d'évolution réel/es à moyen terme et sans me sentir trop écrasé par la hiérarchie» ;
1. Afin de prendre connaissance à l'ouvrage collectif, Travailler, de l'ensemble premiers jours, de l'étude, se reporter Ed. Autrement, 2000.

15

Je suis tout à fait prêt à m'investir dans un travail mais si je vois qu'on m'exploite en me demandant trop de productivité ou de temps, je chercherai à partir ailleurs rapidement car j'ai vu comment mes parents qui travaillaient beaucoup ont été remerciés par leur dernier employeur» ; «Moi, je vais essayer d'avoir une vie pas trop stressante au travail, tout en occupant un poste qui
«

me plaise,

avec

un salaire

correct

mais

sans que J'argent
exige de la

soit ma priorité. J'estime que ma vie privée disponibilité d'esprit ainsi que du temps».

Il s'avère particulièrement intéressant de connaître également l'avis des jeunes sur le monde du travail quelques années après qu'ils s'y soient engagés et, concernant ce point précis, différentes enquêtes (dont celles dont nous venons de faire état) vont dans le même (2) se sens: en moyenne, environ 70% des jeunes déclarent plus ou moins déçus et frustrés après souvent un à deux ans d'occupation d'un poste. Les raisons principales qu'ils énumèrent portent sur l'écart entre la réalité de l'entreprise qu'ils ont découverte et ce qu'on leur avait fait miroiter, véritable partie de poker menteur, au cours de la phase de recrutement; les plus diplômés (bac + 4 au minimum) paraissent fréquemment plus désillusionnés encore que les autres car rares sont ceux qui trouvent dans leur emploi le niveau de responsabilités et d'autonomie promis; une proportion importante, tous niveaux d'études confondus, indique un climat trop inhumain dans le monde du travail et des exigences de productivité inaccessibles la plupart du temps, ainsi qu'un temps de travail insatisfaisant (le lien entre la charge de travail et le temps réellement nécessaire pour l'assumer pose souvent problème).
2. Le numéro Enjeux - Les Echos de juillet-août 1999 présente un sondage auprès de 400 jeunes représentatifs de la population 18-24 ans; 71 % de ceux qui travaillent expriment leur désenchantement.

16

11-

LES SALARIÉS

DANS

LEUR

ENSEMBLE

Tout au long des années

1990, y compris pour les cadres non dirigeants de manière évidente surtout après 93, on peut constater de la part des salariés une prise de conscience majoritaire d'une sorte de cassure entre les objectifs de ceux qui les dirigent et le sens qu'ils veulent donner à leur travail en tant que collaborateurs. En 2000, la situation n'apparaÎt pas meilleure comme en témoigne par exemple un sondage réalisé par la Sofres auprès de 459 salariés âgés de 18 ans et plus les 11 et 12 avril:

.

.
.

59% ont l'impression de manquer de temps pour effectuer leur tâche; 46% ressentent une tension nerveuse très forte au travai I ; 89% constatent que dans leur entourage, au travail, les gens souffrent plus du stress qu'il y a quelques années.

Comme les plus jeunes, beaucoup se considèrent assez mal traités, leurs conditions de travail au sens large ne leur donnant pas satisfaction. Selon l'Organisation internationale du travail (OIT), la France fait d'ailleurs partie des 4 pays où s'exercent le plus de violences physiques ou psychologiques sur le lieu de travail, triste record! De nombreux salariés se sentent particulièrement frustrés après une dizaine d'années de travail, c'est-à-dire souvent entre 30 et 35 ans. Malgré certaines promesses faites parfois par l'employeur, les opportunités de mouvement s'avèrent fréquemment moins importantes que prévu et les missions confiées moins diverses que souhaité. Concernant l'ambiance et la charge de travail, elles n'en font plus rêver beaucoup, pas plus que 17

l'autonomie généralement annoncée leurs caractéristiques correspondant la description faite au départ.

lors du recrutement, en réalité rarement à

Alors que l'on peut constater que dans l'esprit de l'immense majorité des salariés déjà expérimentés la valeur du travail demeure importante et que beaucoup aspirent à pouvoir donner un sens profond à ce qu'ils font, ce sont les conditions de travail effectives qui leur paraissent trop souvent frustrantes. Exception faite d'une sorte d'élite parmi les cadres et d'un pourcentage relativement limité parmi les autres catégories socioprofessionnelles, on ne peut douter qu'en l'an 2000 plus d'un salarié sur deux a perdu confiance en l'entreprise et ce n'est certainement pas le directeur général de l'Association pour l'emploi des cadres (Apec) qui nous démentira, lui qui a déclaré ce qui suit au journal Le Monde, le 14 novembre 2000 : «Aujourd'hui, les gens ont compris que l'entreprise est un crapaud froid. Elle est là pour faire des résultats, pas pour vous assurer un boulot à vie ou vous rendre heureux». Concernant le boulot à vie, il est tout à fait certain qu'en dehors des cadres, beaucoup qui le croyaient encore possible dans le début des années 70 ont perdu toutes leurs illusions rapidement avec le développement massif des licenciements peu de temps plus tard (pour les cadres, la désillusion est venue ultérieurement, dans la décennie 90) ; pour ce qui concerne le bonheur ou le bien-être des salariés, la gestion trop uniquement financière de l'immense majorité des entreprises actuelles ne témoigne évidemment pas qu'il représente l'un des objectifs prioritaires qu'elles visent, ni même un point à véritablement considérer avant l'élaboration des décisions stratégiques prises par les directions.

18

111- PARMI LES SALARIÉS, LA SITUATION NOUVELLE DES CADRES NON DIRIGEANTS

Toutes les études le prouvent, depuis le milieu des années 90 la plupart des cadres, constatant le trop peu de considération dont ils font l'objet, rapprochent leur point de vue sur l'entreprise de celui exprimé par de nombreux non-cadres. Sur certains points, ils formulent même en 2000 plus de griefs que d'autres pour des raisons généralement objectives comme la charge de travail et les dépassements d'horaire. De toutes les catégories professionnelles, les cadres s'expriment plus sur le stress que d'autres et le syndicat catégoriel CFECGC a même créé un observatoire spécialisé en avril 2000, véritable structure de centralisation de nombreuses plaintes relatives aux conditions de travail qui se dégradent. Les jeunes cadres, plus encore que les anciens, désirent atteindre un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée et avec la pénurie de main-d'œuvre qualifiée depuis 1999, ils craignent beaucoup moins pour leur emploi que seulement 2 à 3 ans plus tôt; en 1999, 23% d'entre eux, âgés de moins de 35 ans, ont d'ailleurs changé d'employeur alors qu'ils n'étaient que 11 % dans cette situation en 1997. Les parents de ces jeunes, fréquemment cadres eux-mêmes, avaient cru pendant longtemps que leur avenir professionnel et celui de leur entreprise ne faisaient qu'un mais beaucoup d'entre eux, sacrifiés sur l'autel de la rentabilité à partir du début 90, n'ont plus guère cru à l'intérêt qu'a pu paraÎtre leur porter un employeur par la suite; leurs enfants, spectateurs de cette prise de distance vis-à-vis de l'entreprise, en ont tiré des leçons très vivaces au début du XXlème siècle. Décidés à ne rester que dans des lieux où ils peuvent construire leur identité professionnelle, ils n'hésitent guère à quitter l'employeur qui les déçoit, sorte de revanche d'une génération encore plus diplômée que la précédente sur 19

un destin qu'ils veulent mieux maÎtriser que leurs prédécesseurs, forts de l'expérience qu'ils ont tirée de certaines déconvenues de personnes proches (3). Naturellement il importe de bien connaÎtre les facteurs déterminants dans l'intérêt que les salariés actuels portent à leur travail et, recoupant d'autres études effectuées depuis 1998, une enquête réalisée par Epsy en donne un résumé intéressant; elle se fonde sur le questionnement d'un échantillon national représentatif de
400 salariés, entre le 26 août et le 1 er septembre 1999.

Entre autres questions
«

posées,

la suivante:

Parmi les éléments suivants,

quels sont les deux plus
ou votre désintérêt

décisifs pour expliquer pour le travail? ».

votre intérêt

Les résultats obtenus en pourcentage points proposés ont été:

pour chacun

des 7

L'ambiance, La reconnaissance

l'esprit

d'équipe travail

de votre

La disponibilité La modernité

de votre hiérarchie

_
29°k 31°k

530/0

et la qualité de vos outils de travail
et la diversité et/ou vos de votre tâche

lli'8
...lI~H 430/0

Le contenu Votre autonomie

responsabilités accorde

La confiance

que l'on vous

3. Concernant le thème particulier des cadres, lire : REGNAULT G., Les relations cadres-entreprises, Ed. L'Harmattan, 1998; CNRSLEST, Actes des journées d'études pluridisciplinaires sur les cadres, 9 et 10 décembre 1999.

20

Remarquons particulièrement ici que, comme l'enquête auprès des jeunes relative aux thèmes à aborder lors d'un entretien d'embauche le fait apparaÎtre, l'élément le plus décisif dans l'esprit de nombreux salariés (53%) concerne l'ambiance de travail. Bien entendu, il existe des différences liées aux niveaux hiérarchiques ou à l'âge (l'ambiance se trouve par exemple privilégiée par 57,3% des ouvriers et 62,6% des jeunes de moins de 35 ans) mais, tout en sachant bien qu'il convient toujours de considérer chaque personne, nous pensons très utile de posséder une vue d'ensemble car chaque salarié ne vit pas dans son entreprise ou à l'extérieur tel Robinson Crusoé sur une Île déserte. Interrogés sur Ifop effectuée âgés de 18 à travail (83%), l'entreprise dont ils rêvent lors d'une étude en janvier 2001, 600 actifs et futurs actifs 40 ans privilégient eux aussi l'ambiance de bien avant la rémunération (63%).

Depuis quelques années et bien évidemment sans jamais se désintéresser de la rémunération qu'ils perçoivent (les bons résultats financiers des entreprises augmentent même les revendications en certains endroits), nous constatons nettement une demande accrue de la part de très nombreux salariés d'un environnement de travail finalement mieux adapté à ce que l'on peut appeler leurs projets de vie ou d'existence en tant que personnes, audelà du rôle de simples salariés que bien des entreprises se bornent à vouloir leur faire jouer, avec trop peu d'évolutions significatives et vraies depuis des décennies. Réalisé entre le 3 et le 8 mars 2001 échantillon de 765 salariés représentatifs, auprès d'un un sondage

CSA

-

Liaisons sociales fait notamment

apparaÎtre

que

64% d'entre eux (cadres et non-cadres) et 70% des cadres préfèrent gagner moins d'argent mais avoir plus de temps libre. Une véritable lame de fond qui prouve 21

bien qu'en ce début de XXlème siècle de nombreux salariés attachent beaucoup d'importance à leur qualité de vie personnelle, cette tendance prenant toujours plus d'ampleur depuis le milieu de la décennie précédente; remarquons toutefois que les salariés dont les rémunérations sont modestes (pour l'essentiel, des personnes peu ou non qualifiées) réclament souvent au minimum le maintien de leur pouvoir d'achat, conjointement à la conquête de temps libre.

22

CHAPITRE

2

L'importance dans la valeur

du capital humain réelle de l'entreprise

Les documents financiers des entreprises se révèlent en réalité incapables d'indiquer complètement la valeur d'une entreprise au XXlème siècle; ils ne font que donner un état largement rétrospectif et comptable de sa réalité à une époque où la nouvelle source de richesse est de moins en moins matérielle en reposant de plus en plus sur la connaissance des hommes appliquée au travail pour créer de la valeur. Charles HANDY, professeur à la London Business School, après avoir travaillé pour la Shell International et comme économiste à la City de Londres, a estimé récemment que les actifs intellectuels peuvent représenter jusqu'à 4 fois la valeur corporelle d'une société, ce qui se trouve d'ailleurs tout à fait confirmé par l'examen des prix payés par exemple pour l'acquisition d'entreprises américaines depuis les années 1980-1990. Le management a été défini par certains comme «la capacité d'une organisation à transformer de l'information en performance»; au cours d'une époque où la concurrence est devenue mondiale, ce qui exige notamment toujours plus de capacité d'adaptation rapide et permanente de la part des entreprises, il paraît absolument impossible de ne pas estimer le capital humain comme première source de création potentielle de valeur. Comment imaginer en effet une entreprise

durablement performante lorsqu'elle n'emploie qu'une majorité de personnes aux compétences toujours plus obsolètes ou encore de moins en moins impliquées, fussent-elles de bon niveau? Cela est impensable car l'avantage compétitif d'une société dans les années 2000 plus encore qu'auparavant, ne peut reposer que sur les connaissances, le talent, les compétences de son personnel à tous les niveaux, sous réserve toutefois que ces qualités puissent trouver une expression dans le fonctionnement de l'organisation. Créativité, innovation, initiative, intelligence, réactivité, adaptation, sont les maîtres-mots de l'entreprise qui réussit au XXlèmesiècle; beaucoup dépend d'eux puisqu'ils constituent la source intarissable de renouvellement et de développement comme le montre bien le schéma ci-après:
PASSÉ

PRÉSENT

FUTUR RENOUVELLEMENT ET DévELOPPEMENT ENVIRONNEMENT

Que peut-on observer à l'intérieur de ce schéma? Tout d'abord, on peut remarquer l'importance majeure des ressources humaines, les hommes, facteur transversal déterminant pour les autres domaines. Comme le note Jean-Marie PERETTI, professeur à (1) : « Gérer des l'Essec, dans une communication récente

ressources humaines, ce n'est pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources».
1. in Entreprise et Carrières,
1sr juin 1999.
«

10 ans de ressources humaines»,

24

Concernant la clientèle à laquelle il faut toujours donner plus et mieux dans la turbulence et la difficile prévisibilité de ses changements de comportement éventuels, il ne fait pas de doute que les capacités du personnel à maintenir la relation avec elle, à l'élargir, à lui inspirer confiance, à connaître ses griefs pour lui apporter satisfaction, à pressentir ses nouveaux besoins, constituent un avantage précieux pour l'entreprise; or, peut-on effectivement satisfaire ses clients si les collaborateurs ne le sont pas eux-mêmes, certains pouvant alors se montrer plus préoccupés par le temps de travail qui leur reste à faire plutôt que par l'accomplissement naturel des missions dont ils ont la charge. L'influence du rôle des hommes en matière de process est tout aussi importante; ce sont les process qui visent à soutenir leur productivité et les concepts organisationnels ainsi que les technologies choisis et mis en œuvre de façon inappropriée peuvent s'avérer exagérément coûteux et même, à l'extrême, menacer la vie de l'entreprise. Les relations entre les hommes et les process vont dans les deux sens, le capital humain construit le capital process et, plus ce dernier s'avère performant, plus les hommes le sont également. Concernant à présent la préparation du futur,
«

ce qui

figure dans notre schéma sous le titre

Renouvellement

et développement », il s'agit naturellement d'un domaine qui exige, lui aussi, un capital de ressources humaines très fort puisqu'il faut à la fois imaginer l'environnement de l'entreprise à moyen terme et même à long terme tout en définissant les moyens nécessaires et possibles que l'on doit mettre en œuvre de manière à ce qu'elle survive ou, mieux, qu'elle se développe plus encore. Finalement, préparer l'avenir consiste en résumé à disposer des différentes ressources qui vont permettre d'apporter une réponse satisfaisante à chacune des questions suivantes: d'abord, quelle est notre ambition? ensuite, 25