Entrepreneurs, investisseurs entre confiance et allégeance

De
Publié par

Au-delà du mythe de l'entrepreneur héroïque et de la critique de l'esprit français, sait-on vraiment comment les choses se passent ? Comment l'entrepreneur parvient-il à convaincre des partenaires financiers de le suivre ? Sait-on comment naît une jeune entreprise innovante, et comment elle triomphe des périls des toutes premières années ? Fondé sur le témoignage d'entrepreneurs et d'investisseurs en capital-risque, ce livre se pose la question de l'accord à trouver entre les parties en présence.
Publié le : dimanche 1 octobre 2006
Lecture(s) : 287
EAN13 : 9782296156463
Nombre de pages : 270
Voir plus Voir moins
Cette publication est uniquement disponible à l'achat

Entrepreneurs,

investisseurs entre confiance et allégeance

Entreprises et Management Collection dirigée par Ludovic François
La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l'entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d'entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.

Déjà parus F. DUPUICH RABASSE, La gestion des compétences collectives,2006. D. LOTH, Le management interculturel, 2006. C. LAP ASSOUSE MADRID et M.-C. MONNOYER LONGE, La dimension numérique dans la stratégie commerciale. Brique.com,2005. D. SCHMAUCH, Les conditions du leadership, 2005. B. BARATZ, P.-A. BAUQUIER, 1. DE VIDAS, Le business en Irak,2005. B. BARATZ, L'économie mondiale en mouvement, 2005. G. LHOMMEAU, Le droit international à l'épreuve de la puissance américaine, 2005. G. RENARD, Les règles communautaires en matière d'Etat et la fiscalité, 2005 B. GIDERT, A. MARAUT, B. TELLE, Et après le pétrole? Risques et enjeux géopolitico-financiers pour les Emirats Arabes Unis, 2005. Alain BOLLE, Le produit de la délinquance de proximité. L'économie souterraine, 2004. L. MOUTAMALLE, L'intégration du développement durable au management quotidien d'une entreprise, 2004. Charles-Henri LAFONT, Les processus de privatisation en Bulgarie et en Roumanie ( 1989-2002) : Une transition confisquée ?, 2004. S. BOUDANA et J. NERS, La vente par réunion. Enquête sur les réseaux de la confiance, 2004. M. MANI, L'Union Européenne dans la lutte contre le blanchiment, 2003. M. SORBIER, La clientèle commerciale: cession, location et partage,2003.

Elen Riot

Entrepreneurs, investisseurs entre confiance et allégeance

La lutte avec l'ange

Le cas des jeunes entreprises innovantes financées par capital-risque

L' Hannattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique; FRANCE
LHannattan Hongrie Espace Fac..des L'Harmattan Kinshasa Sc. Sociales, Pol. et Adm. ; BP243, KIN XI de Kinshasa - RDC

75005 Paris
Italia 15 L'Harmattan Burkina Faso

L'Harmattan

Konyvesbolt Kossuth L. u. 14-16

Via Degli Artisti, 10124 Torino ITALIE

1200 logements 12B2260 Ouagadougou

villa 96

1053 Budapest

Université

12

www.librairieharmattan.com harmattan l@wanadoo.fr diffusion.harmattan@wanadoo.fr

~L'Harmattan,2006 ISBN: 2-296-01430-5 EAN : 9782296014305

REMERCIEMENTS

Ce travail de recherche n'aurait pu être mené à bien sans le concours d'un grand nombre de personnes.

Je tiens tout particulièrement à remercIer mes professeurs, MM. Jean-Pierre Nioche, Bernard Ramanantsoa et José Allouche pour leurs enseignements, leurs conseils, leurs critiques et leurs encouragements, qui m'ont permis de recentrer et de faire progresser mes travaux sur la problématique abordée dans le présent mémoire de recherche. Je remercie également Laurent Kott, Miya Pelissard- Yadan et l'ensemble des membres de CapInTech, pour m'avoir permis de travailler au sein de cette association sur le thème de la relation entrepreneur-investisseur. Merci aux anciens du programme Challenge+ et aux enseignants d'HEC travaillant sur la problématique de l'entrepreneuriat et de l'innovation pour leur accueil et leur disponibilité. Toute ma reconnaissance va à Étienne Krieger et à Françoise Morvan pour leur aide précieuse. Ce travail est dédié à tous ceux qui luttent avec l'ange.

7

Jacob demanda: « Dis-moi ton nom ». Il répondit: « Pourquoi me demandes-tu mon nom? » Genèse, 32, 30.

RÉSUMÉ

Une enquête de ten-ain menée auprès des entrepreneurs et des investisseurs du secteur des jeunes entreprises innovantes financées par capital-risque en France amène à penser que la relation entre l'entrepreneur et l'investisseur est déterminante pour l'avenir de la jeune entrepnse. Notre thèse centrale place cette relation sur un axe où elle oscille entre confiance et allégeance. Pour an-iver à cette thèse centrale, nous posons cinq principes: le champ qui nous occupe voit l'interaction de l'acteur et du système dans un rapport de pouvoir (l), la jeune entreprise innovante (dite jeune pousse) con-espond à un modèle autonome et abouti d'organisation (2), des décisions stratégiques s'y prennent, ce qui dénote une indépendance de la structure en dépit du poids des institutions (3), l'une des caractéristiques majeures de la jeune entreprise innovante est le degré et la nature de l'innovation qui l'innerve (4), l'autre caractéristique de la jeune pousse est le jeu de rôles entre ces deux acteurs que sont l'entrepreneur et l'investisseur (5). À la suite de notre thèse pivot, qui caractérise ce jeu de rôle comme une relation en tension entre confiance et allégeance, nous avançons cinq propositions qui en découlent: le domaine du capital-lisque correspond à une forte cyclicité, ce qui influe sur le développement de l' entre9

ENTREPRENEURS,

INVESTISSEURS:

ENTRE CONFIANCE

ET ALLÉGEANCE

prise (1) ; ce domaine est caractérisé par un manque de pertinence des critères scientifiques de mesure de la performance (2) ; la relation confiance/allégeance peut se cristalliser sous forme d'allégeance envers l'entreprise au fil du temps et à mesure que celle-ci grandit (3) ; le tabou de l'échec et de la mort de l'organisation s'exprime par la désignation de boucs émissaires, bien souvent des tiers, ce qui consolide la relation privilégiée entre l'entrepreneur et l'investisseur (4) ; la métaphore du mariage souvent utilisée par les acteurs pour décrire la relation entre l'entrepreneur et l'investisseur est éclairante à bien des égards (5).

MOTS-CLEFS

Entrepreneur,

investisseur, capital-risque, pouvoir, innovation,

rôles, confiance, allégeance, cycle, mesure de la performance, culture, identité d'entreprise, mariage.

ABSTRACT After listening to entrepreneurs and venture capitalists in France, we tend to believe that the one-ta-one relationship between entrepreneur and venture capitalist is crucial for thefuture of any start-up. In our central thesis, this relationship is presented as verging towards one or the other of the axis trust/allegiance. This thesis is grounded on five principles: the venture capitalfield is one ofpower and interaction between the actor and the system (I), a start-up is an autonomous and filiI-grown type of organisation (2), major strategic decisions are taken in this organisation although institutions do have a strong i[sometimes contradictOlY influence (3), one of the mainfeature of the start-up is the importance and the nature of innovation (4), another main fèature is the 10

RÉSUMÉ

interaction

between the two central role models: are in direct interaction

the entrepreneur with our pivot

and thesis

the investor (5). Five propositions characterizing identifYing the key relationship between entrepreneur and investor and in

it as in tension between trust and allegiance: is hardly measured by the scientific criteindustry(2), ajier a while, what used verging towards trust or allegiance and ofthefirm:S' can allegiance towards the firm death, both entrewhich use

the venture capital industry tends to enhance a degree ofcyclicity all start-ups (1), performance to be a one-to-one relationship ria borrowed to theprivate-equity

stabilize and change into a depersonalized itse!r(3), torace the taboo offailure strengthens preneur and investor name scapegoats of the "wedding" unique relationship repeatedly (5).

in their near environment (4), the metaphorical

the link between the two ofthem

used by the actors casts light on this

KEYWORDS

Entrepreneur, invest01; venture capital, power, innovation, role models, trust, allegeance, cycle, mesure of pelformance, culture, firm identity, wedding.

SOMMAIRE
INTRODUCTION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

PREMIÈRE

PARTIE

De la méthode.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

DEUXIÈME

PARTIE

Cinq principes menant à la thèse centrale Chapitre 1 .37 Le secteur du capital-risque en France comme champ de pouvoir. Chapitre 2 .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 E pur si muove ! La fonne organisationnelle «jeune entreprise innovante financée par capital-risque» existe bien. Chapitre 3 .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 Vague d'organisations neuves et libres ou écume des vieux détenninismes institutionnels? La jeune entreprise innovante financée par capital-risque comme espace de choix stratégiques. Chapitre 4 .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 L'innovation fonne la nature spécifique et la culture des jeunes entreprises innovantes. L'innovation est-elle propre à la jeune pousse? 13

ENTREPRENEURS,

INVESTISSEURS:

ENTRE CONFIANCE

ET ALLÉGEANCE

Chapitre 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 Des personnages doués de contenu au cœur de la jeune pousse: L'analyse schumpétérienne du personnage de l'entrepreneur.
TROISIÈME PARTIE

Thèse et lemmes. Chapitre Thèse centrale: Chapitre

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101

6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103 l'axe confiance / allégeance de la relation

entrepreneur/investisseur. 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121 .121 Cinq lemmes autour de la thèse confiance/allégeance. Proposition 1

.

Le capital-risque

impose aux jeunes pousses un cycle qui

.Proposition 2

constitue un domaine.

.140

Y a-t-il des mesures objectives de la perfOlmance ou est-ce une illusion à un stade initial de développement comme celui d'une jeune pousse?

. Proposition 3
Entre confiance et allégeances, la naissance d'une entreprise, objet de confiance et d'allégeance par-delà

.165

. Les boucs émissaires. .Proposition 5
CONCLUSION. BIBLIOGRAPHIE.

entrepreneur et investisseur. Proposition 4

.186 .200

La métaphore du mariage.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265

TABLE DES MATIÈRES DÉTAILLÉE.

INTRODUCTION
La plupart des travaux consacrés au capital-investissement et au capital-risque en particulier partent d'un constat de départ: il existe une véritable complémentarité entre l'entrepreneur et ses investisseurs. Deux thèses en découlent: Il Ya lill apport positif des investisseurs: en plus de leur apport

.

en numéraire, leurs choix contribuent aux choix stratégiques de l'entreprise (Wijbenga, Postma, Van Witteloostuijn, Zwart,

. La façon privilégiée dont les investisseurs interviennent dans
les décisions stratégiques de l'entreprise suit les formes instituées du conseil d'administration de l'entreprise (Gabrielsson & Ruse, 2001 : 125-126) 2.
1. « The venture's pelformance is particularly high if the principal-agent interaction (agency fit), the entrepreneur 'sfeatures (entrepreneurial fit), the venture's competitive strategy profile (positioningfit) and the venture 's resource bundle (resource fit), all in conjunction with the VC's value- adding contributions, are perfectly alignedwith the environmental opportunities and threats (overallfit). » (Wijbenga, Postma, Van Witteloostuijn, ZWali, 2003 : 244). 2. « Venture capitalfirms have been important external stakeholders/or fàst growing technology based companies. An increased number and size of /ùnds available in the venture capital market has been reported as a valuable resource for the expansion and growth of entrepreneurial and innovative firms. (..) An 15

2003 : 231) I.

ENTREPRENEURS,

INVESTISSEURS:

ENTRE CONFIANCE

ET ALLÉGEANCE

Les décisions seraient donc prises de manière harmonieuse et collégiale, au gré d'un échelonnement dans le temps rythmé par les deux ou trois réunions annuelles de l'ensemble des représentants des actionnaires. Cependant, cette heureuse complémentarité est-elle un fait qu'il faille considérer comme allant de soi? Est-illégitime que le dirigeant perde le contrôle des décisions stratégiques qui légitiment en principe sa position et définissent son rôle3? Telle est la question centrale qui fera l'objet de notre étude.

Du rejet d'un paradigme à une question de recherche. Notre étude part de cette interrogation sur les limites de l'analyse stratégique. L'enjeu principal porte, plus précisément, sur les critères déterminants pour les choix effectués par les dirigeants d'entreprises dans le domaine des hautes technologies (biotechnologies, NTIC,

important way for VCs to add value beyond the money supplied seems to be by serving on the board of directors (Timmons and Bygrave, 1986, Rosenstein 1988). Empirical studies have shown that the involvement o[venture capitalists in small growingfirms can enhance firm performance (1saksson, 1999) and that their involvement in strategy development is of significant importance (Mac Millan et aUi, 1989. Fried and Hisrich 1995, Fried et al. 1998). By being active on the board, the VCç can add value through governance in the venture capitalbackedfirm. » (GabrieJsson & Ruse, 2001 : 125-126). 3. Nous supposons implicitement que Je dirigeant est à Ja fois Président du Conseil (ou Directoire) et Directeur Généra1. C'est souvent le cas mais ce n'est pas systématique. Et, du strict point de vue du gouvernement d'entreprise, le Président n'est qu'un primus inter pares parmi les autres administrateurs, tandis que la fonction et le pouvoir du DG procèdent directement dudit Consei1. Tout cela est certes la théorie (de la division et de la répartition halmonieuse des pouvoirs) et les faits concentrent le pouvoir exécutif en la ou les personnes du Président et du DG. Les juges ne s'y trompent d'ail1eurs pas en désignant fréquemment ces dirigeants sociaux comme les principaux responsables d'une entreprise, au sens de « devant répondre de ». Le risque de dépossession du dirigeant est bien réel et c'est clairement (aussi) d'enjeux de pouvoir qu'il s'agit. 16

INTRODUCTION

électronique, pour l'essentiel) lorsque aucune 4 routineorganisationnelle n'a encore été mise en place. Il s'agit d'évaluer quelle est la marge de liberté dont dispose l'entrepreneur quand, pour faire démarrer son entreprise, il a recours à un financement par capital-risque. Aux dires mêmes des acteurs, ce domaine est très spécifique, puisque ce n'est pas la connaissance du métier qui détermine les prises de position du décideur, mais l'évaluation du potentiel de croissance sur le marché en fonction de données scientifiques dont seuls quelques experts (dont le chef d'entreprise) sont capables de juger. Pourtant, les décisions ne sont jamais prises par le dirigeant seul: celui-ci travaille en collaboration rapprochée avec ses investisseurs. La marge de liberté est donc doublement bornée: par l'incertitude liée au risque et par le poids de la dette contractée. En nous limitant à des investisseurs de type investisseurs en capital-risque dans les premières phases d'investissement, nous avons cherché à éclairer cette relation de symbiose (réelle ou supposée) entre l' entrepreneur et l'investisseur. Cette symbiose pourrait être interprétée comme un paradigme qui caractériserait l'organisation d'une jeune entreprise financée par capital-risque. Cependant, le cadre du paradigme est contraignant, notamment parce qu'il force à penser de nouveaux modèles d'organisation sur le principe des grandes organisations traditionnelles (Laroche et Nioche, 1998,363). Si le but est de comprendre comment se lance une jeune entreprise dite «jeune pousse », il semble plus pertinent de ne pas s'attacher d'abord à la fom1e d'organisation (taille, caractéristiques ab
ovo, développement) ou à ses caractéristiques (flexibilité
5,

entre autres)

4. « Aucune» est probablement excessif. Un entrepreneur peut parfaitement importer des routines organisationnelles liées à son expérience professionnelle antérieure. Mais ces routines ne seront effectivement pas idiosyncrasiques, elles seront relativement standard. Des outils de productivité plus ou moins universels, en somme, sont à la disposition d'un entrepreneur, mais ils ne suffisent pas lorsqu'il doit se lancer. 5. Ce « processus sans sujet, voulu par personne, (qui) serait le résultat d'un réflexe collectifd'adaptation (...)>> qui caractérise aujourd'hui toute jeune pousse (Boltanski et Chiapello, 1999, 279). 17

ENTREPRENEURS,

INVESTISSEURS:

ENTRE CONFIANCE

ET ALLÉGEANCE

mais plutôt de partir de la relation entre entrepreneur et investisseur. C'est également celle que tous les acteurs que nous avons entendus mettent en avant. Nous devons donc nous placer à la frontière entre la stratégie et ce qui se situe en dehors de la stratégie car nous partons du constat que, dans le cas qui nous intéresse, la frontière entre cadre privé et cadre professionnel est effacée. Il faut procéder à une ouverture et à un renversement de perspective: non seulement nous introduisons la dimension de l'identité" au cœur de la gestion, mais nous partons de cette dimension pour comprendre la prise de décision. Nous partons du principe que l'identité ne dépasse pas le stade de la culture au sens où ce que l'on désigne par le terme de «culture reste au niveau du superficiel, des idées de valeurs ou de croyances ou de ce qu'il est convenu d'appeler l'univers symbolique (...)>>(Strategor, 1997, 503), tant qu'elle demeure le paramètre ultime entrant en ligne de compte pour comprendre l'entreprise, une fois que l'on a déterminé les choses sérieuses: décision. la stratégie, la structure et le mode de prise de

Toute l'analyse qui va suivre postule a priori que cette proposition de départ est vraie: il est significatif de constater que, bien que les entrepreneurs et les investisseurs en capital-risque travaillent dans un cadre où les échanges avec différentes parties prenantes sont

nombreux 7,

ces acteurs (entrepreneurs comme investisseurs) évoquent

6. Au sens où « L'organisation est composée d'êtres humains, qui ont une certaine présence, et l'action collective dans une entreprise donnée d'en trouve généralement marquée par une logique cohérente, qui la distingue de toute autre. Cette logique se constitue et s'affirme dans le temps. Elle donne à l'entreprise une certaine continuité: elle permet à chacun d'identifier l'entreprise et, dans certains cas, de s'identifier à elle» (Strategor, 1997, 501). 7. Soit une jeune entreprise innovante financée par capital-risque: l' entrepreneur travaille avec ses collaborateurs, avec ses salariés, avec ses pairs (chercheurs, scientifiques, praticiens), avec les représentants de l'État (Anvar, Ministère de la Recherche), avec ses foumisseurs et ses clients (potentiels), avec des conseillers (éventuels) et évidemment avec ses investisseurs (dans le cadre des CA et CS mais pas seulement). Il est très rare d'avoir un seul investisseur ]8

INTRODUCTION

tous une relation interpersonnelle privilégiée et exclusive de type entrepreneur/investisseur pour décrire le fonctionnement de l' entreprise. Les stratégies, appliquées de manière délibérée ou émergeant d'elles-mêmes (Minzberg & Waters, 1985) semblent émaner de ce couple décisionnel, nonobstant les frontières de la firme et les définitions traditionnelles des rôles respectifs de l'entrepreneur et de l'investisseur. Est-il possible que les décisions clefs soient pensées dans le simple cadre d'un dialogue entre l'entrepreneur et l'investisseur? Quel est le poids, dans le cadre de décisions stratégiques, de ces deux partenaires? Le contexte est celui d'un temps limité (investissement à horizon cinq ans) et de forte incertitude. Nous tentons de dépasser le déterminisme des fluctuations des grands cycles économiques (croissance, récession) même s'il détermine bien des moments où « le pouvoir est au projet» (donc à 1' entrepreneur)

et des moments où « le pouvoir est au capital» (donc au financier) 8,
phénomène de balance qui a bien une forte influence sur le destin (que certains appellent « chance ») d'une jeune entreprise.

au capital dans le cadre d'un financement par capital-risque. L'investisseur pour sa part travaille avec ses collaborateurs (il est également très rare de gérer seul un dossier sur toute la durée d'une participation; bien souvent on travaille en équipe composée d'un senior et d'un junior), avec le dirigeant du fonds, avec ses pairs (les autres investisseurs en capital-risque qui ont également des participations dans les entreprises oÙce dirigeant gère des investissements), avec les investisseurs institutionnels et les autres bailleurs de fonds dont il dépend (il s'agit souvent de la Caisse des dépôts et consignation en amorçage, mais certaines grandes banques d'affaires et certaines grandes entreprises ont ainsi une branche minoritaire de leur activité de capital-investissement dans le capitalrisque), enfin l'investisseur travaille avec les entrepreneurs dont il gère le dossier. Il est rarissime de voir un investisseur gérer un seul dossier. L'investisseur travaille donc en parallèle sur plusieurs dossiers (cinq par an) en plus des dossiers qu'il est censé ouvrir (ce qui implique des interactions avec des entrepreneurs potentiels dans le cadre d'une colIaboration envisagée). 8. Cette idée est empruntée à l'entretien que M. Karim Medjad a bien voulu nous accorder. 19

ENTREPRENEURS,

INVESTISSEURS:

ENTRE CONFIANCE

ET ALLÉGEANCE

La relation entre l'entrepreneur

et l'investisseur.

Nous supposons que le partenariat, quelles que soient les circonstances, fonctionne mieux quand les pouvoirs s'équilibrent: on assiste à la création d'une culture commune qui n'est ni celle de la jeune entreprise innovante ni celle des fonds, mais qui mixe les vocabulaires scientifiques et financiers. Cette culture repose f0l1ement sur une relation interpersonnelle, bien qu'elle la dépasse puisqu'elle vise à l'adhésion des autres parties prenantes: investisseurs institutionnels, clients, employés, pouvoirs publics. Elle a deux facettes, ce qui la rend paradoxale, donc difficilement cernable, car ces deux facettes génèrent une ambiguïté: elle est construite au jour le jour par des contrats réguliers face aux problèmes ou aux succès. Mais elle est également le fruit du travail spécifique de l'entrepreneur fort bien décrit par Bernard Kahane sous le terme de « narraction» (Kahane, 2001). Lorsqu'il rencontre son premier auditoire, l'investisseur, l'entrepreneur propose une « narraction », « narraction » qui forme la trame du récit moins impliqué de l'investisseur chargé du dossier devant son fonds et ses investisseurs institutionnels. Il y a donc un système proche du rapport « Messie» / « apôtre» puisque le «Messie» est unique, et que chaque investisseur doit convaincre, lors des tours de table, plusieurs investisseurs à qui il porte la bonne parole. Mais l'investisseur en capital-risque est alors investi en retour du message (souvent chiffté) des intérêts qu'il représente par le biais des Partners» « Limited gèrent. Il réunions entre gestionnaires du fonds (dits «General ou « GPs ») et différents investisseurs institutionnels (dits Partners» ou « LPs ») qui leur confient les fonds qu'ils opère donc comme un truchement, la charnière qui fait

communiquer deux mondes distincts: celui de l'entreprise et celui de la finance. Il lui faut donc sans cesse trouver le Schibbo1eth. De ce fait, nous considérons qu'une jeune entreprise innovante construit rapidement une « culture d'entreprise» sans la routine, le paradigme (Larache, Nioche, 1998, 353), ce «voilement» qui « masque le jeu des passions et des intérêts », ou les hiérarchies mais qui 20

INTRODUCTION

repose presque l'entrepreneur Cette

exclusivement et l'investisseur.

sur la relation exclusive

interpersonnelle (d'où

entre

relation

a une dimension

la métaphore

Messie/apôtre, et celle du mariage, qui met en lumière le fait que, bien que chaque entrepreneur travaille avec plusieurs investisseurs, et chaque investisseur avec plusieurs entrepreneurs, le lien est toujours tendu entre deux personnes). Soulignons que cette relation est à examiner sur lIDplan organisationnel (March & Simon, 1964), ce qui explique que nous ayons exclu les « business angels» de notre étude, car nous supposons que la relation entrepreneur/investisseur de l'entrepreneur ne se pose pas de la même façon. Pour ce qui est et de l'investisseur, ces deux acteurs appartiennent à une La

structure distincte: la jeune entreprise, et le fonds de capital-risque. Cette relation fluctue selon nous sur un axe confiance/allégeance. confiance représente soude le couple entrepreneur/investisseur. l'attachement L'allégeance au fonds qui le

de chacune des parties à des valeurs et des la loyauté due par l'investisseur à ses salariés). cette relation centrale.

structures (notamment

salarie, la loyauté due par l'entrepreneur Nous avons tenté d'analyser

Postulats initiaux permettant de fonder nos propositions. Plusieurs points qui permettent de cadrer ce problème ne seront pas abordés ici. Le présent travail fait, en effet, suite à un texte complémentaire qui avait tenté de démontrer pourquoi cette relation interpersonnelle est plus déterminante que les déterminismes souvent évoqués pour décrire la façon dont fonctionnent les jeunes entreprises innovantes financées par capital-risque. Nous reprenons brièvement les conclusions de cette démonstration: Les déterminismes liés aux institutions (culture organisationnelle, fonctionnement du marché, cadre étatique) ne dictent pas leur forme aux jeunes pousses pour plusieurs raisons:

.

Ces institutions

sont elles-mêmes

en crise, et c'est d'ailleurs

la

raison pour laquelle les jeunes pousses sont si importantes pour

21

ENTREPRENEURS,

INVESTISSEURS:

ENTRE CONFIANCE

ET ALLÉGEANCE

.

la société car elles ouvrent des perspectives d'avenir en fonctionnant selon des logiques nouvelles. Ces institutions sont puissantes mais elles s'affrontent dans un champ de forces qui présente un environnement turbulent auquel la jeune pousse innovante tente de s'adapter de façon

dynamique (Durand, 2001). Enfin, nous considérons que la plupart des théories appartenant à la littérature managériale et des sciences de gestion néglige la relation interpersonnelle entre l'entrepreneur et l'investisseur, . soit parce qu'elle traite de types d'organisation différentes (théorie des ressources, théorie des droits de propriété et théorie de l'agence), . soit parce qu'elle s'intéresse à des modélisations générales et beaucoup moins à ce qui se passe sur le telTain(théOlie des jeux), . soit parce que son objet est avant tout la critique des apparences ou même de la façon dont les choses se passent (sociologie critique). Notre approche est descriptive. et nous nous posons la question du rapport de forces ou. plus exactement. des modalités du partage du pouvoir au sein d'une relation en phase de constihÜion et donc de légitimation comme celle d'une ieune entreprise innovante financée par capital-risque. Nous partons de l'analyse schumpétérienne de la théOlie des rôles en considérant que l'entrepreneur et l'investisseur sont impliqués dans une relation qui donne forme à leurs rôles et réciproquement. Notre démarche globale comporte deux temps, pivotant autour de cette thèse centrale: la relation interpersonnelle entrepreneur/investisseur fluctuant sur un axe confiance/allégeance est cruciale pour le développement d'une jelme pousse.
Nous partons des acquis de nos travaux antérieurs
9

pour nous centrer

sur le discours des entretiens que nous avons recueillis. Ces entretiens nous ont inspiré une thèse centrale étayée par cinq propositions.

9. Elcn Riot, L'entrepreneU/; héros schumpétérien oufactotum ? Le cas des jeunes entreprises innovantes financées par capital-risque. Travail préparatoire au Master du DEA HEC/YAE.Paris, 2005. 22

INTRODUCTION

Menu:

Nous commençons

par exposer notre méthode d'enquête

dans un

premier chapitre. Dans une première partie composée de cinq chapitres. nous posons le cadre d'analyse nécessaire à la démonstration de notre thèse centrale et des propositions ou lemmes qui la sous-tendent. Enfin, voici comment nous déployons cette démonstration de type inductive, calquée sur une démarche clinique (Freud, 1988,443) dans une troisième et dernière partie appuyant notre thèse principale (chapitre 6) sur cinq lelmnes ou propositions dépendantes (chapitre 7). Dans cette demière partie, le matériau des entretiens que nous avons réalisés est traité de manière systématique afin de pennettre un respect des paroles recueillies sans pour autant sacrifier leur mise en perspective. Notre travail procède en trois temps: 1. Partie analytique (florilège). 2. Partie synthétique 3. Partie théorique (énoncé de la proposition (fonnalisation centrale). en fonction de la proposition

des théories déjà existantes dans la littérature). L'analyse expose le contenu des entretiens dont des moments significatifs ont été extraits. Nous partons du principe que les discours et les représentations d'une entreprise fondement des acteurs (Mounoud, donnée méritent 1997) concernant la stratégie d'être pris au mot et de servir de que nous

à toute proposition.

La synthèse fait le lien entre ces discours et la proposition

avançons. La théorie appuie cette proposition sur un corpus de doctrines afin notamment de l'étayer sur des travaux déjà existants. Notre démonstration appuie en amont et en aval la thèse centrale: le caractère déterminant de l'axe confiance/allégeance sur lequel se situe la relation entrepreneur/investisseur. En amont, nous tentons de poser le cadre de cette relation détenninante pour la jeune pousse en démontrant que: 1. Le secteur du capital-risqueest l'équivalent d'un champ oÙsejoue la partie de l'acteur dans le système (Crozier et Fliedberg, 1977). 23

ENTREPRENEURS,

INVESTISSEURS:

ENTRE CONFIANCE

ET ALLÉGEANCE

2. La jeune entreprise innovante financée par capital-risque correspond à un modèle d'organisation spécifique. 3. Cette organisation est le cadre de choix stratégiques, elle n'est pas une simple réponse à un ensemble de déterminismes institutionnels. 4. La jeune pousse est caractérisée par l'innovation au sens où l'organisation s'adapte au caractère innovant du produit et de la technologie. 5. La relation entrepreneur/investisseur est centrale, ce qui implique un jeu de rôles entre ces deux personnages. Bien qu'informelle, cette relation peut faire l'objet d'une analyse. En aval, nous exposons une série de propositions qui permettent de décrire plus précisément le fonctionnement de cette relation centrale: 1. La relation s'inscrit dans une cyc1icité qui réunit la plupart des jeunes pousses dans un secteur commun marqué par la logique de la dette et de ses échéances. 2. La cyc1icité a pour corollaire l'existence de critères objectifs d'analyse de la performance; cependant, c'est au prix d'une fiction que le capital-risque adopte la logique du capital-investissement. Ces critères opèrent en réalité comme l'un des paramètres du rapport de force entre l'entrepreneur et l'investisseur. 3. La relation entre l'entrepreneur et l'investisseur repose donc sur un rapport de force qui varie au gré des circonstances. La survie aux crises dépend de la compatibilité de la confiance et des allégeances respectives du camp entrepreneurial et financier. On peut même voir se profiler une allégeance convergente, née au fil du temps de la confiance et qui peut se combiner avec

elle au sein d'une structuredouée d'identité: l'entreprise 10.
10. Une question d'ordre topologique se pose cependant à ce stade: si investisseur et entrepreneur peuvent à lafois développer des relations de confiance et d'allégeance fortes, il n'est plus possible de parler d'un axe mais, à tout le moins, d'un espace à deux dimensions où, très schématiquement les combinaisons « tMF »/ fort moyen faible peuvent s'analyser à l'aune de 9 situations archétypiques (ou 4, si l'on s'en tient à la dichotomie fOlt/faible). En tout cas d'un point 24

INTRODUCTION

4. La marque de l'existence d'un lien privilégié entre l'entrepreneur et l'investisseur est que, face aux crises, le couple ainsi constitué s'affermit en désignant des boucs émissaires, les tiers exclus. 5. Ce lien privilégié entre l'entrepreneur et l'investisseur est ambivalent et paradoxal: il est évoqué par une métaphore, celle du mariage. Que penser de cette image qui abolit la frontière entre monde professionnel et domaine intime et qui iIlustre l'importance de la partie submergée de l'iceberg «entre-

prise» : les relations d'homme à homme Il.
Notre démonstration peut se schématiser comme suit:
confiance

négociations

Partenariat stratégique

~
rencontre Contrat signé
Horizon de sortie

allégeance
Schéma 1. Introduction. Présentation de la thèse centrale: de la jeune évolution de la relation au fil du temps. innovante finanentre l'entrepreneur Cette relation et l'investisseur sur un axe confiance/allégeance entreprise

est détem1inante

pour l'avenir

cée par capital-risque.

de vue purement géométrique, la métaphore de l'axe est erronée. Nous considérons que le rapport confiance/allégeance implique une interdépendance: quand la confiance augmente dans la relation, le degré d'allégeance diminue. Les deux notions sont donc les points extrêmes de ce continuum qu'est la relation. Il. Il Y a très peu de femmes en ce domaine: pour une Artémise, combien d'hoplites à Salamine? Homme est cependant à entendre en son sens générique (être humain). 25

,

PREMIERE PARTIE

Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.