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Entreprises roumaines en transition

De
269 pages
Tout management est culturel. Tout acte de gestion est occasion de rencontre entre plusieurs systèmes de valeurs. D'une façon ou d'une autre, par le conflit ou par le compromis, par voie d'autorité ou de consensus, ces systèmes devront trouver le moyen de composer. Universel, ce constat est ressenti avec une acuité toute particulière dans les économies en transition. Très présentes, les références culturelles peuvent constituer un frein ou un moteur pour le développement des activités économiques. Au-delà des entreprises roumaines, la question concerne tous ceux qui ont choisi de s'investir dans les pays de l'Europe de l'Est.
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ENTREPRISES ROUMAINES EN TRANSITION

Etudes de cultures organisationnelles

www.librairieharmattan.com e-mail: harmattan!@wanadoo.fr @ L'Harmattan, 2005 ISBN: 2-7475-8714-2 EAN: 9782747587143

Pierre DUPRIEZ

ENTREPRISES ROUMAINES EN TRANSITION

Etudes de cultures organisationnelles
avec des contributions de

Alexandru Capatina, Gheorghita Caprarescu, Gabriel Croitoru, Pierre Dupriez, Camélia Fratila, Adriana Olaru, Gisèle Paquet, Ion Stegaroiu, Blandine Vanderlinden, Dumitru Zait
Recherche soutenue par le CGRI, Communauté Wallonie-Bruxelles

INSTITUT CEDIMES

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris FRANCE

L'Harmattan Kônyvesbolt 1053 Budapest, Kossuth L.u. 14-16 HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Degli Artisti, 15 10124 Torino ITALIE

Collection

Mouvements Economiques et Sociaux Dirigée par Claude ALBAGLI

La collection «les Mouvements Economiques et Sociaux» présentée par L'HARMATTAN et l'INSTITUT CEDIMES se propose de contribuer à l'analyse des nouveaux aspects de la mondialisation en embrassant les phénomènes économiques, sociaux et culturels. Elle vise à faire émerger des recherches et des contributions originales sur les mutations du développement et de la mondialisation. ALBAGLI

jouissance

Claude, « Le surplus agricole, De la puissance », L'Harmattan, ColI. M.E.S., 2001. Maria, «La mondialisation ColI. M.E.S., 2002.

à la cons-

DELIVANIS-NEGREPONTI piratrice », L'Harmattan,

RUBY Marcel (sous la direction), « Une mondialisation humaniste », Préface du Ministre Délégué de la Coopération et de la Francophonie, M.E.S., 2003. Pierre-André WIL TZER L'Harmattan, Coll.

RAJEMISON Sahondravololona et ALBAGLI Claude (sous la direction), «Mutations contemporaines et développement », Préface du Ministre de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Jean-Théodore RANJIVASON, L'Harmattan, Coll. M.E.S., 2003. MAYOUKOU Emmanuel Célestin, ALBAGLI Claude, TORQUEBIAU THUILLIER Jean-Pierre (Coordonnateurs), «Gouvernance du Développement local », CIRAD, L'Harmattan, ColI. M.E.S. 2003. et ALBAGLI L'Harmattan, Claude (Coordonnateur),

«Alter-Développements
à Jacques AUSTRUY

et
»,

développements

altérés. Hommage
2003.

ColI. M.E.S.

KIM Yersu etALBAGLI Claude (Coordonnateurs), « Corée du sud, le modèle et la crise », Commission Nationale Coréenne pour l'UNESCO, Coll. M.E.S., L'Harmattan, 2004. TREMBLAY L'Harmattan, Rodrigue, 2004. « l'Amérique impériale », ColI. M.E.S.

HUCHET Jean-François et RICHET «Gouvernance, coopération et chinoises», ColI. M.E.S., L'Harmattan, AUSTRUY Jacques, M.E.S., L'Harmattan, <dslam 2005. face

Xavier (Coordonnateurs), stratégie des firmes 2005. au Développement », Coll.

DUPRIEZ Pierre (sous la direction), transition, Etudes de cultures M.E.S., L'Harmattan, 2005.

« Entreprises roumaines en organisationnelles », ColI.

COURTHEOUX Jean-Paul, «Expressions, modèles et dences de la socio-euphémie. De l'activité transfigurée société révisée », ColI. M.E.S., L'Harmattan, 2005. GERN Jean-Pierre (coordonnateur), « les confrontées au défi du développement L'Harmattan, 2005.

incià la

sciences sociales », ColI. M.E.S.,

DELIVANIS-NEGREPONTI Maria (sous la direction), «Euro, convergences et divergences européennes», Préface du Recteur Jean-Claude Dischamp, AELF, ColI. M.E.S., L'Harmattan, 2005. En préparation DUPRIEZ

«Balises
L'Harmattan.

Pierre et VANDERLINDEN pour le management

Blandine interculturel

(sous la direction), », ColI. M.E.S.,

ALBAGLI Claude, développement. L'Harmattan.

«Inventaire et itinéraire de la pensée en De Bandung à Cancun », ColI. M.E.S.,

Illustration de la couverture

Brâncu~i, La table du silence, Tirgu Jiu, Roumanie Cet espace monumental n'est pas sans évoquer l'espace mioritique de Lucian Blaga: « Nous ne saurions appréhender l'espace de la culture comme une grandeur abstraite et générale (...). Aujourd'hui, nous nous rendons compte combien son contenu est vague et nous ne pouvons désirer autre chose que d'avoir la force -ou plutôt de recevoir l'illumination- afin de pouvoir comprendre

dans quelle relation naturelle nous nous retrouvons avec lui ».

INSTITUT

CEDIMES

Réseau Francophone d'Economistes
Membre du Researchers Alliance Partenaire de l'Agence

et Gestionnaires

for Development (RAD) de la Banque Mondiale, Universitaire de la Francophonie (AUF)

Président

d'Honneur Président:

Fondateur: Claude

Jacques ALBAGLI

AUSTRUY

Vice-Président:
Secrétaire
CEDIMES ALGERIE: AUSTRALIE: BELGIQUE: BULGARIE: CAMEROUN: CANADA: CHINE: CONGO: CROATIE: FRANCE: FRANCE
GRECE

Yves-Marie
Célestin

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Général:

Directeurs,

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du Conseil

d'Administration

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Abdelkader DERBAL
Tim DYCE Pierre Zhelyu DUPRIEZ

VLADIMIROV BEKOLO

Claude

Yvon GASSE
Jian Hua ZHANG Ricardo Jean-Raymond ROMERO DIRA T

COLOMBIE:

Vinko KANDZIJA
Alain REDSLOB

Christian DAVE Maria NEGROPONTI-DELIVANIS
Narcisse FIEVRE Jeno KOLTAY Sergio CONTI

: CEDIMES-KOMOTINI

HAïTI:

CEDIMES-PORT-AU-PRINCE CEDIMES-BUDAPEST CEDIMES-TURIN CEDIMES-TOKYO CEDIMES-ALMATY

HONGRIE: ITALIE: JAPON:

Seiji YOSHIMURA Yerengaïp Ibrahim Mileva Sahondravololina OMAROV MAROUN

KAZAKHSTAN: LIBAN:

CEDIMES-BEYROUTH (ERY) : CEDIMES-SKOPJE CEDIMES-ANTANANARIVO

MACEDOINE MADAGASCAR: MALI: MAROC:

GUROVSKA RAJEMISON Issa SACKO

CEDIMES-BAMAKO CEDIMES-MARRAKECH

Mohamed

EL FAIZ

POLOGNE: ROUMANIE: RUSSIE RUSSIE SUISSE: SYRIE: TUNISIE: TURQUIE: UKRAINE: VIETNAM:

CEDIMES-WROCLAW CEDIMES-TÂRGOVISTE Nina

Léon OLSZEWSKI
Ion CUCUl SLANEVSKA MITCHENKO GERN ZOUARI TASKlRAN SAPOUN YA Vitali

Occ.: CEDIMES-SAINT-PETERSBOURG Ori.: CEDIMES-BARNAOUL CEDIMES-NEUCHATEL CEDIMES-ALEP CEDIMES-TUNIS CEDIMES-IZMIR CEDIMES-KIEV CEDIMES-HANOï

Jean-Pierre Hassan Abderrazak Neçati Petro

HAZZOURI

Vu Luan PHAM

Une rencontre aux pieds des Carpates

Sous l'impulsion de son recteur, le professeur Ion Cucui, l'Université Valahia de Târgoviste a pris une option résolument internationale et européenne. Avec le doyen de la Faculté de Sciences économiques, le professeur Ion Stegiiroiu, cette université s'est orientée dans l'étude la plus large possible des différents aspects de la transition. La dimension culturelle n'est pas la moindre des caractéristiques à prendre en compte. La Faculté de Sciences économiques a tenu à s'investir également dans l'étude de cette dimension et à s'associer au MIME, Unité de Formation et de Recherches de l'ICHEC, de Bruxelles, spécialisée dans le domaine du management interculturel. Le Commissariat Général aux Relations internationales (CGRl) de la Communauté Wallonie Bruxelles et le Département des relations bilatérales du Ministère roumain de l'Education et de la Recherche ont apporté leur appui à ce projet de collaboration.

Des chercheurs roumains et belges ont abordé cette problématique en s'intéressant à la situation existant dans différentes entreprises roumaines.

En novembre 2003, sur l'initiative du Doyen Ion Stegêiroiu, s'est tenue à l'Université Valahia de Târgoviste une table ronde rassemblant des chercheurs roumains et belges concernés par la problématique de la culture organisationnelle, un aspect majeur de la dimension culturelle dans les entreprises. Cette rencontre a permis de projeter différents éclairages sur la réalité culturelle des entreprises roumaines face à la transition. Elle a aussi été une occasion de confronter différentes manières d'approcher cette réalité. Elle est à l'origine de cet ouvrage dans lequel on ne cherchera ni un compte rendu de réunion ni un rapport définitif. Les pages qui suivent sont avant tout le fruit du travail d'une équipe de chercheurs, roumains et belges, qui ont accepté le risque, première démarche interculturelle, d'un travail en commun. Propos d'étape d'une recherche toujours en cours, ils témoignent de la volonté de construire des outils susceptibles de rendre compte de la dimension culturelle dans le processus de transition et d'en tirer parti au niveau des entreprises impliquées dans ce processus. Il a fallu pour cela, non seulement s'écarter des sentiers battus mais aussi abandonner pas mal de propos souvent rabâchés qui, retirés de leur contexte d'origine, n'aboutissent qu'à des impasses. Le travail fut parfois difficile. Il fut toujours stimulant. Il nous a semblé assez fécond et prometteur pour être partagé avec d'autres personnes animées des mêmes motivations.

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Cultures organisationnelles en transition,

dans les entreprises

de l'analyse aux recommandations

Les différentes contributions rassemblées dans les pages qui suivent n'étaient pas coordonnées à l'origine mais toutes s'intéressaient à la dimension culturelle de la transition et, chacune d'entre elles, voire chacune à sa manière, privilégiait une approche de la culture organisationnelle dans les entreprises en transition. Seules quelques entreprises ont fait l'objet d'une recherche et cette étude ne prétend pas refléter l'ensemble des entreprises roumaines; elles sont cependant suffisamment riches d'enseignement pour poser des jalons majeurs dans l'analyse de la dimension culturelle de la transition et pour suggérer des pistes permettant d'identifier des lignes de conduite dans la mise en œuvre de la transition dans de nombreuses entreprises roumaines. Points de repère dans des recherches en cours, ces contributions sont volontairement brèves. Leur présentation se justifie cependant car elles contribuent à l'identification de quelques éléments culturels majeurs, au repérage

des freins qu'ils représentent et à la recherche des atouts dont le management peut tirer parti en référence au contexte local. Les apports des différents auteurs mettent en lumière quelques traits majeurs de la culture roumaine qui déterminent le contexte dans lequel s'inscrit le processus de transition. Ces caractéristiques culturelles se traduisent dans les comportements des acteurs des entreprises, dirigeants, cadres et membres du personnel. Dans de nombreux cas, elles freinent le développement des activités mais elles peuvent aussi constituer des opportunités à saisir dans une stratégie qui saurait les valoriser. Cela nous a semblé légitimer la publication de ces travaux à l'intention des décideurs amenés à conduire le processus de transition et des chercheurs soucieux d'en analyser les ressorts principaux. Cet ouvrage poursuit plusieurs objectifs. Il s'agit d'abord de mettre en évidence la dimension culturelle du processus de transition à l'œuvre dans les entreprises roumaines. Comme toute autre, l'expérience roumaine, produit d'une histoire propre à ce pays, est unique en ce sens qu'elle n'est pas nécessairement transposable à d'autres pays. Elle est également plurielle en ce sens que chaque entreprise est un univers culturel qui génère ses propres réactions face au processus de transition. Cet objectif général appelle des définitions plus précises suivant les destinataires auxquels ces pages sont adressées. A l'égard des acteurs de la transition, décideurs et responsables des entreprises roumaines, cet ouvrage voudrait proposer des orientations permettant de tirer le meilleur parti de cette dimension culturelle. Il ne s'agit pas d'offrir des recettes passe-partout qui devraient permettre de surmonter les difficultés liées aux spécificités culturelles. Il s'agira plutôt de formuler des recommandations fondées sur la recherche de cohérence entre les éléments constitutifs de l'entreprise considérée comme un tout dans lequel la dimension culturelle a sa place à côté de l'organisation, des objectifs stratégiques et du potentiel technologique.

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Cet objectif renvoie à la méthodologie de la recherche et lorsque cet ouvrage s'adresse aux chercheurs, il ne pourra jamais oublier sa fmalité opérationnelle: les recommandations formulées n'auront de pertinence qu'en référence au contexte propre à chaque entreprise. Les études reprises dans les pages qui suivent ont adopté différentes démarches méthodologiques; celles-ci seront passées en revue afm de repérer les outils les plus adéquats pour rendre compte des réalités observées. On s'interrogera sur la portée et sur les limites des outils d'analyse et des outils d'interprétation, élaborés et utilisés dans d'autres contextes, afm de les adapter au contexte roumain. Pour ce genre de recherche, "il ny a pas d'outils universels, mais des outils qu'il faut adapter à chaque situation" précisait une chercheuse de l'équipe de l'Université Valahia. * * *
Des éclairages successifs permettront d'affmer les objectifs annoncés.

La première partie propose de rassembler les concepts et les outils permettant d'appréhender les dimensions culturelles et particulièrement les cultures organisationnelles dans des entreprises en transition. Que devient, en période de transition, le couple formé par la culture et le management? Quels enjeux cette union représente pour l'entreprise et quel est le rôle du management interculturel ? Qu'entend-on par culture et comment identifier les réalités culturelles ? Comment ces réalités se retrouvent-elles actives au cœur de l'entreprise? Autant de questions préalables à toute étude de la dimension culturelle de la transition. Le parti pris n'est pas de dresser un inventaire de la littérature existante. Il a fallu opérer une sélection et celle-ci repose sur la volonté de disposer d'outils capables de fonder l'analyse des réalités culturelles en action dans l'entreprise par une approche qui reconnaît la diversité culturelle. Mais le terrain est miné et, au passage, il faudra attirer l'attention sur les dangers et les limites de certaines propositions, même si 15

parfois elles émanent d'auteurs qui font autorité en la matière (chapitre 1). L'approche des réalités culturelles ne s'improvise pas. Face à la diversité, mais aussi à la richesse des résultats des différentes études qui seront présentées, Blandine Vanderlinden s'efforce de construire une méthodologie appropriée à l'analyse des cultures organisationnelles. Dépassant la collecte et la systématisation de quelques éléments culturels, celle-ci devrait permettre de procéder à une analyse susceptible d'être confrontée au contexte spécifique de l'organisation de manière à fonder les recommandations qui pourront être adressées aux responsables de la gestion des entreprises (chapitre 2). La deuxième partie concerne plus directement l'univers des entreprises roumaines. Elle commence par le repérage des éléments culturels caractérisant la Roumanie d'aujourd'hui. Dès l'abord, en remontant aux mythes fondateurs, le doyen Ion Stegaroiou propose une lecture de l'espace culturel roumain et de l'impact du système communiste sur la société contemporaine (chapitre 3). Alliant une profonde connaissance de la psychologie roumaine à sa vision des exigences d'une économie de marché, Dumitru Zait nous plonge dans l'histoire immédiate, celle qui, marquée par près d'un demi-siècle de régime communiste, a laissé des traces profondes dans l'idée même de la gestion de l'entreprise. Ses observations contribuent à une connaissance beaucoup plus fine du cadre contextuel dans lequel évoluent les entreprises et les entrepreneurs roumains durant la période de transition (Chapitre 4). C'est dans la troisième partie que sont exposés les résultats de plusieurs recherches menées dans des entreprises roumaines. Toutes ces études sont datées. Entre le moment des enquêtes et la publication de ce travail, beaucoup de choses ont pu changer dans certaines entreprises concernées. Cela n'enlève rien à la pertinence des observations ni à la qualité des analyses. 16

Avec son équipe, Adriana Olaru est allée à la recherche des caractéristiques majeures de la culture organisationnelle dans les entreprises de la région industrielle de Galati, au sud-est de la Roumanie. Les points forts, les points faibles, les opportunités et les menaces qui ont pu être identifiés apportent une contribution importante à la compréhension de la culture organisationnelle des entreprises de cette région sur lesquelles elles projettent un éclairage particulier (chapitre 5). Gheorghita Caprarescu a exploré cette dimension culturelle dans une entreprise pétrochimique, héritière d'une institution d'état où les traces du passé oblitèrent de façon indélébile toute tentative de modernisation (chapitre 6). Enfin, l'équipe de chercheurs de l'Université Valahia de Târgoviste et du MIME de Bruxelles a observé trois entreprises roumaines connaissant chacune une forme spécifique de transition et de privatisation. Les outils d'analyse et d'interprétation proposés dans la première partie ont été utilisés; de ce fait" leur pertinence pour rendre compte des situations roumaines et leur utilité pour fonder des recommandations opportunes ont pu être mises à l'épreuve (chapitre 7). Pour concrétiser les objectifs assignés à cet ouvrage, il faut ensuite prendre du recul par rapport aux travaux présentés. Propos d'étape plutôt que conclusion, la quatrième partie tente de proposer des repères tant pour les recherches à poursuivre dans ce domaine que pour une action qui prenne appui sur les représentations collectives et sur les pratiques sociales des membres des entreprises en transition. S'efforçant de faire le point sur des travaux en cours, elle voudrait dégager les orientations qui pourraient être proposées aux chercheurs dans la poursuite de leurs recherches et aux décideurs dans la poursuite de leurs actions. Avec Gisèle Paquet, nous avons suivi pas à pas les différentes phases de chacune des recherches afin de clarifier les méthodologies utilisées. Cela a permis d'apprécier la pertinence des 17

outils utilisés pour la lecture, l'analyse et l'interprétation ainsi que leur capacité à rendre compte de la dimension culturelle de la réalité des entreprises roumaines (chapitre 8). Pour aller au bout de la démarche annoncée, avec Camélia Fratila, nous avons tenu à rechercher les éléments culturels susceptibles d'éclairer en profondeur les comportements observés: passer des représentations collectives aux pratiques sociales. Prenant appui sur les observations faites par les différentes recherches effectuées dans les entreprises roumaines, nous avons cru que certaines représentations collectives de la Roumanie d'aujourd'hui, engagée dans un processus de transition, trouvaient leurs racines dans l'histoire de ce pays, et plus particulièrement dans l'histoire de ses relations avec l'Occident. Celles-ci projettent un éclairage particulier sur les comportements observés dont elles permettent une lecture compréhensive. Les représentations collectives et les pratiques sociales sont complexes et semblent s'écarter sensiblement d'une "culture de l'efficacité" qui serait requise par le processus de transition. Notre approche du management interculturel nous conduit à tabler sur ces éléments, divers et divergents, pour évoquer les voies d'avenir des entreprises roumaines en transition. Au lieu de demander aux Roumains de renoncer à leurs racines culturelles, ainsi que l'exigeraient les approches considérant la culture comme un instrument ou un outil de management, nous avons préféré les reconnaître dans leur identité et proposer de construire le changement sur la confiance et la responsabilisation des membres des entreprises (chapitre 9). * * * La transition est toujours en cours. La dimension culturelle en est une composante importante, comme frein ou comme moteur. Chacun en est conscient.

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Certains acteurs de la transition sont en quête d'outils de gestion simples qui permettraient de surmonter les résistances et de dépasser la complexité née des différences culturelles. Certains chercheurs parcourent la littérature scientifique pour y trouver des théories de portée universelle. Ni de tels outils ni de telles théories n'existent cependant et le croire ne peut conduire qu'à des solutions contre-indiquées, voire à des échecs cuisants. Chaque situation est spécifique et ce dont nous avons besoin, c'est d'outils permettant de rendre compte de chacune d'entre elles. Les pages qui suivent vont tenter de montrer que les outils d'analyse sont toujours à construire ou à adapter à chaque situation rencontrée. En fil conducteur, on verra que pratiquer le management interculturel, c'est d'abord reconnaître la culture de l'autre. Dès lors, cette culture ne peut être considérée comme un instrument que l'on pourrait modifier à souhait: il n'y a pas de "bonnes" cultures qui s'opposeraient aux autres moins favorables à la transition. On verra aussi que la culture ne peut être lue qu'en référence à son contexte organisationnel. On retiendra enfin que toute recommandation en termes de management n'aura de pertinence qu'en fonction de l'organisation concrète de l'entreprise et qu'elle ne trouvera sa pleine efficacité qu'en prenant appui sur les valeurs portées par les acteurs de la transition. Puissent les uns et les autres, chercheurs et acteurs de la transition, y trouver non seulement matière à réflexion, mais surtout des balises qui puissent servir de guide à leurs recherches et à leur action.

Pierre DUPRIEZ

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Cadre conceptuel et méthodologie

Chapitre 1

Le couple culture et management dans un contexte de transition

Chapitre 2

L'entreprise roumaine en transition, outils d'analyse et d'interprétation des cultures organisationnelles

Le couple culture et management dans un contexte de transition

Pierre DUPRIEZ
MIME / ICHEC, Bruxelles CEDIMES, Bruxelles

1. Enjeux pour l'entreprise 2. Quelles réalités culturelles? 3. L'entreprise, creuset de la transformation culturelle 4. Explorer les cultures d'entreprise dans leur contexte organisationnel

Dans tous les pays d'Europe de l'est, la transition est à l'ordre du jour. Plusieurs objectifs ont souvent été assignés à la transition. On a évoqué la recherche de l'indépendance nationale, l'établissement d'un système démocratique, l'ouverture des frontières vers l'Ouest et l'entrée dans l'Union Européenne. Pour la plupart, ces objectifs supposent une transformation du système économique et c'est bien de cela qu'il s'agit lorsqu'on parle de transition. Dans une acception générale et simplifiée, on peut la considérer comme « le chemin qui mène les économies planifiées à l'économie de marché» (November, 2001). Dans ce sens, la transition n'est pas nécessairement accomplie lorsqu'un ou plusieurs des objectifs précédents peuvent être considérés comme atteints. Le chemin à parcourir n'est cependant pas une route toute tracée et chaque pays emprunte une voie qui est propre au contexte et à l'environnement spécifique dans lesquels il se trouve. En partant de la situation de la Roumanie, notre intention est de nous attacher plus spécialement à la dimension culturelle de la transition. La transition ne vient jamais seule. Elle s'accompagne toujours de changements importants. Au plan institutionnel, tout un appareil législatif doit être mis en place. Des modifications radicales doivent souvent intervenir dans l'organisation économique : l'effet le plus visible est la généralisation d'un régime de propriété privée. Enfin, et l'on s'en rend compte chaque jour davantage, la transition suppose des changements de mentalité: ceci relève du domaine culturel. De ce point de vue, la transition va mettre en présence différents systèmes de valeurs. Que l'on se place au niveau des pays ou à celui des entreprises, on devra chaque fois s'interroger sur les correspondances ou les tensions entre les valeurs partagées à l'intérieur des groupes concernés, pays ou entreprises, et celles qui sous-tendent les objectifs proposés. La transition devient ainsi un enjeu de société.

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Mais elle se vit d'abord dans le concret de la vie des entreprises où la transition se construit au jour le jour. Là aussi, et peut-être là plus qu'ailleurs, la dimension culturelle est particulièrement prégnante. Ce chapitre introductif voudrait proposer des outils de lecture de cette dimension. Même si elle prend appui sur des situations concrètes d'entreprises roumaines engagées dans le processus de transition, la démarche se situe au niveau conceptuel. De quelles notions et de quels outils avons-nous besoin pour aborder et analyser les situations rencontrées? Quelles sont leur portée et leur signification? Quels pièges et quels mauvais usages sont à éviter? Cette exploration de la boîte à outils suivra naturellement les questions que suscite la réalité de la transition telle qu'elle est vécue dans le concret. On s'interrogera d'abord sur les enjeux que la prise en compte de la dimension culturelle représente pour les entreprises (1). Cela suppose de clarifier la notion de culture et d'apporter des précisions sur les usages qui peuvent en être faits ainsi que sur la manière de les identifier (2). Il faudra alors se demander comment l'entreprise, réceptacle de plusieurs éléments culturels, devient elle-même productrice de culture notamment au travers des cultures d'entreprise (3). Les notions de base étant précisées, il restera à indiquer les étapes suivies par les auteurs de cet ouvrage pour aborder dans leur contexte organisationnelles cultures de quelques entreprises roumaines en transition (4).

1.Enjeuxpourl~n"epr~e Au niveau de l'entreprise, jusqu'il y a peu, on pouvait croire que la situation était assez simple et que les problèmes culturels ne devaient pas se poser. En effet, au premier abord, on croit pouvoir négliger l'univers de la différence culturelle puisqu'en apparence, les technologies sont partout les mêmes et les pratiques de management utilisées qui ont fait leurs preuves dans les entreprises performantes ont bien souvent reçu la caution scientifique des meilleures écoles de gestion. 25

Pourtant, dans la vie des entreprises, les éléments culturels interviennent quotidiennement en modifiant les règles du jeu qui passaient pour être universelles. Les directives claires rencontrent des résistances imprévues et apparemment sans fondement; des attentes restent insatisfaites; des malentendus et des incompréhensions surgissent entre les cadres locaux et les expatriés; des filiales n'exercent pas de la manière souhaitée les responsabilités qui leur ont été confiées; des maisons-mères opèrent des choix stratégiques dans l'ignorance des spécificités locales; des collaborateurs qui devraient y trouver avantage renoncent à s'investir dans des projets innovants ; des freins imprévisibles viennent ralentir toute initiative nouvelle. Révélateurs d'une dimension fondamentale du management, ces comportements rappellent avec force qu'en défmitive, tout management est culturel. Avant tout, il faut être conscient de ce que toute décision véhicule ses références culturelles: celles de celui qui décide et celles de ceux qui doivent exécuter. Ainsi, tout acte de gestion est lieu de rencontre de plusieurs systèmes de valeurs. D'une façon ou l'autre, par le conflit ou par le consensus, ces systèmes devront trouver le moyen de composer. Nous sommes ainsi plongés au cœur du management intercultureI. En apparence, le pas a déjà été franchi et aujourd'hui le "culturel" est facilement évoqué dès qu'un problème difficile à maîtriser se pose dans l'entreprise; il prend de plus en plus d'importance dans la réflexion et l'action économiques quotidiennes. On croit alors faire du management interculturel. Et, pour la plupart des acteurs, celui-ci apparaît comme la dernière touche posée sur une démarche déjà bien structurée par ailleurs et qui viendrait de prendre conscience de l'existence de différences culturelles. L'interculturel tend ainsi à pénétrer les domaines de la communication, de la négociation, du marketing ou de la gestion des ressources humaines; il est également en train de prendre pied dans la démarche stratégique. Cependant, le management interculturel doit être perçu dans sa globalité. Au lieu d'apporter un supplément de savoir ou de savoir-faire à utiliser dans les 26