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Etre femme et cadre

De
224 pages
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Ajouté le : 01 janvier 0001
Lecture(s) : 171
EAN13 : 9782296228580
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Collection Logiques Sociales Sous la direction de Dominique Desjeux et Smaïn Laacher

Françoise BELLE

ETRE FEMME ET CADRE
Publié avec le concours du Conseil Scientifique de l'Université des Sciences Sociales de Grenoble

"

Éditions L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris

Collection "Logiques sociales"
D. Allan MICHAUD, L'avenir de la société alternative, 382 p., 1989. Alain BIHR,Entre bourgeoisie et prolétariat, L'encadrement capitaliste, 418 p., 1989. Daniel BIZEUL,Civiliser ou bannir, Les nomades dans la société française, 270p., 1989.
Robert CHAPUIS, L'ALCOOL, UN MODE D'ADAPTATION SOCIALE? 224 p., 1898.

Centre lyonnais d'Études Féministes, Chronique d'une passion, Le MLF à Lyon, 272 p., 1989. Régine DHOQUOIS,Appartenance et exclusion, 303 p., 1989. Philippe GARRAUD,Le Languedoc et ses images, 240 p., 1989. Christian DE MONTLIBERT,Crise économique et conflits sociaux, 207 p., 1989. Pierre MULLER, L'airbus. L'Ambition européenne, 256 p., 1989. François PAVÉ, L'illusion informaticienne, 270 p., 1989. Jocelyne STREIFF-FENART,Les franco-maghrébins en France, 160 p., 1989. Jacques TYMEN, Henry NOGUES,Action Sociale et décentralisation, 367 p., 1989. Bernadette VEYSSETen collaboration avec l-P. DEREMBLE,Dépendance et vieillisse-

ment, 172 p., 1989.
/

Françoise MESSANT-LAURENT, La secrétaire modèle. Etude sociologique, 224 p., 1990. Françoise CRÉZÉ, Repartit travailler. La réinsertion professionnelle des femmes, 192 p., 1990. Marianne BINST, Du mandarin au manager hospitalier, 272 p., 1990. Louis MOREAU DE BELLAING,Sociologie de l'autorité, 176 p., 1990. Sonia DAYAN HERZBRUN,Mythes et mémoires du mouvement ouvrier. Le cas Ferdinand Lassalle, 200 p., 1990. Jacques DENANTES,La société malade du chômage, 1990. Maryvonne DAVIDJOUGNEAU,Le dissident et l'institution, 1990. Gérard NEYRAND,Caroline GUILLOT,Entre clips et looks, 1990. Guy CARO (dir), De l'alcoolisme au bien boire, 1990. Alain GIRARD, Edmond MALINVAUX, Les enquêtes d'opinion et la recherche

ChristianRUBY,Le champ de bataille - Post-moderne/ Néo-moderne, 1990.

en

Sciences sociales, 1990.

,

Alain GRAS, Sophie POIROT-DELPECH(dir), L'imaginaire des techniques de pointe, 1990. Serge WACHTER (dir), Politiques publiques et territoires, 1990. Gérard NAMER, Mémoire et projet du mouvement lycéen-étudiant de 1986-1988, 1990. Dominique MARTIN, Participation et changement sociale dans l'entreprise, 1990. Bruno PEQUINOT,Pour une critique de la raison anthropologique, 1990. Monique REMY, De L'utopie à l'intégration. Histoire des mouvements de femmes, 1990. Claire CALOGIROU,Sauver son honneur. Rapports sociaux en milieu urbain défavorisé, 1990. François LAGANDRE,Nouvelles relations de travail. Pratique contractuelles et perspectives, 1990. Françoise BELLE, Être femme et cadre, 1990. @ L'Harmattan, 1991 ISBN: 2-7384-0900-8

SOMMAIRE

Introduction

....................................

5

Chapitre 1 : Les cultures de trois entreprises 13

Chapitre 2 : Des femmmes cadres au pays de l'entreprise: Quelles représentations de la vie de Travail? 73

Chapitre 3 : Projets professionnels / projets de vie: Une lecture en termes de cohérence. 95

Chapitre 4 : Identités professionnelles, identités sociales et appartenances catégorielles 145

Conclusion

181

INTRODUCTION

Si, comme l'écrit Marcel Gauchet (1980), la révolution démocratique est « l'élément actif de la similitude introduit au cœur de la relation interhumaine », alors force est de constater que la dynamique de l'égalité a fini par conquérir un domaine que les sociétés occidentales elles-mêmes s'étaient longtemps évertuées à lui soustraire: les relations entre les hommes et les femmes. Aujourd'hui, il n'est plus de domaines réservés, plus de rôles fixés une fois pour toutes, plus de séparations strictes, de cloisons étanches entre le masculin et le féminin. Ainsi, la récente mixité des classes qui démontre sans conteste l'équivalence des filles et des garçons dans le domaine intellectuel, la remise en cause des modèles familiaux liée à l'éclatement de la cellule conjugale, des lois plus favorables au statut juridique de la femme qui travaille, tout vient de nos jours renforcer l'investissement professionnel des femmes. Non seulement elles sont plus nombreuses à travailler, mais c'est surtout dans les catégories socio-professionnelles élevées que leur représentation a augmenté le plus, et le plus rapidement. Pourtant, si elles représentent près de la moitié des enseignantes, des journalistes et des artistes et un tiers des professions libérales, elles ne comptent que pour 22% des cadres administratifs et commerciaux et 7 % des ingénieurs et cadres techniques (1). On peut donc se demander, au vu de ces chiffres, si les lignes de clivage que Madeleine Guilbert observait, en 1966, dans l'entreprise entre ouvrières et ouvriers ne sont pas toujours d'actualité et si elles ne s'appliquent pas à toutes les femmes y travaillant. Comme si c'était dans l'industrie que la différenciation entre métiers masculins et féminins se maintenait le mieux.
(1) Pour ce qui est des statistiques sur le travail des femmes, voir le numéro spécial de l'INSEE: « Femmes en chiffres ». CNIDF, 1987. 5

Les femmes, leur capacité professionnelle étant admise, ne se heurteraient -elles pas à l'obstacle supplémentaire que serait leur intégration dans le monde de l'organisation, où, une fois la compétence reconnue, se jouent des relations structurelles obligées et durables dont le pouvoir reste l'enjeu généralisé? Ne cédons donc pas trop vite à l'optimisme ambiant: Elizabeth Badinter (1986) nous dit que L'Un est l'autre. John Naisbitt (1989) nous annonce « la montée des femmes au pouvoir» comme l'une des grandes tendances qui se dessine à l'aube de l'an 2 000. Certes, l'image aujourd'hui volontiers répandue de l' « executive woman» ne relève pas que de la légende ou de l'anecdote, mais elle reste encore l'exception. Et de nombreux freins existent encore à l'insertion paritaire des femmes dans le monde du travail. Une entreprise comme BSN n'en a-t-elle pas conscience quand elle inscrit dans son projet d'entreprise la volonté d'intégrer « des cadres féminins chaque fois que cela sera possible» ? Le groupe Rhône-Poulenc quand il se déclare attentif aux « ingénieurs en exploitation au féminin », non plus dans les laboratoires, mais sur le terrain, dans les ate-

liers ? Hewlett-Packardquand un de ses objectif déclaré est « l'égalité des chances» ? Certes, on ne peut que reconnaître que, de nos jours, il n'y a plus d'essence du masculin et du féminin, mais des définitions historiques, et donc relatives et révocables. Encore faut-il également analyser, ce qui a été moins souvent fait, comment cette modernité s'inscrit concrètement dans nos institutions, voire vient les remettre en cause. Et il ne faut alors pas oublier que, si ici et là des brèches se sont ouvertes, l'entreprise est avant tout un monde d'hommes. On peut même supposer, à la suite de Margaret Mead (1948), que la suprématie masculine est installée au cœur même de l'entreprise-institution et que, en classant les femmes dans une catégorie « naturelle» de salariées sous-qualifiées, elle a également pour fonction de rassurer l'homme sur son identité et de lui donner les moyens d'entretenir sa supériorité sociale grâce à la domination qu'il exerce dans l'univers professionnel. Ainsi, l'accession récente de femmes à de postes de responsabilité, et donc dégagées des traditionnels schémas de soumission qui pèsent encore sur les ouvrières et les secrétaires, viendrait remettre en cause « l'ordre des sexes» décrit par Eugène Enriquez (1983) comme la première forme de domination. On ne peut dès lors étudier l'identité des femmes cadres dans l'entreprise sans prendre en compte qu'elles s'y trouvent prises dans des paradigmes et systèmes de représentations viriles, et cela d'autant plus puissamment que ces 6

images, qui ont leur source dans l'inconscient collectif, et pas seulement individuel, se trouvent secrètement installées au cœur même des institutions.

Les femmes cadres: de la revendication d'égalité à la recherche d'identité

Toute recherche sur les femmes cadres suppose un renouvellement des problématiques. En effet, dans les études consacrées jusqu'à ce jour au travail des femmes, c'est souvent et surtout la famille qui a attiré les regards savants. La plupart reposent implicitement sur deux postulats: la femme est prioritairement assignée à la sphère domestique; sa vie professionnelle ainsi que la nature de ses investissements dans le travail ne sont que la résultante de ses contraintes familiales. L'entreprise reste alors de fait hors du champ de vision du chercheur, mystérieuse boîte noire où travaillent des femmes marquées pour toujours par leur destin sexuel. Les recherches les plus récentes et les plus novatrices, à. notre avis, sur le travail des femmes, remettent en cause cet idéalisme théorique et cherchent à mieux cerner « les processus d'articulation et de renforcement mutuel entre le rapport au travail des femmes et leur position au sein de l'institution-famille» (2). Pour ce qui est des femmes cadres, on peut schématiquement opposer deux types de questionnement: - La tradition de recherches nord-américaines, et nous pensons ici aux contributions de Cynthia Epstein (1970), Margaret Hennig et Ann Jardim (1976), Rosabeth Kanter (1977), Mary Dewanna (1984).
(2) Voir notamment le numéro consacré à « Travail des femmes et famille ». Sociologie du travail, 1984, 3. Ainsi que l'ouvrage collectif: Le Sexe du travail. Grenoble: PUG, 1984. Leurs auteurs soulignent la nécessité d'une rupture épistémologique et d'une remise en cause de la coupure ayant existé jusqu'à aujourd'hui entre Sociologie du Travail et Sociologie de la Famille. Elles proposent en effet « une réflexion sur les limites d'un certain nombre de paradigmes de la sociologie du travail qui ont conduit à privilégier le statut dans l'entreprise et dans le travail (place dans les rapports de production) pour expliquer les pratiques sociales extérieures à l'entreprise (place dans les rapports de production), ces paradigmes pouvant être utilement critiqués, à travers en particulier le travail des femmes qui oblige à reconsidérer comment les pratiques extérieures expliquent ce qui se passe à l' intérieur» (Laufer, p. 94). 7

Elle a le mérite d'être la plus étayée (3) et d'amener, à partir de l'analyse de la situation faite aux femmes managers dans l'entreprise, à une réinterprétation du paradigme organisationnel dominant qui repose, bien qu'implicitement, sur des postulats d'homogénéité, d'universalité et d'impersonnalité dans l'allocation des ressources humaines. Mais les conclusions auxquelles parviennent ces auteurs sont surtout d'ordre prescriptif et quantitatif: augmenter la représentation numérique des femmes managers à tous les niveaux de responsabilité. Or prôner une participation accrue des femmes dans l'entreprise revient à proposer une action intégratrice à la société industrielle qui se ferait par identification, similitude avec les hommes sans réflexion critique sur le modèle culturel en vigueur. C'est ainsi qu'une dimension égalitaire, issue de la tradition féministe libérale, prend le pas sur une dimension identitaire qui enrichirait le principe d'égalité entre les sexes de celui d'altérité. - Un courant de recherche français, nous pensons ici aux travaux de Nicole Aubert (1982) et Jacqueline Laufer (1982), propose par contraste de ne pas poser d'emblée les femmes comme une catégorie homogène à la conquête d'une identité sociale, ce qui amène le plus souvent à les considérer comme des hommes manqués, mais d'aborder l'étude de leur travail et de leur carrière comme un processus de construction d'une identité professionnelle nouvelle. C'est donc s'autoriser à parler de la féminité, de cette différence que représente le fait d'être femme dans un monde avant tout défini et peuplé par des hommes. Il ne s'agit pas de poser cette différence comme un donné, car on justifierait alors tous les essentialismes critiqués à bon droit par les chercheuses nord-américaines, mais de mieux comprendre en quoi elle est constitutive du sujet: « Il y a besoin de l'Autre pour dire je ; pour le lui dire. L'Autre par excellence, pour 1'homme, c'est la femme et vice-versa. C'est pourquoi la différence sexuelle est prise à bon droit pour le modèle fondamental de toutes les différences» (Eugénie Lemoine-Luccioni, 1976, p. 66). Point de pensée célibataire. La revendication d'égalité cède le pas à une recherche d'identité, « une identité fondée ni sur le renoncement à tout pouvoir et à toute carrière, ni sur l'identification radi(3) Une interrogation récente (1987) de la base de données du BIT, sur les mots-clés « managerial woman », « femmes cadres », « femmes professionnelles », nous indique que, sur 117 recherches consacrées jusqu'à ce jour aux femmes cadres, 7 sur 10 ont été menées dans les pays anglo-saxons (USA, Canada, Grande-Bretagne). Sur 10 qui proviennent de France, seules deux sont postérieures à 1980 (Aubert, Laufer). 8

cale avec le modèle masculin, en d'autres termes une identité fondée sur une dialectique entre égalité et différence» (Laufer, p.81). A partir de ces deux dimensions, Laufer propose une typologie de carrières au féminin. Aubert, quant à elle, analyse comment ces différentes figures de l'identité féminine amènent diverses modalités d'exercice du pouvoir au féminin, sans oublier d'étudier les réactions que cela suscite chez les hommes. Les deux auteurs terminent en effet leur étude en montrant qu'il existe une correspondance entre l'imaginaire de certaines organisations, ou plutôt de certains secteurs d'activité, et la place dévolue à la féminité. Et elle ne sera pas la même dans une banque ou dans un grand magasin, dans une multinationale d'informatique ou dans une agence de publicité. L'histoire, la technologie utilisée, le type de produit ou de clientèle imprimera en effet en grande partie sa marque: féminité neutralisée dans le monde de la bureaucratie, féminité comme emblème dans celui de la grande consommation, féminité concurrentielle dans les organisations modernes, féminité comme référence dans les entreprises vouées à la communication, les figures du travail au féminin sont multiples. C'est à notre sens une avancée importante, pour une meilleure compréhension des enjeux auxquels les femmes cadres doivent faire face dans le monde de l'entreprise, d'avoir montré, études de cas à l'appui, que le mode d'investissement professionnel de la femme ne relève pas de choix purement personnels, ou d'évolutions sociales incontestables, mais qu'à un niveau intermédiaire d'analyse, l'organisation a également son mot à dire. En effet, si chaque entreprise propose à chacun de ses membres un imaginaire, soit une série d'images de soi-même et des autres dont son inconscient a besoin (Enriquez, 1972), c'est face à des modèles proposés par son environnement professionnel qu'il appartiendra à chaque femme de définir son identité, construction et gestion d'un rapport aux autres comme à soi. Mais la diversité des secteurs technologiques étudiés comme celle des femmes interrogées permet difficilement d'appréhender comment, par-delà des facteurs sociétaux ou plus personnels, l'entreprise intervient dans la genèse de cette identité. Cette question nous semble pourtant d'autant plus centrale à élucider qu'au niveau des déclarations, beaucoup de directions d' entreprise (4) se disent volontiers favorables au travail des femmes et
(4) Voir notamment « Les Industriels de la région Rhône-Alpes aiment-ils les
femmes cadres? », étude menée par le cabinet Alexandre Tic auprès de 125 entreprises.

9

démentent avec conviction que leur statut sexuel ait une influence sur leur vie professionnelle. Or nier des différences, autres que de compétence, et constater ensuite que les femmes ont une moindre progression, ne leur permet-il pas d'affirmer que cela ne leur incombe pas, mais provient de la société ou de la « nature féminine », ce sur quoi ils n'ont pas prise? Passant outre ces discours de dénégation, où la femme est considérée comme une salariée à part entière, et traitée à ce titre de la même manière que ses homologues masculins, nous avons voulu privilégier, dans cette recherche, les effets de l'entreprise, à travers sa culture, sur le destin professionnel de la femme.

Cadres au féminin et cultures d'entreprise

Ce n'est que récemment que la question des conditions culturelles de production de l'identité au travail est devenue centrale. Et peu de travaux se sont employés à les étudier empiriquement. Pourtant, dans son étude sur L'Identité au travail, Renaud Sainsaulieu (1977) met en évidence des effets de micro-cultures, à l'intérieur d'une même entreprise, sur l'identité des groupes professionnels la composant. La richesse des conclusions auxquelles il parvient illustre bien la nécessité d'intégrer la culture d'entreprise comme dimension supplémentaire dans toute analyse organisationnelle. Et si, comme tous les membres de l'entreprise, les femmes construisent leur identité à partir des caractéristiques culturelles de leur environnement, elles ont également à faire face à cette dimension supplémentaire que constitue le fait d'être femme dans un univers de travail où l'essentiel du pouvoir est détenu par des hommes. C'est pourquoi nous considérerons la place faite aux femmes et le sort réservé à la féminité comme une production complémentaire de celles qui sont généralement étudiées. Mais analyser les lignes de force autour desquelles se tisse l'imaginaire organisationnel n'amène pas pour autant à conclure qu'il s'actualise de manière équivalente dans toutes les entreprises. Ce qui est au contraire intéressant, c'est, après avoir repéré les enjeux de l'inscription du féminin dans le monde professionnel, de voir comment ils peuvent diversement se concrétiser dans des fonctionnements culturels donnés. 10

Ceci suppose une approche comparative: identifier la culture de diverses entreprises opérant dans un même champ d'activité, ce qui permettra de neutraliser la variable technologique, et étudier comment les systèmes culturels propres à chacune vient infléchir l'identité professionnelle des groupes de femmes cadres y travaillant, dont il conviendra par ailleurs de vérifier qu'elles ont des caractéristiques personnelles assez semblables. A la manière de Barthes dans 1'Empire des signes (1970), nous avons cherché, sans prétendre en rien représenter ou analyser de manière exhaustive la situation des femmes cadres dans ces entreprises, à prélever dans leur univers professionnel « un certain nombre de traits, et de ces traits délibérément former système ». Ce système que nous proposons, nous l'appellerons donc: cadres au féminin et cultures d'entreprise. L'objectif général de ce travail étant précisé, résumons-en les grandes étapes. C'est dans trois grandes entreprises du secteur électrique et électronique, où les femmes sont relativement bien représentées et où il nous a semblé que nous pourrions mettre à jour, en raison de leur taille et de leur histoire, des relations diversifiées entre culture d'entreprise et identité professionnelle des femmes cadres que nous avons choisi de mener cette recherche. Nous commencerons, dans le premier chapitre, par proposer une description comparative de la culture de ces trois entreprises. Une fois l'ensemble des discours sur ces entreprises mis en perspective, nous pourrons déterminer dans quel univers culturel y vivent les femmes ingénieurs et cadres. Les effets de ces cultures sur leur identité professionnelle, nous l'analyserons d'abord à travers leur vécu quotidien de travail. Ce sera l'objet du deuxième chapitre. Mais cela n'implique pas pour autant que nous considérions que la vie professionnelle repose sur des choix identiques pour toutes. Les effets de la vie professionnelle ne peuvent en effet être appréhendés sans prendre également en compte l'identité personnelle de chaque femme: personnalité, milieu social d'origine, projet conjugal, projet familial, projet de vie... Ainsi, si l'entreprise-institution imprime sa marque matérielle et symbolique sur les femmes qui y travaillent, l'ampleur et la nature de cette marque dépendra en retour de l'identité de chaque femme, dans sa singularité propre. Et chaque femme ne connaîtra pas obligatoirement, dans un même contexte professionnel, des modifications d'identité comparables. Nous proposons cette analyse dans le troisième chapitre. Il

Enfin, nous terminerons en étudiant comment les femmes vivent leur féminité dans l'organisation. En effet, si l'on accepte l'idée que la culture d'une entreprise inculque des modèles de comportements à ses membres, il ne faut pas pour autant oublier dès que l'on s'intéresse à un système social complexe, où coexiste une pluralité d'acteurs, que la culture n'orientera pas de la même façon les différents groupes la composant. Bien plus, dirait Lévi-Strauss (1977), « une culture sociale est beaucoup plus une articulation de différences qu'elle n'est le partage sans problèmes de valeurs et de représentations communes ». Nous chercherons d'abord si différentes cultures d'entreprise amènent les femmes à se décrire différemment. Mais comprendre l'identité professionnelle d'une personne suppose un détour: celui de déterminer ses groupes de référence. Et on est en droit de se demander, pour des femmes dont l'identité professionnelle reste mal définie, quel est leur groupe de référence, et s'il n'existe pas d'importantes variations, selon des contextes organisationnels spécifiques, dans leur manière d'entrer en relation avec d'autres groupes constituant l'entreprise. C'est à ces questions que nous répondrons dans le chapitre quatre. C'est donc le poids respectif des images sociales de la femme et des images professionnelles qui lui sont proposées dans tel ou tel univers de travail que cette recherche permettra de. mieux cerner. Cadres féminins si le fait d'être femme suscite des effets identiques dans des entreprises culturellement différentes. Cadres au féminin si les diversités culturelles du contexte professionnel engendrent différents aménagements du statut sexuel.

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Chapitre 1
Les cultures de trois entreprises

Pour rendre compte des effets de culture de l'entreprise sur l'identité au travail des femmes cadres, nous n'adopterons pas une démarche ethnographique (1), mais nous proposerons une épure de leur vie professionelle en sélectionnant un certain nombre de traits que nous jugeons a priori les plus significatifs. Nous avons en effet opté pour une démarche comparative qui devrait nous permettre de mieux mettre en évidence des variations, autour de l'aménagement du statut sexuel, de l'identité professionnelle de femmes travaillant dans différentes entreprises. La littérature en management a récemment beaucoup utilisé la notion de culture d'entreprise, et une réflexion s'imposerait sur ce nouveau champ de recherche, que nous ne pouvons pas développer dans le cadre de ce livre (2). Contentons-nous de dire que nous avons appréhendé la culture d'entreprise comme un concept-charnière qui permet de comprendre l'articulation du fonctionne-réel à l'imaginaire et indiquons surtout comment nous l'avons abordée empiriquement (3).
(1) Pour un compte-rendu de ce courant de recherche, voir le numéro spécial du Centre de Recherche en Gestion de l'Ecole Polytechnique: « Ethnographie des organisations ». Formation et gestion, printemps 1986. Et également l'article de Jean-Claude Moisdon : « Recherche en gestion et intervention ». Revue Française de Gestion, 1984,47-48, pp. 61-74. (2) Pour une excellente synthèse sur ce champ de recherche, nous renvoyons à l'article de Lynda Smircich : « Concepts of culture and organizational analysis ». Administrative Science Quaterly, 1983, 28, pp. 339-358. (3) Pour cette approche empirique, nous nous sommes inspirés ici de Jean-Pierre Larçon et Roland Reitter: Structure de pouvoir et identité de l'entreprise. Paris: Nathan 1979. Et de STRATEGOR : Stratégie, structure, décision, identité. Paris: Inter Editions, 1988. 13

Si la culture est un système de représentations et de valeurs partagées, à des degrés divers, par les membres de l'entreprise, c'est parce qu'elle s'enracine d'abord dans son passé, que ce soit à travers son histoire, la personnalité de ses fondateurs ou de ses dirigeants successifs, autant d'éléments qui contribuent à créer des légendes, proposer des héros, fournir des modèles... Mais la stratégie, le projet dirait-on plus volontiers aujourd'hui, contribue également, en dessinant les contours de l'entreprise du futur, à son idéalisation. C'est à partir de là que ses membres adhèrent à une vision commune de ce qu'est leur entreprise dans son rôle économique et social, de la place qu'elle occupe par rapport à ses concurrents, vis-à-vis de ses clients, de son personnel. La structure elle aussi, en définissant un mode de répartition du pouvoir, a également son importance, mais n'oublions pas que les membres de l'entreprise n'en ont qu'une vision limitée, de même qu'ils n'identifient pas forcément la manière dont leurs actions concourent à la marche globale de l'entreprise. En effet, leurs représentations s'enracinent d'abord dans ce qui spécifie leur environnement organisationnel immédiat: quelles sont les tâches à accomplir ? Quels sont les systèmes de contrôle mis en place? Quelles sont les perspectives de carrière?... C'est bien l'ensemble des procédures et des systèmes de gestion, surtout des personnes, ainsi que des caractéristiques de l'emploi dans l'entreprise dont il est question ici. Ces niveaux de fonctionnement ont été surtout appréhendés par les théoriciens du management pour leur contribution à la rationalité globale de l'entreprise. Nous chercherons à montrer qu'ils ont également une valeur culturelle, toute action pouvant s'interpréter comme conduite, mais aussi comme opération en univers symbolique. Ainsi, si toute organisation propose des images d'elle..même comme de ses membres qui trouvent leurs racines dans son fonctionnement propre, ce fonctionnement ne trouve à son tour son écho au niveau imaginaire que parce qu'il y prend sens, ce qui l'influence en retour. C'est donc autour de la dynamique des représentations de la vie professionnelle que l'on articulera les processus d'accès psychologiques à l'identité qui les accompagnent. En effet, si nous créons des images de l'entreprise qui vont servir de support à notre investissement émotionnel, la nature de cet investissement dépendra en retour des images de soi que l'entreprise propose à ses membres. Et on peut supposer que ces images, ou ensemble des qualités nécessaires à la personne dans ses rôles professionnels, varieront grandement d'une entreprise à l'autre. 14

Mais quittons le champ de I'homogénéité pour envisager les dimensions culturelles complémentaires qu'il est nécessaire de prendre en compte quand on cherche à mieux comprendre comment les femmes cadres se situent par rapport à un champ professionnel, défini ici à partir de ses caractéristiques culturelles. Les images de la femme dans l'entreprise deviennent alors une production culturelle supplémentaire. En effet l'entreprise propose à ses cadres des modèles identificatoires qui constituent des entitéscharnières entre identité collective et identité indiviquelle et restent majoritairement construits à partir d'un générique sexuel masculin (Michael Maccoby, 1980,Mark Lipton, 1987). Mais certaines entreprises questionnent aujourd 'hui leur fonctionnement et s'efforcent d'appliquer, plus ou moins consciemment, les principes du « Prix de l'excellence », référence obligée de tout cadre moderne. Leur objectif? Promouvoir un management humain où les valeurs affectives, émotives, imaginatives ne nuieraient nullement aux qualités de direction, de gestion et d'efficacité attendues d'un cadre performant. L'exercice du pouvoir participera alors de deux modalités: un aspect paternel, autoritaire et donneur de loi, qui sera vécu comme hiérarchisé, et un aspect plus maternel, davantage lié à des conduites de persuasion et de séduction (Enriquez, 1987). Ceci amène à faire I'hypothèse que la culture de l'entreprise, à dominante masculine, intégrera plus ou moins le pôle féminin des comportements, tel qu'il est socialement défini. Ainsi, les femmes, à partir de mécanismes d'identification propres, vont-elles construire leur identité professionnelle sur le fond d'une culture qui leur renverra une image plus ou moins valorisante de leur identité de femme. Et, sans pour autant postuler une emprise complète de l'organisation, nous allons chercher s'il est possible de mettre en évidence des mécanismes communs d'accès à l'identité chez des femmes travaillant dans la même entreprise. Nous proposons, dans la suite de ce chapitre, une description de la culture des trois entreprises ayant accepté de nous servir de terrain de recherche. L'enquête a été conduite à partir d'entretiens auprès d'une cinquantaine de cadres (surtout des femmes, mais aussi quelques hommes ayant des fonctions de direction) et d'un questionnaire (4) adressé à toutes les femmes y travaillant. Le choix de ces

(4) Pour une description du questionnaire et des résultats, voir l'annexe 1 : Le questionnaire. Pour une analyse plus detaillée, voir Françoise Belle « Cadres au féminin et cultures d'entreprise ». Thèse ès sciences de gestion, 1987.Notamment le chapitre 5 qui reprend les résultats question par question. 15

entreprises traduit notre intention d'envisager les systèmes culturels les plus variés, tout en nous assurant qu'il s'agit bien d'entreprises opérant dans un même secteur technologique. Précisons à nouveau que nous ne cherchons pas à proposer un diagnostic d'ensemble: si chacune des trois entreprises que nous allons maintenant présenter a bien été considérée comme un cas particulier, un exemple unique de. fonctionnement justifiable d'une explication interne et singulière, notre objectif, en étudiant leur culture, est d'abord de faire apparaître l'impact de milieux professionnels différents sur les identités au travail de femmes ingénieurs et cadres. Trois facteurs principaux seront pris en compte dans cette description : I'histoire de l'entreprise, son environnement économique et social et sa dynamique interne. Pour les deux premiers facteurs (nous leur accordons ici moins d'importance dans la présentation), nous avons utilisé des données secondaires (ouvrages et études historiques ou économiques sur Grenoble, documents internes d'entreprise). Pour ce qui est de la description de la vie quotidienne dans ces trois entreprises, nous nous en sommes tenus à ce qu'en disent les acteurs, mais surtout les actrices de chacune d'entre elles. Nous décrirons, pour chaque entreprise (5), l'ensemble des caractéristiques que nous avons privilégiées dans l'analyse de sa culture et qui donnent à chacune sa spécificité, sa stabilité et sa cohérence.

A, entreprise technicienne hiérarchisée: la féminité neutralisée

L'entreprise et son système dirigeant. A, entreprise au départ familiale, a été fondée en 1920. Ses domaines d'activité sont aujourd'hui principalement l'appareillage

(5) Nous avons ici, pour préserver l'anonymat des entreprises, choisi arbitrairement de les nommer par les lettres, A, B ou C. 16

électrique et l'électronique industrielle. Par son chiffre d'affaires et sa taille (8 000 personnes employées sur Grenoble, 16 000 dans le monde), elle peut être considérée comme l'entreprise la plus importante de l'agglomération grenobloise. A a connu une expansion régulière, notamment depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, développant des produits à haute technicité, principalement à usage industriel, à partir de technologies qui sont traditionnellement les siennes et qu'elle a contribué à faire évoluer. Il est intéressant de relever que les très importants investissements de èes dernières années, pour une bonne part autofinancés, ont permis de développer la production sans que l'effectif du personnel n'évolue de façon significative (A cOQ1ptait7 928 salariés en 1972, 8 000 en 1978 et 8 086 en 1988). Par ailleurs, la haute technicité de la production, la nécessité, pour se maintenir, de développer les technologies les plus avancées, expliquent l'importante proportion d'ingénieurs (14%) et de techniciens (35%) parmi le personnel: sur Grenoble, ils sont deux fois plus nombreux que les ouvriers professionnels qui sont eux-mêmes quatre fois plus nombreux que les ouvriers spécialisés (ces chiffres ne tiennent pas compte des filiales de production souvent implantées hors de l'agglomération grenobloise). De plus, dans cette entreprise orientée au départ vers l'industrie lourde, les femmes sont peu représentées (20%) et se regroupent pour les quatre cinquièmes dans des fonctions administratives traditionnelles (secrétariat, comptabilité). Après avoir connu un développement pionnier sous la conduite de son fondateur, avant tout entrepreneur, A a ensuite été dirigée par son fils, plus manager, et s'est progressivement intégrée, depuis 1976, à un des plus puissants conglomérats industriels français qui se trouve aujourd'hui au cœur du processus de concentration dans la grosse construction électrique. En effet le « successeur », persuadé que l'intégration dans un groupe plus vaste était inévitable, pensait qu'il garantissait ainsi la pérennité de l'entreprise sans qu'elle en soit pour autant étouffée, et qu'ainsi son développement propre avait toutes les chances d'être assuré. Si A n'est donc plus aujourd'hui strictement familiale, sa direction n'en est pas moins assurée par un état-major formé de Grenoblois, et le poids de 1'histoire et de la tradition restent suffisamment importants dans le fonctionnement quotidien de l'entreprise pour qu'elle ait gardé une identité très forte. Cette société bien gérée (le chiffre d'affaires de l'entreprise, pour 50% des exportations, augmente; sa situation financière et sa rentabilité sont bonnes) se trouve aujourd'hui, en raison de la stagnation du marché national et de la concurrence accrue d'autres entreprises étrangères, à un tournant: négocier les conditions de son expansion 17

future par une compétitivité accrue. L'entreprise poursuit donc actuellement sa politique d'ouverture internationale (notamment à travers l'implantation de filiales à l'étranger) tout en accentuant la diversification de ses activités et en favorisant une amélioration de sa productivité, son objectif déclaré étant d'être, dans quelques années, parmi le peloton de tête des quelques grands groupes leaders dans son domaine. Ces changement récents sont pilotés par une Direction Générale qui, sans vouloir pour autant brusquer les choses, conçoit qu'il devient plus que jamais nécessaire, pour que l'organisation s'adapte de façon satisfaisante à cette mutation, d'améliorer la coopération entre les différentes unités, de favoriser la mise en place de nouvelles méthodes de gestion et d'encourager les cadres à faire preuve de créativité et de capacité d'adaptation. Ces enjeux sont nettement perçus par les femmes cadres interviewées et s'expriment clairement dans le fragment d'entretien suivant : « Je pense que pour ce qui est de la concurrence, on va être
obligé de raisonner maintenant en terme de survie de l'entreprise par rapport aux grands groupes internationaux... C'est déjà vraimaintenant, mais dans les cinq ans ça va être effroyable. Ou bien on sera vraiment dans le noyau des meilleurs ou bien on n'existera plus. Donc partant de ce principe-là, il va falloir que toute l'entreprise s'adapte à de nouvelles méthodes de management, d'organisation. Je pense que les caractéristiques du management dans cinq ans ne seront plus du tout celles de maintenant. On demandera beaucoup plus de gens pragmatiques, moins de gens qui auront à ronronner dans les bureaux, et moi, j'ai envie de jouer ce pari à fond. »

Ce souci de dynamisme coïncide avec l'arrivée de cadres venus de l'extérieur à des postes de direction: « Il y a chez A, aux postes de directeurs, c'est d'ailleurs un problème dans l'entreprise, des gens qui viennent d'ailleurs, d'entreprise complètement différentes, et qui amènent beaucoup, et on a besoin de cela, de sang neuf... C'est une politique, et moi je dis heureusement ». Cette politique, la Direction générale la présente comme un objectif de « Dynamisation globale », et la concrétise dans une volonté affirmée de diversification de la structure d'emploi, constituée essentiellement d'ingénieurs. A ce propos, un cadre supérieur

nous parle du plan L\,qu'il décrit en ces termes: « On est une société d'ingénieurs. Il y a aujourd' hui un souci de rééquilibrage en confiant la gestion à des gestionnaires, non plus comme petites mains des Arts et Métiers ou des Sup. Elec, mais comme décideurs à part entière ». Un responsable du personnel nous en donne d'autres 18

raisons:

«

Si on veut recruter plus de gens à profil commercial, ce

n'est pas parce que l'on pense qu'ils sont supérieurs aux ingénieurs, c'est parce qu'il sont différents, et que de cette diversité, on pense qu'il y a un plus qui sera donné à la société». Et ce dernier d' ajou-

ter

«

c'est la même chose pour les femmes ». Ainsi cette entreprise,
s'ouvre à un recrutement plus

qui a une solide tradition masculine,

féminin, censé favoriser « une nlultiplicité des points de vue et une
intuition des problèmes humains ». Certes les chiffres restent faibles, 23 femmes cadres en 1978, 67 en 1984, 127 en 1988, mais c'est une progression tout de même puisque, si les femmes ne comptaient alors que pour 2.3% des ingénieurs et cadres, elles en représentent aujourd'hui 7.7%. Dans cette entreprise pénétrée de valeurs techniciennes, où l'attachement au travail s'est longtemps développé sur un modèle de conscience professionnelle, d'engagement profond des individus envers leur tâche, avant tout conçue comme mise en œuvre de savoir-faire technique, l'accent est désormais mis également sur la composante gestionnaire de la fonction comme sur la nécessité d'avoir des attitudes innovatrices. Ainsi, hauts dirigeants, et à leur suite de nombreux cadres, se réfèrent volontiers au fonctionnement d'entreprises analogues, notamment nord-américaines ou japonaises, souvent proposées comme modèle. L'entreprise se trouve donc également à un tournant de sa culture interne. Autrefois, la direction intervenait dans la vie hors-travail de son personnel. Cette orientation, inspirée de la doctrine des relations humaines, tenir compte des besoins fondamentaux de la personne, apparaissait dans certaines pratiques: écoles destinées aux enfants du personnel, groupes de rencontre pour les femmes de cadres supérieurs... Les choses ont changées, et un paternalisme envahissant n'est plus dans les intentions de la direction. Mais une nostalgie de cette ancienne orientation survit dans certaines pratiques informelles, et il en demeure incontestablement un état d'esprit qui s'exprime dans nos entretiens avec les femmes cadres, même quand

elles sont arrivées récemment dans l'entreprise:

«

A, c'est une

entreprise qui a un caractère familial, qui protège pas mal son personnel... Quand on parle de A, c'est la grande famille ». Ou encore: « ici, on ménage les personnes, c'est humain. Ce n'est pas la boite américaine, presse-citron où on presse quelqu'un et puis on le jette, ce n'est pas vrai chez A, il Y a un respect très fort de la personne

humaine ». Mais cet état d'esprit est vécu comme menacé:

«

il y a

une dualité. Ici, c'est à la fois familial et international, c'est en train de changer. Il y a la vieille dame A qui est en train de disparaître. Il y a eu une brusque vague d'embauche, ce n'est plus la petite entre-

19

prise grenobloise, il faut raisonner au ni"veau du groupe international, mais c'est encore familial, ce n'est pas une boîte trop grosse, il y a de la solidarité». Ce n'est pas un hasard si des métaphores familiales sont employées ici, l'entreprise s'étant toujours efforcée d'offrir à ses membres, surtout à travers la stabilité de l'emploi, un milieu protecteur pour la vie entière.

Stratégie. L'élaboration et la mise en place d'une stratégie d'entreprise existe depuis de nombreuses années, A y ayant toujours attaché une grande importance. Un plan de trois ans, réactualisé tous les ans, permet non seulement de donner aux responsables d'unités une réelle et large délégation, mais contribue également à créer un esprit commun puisqu'il est très largement divulgué à l'intérieur de l'entre-

prise, surtout auprès des cadres:

«

On est quand n'lêmebjen infor-

més. Il y a les journaux internes, il y a les relais pour les ingénieurs et cadres, on reçoit tous des notes de la direction, une information écrite, et puis il yale bouche à oreille. Quand il y a une réunion, la hiérarchie nous informe sur l'évolution de l'entreprise ». Ce plan, sur lequel les femmes cadres se considèrent bien informées sans pour autant y participer directement, est perçu comme un excellent outil de gestion puisque 91% d'entre elles déclarent, quand on leur demande de caractériser leur entreprise, qu' « elle sait où elle va» (c'est le pourcentage le plus élevé obtenu dans les trois entreprises étudiées). Mais l'entreprise cherche à relayer et à amplifier cet effort en menant actuellement une réflexion sur un projet d'entreprise, image idéalisée d'elle-même que l'entreprise propose à ses membres et qui a un fort impact sur le sentiment d'identité de l'entreprise. Si ce projet n'est pas encore totalement précisé, il n'en

est pas moins très présent,

«

le Dir.ecteurGénéral ne parle que de

projet de société, d'entreprise» et il est suffisamment divulgué et mobilisateur pour que les femmes interrogées le reprennent spontanément dans leurs discours, ce qui montre qu'elles ont une vision très nette de leur entreprise dans le monde industriel: « L'avenir de A n'est pas en France mais à l'exportation. C'est une société qui doit se restructurer de plus en plus vers l'exportation... C'est une société qui a le vent en poupe, c'est sûr, et c'est une société intéressante pour cela. » 20

De plus, si depuis quelques années, un important effort a été accompli pour imprimer à tous les documents la marque de l' entreprise, l'entreprise développe actuellement une action de publicité institutionnelle par une campagne d'affichage accompagnée d'un slogan « la maîtrise de l'énergie électrique» qui serait comme l'affirmation de sa vocation. Ce symbolisme organisationnel a une importance considérable, non seulement d'un point de vue marketing, mais également vis-à-vis des membres de l'organisation car il vient renforcer leur identification à une entreprise vécue comme « puissante ». Ainsi, 91% des femmes cadres jugent A puissante, force qui rejaillit sur elles comme autant de sources de motivation.

Structure de l'organisation et répartition du pouvoir. Pour ce qui est de sa structure, l'enjeu pour une entreprise de cette taille est de favoriser à la fois souplesse et adaptabilité par la décentralisation tout en assurant une coordination efficace par des services fonctionnels ( Lawrence et Lorsch, 1967). A a donc départementalisé ou filialisé ses différentes activités par types de produits ou d'activités, tout en conservant à son siège des directions importantes. « A, c'est une société à une forte structure, avec des sociétés autonomes et des services centraux étoffés. » Ces structures, considérées comme solides, ne sont pas pour

autant vécues comme immuables:

«

C'est une société qui sait

quand même se remettre en cause. Si les structures ne sont plus adaptées au marché, bon, ça ne se fait pas du jour au lendemain, mais malgré tout c'est une société qui remet en cause ses structures tous les deux ou trois ans. On sent vraiment que ce n'est pas fait n'importe comment ». Mais n'oublions pas, comme nous y invite Enriquez (1972), que la structure d'une entreprise répond à une double finalité: « Si les modes de structuration des entreprises répondent à un besoin rationnel d'organisation, de coordination et de contrôle, ils répondent égaIement à des désirs d'établir des systèmes protecteurs et sécurisants... principalement pour ceux qui détiennent le pouvoir» (p. 16). Ainsi la manière dont se répartit et s'exerce le pouvoir est au cœur de l'identité de l'entreprise. Jusqu'à récemment, le fonctionnement de l'entreprise ne la prédisposait pas à des changements rapides. Elle hérite visiblement d'une époque où la stabilité technologique et celle des marchés 21

s'accommodaient d'une organisation qui situait les rôles professionnels, les carrières individuelles, les statuts personnels à l'intérieur de mécaniques assurant surtout la pérennité de l'entreprise et la répartition du pouvoir. Ainsi, « si toute hiérarchie peut se concevoir à la fois comme moyen de distribuer les rôles (et donc de rationaliser les prises de décision) et comme moyen de récompenser les titulaires de fonctions en leur attribuant une place dans une échelle de prestige» (Jean Bonis, 1975, p.26) ce second aspect surtout est accent\lé chez A, les catégories statutaires y étant très affirmées. Ce poids de la hiérarchie est vivement ressenti par les femmes travaillant dans l'entreprise, puisque 42% la ressentent comme hiérarchique et 45% comme très hiérarchique, ce qui est confirmé par la

plupart des entretiens:

«

On est très procéduriers, structurés, c'est
; ou encore « il y a

pesant, il y a un certain esprit technocratique»

parfois des situations inextricablesdues au passé ». Cet héritage du
passé est fortement ressenti par les femmes cadres qui ont tendance (53%) à considérer leur entreprise comme traditionnelle, et donc peu encline à des comportements novateurs, notamment à leur égard. Cette importance de la tradition se caractérise, entre autres, par le statut des cadres qui représentent dans l'entreprise une catégorie tranchée du reste du personnel et se divisent eux-mêmes en sous catégories, ces dernières s'appuyant largement sur la possession d'un diplôme d'ingénieur. Ainsi, le degré de corrélation entre niveau de diplôme et niveau hiérarchique reste assez élevé, même s'il existe des exceptions. Certaines pratiques visent à favoriser cette socialisation des cadres comme groupe privilégié, la norme dominante étant la confiance dans la direction et la solidarité avec elle. La Direction s'efforce de maintenir, malgré l'augmentation des effectifs, des rapports personnalisés avec les cadres et organise des rencontres avec eux au cours de dîners annuels ou de conférences, le P.-D.G. ayant par ailleurs un fort charisme dans l'entreprise: « L'entreprise, c'est avant tout la personnalité que le P.-D.G. lui
imprègne, beaucoup ». Rappelons que le P.-D.G. actuel, troisième à diriger l'entreprise, s'il ne fait pas partie de la famille fondatrice, a cependant mené toute sa carrière chez A et a de solides attaches dauphinoises. Sa personnalité marque beaucoup l'entreprise. Un cadre

supérieur le décrit ainsi:

«

Notre P.-D.G. intervient d'abord dans les

décisions stratégiques: Quelle doit être la position de A dans tel ou tel secteur industriel? Quelle doit être sa part de marché, dans quel pays, pour quel type de matériel? Il décide ensuite de l'allocation des ressources: d'après les grands axes de développement que l' on

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