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Evaluer pour former, orienter et apprécier le personnel

De
297 pages
Tout individu fait l'objet de jugements sur ce qu'il vaut, en termes de compétences, de qualités morales, de mérite. Mais quelles formes prennent ces évaluations et quels en sont véritablement les objectifs ? Les théories et les pratiques s'enrichissent-elles mutuellement ou au contraire s'ignorent-elles ? Quels sont, parmi les outils disponibles, ceux qui sont effectivement employés, et quelle est leur validité ?... Telles sont les questions sur lesquelles un collectif de praticiens et de chercheurs a voulu ici faire le point.
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ÉVALUER POUR FORMER, ORIENTER ET APPRÉCIER LE PERSONNEL

www.librairieharmattan.com diffusion.harrnattan@wanadoo.fr harmattan 1@wanadoo.fr ~ L'Harmattan, 2005 ISBN: 2-7475-9386-X EAN: 9782747593861

Sous la direction de Gérard PITHON et Bernard GANGLOFF

ÉVALUERPOURFORMER,OIDENTER
ET APPRÉCIER LE PERSONNEL

Association Internationale de Psychologie du Travail de Langue Française

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique; 75005 Paris FRANCE
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Collection Psychologie du Travail et Ressources Humaines dirigée par Bernard Gangloff
La collection Psychologie du Travail et Ressources Humaines diffuse tout ouvrage traitant des conduites humaines dans les organisations. Sont ainsi concernés: la formation, l'orientation et le recrutement, l'ergonomie, la communication, l'audit social, l'aménagement du temps de travail, la gestion des ressources humaines, etc. Tout type de travail susceptible de faire évoluer la connaissance et la réflexion dans ces domaines trouve ici naturellement sa place: présentation de méthodes et de résultats d'interventions, recherches expérimentales ou cliniques, analyses théoriques, ou actes de congrès. Co-responsable de la collection, l'Association Internationale de Psychologie du Travail de Langue Française assure l'expertise des ouvrages retenus pour publication. Déjà parus François-Xavier de VAUJANY (2005). Investissement informatique et évaluation des performances. Daniel PASQUIER (2004). Les compétences à apprendre, évaluation chez l'adulte. Alain LANCRY et Claude LEMOINE (2004, sous la dir.). Les transformations du travail, méthodes et pratiques. Alain LANCRY et Claude LEMOINE (2004, sous la dir.). La personne et ses rapports au travail. Alain LANCRY et Claude LEMOINE (2004, sous la dir.). Compétences, carrières, évolutions au travail. Nourredine KRIDIS et Claude LEMOINE (2003, sous la dir.). Communication et entreprise les hommes, les machines, l'environnement. Pascal PAILLE (2003). Changement organisationnel et mobilisation des ressources humaines. Ewan OIRY (2003). De la qualification à la compétence, rupture ou continuité? Bernard GANGLOFF (2000). Profession recruteur, profession imposteur. Bernard GANGLOFF (2000, sous la dir.). Les compétences professionnelles: descriptif, mesure et développement. Bernard GANGLOFF (2000, sous la dir.). L'individu et les performances organisationnelles. Bernard GANGLOFF (2000, sous la dir.). Satisfactions et souffrances au travail.

Préface:

l'évaluation professionnelle, de quoi parle-t-on? (par Gangloff Bernard)

Que ce soit à l'occasion d'une procédure de sélection, de promotion ou mutation, dans le cadre d'un dispositif de formation ou dans celui des politiques de rémunération,... la vie professionnelle confronte tout individu à des conduites d'évaluation. Tout individu fait ainsi l'objet de jugements sur ce qu'il vaut, en termes de compétences, de qualités morales, de mérite. Mais quelles formes prennent ces évaluations et quels en sont véritablement les objectifs? Les théories et les pratiques s'enrichissent-elles mutuellement ou au contraire s'ignorent-elles? Quels sont, parmi les outils disponibles, ceux qui sont effectivement employés, et quelle est leur validité ?.. Telles sont les questions sur lesquelles un collectif de praticiens et de chercheurs a voulu ici faire le point. Cet ouvrage est divisé en trois parties. La première traite des définitions des conduites évaluatives et de leurs objectifs, la deuxième confronte certains apports théoriques aux réalités de la pratique, la troisième examine enfin les méthodes et les outils évaluatifs. Consultant en organisations, c'est notamment à partir de ses interventions que Roger Monié a été amené à étudier et à réfléchir à l'évaluation du personnel, tant au sein du secteur privé que dans le public, et c'est une partie du résultat de ces analyses qui est présentée dans ce premier chapitre. Commençant par rappeler les phases principales de toute évaluation et les précautions à observer pour éviter les écueils qu'elles recèlent, l'auteur passe ensuite en revue différents systèmes d'évaluation, retraçant les objectifs ayant présidé à

leur conception, détaillant les instruments qui y furent développés, pointant les difficultés qui ont surgi et les solutions mises en place pour y remédier; qu1il s1agisse de Ula notation des personnesu, de "l'appréciation des performances" ou du "bilan d'activité". Le cas de la Fonction Publique et des spécificités de ses dispositifs d'évaluation (spécificités trouvant notamment leur origine dans le nombre d'agents concernés et dans l'intervention du législateur ou du gouvernement dans la prescription des règles évaluatives) est également abordé, à la fois sous l'angle historique des textes réglementaires qui se sont succédé pour améliorer le système d'évaluation des fonctionnaires et sous l'angle des résultats issus de l'application de ces textes. Enfin, dépassant la seule description de la situation actuelle, l'auteur examine également les évolutions en cours, en France et à l'étranger, et en trace des projections pour l'avenir: développement des appréciations portant sur des collectifs de salariés, extension des procédures participatives, accroissement de la transparence des dispositifs, etc. Dans un deuxième chapitre consacré à l'évaluation dans le cadre de l'orientation des adultes, Pierre Benedetto commence par rappeler que cette orientation des adultes est le théâtre de nombreuses querelles idéologiques (appréciations différenciées des objectifs de l'orientation) et théoriques, que ces dernières relèvent de l'économique, du sociologique ou du psychologique (dans cette dernière perspective, se côtoient ainsi les approches des psychanalystes, des psychodifférentialistes, des phénoménologistes, des développementalistes, des systémistes,...). Or toute intervention prenant plus ou moins explicitement appui sur des idéologies et des théories, ces divergences se concrétisent également sur le terrain de la pratique. Dans une approche historique du phénomène, l'auteur souligne qu'initialement les activités d'orientation avaient pour objectif de permettre à un psychologue de "conseiller" un individu dans le choix d'une profession ou d'une fonnation, d'où l'utilisation d'instruments psychométriques destinés à connaître, le plus objectivement possible, les caractéristiques du "client". Puis cette activité de conseil a cédé la place à la relation d'aide avant d'aboutir, à l'époque actuelle, à des actions d'infonnation destinées à rendre l'individu acteur de sa propre orientation. Ce dernier contexte a alors conduit au rejet quasi systématique (là encore pour des raisons tant idéologiques que théoriques) des épreuves psychométriques objectives 8

antérieures au profit d'outils "d'éducation à l'orientation" à caractère essentiellement introspectif (comme l'Activation du Développement Vocationnel et Personnel). A l'heure actuelle, précise l'auteur, l'orientation, en cours de carrière, de l'adulte, porte sur l'évaluation de deux objets spécifiques et conduit à deux types d'évaluations: les évaluations générales (centrées sur les principaux aspects de toute individualité) et les évaluations spécifiques (tenant compte du statut et des expériences particulières vécues des personnes à examiner), avec ainsi des instruments d'investigation classifiables eux aussi en deux catégories. Ce sont ces instruments dont l'auteur présente, pour terminer, les caractéristiques principales accompagnées de leurs fondements théoriques. Sont ainsi examinés, dans le premier cadre, les outils d'appréciation des sphères cognitive, affective et évaluative (qui résulte de l'interaction des deux sphères précédentes et relève des attitudes, intérêts et valeurs), auxquels l'auteur ajoute un niveau "transphérique" (axé sur la mesure des styles décisionnels, avec notamment la dimension DIC : Dépendance/Indépendance à l'égard du Champ). Au niveau des évaluations spécifiques, l'auteur souligne aussi, en cas de réorientation involontaire (suite à une perte d'emploi), la nécessité de la plus grande objectivité possible, et lors d'une réorientation volontaire (souvent à la mi-vie), les lieux les essentiels d'investigation que constituent les valeurs et le concept de soi. Pour répandus qu'ils soient dans les entreprises, les dispositifs d'évaluation annuelle du personnel font l'objet d'insatisfactions quasi générales, tant de la part des DRH que des salariés. Pour comprendre les causes de ces insatisfactions, Jean-Paul Riffle décompose les systèmes d'évaluation en 5 éléments clés dont il analyse les ambiguïtés et contradictions: les fonctions de l'évaluation, ses objets, ses moyens, sa périodicité, et enfin les représentations dont ils font l'objet de la part des acteurs concernés. L'auteur commence ainsi par rappeler que l'on attribue souvent à l'évaluation des fonctions contradictoires: les résultats des évaluations sont en effet destinés à différents acteurs (DRH, responsables hiérarchiques, agents, voire partenaires sociaux), chacun caractérisé par des besoins spécifiques, différents et parfois opposés à ceux des autres acteurs. TI n'est donc pas surprenant, commente l'auteur, que l'emploi d'un unique système d'évaluation ne puisse répondre à ces différentes finalités et aboutisse au développement de frustrations et de conflits. Sur le plan des objets, 9

en se référant aussi bien aux définitions de la littérature qu'aux documents produits par les entreprises, on constate également que l'unité est rarement de mise: on évalue parfois les personnes, parfois leurs comportements, ou encore parfois les résultats auxquels ils aboutissent avec, pour chacun de ces 3 objets, un certain nombre d'ambiguïtés et de difficultés de mesure. Les instruments de l'évaluation (qu'il s'agisse des référents, c'est-à-dire des critères d'évaluation, des techniques -souvent l'entretien-, ou des supports) sont également présentés, avec là encore un examen approfondi des problèmes qu'ils sont susceptibles de générer. Les moments de l'évaluation (périodicité, durée, et étalement dans le temps) sont également très variables, variabilité qui est ici posée comme la conséquence du manque de consensus sur les finalités de l'évaluation. Enfin sont abordés les représentations des différents acteurs (concepteurs de dispositifs d'évaluation, évaluateurs, évalués, et destinataires des évaluations), ce qui permet de comprendre que fonctions, objets, moyens et périodicité sont fortement interdépendants. Ces analyses conduisent alors l'auteur à énumérer un certain nombre de conditions, en particulier méthodologiques, à la mise en œuvre d'un dispositif efficace d'évaluation du personnel, et à proposer, en 12 points, un modèle de construction d'un tel dispositif. Le quatrième chapitre, présenté par Pierre Hébrard, porte sur l'emploi de la notion de compétence. TI débute par un rappel de la double origine de cette notion: un courant nord-américain, dans le cadre des réformes utilitaristes et béhavioristes de l'enseignement (réformes visant à développer des programmes d'enseignement formulés en termes non de connaissances mais de compétences à acquérir) ; et un courant issu de l'ergonomie et de la GRH (la première mettant l'accent sur les capacités à l'œuvre dans le travail, et la GRH s'appuyant sur l'analyse des activités et des situations de travail pour définir les habiletés nécessaires à l'atteinte de l'efficacité et intégrer la compétence dans une gestion prévisionnelle des emplois). L'auteur présente ensuite les caractéristiques spécifiques de la notion, avec l'opérationnalité et la contextualité (les savoir-faire étant mis en œuvre en situation professionnelle), ces 2 critères permettant d'effectuer une différenciation entre compétences, connaissances, capacités et qualifications. Les modes de construction des compétences sont également examinés (les compétences étant considérées non comme le 10

résultat d'un enseignement reçu mais comme le produit, objet à explicitation et formalisation ultérieures, d'une activité), ainsi que leurs modes d'évaluation (avec à la base un référentiel constitué d'indicateurs de performance dans la tenue d'une fonction ou d'un emploi). Enfin, l'auteur pointe un certain nombre de difficultés et d'enjeux liés à l'évaluation de ces compétences, difficultés notamment présentes dans le cadre de la gestion ou de l'ingénierie des compétences, lieux de nombreuses confusions et réductions: difficultés dans la construction des référentiels (le travail réel dépassant souvent le prescrit) ; difficultés sur le plan de la reconnaissance des compétences (avec d'un coté une idéologie des compétences comme attributs personnologiques, de l'autre une vision où la compétence est le fruit d'une articulation individu-situation), "l'attribution" de compétences devenant ainsi le résultat d'âpres négociations sociales. Dominique Ferrieux et Danielle Carayon débutent le cinquième chapitre en retraçant l'historique et les objectifs légaux des Bilans de Compétences, rappelant par exemple que l'idée des B.C. a surgi sous la double influence de la régression économique responsable d'une chute du nombre d'emplois et de l'évolution technologique modifiant la structure des emplois disponibles; d'où la nécessité de mettre à jour, par delà les diplômes, des compétences "transversales" permettant la mobilité professionnelle et répondant aux besoins tant des organisations pour la gestion de leur personnel que des individus pour la gestion de leur propre carrière. Des structures institutionnelles ont ainsi été mises en place (notamment les Centres Interinstitutionnels de Bilans de Compétences) ainsi que des dispositifs associés, tels les B.C. Les auteurs exposent ici les résultats de deux recherches-actions (l'une effectuée sur des chômeurs longue durée, la deuxième sur des jeunes diplômés en recherche d'un premier emploi) permettant d'analyser les effets des B.C. Il en ressort notamment que les B.C. permettent effectivement un accroissement du taux d'insertion professionnelle des CLD (70% lorsqu'ils ont bénéficié d'un BC contre 40% sinon), accroissement corrélé avec une évolution de certaines caractéristiques des bénéficiaires, que ceux-ci soient CLD ou jeunes diplômés: augmentation de la capacité à s'auto-analyser (c'est-à-dire meilleur réalisme quant à la connaissance de soi et à l'identification de ses propres compétences), augmentation de l'estime Il

de soi, approche plus pertinente du marché de l'emploi, etc. Ces études montrent également que les effets des BC s'étendent à un ensemble d'autres facteurs curieusement non nécessairement corrélés avec l'insertion, comme une meilleure précision du projet professionnel ou une meilleure maîtrise des Techniques de Recherche d'Emploi. Mais certaines limites des BC, essentiellement d'ordre politique, sont aussi signalées. Ainsi le fait que le BC, initialement conçu comme outil de repositionnement et de revalorisation de soi, se transforme de plus en plus fréquemment en un instrument devant permettre une réinsertion immédiate. Ou encore la réticence de certaines entreprises (lorsque la démarche est effectuée à la demande de ces dernières) devant la confidentialité des résultats ou face aux éventuelles conséquences (en termes de demandes de transformations des grilles salariales) des démarches BC aboutissant à des validations et reconnaissances d'acquis. Les auteurs soulignent alors la nécessité de concilier besoins individuels et besoins sociaux, logiques individuelles, sociales, économiques et organisationnelles, c'est-à-dire la nécessité de concilier les logiques des différents partenaires sociaux, et proposent en ce sens le développement de chartes de qualité (dont plusieurs illustrations sont fournies) et d'Observatoires Régionaux de la Qualité des BC. Les salariés intérimaires présentent une caractéristique bien particulière. Ils possèdent en effet deux employeurs: un employeur juridique (l'Agence d'Intérim) et l'entreprise dans laquelle ils effectuent leur mission et dont ils alors dépendent sur le plan des directives et du contrôle du suivi de ces dernières. Si, dans les contrats de travail classiques bipartites (employeur-salarié), l'employeur juridique dispose directement de l'ensemble des données nécessaires à la gestion de ses salariés, l'Agence d'Intérim n'a, quant à elle, qu'indirectement accès à ces informations. La gestion du personnel intérimaire (sur le plan des compétences possédées, des compétences à développer, des compétences nouvellement acquises,...) nécessite donc la mise en place d'outils évaluation spécifiquement adaptés à cette population. Sollicités par une Agence d'Intérim pour construire une grille d'entretien d'évaluation destinée à la gestion de ses salariés intérimaires réguliers (IFIDE : Intérimaires à Forte Intensité d'Emploi, salariés travaillant depuis plusieurs années avec une même Agence d'Intérim), Claudine Moutou et Véronique 12

Duval présentent l'outil qu'elles ont élaboré, avec au préalable une description de ses objectifs d'emploi (appréciation d'éventuels développements de compétences à l'issue de toute nouvelle mission, appréciation des possibilités d'évolution de fonction pour de prochaines missions oulet des nécessités de formation,...), et de la démarche théorique et méthodologique ayant conduit à cette élaboration (avec notamment la présentation de l'inventaire ISA : Inventaire du Système des Activités, basé sur le modèle "Système des Activités" de Curie). Après avoir rappelé la spécificité des tests par rapport aux autres outils d'évaluation (standardisation des épreuves, résultats présentés en termes relatifs à ceux d'autrui,...) et retracé l'historique de la psychométrie en y intégrant notamment les critiques idéologiques, théoriques et méthodologiques de la fin des années 1960 (le rejet de toute sélection, l'appel aux facteurs environnementaux dans l'explication des conduites, la mise en cause de la fiabilité des épreuves,...), Pascal Priou souligne le regain d'intérêt dont les tests sont à nouveau l'objet, notamment sous l'effet d'une recrudescence de la demande sociale en outils d'évaluation. L'auteur évoque alors les nouveaux modèles théoriques présidant à la conception des épreuves (Big Five, modèle de Holland pour les inventaires d'intérêts,..), les nouveaux modes de construction et de validation des tests (modèles de réponse à l'item, modèles structuraux, méta analyses), le développement des techniques informatisées et la création d'outils destinés à des populations particulières (par exemple les bas niveaux de qualification). Chaque fois, Priou en examine les points positifs et les aspects potentiellement négatifs. Sur le plan positif, il s'agit de l'introduction de la dimension clinique conduisant notamment à la connaissance des processus ayant conduit à l'obtention du résultat, du fait que le test n'est plus uniquement envisagé comme un outil de diagnostic mais aussi comme un instrument pédagogique devant permettre aux individus de mieux se connaître et d'évoluer, de l'augmentation de la fiabilité des épreuves, etc. A un niveau plus inquiétant, sont examinés le caractère réducteur de certains modèles (mais réductionnisme participant de l'engouement dont ces modèles font l'objet), l'apparition d'épreuves "clés en main" diffusées par de nouveaux éditeurs parfois plus soucieux de marketing que de la qualité de leurs produits ou du niveau d'expertise de leurs clients,... 13

ainsi que certains écueils d'antan non encore résolus, comme la prise en considération, encore insuffisante, de l'influence environnementale dans le déterminisme des conduites, ou comme la composante culturelle et scolaire, qui sature encore bien souvent les épreuves. Le tableau est donc contrasté. Quelle que soit la méthode d'évaluation utilisée (spontanée ou instrumentée), il s'agit toujours d'inférer des caractéristiques latentes à partir d'observables. Cette démarche, rappelle Daniel Pasquier, s'applique aussi bien aux pratiques objectives et distanciées (comme la psychométrie) qu'aux approches subjectives illustrées, en leur caractérisation la plus extrême, par la psychanalyse. Pour autant, participer d'une même démarche, par inférences, ne saurait effacer les singularités qui confrontent les objectivistes aux subjectistes ou qui opposent les approches "expertes" à celles plaçant le point de vue de l'évalué au centre du dispositif. L'auteur montre alors comment l'Evaluation Dynamique permet de combiner ces diverses particularités et ainsi de dépasser les clivages qu'elles ont coutume de générer. L'auteur présente ainsi les principes théoriques et méthodologiques de l'Evaluation Dynamique: adjonction, à la mesurer d'un résultat, de l'analyse du processus ayant conduit à son obtention; intégration, dans l'expertise, du point de vue de l'évalué (le dispositif devient ainsi formateur) ; évaluation des compétences considérées non plus comme statiques et immuables mais comme évolutives (avec ainsi substitution, à un verdict" couperet" , d'un pronostic en termes de capacités de développement) ; etc. Deux applications de ces principes sont alors décrites, via le T.E.D.E. (Test d'Evaluation Dynamique de l'Educabilité). La première (intervention massifiée dans la métallurgie) se décline comme une aide à la G.R.H. (quels opérateurs retenir pour une affectation à des postes nouvellement robotisés) et à l'élaboration des modules de la formation préalable à cette affectation. La seconde (approche clinique) se positionne sur le teITain des Bilans de Compétences: elle souligne comment et sous quelles conditions l'Evaluation Dynamique permet d'associer le bénéficiaire du bilan à la découverte de ses compétences et de leur potentiel de développement pour en favoriser l'autoappropriation et l'auto-maîtrise, tant au niveau de la phase bilan que de la phase projet avec, infine, un optimisation du rapport à soi.

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Enfin, dans un neuvième et dernier chapitre, Bernard Gangloff présente les résultats de 4 études mettant en évidence quelques-uns des biais inhérents aux outils de mesure qui s'appuient sur le modèle des Big Five et qui sont, pour certains, inhérents à tout inventaire de mesure de la personnalité. Partant d'abord du fait que les tenants des inventaires de personnalité postulent décrire des caractéristiques individuelles stables, l'auteur montre, d'une part (1ère étude) que les réponses fournies à ces inventaires sont en fait naturellement fluctuantes, et d'autre part (2ème étude) que ce n'est qu'en usant d'artifices techniques que les psychotechniciens parviennent à évacuer ces fluctuations. S'intéressant ensuite à la validité des "traits" des Big Five, c'est-à-dire interrogeant ce que mesurent véritablement les 5 dimensions, l'auteur reprend les paradigmes ayant permis à Jellison et Green (1981) de passer de l'internalité-trait à l'internalité-norme et applique ces paradigmes aux 5 dimensions des Big Five. Les résultats obtenus suggèrent alors la possibilité d'un changement de statut de ces dimensions, pour passer de celui de traits à celui de normes sociales. Enfin, dans une dernière étude réalisée dans le domaine du recrutement, l'auteur compare l'importance respective de chacune de ces 5 normes avec une 6ème, savoir la norme d'allégeance, et constate à alors que le poids accordé à cette dernière est systématiquement plus important que celui accordé à chacune des 5 précédentes. Ces différents "biais" conduisent alors l'auteur à discuter de l'éventuelle fonctionnalité de ces biais, et notamment à se demander si ils sont véritablement innocents, c'est-à-dire s'ils n'ont pas une certaine utilité micro-sociale.. .

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PREMIERE

PARTIE

L'EVALUATION

PROFESSIONNELLE: ET OBJECTIFS

DEFINITIONS

Chapitre 1

L'évaluation

du personnel dans les organisations MONIE Roger
1

Notre pratique de l'intervention dans le domaine de l'ingénierie des ressources humaines pour des institutions privées et publiques nous a confronté fréquemment au problème de l'évaluation du personnel, qu'il s'agisse de former du personnel à l'utilisation de systèmes d'évaluation ou de notation existants ou de mettre en place de nouveaux systèmes. Notre étonnement devant l'abondance des demandes concernant un problème apparemment assez éloigné des préoccupations de production, fondamentales dans les organisations, a été le déclencheur d'une réflexion d'ensemble sur le phénomène. Celleci est devenue d'autant plus impérieuse que l'approfondissement de l'expérience nous faisait prendre conscience de l'extrême difficulté de procéder à des évaluations suffisamment fiables pour être d'une certaine utilité pratique. Comment des dirigeants et cadres d'entreprises, généralement très pragmatiques par nécessité fonctionnelle, pouvaient-ils accorder tant d'importance à une activité dont le rapport avec le profit n'était ni certain ni immédiat? Plutôt que d'échafauder des hypothèses en réponse à cette question nous avons essayé de mettre à profit notre activité pour étendre notre connaissance du phénomène. Nous l'avons fait dans plusieurs directions: - en observant des entreprises et institutions, en France et à l'étranger, qui ne nous avaient pas sollicité pour une intervention, de façon à
1 Consultant Opti Micro Services, Combe de Belvèze, 11120 Bize-Minervois. France. Belveze@aol.com 19

disposer d'un échantillon d'institutions aussi représentatif que possible, - en mettant à profit nos interventions pour procéder à des expériences, - en publiant articles et livres sur lesquels réactions et commentaires ont enrichi notre réflexion. Cela nous a conduit: - à nous interroger sur le mécanisme fondamental présent dans toute évaluation, - à essayer de classer les différents systèmes d'évaluation dans une typologie, - à considérer comme particulier le cas de la Fonction Publique où les impératifs de production sont moins présents et déterminants que dans les entreprises privées, - à tenter de distinguer dans l'ensemble des systèmes observés et dans leur évolution au cours du temps, des tendances qui permettraient de préfigurer l'avenir de l'évaluation du personnel dans les institutions.

1. Impossible

et indispensable

évaluation.

1.1. Le mécanisme de l'évaluation. Quel que soit son objet, phénomène matériel ou personne humaine, l'évaluation obéit à un même mécanisme, dont les séquences successives peuvent être résumées comme suit: 1 - Observation d'un phénomène 2 - Perception 3 - Synthèse et conception de l'évaluation 4 - Expression, formulation de l'évaluation 5 - Communication 1.2. Obstacles à l'évaluation. L'analyse sommaire que nous venons d'ébaucher suffit à situer les principaux obstacles à une évaluation. 1.2.1. Difficultés propres à l'observation. Elle est partielle et inégalement répartie dans le temps. Le rapport temps d'observation/durée totale du phénomène est généralement très faible, même dans les domaines scientifiques. 20

Remarquons qu'en ce qui concerne l'évaluation dans les institutions, le temps consacré par l'évaluateur à l'observation spécifique de l'évalué est généralement infime par rapport au temps de travail. La répartition des observations pourrait être sans conséquence si elle était purement aléatoire, mais c'est rarement le cas en ce qui concerne l'évaluation du personnel. Il est peu fréquent que l'évaluateur se déplace uniquement pour observer le travail de l'évalué. La rencontre se produit en général à l'occasion d'une autre activité (réunion, voyage, etc..) ou parce qu'un incident s'est produit dans l'activité de l'évalué. Le risque est grand de ne saisir que des aspects peu significatifs de l'activité de l'intéressé. 1.2.2. Difficultés propres à la perception. L'effet de filtre est propre à tout instrument de perception, naturel ou artificiel. Une image visuelle n'est qu'une représentation des couleurs et des formes perceptibles par l'œil. C'est une limite bien connue en sciences physiques et, somme toute, peu gênante lorsque le pouvoir de sélectivité du filtre est constant d'une observation à l'autre. Peu importe que nous ne percevions pas les ultraviolets ou les infrasons puisque nous le savons et que la limite des vibrations perceptibles est à peu près la même d'un individu à l'autre. Rien n'est aussi simple dans le domaine psychologique. Aucun instrument extérieur ne vient relayer ou conforter nos perceptions intuitives. Leurs limites varient d'un individu à l'autre et, probablement, pour un même individu selon le moment. L'effet de halo, sous sa forme la plus connue, a pour composante essentielle la durée. Dans une série d'observations, les plus proches du moment où sera formulée la synthèse prennent une importance disproportionnée. Ainsi, après une année de labeur honnête mais sans éclat, un incident spectaculaire, quelques jours avant l'appréciation, peut en modifier radicalement le sens. La projection résulte d'une attitude de l'appréciateur qui le pousse à transporter ses propres préoccupations ou ses propres fantasmes sur les observations qu'il réalise. On peut en rapprocher l'effet des préjugés, plus répandu et donc source de distorsions encore plus nombreuses. Les préjugés nous poussent à ne retenir dans nos observations que ce qui correspond à des schémas explicatifs préétablis, auxquels nous tenons en raison de nos expériences antérieures, et parce qu'ils sont commodes... 21

Les phénomènes affectant la perception étudiés jusqu'ici ne jouaient que sur son rôle de filtre, masquant tout ou partie de la réalité, exagérant ou minorant l'image de certains de ses aspects. Pour pernicieux qu'ils soient, ils n'avaient pas d'action sur cette réalité, dont la vérité pouvait encore être découverte en prenant les précautions suffisantes. Avec l'effet Pygmalion, (Rosenthal et Jacobson, 1971) nous entrons dans un domaine de perturbations plus importantes puisque la réalité elle-même est modifiée par le regard porté sur elle. De la même manière que certaines réactions chimiques sont modifiées par la lumière nécessaire à leur observation, il semblerait que la personne appréciée puisse être transformée par le regard de l'appréciateur, et ceci à l'insu l'un de l'autre. C'est l'effet Pygmalion, mis en lumière à l'occasion de recherches sur les causes des succès ou échecs scolaires. Ces recherches ont montré que le préjugé du maître agit de façon déterminante non seulement sur les résultats scolaires mais sur le développement du quotient intellectuel des élèves. Les adultes en entreprise n'ont pas fait l'objet d'expériences aussi précises que les enfants scolarisés. Mais certaines découvertes fortuites semblent être en corrélation assez étroite. Il en est ainsi de l'effet dit "Hawthorne", mis en évidence à l'usine Hawthorne de la Western Electric en 1927 (Mucchielli, 1968, pl 0). 1.2.3. Difficultés relatives à la synthèse des observations. Les observations d'une très grande diversité, perçues dans les conditions que l'on sait, doivent encore faire l'objet d'une synthèse avant décision. Il est alors à peine plus facile de décider de la promotion professionnelle d'une personne que d'établir une relation entre la chute d'une pomme et l'attraction des planètes par le soleil. L'homme est doué d'une faculté de synthèse qui lui permet parfois de faire la balance entre des éléments très disparates. Cette faculté de synthèse est inégalement répartie entre les individus et il n'y a pas de raison objective qu'elle soit plus fréquente chez ceux qui ont la responsabilité d'évaluer des hommes. 1.2.4. Difficultés relatives à la mise en forme dans un vocabulaire adapté. La synthèse étant faite dans la boîte noire de notre cerveau, il faut, pour l'en sortir, l'habiller de vocabulaire. Toute technique a son 22

langage propre et les concepteurs de systèmes d'évaluation dans les institutions ont beaucoup travaillé à préciser et spécifier le sens du vocabulaire à utiliser. TIs ont ainsi défini des critères et des degrés, avec, dans certains cas, leur traduction en chiffres (Monié, 1986). C'est la raison de l'importance des guides pour évaluateurs, comptant parfois plus d'une centaine de pages De nombreux séminaires et une pratique attentivement suivie ont pu ainsi affiner des langages d'entreprise propres à leur système d'appréciation. Ces vocabulaires sont adaptés à une activité particulière d'une entreprise déterminée. Ils réduisent les marges d'erreur d'un appréciateur à l'autre dans la même entreprise, mais cela ne préjuge pas de leur justesse pour décrire les phénomènes concernés. 1.2.5. Difficultés relatives à la communication. Tout acte humain est générateur de communication. En ce qui concerne l'appréciation du personnel, il ne fait pas de doutes que la communication est une de ses finalités. Dans une institution elle est généralement communiquée: - à l'intéressé, sauf exceptions de plus en plus rares, - à la hiérarchie de l'évaluateur, - au service du personnel ou à la DRH, - à d'autres services ou personnes, utilisateurs éventuels des informations qu'elle fournit, le service formation par exemple. Analyser les processus et les difficultés de la communication est l'objet d'étude de nombreux chercheurs. Ceux que l'on désigne sous le nom de "collège de Palo Alto", et dont G. Bateson a été la figure de proue, se réfèrent à un modèle, dit "orchestral", qui montre combien il est peu probable qu'un individu seul maîtrise la transmission d'un message (Bateson, Birdwhistell, Goffman, Hall, Jackson, Scheflen, Sigma et Watzlawick, 1981). A la lumière de leurs travaux, cette transmission apparaît comme l'une des aventures humaines les plus aléatoires quant à son résultat.

2. Les systèmes d'évaluation. Le mécanisme que l'on vient de décrire n'est pas seulement déterminé par ses caractéristiques propres mais par celles des systèmes dans lesquels il s'inscrit. L'acte d'évaluation, nécessaire aux institutions, véritables systèmes complexes, est en général inséré dans 23

un sous-système portant le nom de système d'évaluation, ou de notation, ou de bilan annuel, ou d'autres dénominations originales. Il s'agit d'un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'un but: la gestion du personnel dans tous ses aspects (rémunération, promotion, mutation, formation, etc.). Ces systèmes ont les formes les plus diverses selon les types d'institutions, formes en constante évolution depuis le début de l'ère industrielle. Une typologie est indispensable pour en avoir une vision générale. Nous proposons de distinguer trois grandes catégories de systèmes, classés dans l'ordre d'apparition dans le temps: - la notation ou appréciation des personnes, - l'appréciation des performances, - le bilan d'activité (Monié et Rooz, 1991). 2.1. Notation ou appréciation des personnes. Pour les créateurs des premières grandes organisations industrielles, il était de première évidence que l'appréciation des personnes en elles-mêmes était une des clés du développement des institutions. Il s'agissait d'apprécier ce que les hommes "valaient", et de tenter éventuellement de corriger leurs "insuffisances". Cela s'inscrivait dans une logique de pensée individualiste, dont l'objectif était d'apprécier les personnalités, de déterminer les qualités et défauts intrinsèques de chacun qui lui permettaient ou non de s'intégrer dans une organisation. L'observation des instruments de cette appréciation des personnes éclaire la nature des "a priori" qui la sous-tendaient. Elle en montre aussi les limites. 2.1.1. Les instruments de l'appréciation des personnes. Pour que l'appréciation des personnes ait une utilité collective et durable, il fallait qu'elle soit exprimée en des termes permettant la comparaison entre les "notés". Cela impliquait l'utilisation de grilles standardisées qui imposent un langage homogène à l'expression des jugements. Ce langage était défini essentiellement par l'adoption de critères communs à tous les membres d'une organisation donnée. Les critères essayant de décrire la personnalité se référaient aux principaux traits de caractère, comme par exemple: - goût des contacts humains, 24

- aptitude au commandement - esprit d'équipe,
- stabilité émotionnelle.

ou ascendant sur autrui,

Pour viser l'exhaustivité les listes de critères étaient très longues, intégrant souvent des aspects du comportement à l'égard des supérieurs ou de la clientèle par exemple. Si l'on admet que les qualités essentielles d'un critère sont d'être significatif, c'est-à-dire chargé de sens sur l'existence d'un phénomène, et précis, c'est-à-dire de ne pouvoir être confondu avec un autre, les "bons" critères étaient rares. Les promoteurs de systèmes d'appréciation des personnes essayaient d'y remédier par des efforts d'explication. Pour qu'un critère soit utile encore fallait-il qu'il soit mesurable, permettant de classer les personnes sur une échelle, caractéristique indispensable pour faire des choix. Le recours aux chiffres semblait alors aller de soi mais ne manquait pas de poser des problèmes spécifiques: étendue de l'échelle, nombre pair ou impair de degrés, risque de regroupement des notes sur les valeurs centrales. Les responsables de personnels ont alors senti la nécessité de définir les degrés comme ils l'avaient fait pour les critères. Les difficultés n'ont pas été moindres et des définitions d'une dizaine de lignes pour un seul degré ne sont pas exceptionnelles. Ainsi la plupart des guides de l'évaluateur pour les systèmes de notation des personnes comptent entre 50 et 100 pages. Un évaluateur consciencieux devait les parcourir pour chaque personne évaluée. Son calvaire ne s'arrêtait pas là, car il devait ensuite procéder à une synthèse en une note unique exigée par la nécessité de décision, celle-ci s'exprimant très généralement en un langage binaire: apte ou inapte, à promouvoir ou non, rémunération augmentée ou non. Dans la Fonction Publique française c'est la Loi elle-même qui exige une note unique. 2.1.2. Les résultats. De nombreux notateurs n'ont pas manqué de pervertir le système, en procédant d'abord à la synthèse selon leur intime conviction et en manipulant ensuite critères et degrés pour aboutir à la note unique souhaitée. Remarquons que rien ne permet de savoir quelle est la plus juste des deux notes, celle qui serait issue d'une utilisation correcte du système ou celle que le notateur a imposée. 25

Cela fait peser un doute sur la fiabilité des systèmes à synthèse, et, plus généralement sur celle des systèmes dits "de notation des personnes" dans notre typologie. 2.2. Appréciation des performances. "Performance: 1) résultat obtenu par un cheval de course, un athlète à chacune de ses exhibitions en public... 2) Exploit, succès." Cette définition du Petit Robert (1970 p.1274) montre, qu'en français, le terme "performance" signifie résultat sortant de l'ordinaire, alors qu'en anglais il signifie seulement exécution d'une tâche, d'une activité. "No performance tonight" dit-on d'un théâtre qui fait relâche. Il peut y avoir là une source de malentendus, car l'expression "appréciation des performances" appliquée aux entreprises n'est qu'une traduction littérale de l'américain "performance appraisal" , dénomination de systèmes apparus Outre-Atlantique dans les années 1950 comme un substitut aux systèmes d'appréciation de la personne qui suscitaient de la part des dirigeants une résistance de plus en plus forte et des conduites d'évitement. Les systèmes dits "d'appréciation des performances" trouvent leur origine dans la déception éprouvée à utiliser les systèmes "d'appréciation des personnes". Pour éviter les difficultés rencontrées avec ces derniers un certain nombre d'institutions ont essayé de situer l'appréciation sur un terrain où la subjectivité aurait moins de place. Plutôt que d'évaluer les hommes pour ce qu'ils sont, les entreprises ont choisi de se référer à ce qu'ils font, à leurs activités (ou performance), à leur façon de remplir leur fonction. Il en résulte des différences notables en ce qui concerne les éléments du système, en particulier les critères et leur mesure. 2.2.1. Les critères. Ne se référant plus à la personne humaine mais à l'activité de chaque apprécié, ces critères ne sont plus universels mais variables selon les institutions et, à l'intérieur de celles-ci, selon les types d'activité: commerciale, administrative, de production, de contrôle, d'étude, etc. Les listes de critères se référant à des activités ressemblent fort à des fiches de fonctions ou fiches de postes. Nombre d'entreprises s'y référent exactement en mettant la fiche de fonction en exergue à la fiche d'appréciation, parfois sous une forme résumée. 26

Les critères deviennent de plus en plus précis et spécifiques à chaque apprécié. n s'agit alors d'une analyse des réalisations effectuées, par exemple: quantité/jour de pièces produites dans un atelier; taux de qualité; % de 2ème choix, ; % de rebuts; quantités produites hors délais; taux de productivité. . . 2.2.2. La mesure des critères. Si l'on se réfère au dernier exemple cité, la mesure ne semble présenter aucune difficulté car, s'agissant de réalisations concrètes, les instruments et unités de mesure existent dans l'entreprise, indépendamment de l'appréciation des performances des hommes. Encore faut-il fixer les points de référence, qui ne sont pas forcément les mêmes pour les performances de l'entreprise et pour celles des hommes. La définition d'objectifs est évidemment la façon la plus simple d'avoir un repère pour apprécier la performance. L'existence d'une politique de direction par objectif (D.P.O. Direction Par Objectifs ou D.P.P.O. Direction Participative Par Objectifs) facilite grandement l'appréciation des performances si elle est appliquée à toute l'entreprise ou au moins à un secteur homogène. II existe en effet une inter-relation entre les objectifs de chaque fonction et de chaque niveau hiérarchique. L'élaboration des objectifs donne lieu à des négociations entre les différents niveaux hiérarchiques, préalables indispensables à l'entretien d'appréciation des performances qui aura lieu plus tard. Ainsi les deux systèmes sont-ils très liés. C'est une sorte de garantie pour l'appréciation de rester sur un terrain très objectif et factuel. Mais la subjectivité n'est pas plus facile à chasser que le naturel et réapparaît chaque fois que l' objectivisation est difficile. Qu'il s'agisse des postes dont les activités sont naturellement quantifiables ou, a fortiori, des autres, des aspects qualitatifs de la performance subsistent généralement, qu'on ne peut négliger dans une appréciation complète. La mise en évidence d'indices factuels comporte d'autres risques. En particulier, la tentation peut exister de privilégier l'indice par rapport à la performance elle-même, de préférer le signifiant au signifié, de viser, par exemple, la réussite aux examens plus que l'enrichissement des connaissances, ou le recueil de satisfecit de la clientèle plutôt que sa véritable satisfaction. 27

Une méthode plus classique consiste à proposer pour chaque performance qualitative des échelles de degrés, dont nous avons déjà mesuré les limites. 2.2.3. L'entretien périodique. Parfois présent, mais pas indispensable dans le système de notation des personnes, il devient un élément constitutif des systèmes d'appréciation des performances. La rigueur des chiffres doit être nuancée par le commentaire. Les causes des écarts par rapport aux objectifs doivent être analysées. L'analyse unilatérale manquerait singulièrement de richesse. Elle doit être contrastée par le dialogue. Enfin, si l'appréciation s'appuie sur une direction par objectifs, l'entretien de commentaire de performances fournit les bases de la définition des objectifs individuels, qui seront arrêtés ultérieurement par une autre procédure. 2.2.4. Pratique de ce type de système. Avec l'appréciation des performances la pratique de l'appréciation a pris un caractère moins conflictuel qu'auparavant. L'entretien annuel en est devenu plus facile. Des craintes subsistent, car le fantasme du juge de la personnalité est toujours présent dans les arrières pensées, et un effort bilatéral reste nécessaire pour éviter qu'il ne se manifeste. On constate cependant moins de conduites d'évitement de l'entretien et un allongement de sa durée moyenne, marque vraisemblable de l'importance plus grande accordée à ses effets. En 1975, 40% des plus grandes sociétés, selon le classement de la revue "Fortune", pratiquaient la D.P.O. (Direction Par Objectifs). Cette période peut être considérée comme celle de l'apogée de l'appréciation des performances, qui apparaissait alors comme le plus avancé des systèmes d'évaluation. Quelques années plus tard, lorsque l'engouement pour la D.P.O. s'atténuera et que les effets, parfois tardifs, de la crise née du choc pétrolier de 1973 commenceront à susciter des préoccupations nouvelles dans les entreprises, l'intérêt pour la définition précise des objectifs ne diminuera pas pour autant, bien au contraire. On continuera d'essayer de réduire par ce moyen les franges floues dans les résultats de l'activité de chacun. Ainsi se perpétuera un mouvement 28

"d'évaluation de la gestion par rapport à ses objectifs" qui trouve sa source dans une évolution des systèmes d'appréciation. L'observation concrète des systèmes intitulés "appréciation des performances" révèle parfois la présence de critères caractéristiques d'approches plus anCIennes. Ainsi la pression des habitudes, renforcée par la démangeaison de juger autrui, a pu faire introduire dans des formulaires, comme domaines de performances: - la création d'enthousiasme et de confiance, - l'adaptabilité, - le niveau d'énergie, - la créativité... 2. 3. Systèmes de bilan d'activité. Si, globalement, l'appréciation des performances est un progrès vers l'objectivité, cela ne pouvait être considéré comme suffisant. Voulant aller plus loin encore dans cette voie, s'est affirmée une tendance à considérer non plus ce qu'est l'homme ni ce qu'il fait mais seulement les résultats de son activité. C'est l'objet de systèmes que l'on peut regrouper sous le nom générique de bilans d'activité. 2.3.1. Les instruments du bilan d'activité. Il est très significatif que, pour désigner cette catégorie de système, le terme d'appréciation n'est plus utilisé. Avec lui disparaissent les critères et les degrés, et les problèmes qu'ils posaient. Le terme de bilan se réfère à la comptabilité, pour ce qu'elle comporte de précision et d'objectivité indiscutable. Les objectifs subsistent, dans tous les cas où cela est compatible avec la politique de l'entreprise. Ils permettent en effet de caractériser les résultats. Les formulaires gagnent en légèreté. Leurs principales rubriques sont les suivantes: - description de la fonction, - analyse des réalisations, - écarts constatés entre réalisations et prévisions ou objectifs, - causes des écarts, - activités exceptionnelles (le cas échéant), - perspectives d'avenir (objectifs pour la période à venir), - actions de formation à prévoir, - expression de l'agent pour lequel le bilan est établi. 29