Gestion des ressources humaines dans les municipalités françaises

Audrey Becuwe

Description

Peut-on et doit-on mettre en place des pratiques de gestion des compétences dans les municipalités françaises ? Si oui, comment articuler gestion statutaire et gestion des compétences ? Pourquoi de nombreuses collectivités décident-elles de mettre en place une gestion des compétences ? Voici un nouvel éclairage sur les processus par lesquels la gestion des compétences s'institutionnalise dans les municipalités françaises.

Sujets

• entreprises
• Gestion
• Management
• Science politique

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 avril 2010
• Nombre de lectures: 416
• EAN13: 9782296249219
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 10 Mo

Extrait

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
DANS LES MUNICIPALITÉS FRANÇAISES

AudreyBecuwe

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
DANS LES MUNICIPALITÉS FRANÇAISES
Del’expérimentationàl’institutionnalisation

Préface de Christian Defélix
ProfesseurIAE-CERAG,Université deGrenoble

Avant-propos d’AlainRoger
ProfesseurIAEdeLyon,UniversitéJeanMoulinLyon3
et directeur ducentre de rechercheMagellanIAEdeLyon

L’HARMATTAN

L’auteureremercieMonsieur leMaire de la commune deQuincieux(69)
pour l’autorisation qu’il nous a accordée de photographier la mairie
ainsi que la sociétéPixtorypour la mise en formePopArt

© L’Harmattan, 2010
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005Paris

http://www.librairieharmattan.com
[e-mail]
[e-mail]

ISBN:978-2-296-11208-7
EAN:9782296112087

"

La gestiondescompétences
françaises ?

est-elle

soluble

dans

les

communes

La gestiondescompétences estune instrumentation managériale décidément
surprenante.Après s’être développéeprogressivementenFrance depuis le
tournant des années 90, puis avoir été décrite par certains commeune mode
managériale éphémère,voici que les années2000ont signé sa résurgence et
son extension.Résurgence, de par les problématiquesdetransfertdes
savoirfaire etd’obligation légale dela gestion prévisionnelle;extension,viala
multiplicationdesdispositifsdans lesPME,lesecteur public et même
aujourd’hui les territoires.

Ni modèleuniversel s’appliquantipso factopartout,ni instrumentation
spécifiquepourcontextes organisationnels particuliers,la gestiondes
compétences trace ainsi sonchemindans la diversité desunivers organisés.
Lescommunes n’échappent pasà ce constat ;pourautant,nous ne
disposions jusqu’ici que detrès peude connaissances surceque gérer les
compétencesveutdire danscetéchelon importantdelastructure
administrative française.

Avecl’important travailderechercheprésenté danscet ouvrage, Audrey
Bécuwe comble cemanque et nous introduitàla gestiondescompétences
dans lescommunes, entre expérimentationet institutionnalisation.Lescas
étudiés,l’enquêtestatistique,l’exigence deses modèles interprétatifs sont
autantde gagesdequalitépour sonapproche.

Lameilleure chosequ’on puissesouhaiterà cet ouvrage est non seulement
d’êtrelupar lesacteursetaccompagnateursdusecteur public,mais surtout
d’êtreprolongépard’autres rechercheset retoursd’expériences.C’esten
effet parune connaissancelongitudinale del’évolutiondesdispositifsetde
leur impact quenous pourronscontribueràuneplusgrande efficacité etune
meilleure efficience delamobilisationdes ressourceshumainesauseindes
communesfrançaises.

ChristianDefélix,
ProfesseurIAE-Cerag,Université deGrenoble

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La gestiondescompétencesasouventété considérée audépartcommeune
modepassagèreou un nouveaugadget.Plus tard, certainsyontvu unesorte
d’instrumentdepression,voire d’oppressiondes salariés, etd’autres ont
dénoncéunesorte d’usine à gaztropcomplexe et trop lourde à gérer.Elle est
maintenant reconnue commel’undesfondementsessentielsdela gestiondes
ressourceshumainesdans lesgrandesentreprisesdusecteur privé, etellese
développeprogressivementdans lescommunes malgrélescontraintes
imposées par lestatutdela fonction publiqueterritoriale auquelelles sont
soumises.
L’ouvrage d’AudreyBecuwe apporteunéclairagetrèsutilesur les
conditionsd’adoptionde différentesformesde gestiondescompétencesen
analysant le contexteinstitutionnelde ces organisationset lesfacteurs
internes qui peuventfavoriser lamise en place d’unetelleinnovationdansce
contexteparticulier.

Unemode?

Après les premièresexpériences pilotes menéesenFrance dans lesannées
1980,le développementdesapprochesfondées sur lanotionde compétence
apris sonessoraveclasignature en 1992del’accord A.CAP2000dans la
sidérurgie.Cetaccord, dont l’objectifprincipalétaitderemédieraumanque
de compétencesdans lesecteur,privilégiaitune «logique compétence »
visantàprivilégier le développement individuelen reconnaissantdes
compétencesdéfiniescomme des«savoir-faireopérationnelsvalidés».
Ceuxqui ontvudanscette approcheunesolution miracleont rapidement
déchanté enconstatant les risquesdesvalidationsde compétences mal
contrôlées qui pouvaientfaire exploser leur massesalariales’ils ne gardaient
pascomme fondement principalunelogique fondéesur les postesdetravail.
La gestiondescompétencesallait-elle alorsdisparaître commeles« cercles
dequalité »quiavaientconnuleurheure de gloireune dizaine d’années plus
tôt ?

Un instrumentdepression ?

Unautre argumentaurait pucontribueràla disparitionde cenouveau
concept:l’accent mis sur l’individupourrait remettre en question la
dimensioncollective des qualifications liéesauxgrilles traditionnellesde
classification,maisaussi l’espritd’équipe,l’actioncollective,l’ensemble des
interactionsentrelesacteurs quidépassent la compétenceisolée d’un

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individu.Au-delà descompétences individuelles,laquestion sepose alorsde
définirdescompétencescollectives liéesàlaqualité dela coopération, dela
communication, dupartage desconnaissancesetdusavoir-fairequi se
forgentdans l'expérience,l'épreuve duréelet l'entraînementcollectif entre
les membresd’une équipe.
Endéfinissantdescompétences requises pourchaque emploi,on imposerait
aussiun ordrepréétabli,une conformitéqui remettraitencause desformes
derégulationautonome etuneresponsabilisationdesacteurs ;or ilest
indispensable aujourd’huidepouvoir s’ajusterà descontextesdetravail où
primelarecherche d’innovationet oùilfautfaire face auximprévusdansun
environnement turbulent.

Uneusine à gaz?

Quelquesgrandesentreprises ont quandmême cherché àmoderniser leur
gestiondes ressourceshumainesen mettanten place cenouvel instrumentde
gestion. Elles sesont lancéesdans l’élaborationderéférentielsde
compétencesavec desapproches parfois tellementcomplexes qu’elles se
sontdécouragéesen routeouaprès quelquesannées lorsqu’elles ontconstaté
le coûtet lalourdeurdela gestionetdelamise àjourdusystème.
Ilestdifficile detrouver le bonéquilibre entre des outils simples,mais qui
n’apporteraient pas lesavantagesattendus, etune complexité excessivequi
pourraiteffrayer lesutilisateurset neserait plus opérationnelle concrètement
pourceuxquiauraientàl'utiliser. Les systèmesdevalidationdes
compétences risquentaussid’être détournésdeleurbut lorsque, dans
certaines organisationsbureaucratiques, desvalidationsde compétences sont
accordées quasi-automatiquementaprès quelquesannéesd'ancienneté. La
crédibilité dusystème estalors rapidementdétruite. Elleperd également tout
son sens lorsque des supérieurshiérarchiquesdont l'enveloppe
d'augmentationest limitée accordentàleurscollaborateursune"validation"
de compétence avecl’augmentationdesalairequi luiest liée,sans quela
personnepossèdeuneréellemaîtrise de cette compétence.

Undéveloppement inexorable …

Malgrétousces obstacles,la gestiondescompétences s’est révélée êtreune
sorte derévolution managériale. Ellepermetà certainesentreprisesde
répondre de façon plus souple àlatransformationdeleurs structures
organisationnelles oùles structureshiérarchiques traditionnellesévoluent
versdesconfigurations matriciellesetdesformesde gestion par projets. Son
essoractuelestégalement lié àune forme d’institutionnalisation:les normes
ISO 9000parexempleont inclusdans leurversion2000lanécessité d’une

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démarche fondéesur lescompétences pour lesentreprises quidemandent la
certification, et laloi qui imposemaintenantunenégociation sur laGPEC
(GestionPrévisionnelle del’EmploietdesCompétences)est une forte
incitationà développercette approche.
Le fondementde ces incitationsest probablementun raisonnement qui, au
lieud’opposerunelogiqueindividuelle àunelogique deposte,tente au
contraire deles réconcilieren proposantun langage commun:lesemplois
sontcaractérisés parunensemble de compétences requises, et l’acquisition
de ces mêmescompétenceschezles personnes permetd’évaluer leur niveau
d’adaptation,leuremployabilité et leursbesoinsde développement oude
réorientation.C’estainsi qu’a été développé auniveaunational