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Gestion des ressources humaines dans les organisations

De
164 pages
La gestion des ressources humaines constitue un vaste chantier insuffisamment exploré. Les entreprises se contentent de faire la gestion administrative du personnel : gestion des paies, des absences, des congés, des retraites et de la mobilité. Pourtant, la recherche de la meilleure adéquation possible entre les besoins d'une entreprise et ses ressources humaines semble primordiale. Cet ouvrage offre un panorama clair et synthétique des nouvelles approches de la gestion des ressources humaines dans les organisations.
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Gestion des ressources humaines dans les organisations
Nouvelles approches

(Ç)L'Harmattan,

2004

ISBN: 2-7475-7016-9 EAN : 9782747570169

Momar Sokhna DIOP

Gestion des ressources humaines dans les organisations
Nouvelles approches

Préface

de Georges

LE MEUR

L'Harmattan 5-7,rue de l'ÉcolePolytechnique 75005 Paris FRANCE

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest

L'Harmattan Italia Via Degli Artisti, 15 10124 Torino ITALIE

HONGRIE

Remerciements

Je dédie cet ouvrage à mes parents, à mes frères et sœurs qui, malgré la distance qui nous sépare, me soutiennent avec enthousiasme dans tous mes projets. Mes pensées vont également à mes oncles et à leurs familles pour leur apport dans mon éducation. A mon pays d'origine, le Sénégal, et à mon pays d'accueil, la France. En effet, cette double culture a beaucoup contribué à ma formation. Mon cursus autodidactique m'a fait rencontrer Georges Le Meur, un homme d'une grande générosité et d'une disponibilité exceptionnelle. C'est grâce à lui que j'ai découvert les sciences de l'éducation. C'est également grâce à son soutien moral et ses orientations éclairées que j'ai réussi ce travail de recherche. Donc, je lui adresse toute ma reconnaissance ainsi qu'à toute l'équipe du SIFA 6. Mes amis: Khadim Sylla et sa famille, Papa Alioune Mbaye, Malick Gningue, El hadji Kassé, Le Poitevin, la famille Thibeault et la famille Aimard méritent d'être cités dans cet ouvrage en reconnaissance à leur fidélité. 5

A mes anciens collègues de Bouchara Eurodif pour leur aide durant les entretiens. Je n'oublie pas non plus Babacar SalI qui, après avoir décrypté les messages que véhicule cette recherche accepta de la publier. Enfin j'exprime une affection particulière à la famille Derenne, à mon épouse Clarisse et à ma fille Marième Kem't Diop pour m'avoir compris et soutenu pendant les moments difficiles et de doute. La liste serait longue si je devais citer tous ceux auxquels je pense. Toutefois, en lisant ce texte, ces personnes découvriront l'affection que je leur porte.

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Préface

L'ouvrage de Mornar Sokhna Diop nous otITe un panorama clair et synthétique des nouvelles approches de la gestion des ressources humaines dans les organisations. Manifestement il s'agit du livre du professionnel généraliste de très haut niveau qui connaît l'entreprise de l'intérieur et.. .qui possède les outils et méthodes pour décrire, analyser et critiquer positivement les situations de terrain pour les améliorer. C'est pourquoi il aborde de plain-pied les différentes activités directes et périphériques qui y participent. L'originalité de ce travail de recherche essentiel en sciences de l'éducation qui retient notre attention tout au long de la lecture, vaut par son interrogation d'un champ sensible du monde du travail. Nous savons que les études supérieures initiales de l'auteur, le conduisent très tôt à une maîtrise des sciences de la gestion et. .. lui permettent d'obtenir un poste de magasinier dans une entreprise de distribution f Il vit en "live" l'inadéquation formation-emploi, néanmoins, il rebondit car c'est un poste d'observation privilégié. Nonobstant, observer des situations sociales et les interpréter se révèle un métier à part entière et il perçoit rapidement les limites de ses compétences dans ce domaine. Liée à une très forte volonté, sa vocation d'autodidacte lui dicte de poursuivre son itinéraire vers de 7

nouvelles acquisitions de connaissances qui lui permettront une prise recul des plus importantes pour décoder les phénomènes sociaux. C'est pourquoi lors d'un congéformation il prépare en deux années, à l'université, un diplôme de troisième cycle professionnel. Alors doté des compétences pour la recherche il recommence ses investigations quant à la promotion des autodidactes dans l'activité professionnelle des entreprises où il travaille luimême. Pour analyser ces situations, qu'il côtoie au quotidien, il s'adonne à la lecture des divers théoriciens et référents les plus pertinents. Il les utilise de manière efficace pour nous amener à la compréhension des situations souvent compliquées à interpréter pour le praticien. Grâce à son texte nous assimilons aisément les notions de : compétences, postes, emploi, qualité, culture d'entreprise, polyvalence, ingénierie de formation, ressources humaines, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, mobilité, savoirs, évaluation... Ainsi ce jeune chercheur averti qui connaît son terrain, car il y a vécu et il y a travaillé, nous éclaire quant à toute la vulgate managériale de l'entreprise et de la formation. Par des phrases courtes, un écrit fluide et clair, des tableaux synthétiques Momar Sokhna Diop brosse un état des lieux de la production-promotion-formation dans les entreprises et plus particulièrement dans les PME. Il attire notre attention sur l'importance de la pratique professionnelle et sur l'indispensable capacité à l'analyse de celle-ci qu'il relie aux notions d'entreprise apprenante voire qualifiante. TI montre ainsi l'importance de la formation par l'expérience et la nécessité d'une ingénierie de l'accompagnement des salariés et plus spécialement des autodidactes qui visent à juguler les obsolescences socio-professionnelles. Il met en évidence que la formation et notamment l' autoformation et l' autodidaxie 8

constitue un outil au service de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (G.P.E.C) mais également au service de la promotion des personnes. Ses formations pratiques et universitaires de très haute tenue, autorisent l'auteur à fournir des descriptions objectivées de tâches réelles dans la vie quotidienne d'une entreprise et d'une branche professionnelle spécifique dans laquelle il fut employé. TIa pu ainsi intégrer et exposer le système travailformation-promotion-sur-le-tas qui caractérise une forte minorité de dirigeants autodidactes. TI signale très justement que les formations autodidactiques côtoient les autres types de formations, formelles ou non et qu'une synergie s'installe entre-elles. Cette vaste culture dans les domaines de l'économie, des emplois et compétences de l'entreprise et des diverses composantes de la formation des adultes présentée explicitement par Momar Sokhna Diop permettra au lecteur novice de s'initier au rapport de la G.P.E.C1 et de la formation instituée ou informelle. Le cadre confirmé, autodidacte ou non, redécouvrira une formalisation et une analyse efficiente des ses pratiques. Il nous fallait cet ouvrage pour nous rappeler que l'école est formatrice et que les situations professionnelles le sont également, il apparaît bien que les deux se révèlent indispensables pour la productivité, clé de l'économie, et pour l'émancipation des hommes. Georges Le Meur Université de Nantes. Responsable pédagogique du DESS Stratégie et Ingénierie en Formation d'Adultes (SIFA) et du Diplôme Universitaire de Responsable de Formation d'Adultes (DURFA). Cocréateur du groupe de recherche sur l'autoformation en France (GRAF). Auteur des nouveaux autodidactes.
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G.P.E.C : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

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A vant propos

Les transformations socio-économiques et politiques qui s'opèrent dans le monde affectent tous les secteurs économiques. Il suffit, par exemple, d'une petite mutation technique ou technologique ou d'une simple mesure fiscale défavorable pour compromettre l'organisation de beaucoup d'entreprises qui se trouveraient ainsi contraintes à la restructuration, à la délocalisation voire à la fermeture. C'est bien sûr la mondialisation des activités qui, en même temps qu'elle favorise de grands groupes, réduit la marge de manœuvre des entreprises les plus faibles qui se retrouvent prisonnières des mesures souvent prises à leur insu. Les raisons anthropologiques de ces manifestations économiques tirent leur substance, entre autres, de la nature biaisée des relations économiques internationales. De nos jours, les licenciements sont de plus en plus massifs. Les plans sociaux et la mise en retraite anticipée s'exécutent davantage. En ce qui concerne les rémunérations, le salaire au mérite devient une pratique courante. Dans ce contexte, il incombe aux chefs d'entreprise d'assumer leurs responsabilités en proposant des solutions alternatives et en éclairant le débat sur l'avenir de leurs entreprises mais aussi de leurs salariés.

Il

Les raisons d'être de la gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines ne doit pas être l'apanage d'un petit comité de direction mais le travail de toute une équipe qui exerce dans un service appelé le plus souvent service des ressources humaines. Celui-ci, en plus de la gestion administrative des recrutements, de la mobilité, de la paie et de la formation, recherche une meilleure adéquation entre les besoins et les ressources de l'entreprise. Cette nouvelle approche de la GRH2 s'impose désormais aux entreprises parce que les façons de travailler ont changé, et la gestion des ressources humaines vue sous cet angle pourrait devenir source de valeur ajoutée. Ne parle t-on pas aujourd'hui de la productivité de la formation des salariés? Or, jusqu'à une période récente, la formation était considérée comme une obligation et non comme un investissement mesurable et rentable. La crise économique n'épargne aucun secteur. Elle conduit toute organisation à s'intéresser davantage aux méthodes modernes de gestion et de management. En effet, toute entreprise devrait rechercher à mieux utiliser ses ressources humaines et à rénover son image. Pour ce faire, il ne s'agit pas de tenir des discours incantatoires sur l'importance des hommes. Il suffit de s'inscrire dans la réalité économique souvent complexe, de mettre en place des démarches pragmatiques qui vont peu à peu aider à construire des pratiques rigoureuses et opératoires de la gestion des ressources humaines. La gestion des ressources humaines constitue sans doute un vaste chantier qui commence à être mieux exploré par les entreprises. C'est également un concept flou. Il fait peur de par sa complexité, mais aussi parce qu'elle peut coûter cher à l'entreprise à court terme car le bénéfice de l'investissement
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GRH signifie "Gestion des Ressources Humaines". 12

sur la GRH est généralement différé dans le temps. Dans son ouvrage intitulé "Contrôle de gestion sociale", Bernard Martory3 nous éclaire. En effet, il confirme que l'intelligence et l'aptitude sont amplement et non étroitement réparties, et que la réussite à long terme ne dépend pas uniquement de l'institution et des stratégies de l'encadrement supérieur, mais également de l'obtention et du soutien constant de la créativité et de la contribution de chacun, qu'ils soient responsables, chefs de service, techniciens, employés de bureau, magasiniers ou ouvriers. De nos jours, les pouvoirs publics, les directions d'entreprises, les syndicats, les associations et les salariés vivent une crise de l'emploi. Les taux de chômage de plus en plus élevés semblent conforter ce constat. C'est pourquoi, il devient peut-être urgent de repenser les pratiques de GRH si on admet par ailleurs qu'elle permet d'éviter la sur-qualification ou la sousqualification des salariés. Elle pourrait aussi être considérée comme un moyen d'être au fait des besoins des travailleurs, surtout en matière de formation. Celle-ci reste un enjeu primordial pour toute organisation qui veut devenir performante et la rester. Lorsqu'un salarié est sous-qualifié dans l'emploi qu'il occupe, il ne peut pas obtenir de résultats satisfaisants, parce qu'il ne possède pas les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être nécessaires. Cette situation peut provoquer des dysfonctionnements mais également une démotivation du salarié. De même, lorsqu'un salarié est surqualifié par rapport à son poste, il peut basculer très vite dans la routine et la démotivation, deux paramètres explicatifs de la contre-performance. Au regard de ces constats, le responsable des ressources et son équipe doivent impérativement agir avec pertinence. Ils doivent:
3 Bernard Martory, Contrôle de gestion sociale, Vuibert, Septembre 2003. 13

7 identifier les besoins de l'entreprise par une analyse des situations de travail, ce qui permet de repérer les compétences requises sur les postes existants ; 7 évaluer les ressources humaines en termes de compétences et de motivation; 7 mesurer les écarts entre les besoins et les ressources; 7 choisir entre la formation ou la mobilité la plus appropriée pour réduire les écarts constatés. Il n'existe pas de recette miracle pour gérer toutes ces contradictions. Cependant, un professionnalisme, un sens concret et une dose d'optimisme devraient permettre d'opérer les bons choix. Il s'agit de concevoir la gestion des ressources humaines comme un outil d'éveil pour un futur meilleur. Dans les pages qui suivent, des méthodes qui peuvent être utiles seront proposées. GRH etformation sur les lieux du travail Après avoir observé des dirigeants de PME de la grande distribution ayant décidé de mettre en œuvre une démarche de promotion-formation, nous confortons l'idée selon laquelle les situations professionnelles sont formatrices. En effet, elles permettent d'acquérir, nous le découvrirons, des compétences tant professionnelles que sociales et même existentielles. Il en résulte que la formation s'installe davantage sur les lieux du travail et impose des cursus éducatifs en rapport avec la résolution de certains problèmes commerciaux. Ce faisant, émerge un nouveau sujet social apprenant, qui se veut le plus souvent un autodidacte d'un type nouveau. Ce sont ces constats qui ont sans doute amené Georges Le Meur4 dans son ouvrage "Les nouveaux autodidactes" à qualifier ces apprenants de néo-autodidactes.
4 Georges Le Meur, Les nouveaux Sociale, Février, 1998. 14

autodidactes,

Lyon, Chronique

L'originalité de ces cursus autodidactiques est qu'ils permettent aux salariés d'acquérir des savoirs, des savoirfaire et des savoir-être partagés, grâce à un travail d'équipe. Les responsabilités sont réelles. L'autonomie est grande. La promotion socioprofessionnelle s'opère grâce à une acquisition de connaissances pratiques sur les lieux du travail. Nombreuses sont les entreprises concernées par ce phénomène, même si elles sont méconnues du grand public. Il suffit de s'intéresser davantage à la grande distribution, secteur très consistant, et aux nouvelles technologies de l'information et des communications pour s'en apercevoir. Ce sont ces découvertes qui nous conduisent à inscrire cet ouvrage dans le cadre théorique du management des emplois, des apprentissages et des compétences. Il n'est pas le produit d'un travail de laboratoire, mais le fruit d'une longue recherche de terrain. Il entre dans le prolongement de travaux déjà engagés pour tenter de comprendre les modes d'acquisition de compétences sur les lieux de travail. Il a aussi pour objectif d'aider les directions des ressources humaines à mieux gérer leur personnel. Il propose par ailleurs des outils intellectuels qui faciliteront l'analyse des situations de travail, l'évaluation des compétences et la mise en place de politiques de formation ou d'accompagnement adéquates. Négligée par la plupart des organisations, la formation sur les lieux de travail est pourtant devenue un enjeu. Bien que l'institution scolaire soit nécessaire pour former et éduquer, l'entreprise représente aussi un moyen non négligeable d'ascension socioprofessionnelle. Les politiques de recrutement du secteur de la grande distribution affichent une préférence pour l'intégration de très jeunes salariés. Ainsi, elles forment leurs salariés sur un ou plusieurs postes de travail. Nous avons découvert cette réalité quand nous sommes entrés dans le monde de l'entreprise. En effet, notre attention est attirée par le fait que, des personnes choisissent,

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très jeunes, de travailler avec un faible niveau de formation initiale, le CAP en général. Celles que nous observons gravissent les échelons et les différents postes hiérarchiques intermédiaires pour occuper les postes de haut niveau. Nous constatons que ces agents mettent en place des stratégies spécifiques d'apprentissage. Celles-ci sont fondamentalement axées sur leurs capacités à gérer les situations imprévisibles ou à interroger les experts de l'entreprise pour obtenir des informations. Ils apprennent dans et par leurs actions. Comme on n'apprend jamais seul, ils se forment avec les autres acteurs que sont les pairs, les employés, les clients, les fournisseurs, les associations, les institutions financières... Pour tenter de comprendre ces faits sociaux et de vérifier les fondements de notre hypothèse, nous utilisons une méthodologie qui s'appuie sur la conduite d'entretiens, l'observation participante, l'analyse de documents et sur des biographies socioprofessionnelles. Cette méthode variée d'investigation nous permet de connaître et d'approfondir les spécificités des entreprises observées, les logiques d'apprentissage et de promotion des salariés. Ces modes d'ascension socioprofessionnelle des sujets induisent l'augmentation des compétences indispensables à la régulation des problèmes quotidiens de gestion. Pour élucider les savoirs, les savoir- faire et les savoir-être des salariés interrogés, nous avons opté pour la conception d'un référentiel de compétences. GRH et nouvelles donnes Comme déjà évoqué, nous constatons que les économies se mondialisent. Les pratiques professionnelles se rapprochent de plus en plus, du fait des transferts de technologies, des échanges de personnels. .. Ainsi, dans les grandes entreprises, il existe des pratiques étrangement similaires. Face à cette réalité, la GRH s'engage à manager des populations de salariés de cultures et d'origines différentes. Mais que doit 16