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João M. Picado Horta
A GESTÃO (com lucro) da SEGURADORA
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T: 21 496 90 20 • F: 21 496 90 39 9000-045 Funchal 4000-538 Porto O livro “A Gestão (com lucro) da Seguradora” começou de forma um
amadora@libertyseguros.pt T: 291 215 380 • F: 291 215 399 T: 22 207 27 50 • F: 22 207 27 69 (COM LUCRO)
funchal@libertyseguros.pt porto@libertyseguros.pt A GESTÃO JOÃO M. PICADO HORTAtanto peculiar. A certa altura, tve de principiar a arranjar espaço na > Amarante
Ed. Portas da Cidade > Guarda > Póvoa de Varzim
sala que me serve de escritório em casa, e para isso comecei a esco-Rua da Rampa Alta, 376 Av. Rainha D. Amélia, Bl 1, r/c esq. Av. 25 de Abril, 94 Nasceu em Lisboa, em 1937. Em 1951,
4600-013 Amarante 6300-749 Guarda 4490-004 Póvoa de Varzim
lher papéis e livros para jogar fora. No processo, separei uns tantos com 14 anos, começou a trabalhar na T: 255 420 700 • F: 255 420 719 T: 271 232 500 • F: 271 232 519 T: 252 299 210 • F: 252 299 229
amarante@libertyseguros.pt guarda@libertyseguros.pt povoavarzim@libertyseguros.pt Agência Geral em Portugal de uma segu-da SEGURADORApara reler mais tarde. E quando acabei de conseguir fazer isso achei > Aveiro > Guimarães > Santarém radora britânica. Em 1960, ainda com 22
Rua Senhor dos Milagres, 23 Av. D. João IV, 1076, Bloco A – Fracção E Av. Bernardo Santareno, 33 A-B que talvez tvesse material sufciente para escrever um texto sobre
3800-261 Aveiro 4810-534 Guimarães 2005-177 Santarém anos, foi para Luanda como gerente da
T: 234 378 840/2/3 • F: 234 378 859 T: 253 540 610 • F: 253 540 629 T: 243 307 700 • F: 243 307 719 gestão de seguradoras, baseado na minha experiência da função de representação geral da mesma seguradora
aveiro@libertyseguros.pt guimaraes@libertyseguros.pt santarem@libertyseguros.pt
em Angola. Aí contnuou até 1975, termi -> Braga > Leiria > São João da Madeira mais de quatro décadas em vários países. No fm de incidentes, pe -
Rua Bernardo Sequeira, 196 Rua D. Maria Graça Lúcio da Silva, 1 Av. Benjamim Araújo, 160 nando como gerente da Sucursal, já então
4715-010 Braga 2400-181 Leiria 3700-059 São João da Madeira ripécias e demoras, lá consegui terminá-lo. Na medida do possível, independente, da mesma Seguradora. No T: 253 609 160 • F: 253 609 179 T: 244 816 020 • F: 244 816 039 T: 256 202 060 • F: 256 202 629
braga@libertyseguros.pt leiria@libertyseguros.pt sjoaomadeira@libertyseguros.pt diligenciei escrevê-lo de forma simples e compreensível. E fazê-lo de fm do mesmo ano, depois de um breve
es> Bragança Esc. das Caldas da Rainha > Torres Vedras tágio em Cape Town na Subsidiária do Gru-maneira a evidenciar os elementos e áreas da gestão de seguradoras Av. Sá Carneiro, 206 r/c dto. Rua Pêro Vaz de Caminha, 5 Av. General Humberto Delgado, 43-C
po na África do Sul, foi nomeado gerente 5300-252 Bragança 2500-924 Caldas da Rainha 2560-272 Torres Vedras
que têm importância global e que intrinsecamente estão ligadas, para T: 278 420 110 • F: 278 420 129 T: 262 889 460 • F: 262 889 479 T: 261 337 000 • F: 261 337 019 da Sucursal da mesma na Namíbia, onde
braganca@libertyseguros.pt caldasrainha@libertyseguros.pt torresvedras@libertyseguros.pt
obter resultados favoráveis cada vez mais necessários. O intuito prin- fcou até 1978. Depois disso, foi sucessiva -> Castelo branco Esc. de Fátima > Viana do Castelo
Urb. Quinta Dr. Beirão, Lt. 27, r/c Av. Beato Nuno, 274-A Rua do Passeio das Mordomas mente transferido para a Venezuela, como cipal era dirigi-lo mais a gestores recém-formados e vindos de outras
6000-140 Castelo Branco 2495-401 Fátima da Romaria, 29 gerente geral e administrador da
AssociaT: 272 339 200 • F: 272 339 219 T: 249 001 661 • F: 249 001 679 4900-532 V áreas de actvidades que não Seguros. Mas isso não invalida a minha
castelo.branco@libertyseguros.pt fatima@libertyseguros.pt T: 258 807 880 • F: 258 807 899 da do Grupo em Caracas, em 1981, para o
vianacastelo@libertyseguros.pt Esc. da Covilhã > Lisboa esperança de que o que escrevi possa também ser útl de certo modo Rio de Janeiro, Brasil, como vice-presiden-
Av. da Anil, 13-A - r/c B Av. Fontes Pereira de Melo, 6 > Vila Nova de Gaia te, depois presidente, e fnalmente regres- T: 275 000 099 • F: 275 000 099 1069-001 Lisboa Pct. Infante D. Henrique, 52 a gestores e profssionais já veteranos na área. É que, por vezes, a es -
6200-502 Covilhã T: 21 318 35 00 • F: 21 318 36 72 4400-257 Vila Nova de Gaia sou a Portugal, em 1993, como presidente
covilha@libertyseguros.pt lisboa1@libertyseguros.pt T: 223 774 200 • F: 223 774 219 pecialização profunda que “acontece” a muitos de nós tende a “ocul- do Grupo no País, até 1997. Depois, ainda, vila.nova.gaia@libertyseguros.pt> Coimbra Esc. Parque tar” a indispensabilidade da compreensão global das ligações entre trabalhou na administraçao de segurado-Av. Fernão de Magalhães, 672 > Vila Real das Nações / Expo
3000-174 Coimbra Av. Aureliano Barrigas, Lt. 5, Fracs. A e B Lg. dos Arautos, 2.06.05 D ras portuguesas até 2000.todos os elementos e áreas. São estes, em resumo, os meus votos.T: 239 852 100 • F: 239 852 119 5000-413 Vila Real 1990-221 Lisboa
coimbra@libertyseguros.pt T: 259 309 440 • F: 259 309 459 T: 21 893 40 10 • F: 21 893 40 29
João Horta é “Fellow” do Chartered Insu-vila.real@libertyseguros.pt parque.nacoes@libertyseguros.pt> Estoril
Av. General Carmona – Condomínio rance Insttute de Londres, jurista (advo-> Maia Esc. de Chaves ISBN 978-972-788-923-5
Residências do Estoril, Fracção A Av. António Santos Leite, 333 Av. Miguel Torga, Bl. 5, Loja A gado aposentado) e foi piloto que voou
2765-207 Estoril 4470-142 Maia Quinta da Estação
T: 21 464 38 20 • F: 21 464 38 39 durante anos em Angola para a F.A. portu-T: 22 943 60 50 • F: 22 943 60 69 5400-400 Chaves www.vidaeconomica.pt
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chaves@libertyseguros.pt ISBN: 978-972-788-923-5> Évora > Matosinhos
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evora@libertyseguros.pt T: 22 939 21 30 • F: 22 939 21 49 T: 232 430 730 • F: 232 430 749
matosinhos@libertyseguros.pt viseu@libertyseguros.ptÍNDICE
Prefácio ..................................................................................................7
1. Introdução .......................................................................................11
2. Objetivos fundamentais de gestão ...................................................13
3. Áreas básicas de incidência da função de
gerência de topo na seguradora .......................................................15
4. Produção e Marketing ......................................................................19
5. “Underwriting” ..................................33
6. Controlo de cobranças .......................37
7. Resseguro ........................................................................................41
8. Sinistros. Comissões e outros gastos de aquisição.
Despesas gerais de administração.....................................................45
9. Investimentos. Produto de aplicações financeiras. ..........................67
10. Planos, orçamentos e controlo operacional ...................................71
11. Comunicar .....................................................................................83
12. A tentação da burla (ainda sobre “sinistros”) .................................89
13. Algo mais sobre dinheiros ..............................................................99
14. Os fundamentos do seguro (algumas – poucas –
considerações...) ............................................................................ 117
1. Redução do risco pela sua divisão, redivisão, dispersão
e pulverização ...........................................................................117
2. Objeto do seguro; objeto do contrato; interesse segurável .......120a gestão (com lucro) da seguradora
3. Transferência ou endosso ......................................................... 122
4. Uberrimae fides ......................................................................... 123
5. Indemnização ........................................................................... 128
6. Sub-rogação ............................................................................. 131
7. Contribuição ... 133
8. Causa próxima ........................................................................ 134
15. Organização interna – e Seguradoras ........................................... 139
16. Mudança ....................................................................................... 147
16. Supervisão dos Governos na atividade seguradora .......................153
Notas pessoais .................................................................................... 163
Referências e agradecimentos ............................................................. 169
6PREFÁCIO
A leitura das notas biográficas pessoais, e das referências e
agradecimentos no final deste livro, dizem tudo o que há a saber de
importante sobre o João Horta, um amigo que conheci no Brasil
quando eu próprio era “expatriado”, e também geria os destinos
de uma seguradora nesse mercado gigantesco, já lá vão mais de 20
anos. O mundo dos “expatriados”, executivos que são mudados com
uma cadência regular, normalmente a cada 3 ou 4 anos, de mercado
em mercado, de país em país, é um mundo muito pequeno. Há
um forte espírito de comunidade, aquele que talvez não sentimos,
infelizmente, quando estamos no nosso próprio país, e as amizades,
uma vez seladas, perduram no tempo, mesmo quando os destinos
pessoais nos separam fisicamente.
Quando o João Horta vivia no Rio de Janeiro, eu vivia em S.
Paulo (1988-1992). Víamo-nos muito esporadicamente, mas não por
isso deixámos de nos fazer amigos, uma amizade assente no respeito
mútuo pelas caraterísticas profissionais e humanas que cada um
tem. Em 1992 fui transferido para o México, e vim a saber, anos
mais tarde, que o João Horta veio parar a Portugal em 1993. Foi,
no entanto, só após eu próprio chegar a Portugal, em 2003, que o
voltei a encontrar. E o reencontro, apesar de terem passado quase
20 anos desde a última vez em que nos tínhamos visto, foi como se
nos tivéssemos separado apenas uns dias antes!
7a gestão (com lucro) da seguradora
Foi durante esse almoço muito agradável que eu desafiei o João
Horta, entretanto reformado, um daqueles “profissionais dos quatro
costados” com conhecimentos profundíssimos sobre o setor
segurador não só na vertente de gestão como também técnicos e atuariais,
ganhos ao longo de dezenas de anos de “tarimba” em vários
ambientes e países, a não deixar que o seu riquíssimo capital intelectual e
vasta experiência se perdessem, e que deixasse um legado prático
para as futuras gerações. Por razões que explicarei mais adiante,
não foi difícil convencê-lo, até porque, como ele deixa entrever nas
notas finais, já o tinha pensado fazer, e só precisou de estímulo e do
empurrãozinho do amigo para avançar!
O setor segurador é uma área de negócio muito curiosa e sui
generis, totalmente diferente de qualquer outra que eu conheço. O
“modelo de negócio” subjacente aos seguros, ou seja, a distribuição
e a transferência de risco numa economia monetizada (numa
economia não monetizada, em que é a troca de bens que predomina
nas relações comerciais, funciona a solidariedade comunitária em
caso de perda de bens), existe praticamente desde que há registo das
primeiras transações comerciais entre os chineses e os babilónios,
há milhares de anos!
Há um primeiro registo formal de um sistema “primitivo” de
seguros numa das 282 leis do famoso “Código de Hammurabi”, que
data de 1750 aC. Esse ponto específico do Código de Hammurabi
determinava que os comerciantes babilónios que recorressem a
empréstimos para pagar as mercadorias que despachavam por mar teriam
necessariamente que pagar um pouco mais do que o valor das
mercadorias financiadas, para que o prestamista tivesse a garantia de que
o empréstimo seria restituído caso a mercadoria se perdesse no mar,
por roubo, ou por intempérie que levasse ao afundamento do navio.
O primeiro contrato de seguro de que há registo histórico data
de 1347 e foi celebrado em Génova, sempre ligado ao transporte
8prefácio
marítimo de mercadorias. E foi, curiosamente, um português, Pedro
de Santarém, que em 1488 escreveu o primeiro livro sobre seguros
de que há também registo histórico, livro esse que acabaria por ser
publicado apenas em 1552 com o título “Tratado útil do dia a dia
dos seguros e das promessas entre os mercadores”.
Centenas de anos depois, chegados aos nossos dias, nem o modelo
de negócio mudou muito, nem o que é verdadeiramente importante
para gerir este negócio com lucro (uma palavra quase proscrita,
demonizada no Portugal pós-25 de Abril de 1974!) mudou também.
É certo que
- as tecnologias vieram revolucionar dramaticamente o chamado
back-office (parte administrativa) das seguradoras, apesar de,
ainda assim, o setor segurador continua a ser um dos setores
em que há maior dependência do “papel”, de documentação
impressa,
- o marketing veio permitir dar uma roupagem ajustada aos
tempos a produtos que existem desde tempos imemoriais, além de
que com o evoluir da sociedade foram nascendo paulatinamente
novas necessidades de transferência de risco, e portanto novos
“ramos” e produtos de seguros foram vendo a luz do dia,
- as formas de comercialização evoluíram dramaticamente com
os tempos, sobretudo a partir do momento em que os bancos
decidiram combinar o seu negócio com o dos seguros (nos EUA,
isto só foi permitido a partir da supressão da lei Glass-Steagal Act
de 1933, ocorrida em Novembro de 1999), subalternizando, no
entanto, o negócio dos seguros ao negócio bancário (uma das
maiores machadadas dada aos princípios da técnica seguradora,
os bancos foram os grandes responsáveis pelo chamado cash-flow
underwriting, em que a componente financeira, e não já só a
técnica e atuarial, passaram a fazer parte integrante das decisões
de aceitação e de pricing dos riscos).
9a gestão (com lucro) da seguradora
Mas não é menos certo, como o fascinante livro do João Horta
nos mostra ao longo das suas cativantes páginas, que os velhos
princípios da prudência, do bom senso, do conhecimento profundo dos
meandros da nossa atividade continuam a ser tão necessários hoje
como há centenas de anos para gerir este negócio com lucro. Como
o João Horta bem diz, e eu subscrevo na íntegra, o back to basics, o
respeito pela vertente técnica e atuarial nas decisões de aceitação e
determinação do preço correto dos riscos que estamos a assumir é
absolutamente fundamental para poder gerir uma seguradora com
lucro ao longo do tempo de maneira sustentável. O livro está
recheado de interessantes notas pessoais que o enriquecem, porquanto
provêm da riquíssima experiência de vida profissional e pessoal do
João Horta, e só podemos estar agradecidos por ele a partilhar.
Quando o paciente leitor chegar às páginas finais, o que não
será difícil, porque o livro, apesar de o tema poder parecer árido
e demasiado técnico, se lê de uma penada, graças ao estilo prático,
de homem da linha da frente, que o João Horta usa para partilhar
a sua riqueza intelectual e a sua experiência de vida, verá muito
rapidamente quem é o João Horta, como eu indiciava no início.
Um homem simples, humilde, um lutador que se fez à custa do
seu próprio esforço, um homem agradecido a todos aqueles que o
marcaram pela positiva ao longo da sua vida profissional e pessoal,
e, portanto, aberto também a partilhar o muito que recebeu. Para
mim, foi um enorme privilégio ter conhecido o João Horta e, mais
ainda, poder contá-lo entre o meu grupo restrito de bons amigos.
O setor segurador português fica hoje incomparavelmente mais
rico com o lançamento deste livro!
José António de Sousa
Presidente e CEO Liberty Seguros Portugal
101. INTRODUÇÃO
Gerir uma seguradora de forma a dar lucro consistente, com
crescimento continuado e razoável, é uma operação difícil que não
se compadece com amadorismos e generalizações. Há um grande
número de fatores em jogo simultâneo. É preciso conhecer tais
fatores e saber como a variação, num sentido ou noutro, de um ou
vários deles influencia a evolução dos restantes – e, logo, os
resultados da empresa. E é indispensável um conhecimento especializado,
com um treino específico para a função. Até porque as margens de
lucro potenciais, num mercado agora global e sempre competitivo
em extremo, não admitem erros de julgamento que não sejam
mínimos – e o mínimo aqui é baixíssimo – em qualquer uma das áreas
fulcrais de incidência da função de gestão na seguradora. É, assim,
a maior parte das vezes, perigoso para os acionistas, segurados,
sinistrados, pessoal e até para o público em geral, representado pelo
Estado, enfim para o universo de pessoas, entidades e instituições que
integram a empresa de seguros, colocar a gestão executiva de uma
seguradora nas mãos de gestores que venham de fora do setor, sem
uma experiência global sólida da área de seguros. O negócio é muito
complexo. Mesmo gestores capazes e experientes em outros setores
da economia podem não entender – e, na prática, com frequência
não entendem – como calcular, com antecipação, custos totais em
que o maior componente é aleatório: o custo esperado dos sinistros
dos diversos ramos. Gestores que vêm de fora da área de seguros e
sem conhecimentos técnicos do setor (e, para não ser injusto, até
11a gestão (com lucro) da seguradora
alguns do próprio setor...) cedem por vezes à tentação de subestimar
valores de sinistros, de despesas, reservas obrigatórias e de outros
custos, e de se concentrarem em obter crescimento de volumes de
prémios de qualquer forma e a qualquer preço, na prática, reduzindo
taxas e prémios e permitindo o aumento irrazoável de condições de
intermediação e de comercialização das coberturas.
Esta é sempre uma tentação fatal numa companhia de seguros.
Mesmo em anos “bons” a margem de lucro na seguradora
raramente excede um, dois ou três por cento do volume total dos prémios
líquidos ganhos no exercício. “Lucro” este que é fácil transformar
em prejuízo. Basta que aumente em um ou dois por cento a
sinistralidade ou o resseguro ou as despesas ou as comissões ou as reservas.
Ou que baixe o produto das aplicações financeiras.
Ora bem (ou antes: ora mal...): estes “desastres” podem ocorrer,
com facilidade, todos ao mesmo tempo!
Este livro tem, assim, o mero propósito de chamar a atenção de
gestores atuais e potenciais das seguradoras – e, na realidade, a de
todos os seus trabalhadores interessados – para certas
especificidades da gestão e administração em seguros; para princípios básicos a
ter em conta na prática destas; para áreas de interação global entre
fatores críticos que não podem ser negligenciados para ser possível
obter resultados positivos na empresa – e, por último, de os alertar
também para a necessidade de evitar tentações de procedimentos
ruinosos que ressurgem em forma periódica. Tais alertas e chamadas
de atenção provêm da experiência e observação de quem foi gestor de
operações seguradoras durante 40 anos em vários países. São regras
simples e de bom senso, que são, ou eram, de conhecimento comum
a gestores e técnicos profissionais das seguradoras – mas que tendem
a ser esquecidas com frequência. Terei pois grande satisfação se ele – o
livro – servir, pelo menos, como lembrete e repositório de tais regras.
João Manuel Picado Horta
122. OBJETIVOS FUNDAMENTAIS
DE GESTÃO
(back to basics...)
O objetivo principal da função da gerência de topo em qualquer
seguradora privada é – ou deve ser – o de obter um lucro para os
acionistas.
A afirmação pode parecer crua se tomarmos a palavra “lucro” na
aceção, por vezes vulgar, de ganância ou usura.
A intenção não é, porém, esta. Para principiar, vamos usar a
palavra lucro em sentido amplo, que abranja o cumprimento de
uma meta orçamental final resultante das operações normais da
seguradora em período determinado.
Neste sentido, o “lucro”, em casos específicos, pode ser nulo ou
até negativo, se tal foi previsto como objetivo a atingir em orçamento
ou plano prévio. Casos concretos deste tipo ocorrem quase sempre
em seguradoras em início de atividades...
É claro que, assim considerado, o “lucro” é equivalente a uma
medida de eficiência, eficácia e controlo de gestão. Na realidade, em
última análise, na única medida relevante de eficiência administrativa
e de gestão integrada geral (princípio, aliás, válido para qualquer tipo
de negócio – que não só o de seguros...).
13a gestão (com lucro) da seguradora
A obtenção de tal lucro final e planeado pode então ser aceite
como representando a medida mais confiável do sucesso, ou do
insucesso, num dado período, dos administradores e gestores da
empresa – seja esta privada, pública ou até mesmo instituição ou
fundação sem fins lucrativos.
Neste contexto, é, aliás, fácil imaginar que, se a empresa –
qualquer empresa – não é a médio prazo lucrativa, muito pouco estará,
restará, disponível para investimentos – em especial nas áreas sociais
e de assistência e formação do pessoal.
De uma forma geral, podem ainda ser considerados como
objetivos permanentes de uma seguradora:
a) Melhorar os seus resultados finais em relação ao exercício
anterior;
b) Melhorar a sua capacidade de penetração no mercado;
c) Aumentar o seu ativo, capacidade financeira e liquidez.
As seguradoras prestam importantes serviços de utilidade pública
à comunidade – e são, por norma, concentradoras e fontes
institucionais de fundos de investimento necessários ao desenvolvimento
económico dos países onde atuam. Além de que gerem – e isto é
com frequência esquecido – fundos que, estritamente falando, não
“pertencem” à Seguradora, que deles é mera guardiã e gestora, e, logo,
tem o dever de os administrar com prudência máxima, sem os
submeter a riscos indevidos com investimentos temerários (exemplos:
reservas de sinistros pendentes, reservas de prémios não ganhos, matemáticas, só para citar alguns...), mas estes pontos, que
mereceriam tratamento mais extenso, são deixados, de momento, de
fora destas linhas, que, em princípio, pretendem focar simples regras
práticas, princípios e fundamentos básicos da gestão em seguros.
143. ÁREAS BÁSICAS
DE INCIDÊNCIA DA FUNÇÃO
DE GERÊNCIA DE TOPO
NA SEGURADORA
O cumprimento dos objetivos mencionados depende, em
grande parte, da interação ótima entre os fatores e áreas de atuação
seguintes:
a) Produção e Vendas, Pesquisa de Mercados, Desenvolvimento
de Produtos e sua Promoção, Áreas de Representação e
Presença e Formas de Comercialização (Marketing);
b) Técnicas de Avaliação e Seleção de Riscos, Critérios de
Aceitação, Cálculos de Custeio e Estabelecimento de Tarifas e
Tabelas de Taxas e Prémios. Inspeções e Técnicas de
Prevenção e Minimização de Riscos. Estatísticas. Atuariado. (Enfim,
Underwriting em geral);
c) Controlo de Cobranças; de Recuperação de Débitos; e de
Fluxos de Caixa;
d) Resseguro e Controlo dos seus Movimentos (Cessão,
Aceitação, Pagamentos e Recuperações de Participações de Resseguro
em Sinistros). Negociação de Tratados e Acordos. Controlo
de Custos. Contabilidade de Resseguro;
15a gestão (com lucro) da seguradora
e) Sinistralidade. Controlo de Validade de Sinistros e
Reclamações (quer por não cobertura ao abrigo das condições do
seguro ou até por fraude); de adequação de Custos de Avaliação
e Peritagens. Controlo de Recuperações (de Terceiros e de
Resseguro). Controlo da Rapidez de Processamento e de
Liquidação de Sinistros. Monitorização de Sinistros Pendentes
e atualização de quantitativos de reservas. Deteção, Prevenção
e Minimização de Fraudes;
f) Reservas Técnicas: Controlo da sua Adequação e Cobertura;
g) Controlo de Comissões e de Custos de Aquisição e
Comercialização;
h) Controlo dos Custos Gerais de Administração e de Compras;
1i) Custos com “Pessoal” . Seleção, Recrutamento e Formação;
j) Investimentos e Aplicações Financeiras. Controlo de
Adequação de Carteiras, Solidez de Aplicações e de Rendimentos,
Diversificação e Limitação Estrita da percentagem de
Investimentos em Produtos de Risco Aumentado;
l) Planos e Orçamentos. Controlo de Adequação e
Cumprimento de Objetivos. Contabilidade.
m) Auditoria Permanente Interna, de Implementação de
Diretivas, Planos e Operações rotineiras em cada uma das áreas.
O controlo geral de gestão deve ser independente do controlo
a ser exercido dia a dia pelos diretores, gerentes ou supervisores de
linha. (Nota: uma vez as coisas caídas na rotina, é surpreendente
1. Confesso ter grande antipatia à designação de “Recursos Humanos”, expressão que, para
mim, parece assimilar os trabalhadores de uma empresa a coisas tais como o computador ou
a máquina de fotocópias... Assim, usarei neste livro, para designar o universo das pessoas
que trabalham na seguradora, o termo “Pessoal” palavra que, no contexto, se me afigura
mais “humana” do que... “Recursos Humanos”.
163. áreas básicas de incidência da função de gerência ...
a quantidade que se descobre de erros, omissões e procedimentos
esquecidos – isto, claro, quando nos damos ao trabalho de conferir o
que se faz, contra o que se deveria fazer. E se há enganos e omissões
que são de menos importância, há outros que podem causar prejuízos
significativos à seguradora... Para dar um exemplo: o esquecimento
frequente de debitar aos resseguradores a sua parte nos sinistros,
em resseguro “não proporcional” de “excesso de perda” – em que
os cálculos não são proporcionais nem automáticos, nem fáceis de
configurar a priori numa fórmula no computador. Ora é claro que,
aqui, os resseguradores agradecem o “bónus”...).
Assim, é sempre preferível que tal controlo seja levado a cabo por
uma unidade formal de auditoria interna – que nem precisa de ser
muito grande; pode até ser de só um par de pessoas... – que responda
em forma direta ao nível mais alto de gestão executiva na empresa.
[A propósito de controlos, permito-me aqui fazer mais um
parêntesis: quem se der ao trabalho de ler este livro pode ficar perplexo
ou mesmo entediado com o ênfase, posto em quase todo o texto,
em processos de controlo. Ora bem, quase todos nós sabemos quão
bons são os portugueses – e de resto todos os países latinos, e não
só, a Comissão Europeia vai pelo mesmo caminho – em resolver
problemas e dificuldades por decreto. De preferência, por meio de
um novo decreto. Somos os campeões da “legisferância”, os génios
do regulamento, os “Montesquieus” de prolixas constituições anuais,
os “prémios Nobel” das Novas Circulares Normativas. Só que há
um óbice, tanto na Ordem Pública como no setor privado: com
ínfimas exceções, ninguém confere, verifica ou fiscaliza
cumprimentos ou procedimentos. O que pode, talvez, explicar por que é
que os portugueses trabalham, em média, maior número de horas
semanais do que os seus camaradas na UE, mas estão, parece, nos
últimos lugares da tabela de produtividade...
- (Quem trabalha errado, trabalha em duplicado. Ou em
quadruplicado!...).
17a gestão (com lucro) da seguradora
Isto põe, claro, em evidência a utilidade da função de auditoria
interna na empresa; em todo o tipo de empresas, e em especial numa
seguradora em que a prestação de um serviço ótimo aos segurados,
sinistrados e intermediários é crucial, até por uma questão de
rentabilidade e concorrência. – Nunca, todavia, para que os auditores sejam
polícias de choque ou espiões dos colegas. Mas antes, e sempre, com
um propósito didático, e o fim de prevenir, na medida do possível,
erros e omissões evitáveis, e de assegurar a qualidade de um serviço
que é vendido a terceiros. É mais efetivo e lucrativo empregar um
número pequeno de trabalhadores qualificados a conferir e ensinar
do que só a emitir mais uma norma reguladora!
(Em aditamento às 301, se calhar já em algum lugar arquivadas,
sobre o mesmo assunto...).
É de notar, no entanto, que as normas são indispensáveis. Mas é
também imprescindível zelar para que sejam seguidas. E que sejam
o mais simples e sintéticas possível. Fazer outra norma quando a
anterior não é cumprida, e assim ad infinitum, não substitui a
necessidade de fiscalização. Como provam as sucessivas alterações ao
“Código de Estrada”, nas últimas décadas, para só falar de apenas um
exemplo de ineficácia flagrante na obtenção de fins ansiados, entre
tantos outros exemplos possíveis, em Portugal e noutros países.]
184. PRODUÇÃO E MARKETING
Em seguros, como em qualquer outro negócio, vender é essencial.
A um preço que mantenha a empresa viável.
Assim é importante – ressalvados os casos de algumas situações
excecionais – que uma seguradora aumente as suas vendas, em valores
reais, de forma progressiva e continuada.
De facto, se não o fizer, acabará por perder terreno e dimensão
em relação a outras congéneres no seu mercado. Situação que pode,
aliás, indiciar – e geralmente indicia – uma prestação de serviços
deficiente...
E embora, devido a circunstâncias várias, tal situação, num ano
ou noutro, possa não ser uma tragédia, e até tenha de ser necessária
para um período de consolidação – a verdade é que o crescimento
geral dos concorrentes, por um lado, e a inflação, da qual resulta um
aumento das despesas, por outro, tornam um crescimento geral, a
médio prazo, indispensável.
Os aumentos de custos tornam imperativo o aumento de vendas.
(E por vezes também, embora em menor escala, tornam inevitável
o aumento de preços.)
De uma forma geral, se a seguradora não consegue obter uma
percentagem mínima de crescimento, compatível com a média de
crescimento do mercado, ela findará por ficar vulnerável a ofertas
19a gestão (com lucro) da seguradora
de absorção pelos concorrentes, por diminuição eventual da
rentabilidade do capital investido.
É oportuno enfatizar aqui um ponto importante. É crucial que,
em qualquer campanha de produção/vendas, a seguradora calcule, de
forma prévia e o mais acurada possível, todos os seus custos –
compreendidos nestes o resseguro, as reservas obrigatórias, os sinistros
estimados, comissões e outros gastos de comercialização, todas as
despesas gerais e uma margem de lucro (mesmo que mínima...) – e
só então elaborar, a partir deles, as tabelas de taxas e prémios para
um volume de produção determinado.
Se não o fizer, com a cautela devida, arrisca-se a entrar numa
situação em que estará a vender o seu “produto” abaixo do custo. E
em tal caso – de que, aliás, só irá dar-se conta a posteriori (por vezes
anos a posteriori...), quanto mais apólices de seguro vender maior
prejuízo terá!
Ora bem, confessemos que não é este, por certo, o objetivo
normal de nenhuma nova campanha de vendas...
Vale a pena voltar a este assunto adiante, quando se falar do fator
Underwriting.
É bom notar que um crescimento brusco e incontrolado exige
bastante dos recursos da seguradora, tanto na parte do capital como
em organização e “pessoal”. Por exemplo: seguros de vida de longo
prazo requerem cativação de recursos consideráveis de capital, em
reservas matemáticas, às vezes durante dezenas de anos. Logo, um
crescimento muito rápido em “vida” (salvo em produtos “vida”
muito simples e a prazos curtos) pode levar à necessidade de aumentos
forçados de capital. E crescimento muito rápido, em geral, significa,
quase sempre, aumento súbito do número de empregados, ampliação
de instalações, novos equipamentos, incremento nas reservas, perda
de controlo, desorganização, atrasos e deterioração substancial da
qualidade de serviço...
204. produção e marketing
Logo, é indispensável tentar manter-se um equilíbrio precário e
constante entre as ambições de crescimento dos diversos setores da
seguradora e a disponibilidade real dos recursos em cada momento.
É muito comum administrações menos avisadas – ou menos
conhecedoras das peculiaridades da indústria de seguros –
esquecerem ou desprezarem este princípio que poderíamos apelidar de
“princípio do crescimento, com sujeição ao mínimo de cuidado
necessário”...
Aliás, não é infrequente os organismos oficiais controladores da
indústria, em muitos países, terem as mãos cheias de companhias
sob intervenção, ou mesmo em liquidação, por estas últimas terem
tentado reinventar a pólvora, acelerando, para além de um ritmo
razoável, um processo de desenvolvimento que é, numa seguradora,
quase sempre de prazo mais ou menos longo. Com todos os
prejuízos a isso inerentes não só para os seus acionistas e colaboradores
como também para aqueles que lhes confiaram poupanças – e anseios
de segurança.
De qualquer forma, num mercado competitivo, a seguradora,
para nele manter ou aumentar a sua capacidade de penetração,
deveria rever e tentar simplificar, em forma continuada, os produtos
(classes de seguros, coberturas e apólices) que coloca à disposição
do público, definir as áreas do mercado em que lhe interessa operar
em dado momento, identificar novas necessidades e oportunidades
de cobertura e desenvolver novas apólices (novos produtos) – para
poder atender tais necessidades e aproveitar as oportunidades.
No plano tático de desenvolvimento de produção, a seguradora
depende da sua força de representantes internos, e de produtores
externos, estes, em geral, intermediários profissionais
independentes. Para vender – e para vender mais – é tradicional as seguradoras
utilizarem serviços de terceiros, com denominações variáveis no
21a gestão (com lucro) da seguradora
tempo e nos diferentes países: corretores, sociedades de corretagem,
brokers, mediadores, produtores, angariadores, agentes, agentes
gerais. - E também promotores próprios, representantes de vendas,
empregados das companhias a tempo inteiro, para contactos com
intermediários e clientes – em geral, designados como “comerciais”,
“inspetores”, consultores, gerentes de sucursais ou de agências,
empregados de serviços externos e outras denominações enfim –,
que podem variar e que naturalmente mudam, conforme o local, a
época e as modas.
Também se vende em forma direta, sem intervenção de
intermediários, hoje mais do que dantes. Quase todas as seguradoras
têm, por razões várias, uma percentagem das suas vendas feita de
forma direta. Mas, mais recentemente (com preponderância nas
últimas duas décadas), apareceram no mercado, em muitos países,
companhias de seguros especializadas na venda direta – evitando
assim o pagamento de comissões a agentes e corretores. A teoria
é que, poupando no custo da intermediação, poderão vender mais
barato ao cliente, logo competir com maior eficácia no mercado.
Tais companhias, concentram-se, em geral, na comercialização de
só um ou dois ramos de seguros com vendas de maior volume –
produtos simples, ou mais conhecidos, ou indispensáveis ao público
– em geral, seguros de automóveis, ou de casas de habitação e seus
recheios, ou obrigatórios por imposição estatal. A teoria de
que a eliminação de intermediários do negócio leva, por necessária
e geral consequência, a seguros mais baratos para o consumidor
final está ainda por provar. Por um lado, o serviço prestado pelos
intermediários profissionais de seguros é, de facto, valioso para os
seus clientes: os segurados ou tomadores do seguro. Aqueles
conhecem os mercados, prestam aconselhamento, quase sempre gratuito
e imparcial, sobre as coberturas mais adequadas às necessidades em
224. produção e marketing
2cada caso e sobre os prémios mais convenientes; conseguem com
frequência melhores condições das seguradoras; facilitam junto
destas as regulações de eventuais sinistros, etc. ... - Por alguma
razão sobrevivem, há centenas de anos, nos mercados seguradores,
apesar de tentativas, desde sempre, de os “eliminar” do circuito.
Por outro lado, como vendedores profissionais, prestam também
um bom serviço à seguradora, e tal serviço bem justifica a comissão
que dela, em princípio, recebem. Enfim, como em qualquer outro
tipo de negócio, também no de seguros os intermediários servem de
traço de união entre o vendedor e o comprador, aproximando-os e
tentando servir os interesses de ambos...
Como a venda através de intermediários é ainda o canal de
comercialização mais utilizado pela maioria das seguradoras, poderia
dizer-se que o sucesso de um plano de vendas depende, em grande
parte, da capacidade do departamento de marketing da seguradora
para persuadir os intermediários a vender as suas apólices, nas
quantidades, setores, áreas do mercado e preços que, em um dado
momento, forem identificados como convenientes – e computados
como lucrativos.
Isto é mais fácil de dizer do que de fazer. A concorrência é
grande em quase todo o mundo nos mercados de seguros. (Salvo, claro,
nos países em que a indústria é nacionalizada, com só uma ou outra
companhia em atividade...).
Assim, há sempre uma tendência – natural – para os setores
comerciais responsáveis pela implementação de tal plano, enveredarem
2. Na atividade de seguros, a palavra “prémio” tem um significado específico por vezes
não imediatamente claro para quem não trabalha na área ou está ligado à indústria... Há
quem, com certa razão e lógica, compreenda o termo como pagamento ou indemnização
pela seguradora ao segurado – o que não é o caso. Em seguros, “prémio” é o preço da
cobertura do risco. Aquilo que o segurado ou tomador paga à seguradora: prémio de
seguro; ou mesmo o que a seguradora paga ao seu ressegurador – prémio de resseguro..
23a gestão (com lucro) da seguradora
pelo caminho mais fácil: o de tentarem obter o acordo dos setores
técnicos e das administrações para reduções de prémios e taxas ou
para aumentos de comissões de intermediação, nos produtos que
integram o plano – o que, como já vimos, pode ser perigoso: se os
cálculos de sinistralidade e despesas esperados forem computados
por defeito (caso mais frequente), a seguradora pode levar um ou
mais exercícios anuais – até se dar conta da situação – a de estar a
vender a sua mercadoria, os seguros, abaixo do custo!
Há que resistir à tendência referida. Produção que se ganha hoje
por uns pontos a mais de comissão, ou por um desconto nos prémios,
perde-se amanhã por motivos idênticos para um concorrente. Com,
porém, inevitáveis prejuízos – se os cálculos antecipados de custos
tiverem sido demasiado otimistas. O que acontece muitas vezes...
Em teoria, as seguradoras deveriam sempre estabelecer o
somatório dos seus custos percentuais aproximados, para produções
esperadas, de resseguros, reservas, sinistros e despesas (incluindo
overheads e tendências inflacionárias), ramo por ramo e produto por
produto, durante um período de alguns anos (3/5, por exemplo),
estabelecer nesta base a margem restante para os 100% do prémio
recebido, e fixar, dentro desta margem (se ela existir!) uma tabela
de comercialização máxima – incluindo comissões e eventuais
descontos – em cada um dos ramos.
Nos dias de hoje este processo é mais fácil do que, digamos, há
cinquenta anos atrás. As estatísticas dos mercados e das próprias
companhias estão em geral disponíveis, e são detalhadas e confiáveis.
Há técnicas atuariais apropriadas para o efeito, e atuários formados
em número suficiente. Existem computadores de enorme capacidade
e rapidez no estabelecimento de modelos alternativos. E, no
entanto, parece continuar a prevalecer a tendência para um “otimismo”
exagerado nos cálculos de custos na indústria – por pressão da
concorrência e dos próprios serviços de vendas nas empresas... [Esta é
24João M. Picado Horta
(COM LUCRO)A GESTÃO
da SEGURADORA
O livro “A Gestão (com lucro) da Seguradora” começou de forma um (COM LUCRO)
JOÃO M. PICADO HORTAtanto peculiar. A certa altura, tve de principiar a arranjar espaço na
sala que me serve de escritório em casa, e para isso comecei a esco- Nasceu em Lisboa, em 1937. Em 1951,
lher papéis e livros para jogar fora. No processo, separei uns tantos com 14 anos, começou a trabalhar na
Agência Geral em Portugal de uma segu-para reler mais tarde. E quando acabei de conseguir fazer isso achei
radora britânica. Em 1960, ainda com 22
que talvez tvesse material sufciente para escrever um texto sobre anos, foi para Luanda como gerente da
gestão de seguradoras, baseado na minha experiência da função de representação geral da mesma seguradora
em Angola. Aí contnuou até 1975, termi -mais de quatro décadas em vários países. No fm de incidentes, pe -
nando como gerente da Sucursal, já então
ripécias e demoras, lá consegui terminá-lo. Na medida do possível, independente, da mesma Seguradora. No
diligenciei escrevê-lo de forma simples e compreensível. E fazê-lo de fm do mesmo ano, depois de um breve
estágio em Cape Town na Subsidiária do Gru-maneira a evidenciar os elementos e áreas da gestão de seguradoras
po na África do Sul, foi nomeado gerente
que têm importância global e que intrinsecamente estão ligadas, para da Sucursal da mesma na Namíbia, onde
obter resultados favoráveis cada vez mais necessários. O intuito prin- fcou até 1978. Depois disso, foi sucessiva -
mente transferido para a Venezuela, como cipal era dirigi-lo mais a gestores recém-formados e vindos de outras
gerente geral e administrador da
Associaáreas de actvidades que não Seguros. Mas isso não invalida a minha da do Grupo em Caracas, em 1981, para o
esperança de que o que escrevi possa também ser útl de certo modo Rio de Janeiro, Brasil, como
vice-presidente, depois presidente, e fnalmente regres-a gestores e profssionais já veteranos na área. É que, por vezes, a es -
sou a Portugal, em 1993, como presidente
pecialização profunda que “acontece” a muitos de nós tende a “ocul- do Grupo no País, até 1997. Depois, ainda,
tar” a indispensabilidade da compreensão global das ligações entre trabalhou na administraçao de
seguradoras portuguesas até 2000.todos os elementos e áreas. São estes, em resumo, os meus votos.
João Horta é “Fellow” do Chartered
Insurance Insttute de Londres, jurista (advo-ISBN 978-972-788-923-5
gado aposentado) e foi piloto que voou
durante anos em Angola para a F.A. portu-www.vidaeconomica.pt
guesa (eq. Ten. Pil. Av.).
ISBN: 978-972-788-923-5
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9 789727 889235livraria.vidaeconomica.pt