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De la relation d'échange au partage du pouvoir

De
210 pages
Au cours de la vie d'une entreprise, il est un moment particulier, où son dirigeant, appelé à s'éloigner du terrain pour les besoins du développement, ne peut plus assurer seul le lien avec chacun des salariés. Si cette situation nouvelle, qui porte en elle un risque de déstabilisation des individus, se conjugue avec les graves difficultés qu'une organisation est susceptible de rencontrer, un jour ou l'autre, la réaction du corps social pourra être un facteur aggravant, s'opposant aux mesures de soutien ou du redressement. L'essai de B. Chappellet s'appréhende comme une réflexion sur l'adhésion des hommes de l'entreprise à sa finalité économique. Dépasser l'administration du personnel et la gestion quantitative des ressources humaines, pour une démarche qui prend en compte les aspirations individuelles à participer et entreprendre, permettra de franchir les obstacles et d'assurer la pérénnité de l'affaire. De formation juridique, gestionnaire et organisateur, Bernard Chappellet a consacré plus de trente ans au management des hommes dans des entreprises de secteurs variés. Dans les années 1970, au sein d'organisations internationales, il découvre les vertus de relations du travail basées sur la gestion du potentiel des individus et l'atout qu'elles présentent par rapport à la tradition française d'une bonne administration du personnel. Ses préconisations s'appuient sur les réflexions de dirigeants, de praticiens des organisations et sur les travaux de sociologues américains, notamment ceux d'A. Maslow.
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Bernard Chappellet De la relation déchange au partage du pouvoir
Société des Écrivains
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À lentreprise comme à lhomme sapplique la locution : «mens sana in corpore sano».
À lintention des PME
Une proposition nest vraie, fausse, significative ou dénuée de sens que par rapport aux questions auxquelles elle se propose de répondre.
R.G. Collingwood
Notre propos sadresse plus particulièrement aux entrepri-ses quil est aujourdhui commun de réunir sous le vocable de PME sans chercher cependant à en donner la définition ni en tenter la délimitation économique ou juridique. Les entrepreneurs qui, aujourdhui, adhèrent à la confédé-ration des petites et moyennes entreprises (CGPME), sidentifient eux-mêmes à cette catégorie dentreprises de notre monde de lindustrie et des services, sans sinterroger sur la pertinence de leur choix. Leur adhésion répond au sentiment dappartenir à une communauté dintérêts spécifiques et au besoin, pour aller de lavant, de sidentifier aux éléments dun ensemble organisé plus vaste. Sans doute nul ne discutera-t-il la qualification de petite ou moyenne entreprise, quelle quen soit la dimension économique appréciée en chiffre daffaires ou en profit, lors-que son niveau deffectif reste faible. Mais en dehors de ce cas particulier, la qualification de PE ou de ME na plus de valeur en soi lorsque se pose le pro-
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blème des hommes qui lui donnent sa dimension. De quanti-tative, lapproche devient très vite qualitative. Lentreprise se définit alors par son savoir-faire, par un style de relations ou de management. Ainsi, certaine avec un effectif de 200 per-sonnes disposera dun service du personnel voire dune direction ayant une large autonomie pour étudier les problè-mes humains qui sy posent et tenter dy répondre. Telle autre en revanche avec 2 000 personnes ne possédera pas cette structure en ce quil nest pas dans la philosophie du dirigeant dintégrer les hommes dans la gestion générale de laffaire, ou de laisser à dautres que lui une telle responsabilité (un service dit dadministration du personnel suffira souvent à traiter les problèmes que posent les salariés à la direction. Celle-ci nayant pas lidée ou voulant ignorer que dautres existent et qui ne remontent pas jusquà elle.) Lorsque le contexte économique est favorable, le système relationnel de la petite entreprise, dans laquelle le dirigeant exerce seul le regard sur les questions sociales et les problè-mes du personnel, peut se succéder à lui-même et tenir lieu de politique à une organisation devenue importante. Mais, il y a tout lieu de penser quil savérera un jour inadapté à cette nouvelle dimension. Dès que la situation générale des affaires se modifiera, dès que le marché de notre entreprise se trouve-ra affecté, alors elle apparaîtra comme un organisme mal charpenté, dont les capacités de défense sont devenues insuf-fisantes pour fabriquer les anticorps nécessaires à une situation de crise. Définie comme le système susceptible dassurer le meil-leur fonctionnement de lentreprise, et corrélativement les meilleures liaisons, lorganisation est généralement représen-tée pour des besoins de compréhension par un schéma théorique appelé structure organique (ou organigramme).
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Parce que des hommes sy inscrivent et la font vivre, rem-plissant des fonctions et, pour les exercer, assurant des liaisons entre eux, la structure de lentreprise nest pas une coquille vide et ne saurait être considérée abstraitement. En dautres termes, la structure est génératrice de comportements et dattitudes propres aux hommes qui la constituent. Par ailleurs, il est généralement admis que, pour les be-soins de son développement et pour répondre à la rapidité daction, la PME centralise autorité et pouvoir dans tous les domaines, y compris celui des hommes. Pour les mêmes raisons daction et de développement, dé-centralisation et délégation de pouvoir devraient simposer dans les entreprises de plus grande taille. Le passage de la centralisation à la décentralisation et à la délégation demeure une nécessité lorsque lentreprise grandit. Or, lapplication de ces principes de bonne gestion, qui sont aussi des principes normatifs lorsquils intéressent les hommes de lentreprise, engendre des attitudes de la part de leurs dirigeants, attitudes qui peuvent varier en fonction de la conception quils ont de leur organisation et de ses besoins. En somme, le moment où devra seffectuer ce passage reste à lappréciation du dirigeant. Cest à ce stade que se fait le distinguo entre PME et grande entreprise, au-delà des chiffres. Cest à ce stade que se dégage la notion de style dentreprise. La taille des PME serait donc celle au-delà de laquelle les problèmes que pose la collectivité humaine ne peuvent plus être résolus par le seul détenteur du pouvoir, mais appellent une structure et des moyens spécifiques pour y répondre de façon satisfaisante.
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La mise en place, dans une entreprise qui se développe, dune structure qui nassure pas une véritable décentralisation et ne délègue pas la responsabilité, ne lui donnera pas un style de grande entreprise. Cette mutation ratée découlera le plus souvent dun man-que de préparation ou dun moment inopportun. Elle pourra résulter aussi dun manque de philosophie de la direction, dune absence de réelle volonté. Il peut être la conséquence dune philosophie irréaliste de la part des délégataires de la responsabilité qui, méconnaissant les intentions du dirigeant et par complaisance servile, calquent sur ce quils croient être son comportement le leur propre, finissant par ressembler à limage quils sen font de façon erronée. Le monde politique na pas lexclusivité de ce phénomène de mimétisme bien connu. A fortiori, une organisation qui, portée par lexpansion, se développerait en omettant dintégrer le facteur humain à la définition et à la recherche de ses objectifs, ne saurait, quelle quen soit la taille, recevoir le label de grande entreprise. De telles considérations ne relèvent pas dune simple ou banale philosophie humaniste. Elles sappuient sur le vécu et le constat mille fois répété que les entreprises, qui considè-rent leur collectivité humaine comme un moyen parmi dautres de leur développement, restent dans le cas de diffi-cultés graves beaucoup plus vulnérables que celles qui la tiennent pour la composante essentielle de leur réussite. En matière dhommes, il nest point de petites et moyen-nes entreprises ; il nen est que de petites et de grandes.
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