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Empreendedorismo e Plano de Negócios

De
176 pages

A obra “Empreendedorismo e plano de negócio”, da autoria de Fátima Monteiro e Eduardo Sá Silva, é um trabalho que apresenta as ferramentas, os conceitos e conhecimentos que permitirão que, com intuição e experiência, os investidores assegurem um desempenho de excelência.



O livro revela que o gestor terá não só de saber efetuar um planeamento e controlo da sua atividade – que lhe permita melhorar constantemente a eficácia e a eficiência da sua empresa – mas também incorporar na sua “matriz de performance” o risco como variável aleatória, cuja mestria na sua previsibilidade lhe poderá assegurar um excelente desempenho. Gerir o risco, a incerteza, a volatilidade é um desafio que exige conjugação de intuição, experiência, inteligência, mas, sobretudo, conhecimento.



O livro está estruturado em seis capítulos, cujos temas versam sobre o empreendedorismo, o plano estratégico e operacional de marketing, o plano de negócios em condições de certeza, a avaliação do projeto em condições de certeza, o risco: no âmbito da avaliação de projetos em condições de incerteza e a gestão do negócio.



A linguagem utilizada é acessível a qualquer tipo de leitor e há uma clara preocupação de objetividade, de forma a permitir a passagem dos conceitos do plano teórico para a prática empresarial.


“Assim, o gestor terá que não só saber efetuar um planeamento e controlo da sua atividade que lhe permita melhorar constantemente a eficácia e eficiência da sua empresa, mas também incorporar na sua «matriz de performance» o risco, como variável aleatória, mas cuja mestria na sua previsibilidade lhe poderá assegurar um desempenho de excelência.

O que este trabalho nos apresenta são exatamente as ferramentas, conceitos e conhecimento que permitirá que com a intuição e experiência os investidores assegurem uma performance de excelência.”

Pedro Pereira Gonçalves, Secretário de Estado da Inovação, Investimento e Competitividade, Ex-Administrador e CFO da AICEP


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Eduardo Sá Silva
Fátima Monteiro
Empreendedorismo
e Plano de Negócio
2ª Edição - Revista e atualizadaÍNDICE
Nota de Apresentação ...................................................................9
1. O empreendedorismo ...........................................................11
1.1 Introdução ...... ............... ....................................................11
1.2 Empreendedorismo em Portugal ......................................14
1.3 Empreendedor ..................................................................16
1.4 Capital ...............................................................................19
1.5 Inovação ............................................................................23
1.6 A ideia .....28
1.7 Formalidades legais ...........................................................29
1.7.1 Propriedade intelectual ..............................................29
1.7.2 Criação formal da empresa ..........30
1.8 Apoios ao empreendedorismo ..........................................33
1.9 Plano de negócios ..............................................................33
Bibliografia .............................................................................38
Legislação .................................................................41
Páginas web de interesse para os empreendedores ..................41
2. Plano estratégico e operacional de marketing .................... 43
2.1 Plano estratégico de marketing .....................43
2.1.1. Missão, visão e valores ..............................................44
5empreendedorismo
2.1.2 Análise externa ..........................................................45
2.1.3 Análise swot ...............................49
2.1.4 Segmentação de mercado e definição do público alvo ..51
2.1.5 Matriz bcg e ciclo e vida do produto .........................56
2.2 Plano operacional de marketing .......................................58
2.2.1 Marketing mix ...........................................................58
2.2.2 Produtos versus serviços ............................................60
Bibliografia .............................................................................68
3. O plano de negócios em condições de certeza .....................69
3.1 Pressupostos gerais ............................................................71
3.2 Vendas e prestação de serviços ..........................................72
3.3 Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas .78
3.4 Fornecimentos e serviços externos ...................................79
3.5 Gastos com o pessoal ........................................................82
3.6 Necessidades de fundo de maneio .....................................85
3.7 Investimento .....................................................................89
3.8 Financiamento ...................................................92
3.9 Ponto crítico operacional ..................... .............................95
Bibliografia .............................................................................96
4. Avaliação do projeto em condições de certeza ....................97
4.1 Cash flows operacionais .....................................................98
4.2 Plano de financiamento ....................99
......................................................... 1014.3 Balanço previsional
4.4 Principais indicadores ..................................................... 103
4.5 Avaliação do projeto ....................................................... 108
Bibliografia ........................................................................... 114
6índice
5. O risco: avaliação de projetos em condições de incerteza 115
5.1 Noção de risco ................................................................ 115
5.2 O tempo .......................................................................... 116
5.3 Valor atual e valor futuro ............................................... 118
5.4 Cálculo de probabilidades, variância e desvio-padrão ..... 119
5.5 O risco e o VAL ..................... ........................................ 123
5.6 Situação de independência .............................................. 130
5.7 Situação de total dependência ......................................... 132
5.8 Situação de alguma dependência ...................... 133
5.9 Comparação das situações ............................................... 136
5.10 Extensão da fórmula de cálculo do desvio-padrão
(risco) para n períodos ................................................... 136
5.11 Cálculo da probabilidade de ocorrência ........................ 139
5.12 A utilização da simulação Monte Carlo ........ 142
Bibliografia ........................................................................... 146
6. A gestão do negócio ............................................................ 147
6.1 Controlo orçamental ...................................................... 150
6.2 Tableau de bord ................................................................ 152
6.3 Balanced Scorecard .......................................................... 157
6.3.1 Perspetiva financeira ................................................ 161
6.3.2 Perspetiva clientes ........... .......... 162
6.3.3 Perspetiva processos internos .................................. 163
.................. 1656.3.4 Perspetiva aprendizagem e crescimento
6.4 Activity based costing ..................................................... 168
Bibliografia ........................................................................... 172
7NOTA DE APRESENTAÇÃO
A frase famosa de Warren Buffet “Be brave when others are
fearful, and be fearful when others are brave” é talvez o maior
ensinamento em termos de análise de risco e gestão financeira e que
nos alerta não só para os ciclos económicos e dos mercados mas,
principalmente, para a necessidade de superarmos o desempenho
desses mesmos mercados e economia.
A economia e os mercados financeiros vivem de ciclos de
crescimento e recessão, a que as empresas, famílias e demais agentes
económicos tem que se adaptar e principalmente saber gerir.
Mas gerir risco, incerteza, volatilidade é um desafio que requer
conjugação de intuição, experiência, inteligência, mas
principalmente conhecimento, cuja mestria e domínio dos fundamentos teóricos
é fundamental para um desempenho melhor que o mercado.
Ora, a meu ver, é exatamente este um dos objetivos fundamentais
da gestão, empresarial, de risco e de ativos, assegurar aos investidores
uma gestão, que também podemos denominar retorno, que supere
a média de mercado (que ultrapasse o benchmark) e que assegure a
adequada satisfação desses investidores, permitindo captar, manter
e atrair capitais ao desenvolvimento e crescimento do negócio.
Num mundo global em que empreendedores concorrem entre
si pelo desenvolvimento e crescimento dos seus negócios, só os que
9

A frase famosa de Warren Buffet, "Be brave when others are fearful, and be fearful when others are brave"
é talvez o maior ensinamento em termos de análise de risco e gestão financeira e que nos alerta, não só,
para os ciclos económicos e dos mercados, mas principalmente, para a necessidade de superarmos o
desempenho desses mesmos mercados e economia.

A economia e os mercados financeiros vivem de ciclos de crescimento e recessão, a que as empresas,
famílias e demais agentes e económicos tem que se adaptar e principalmente saber gerir.

Mas gerir risco, incerteza, volatilidade é um desafio que requer conjugação de intuição, experiência,
inteligência, mas principalmente conhecimento, cuja mestria e domínio dos fundamentos teóricos é
empreendedorismofundamental para um desempenho melhor que o mercado.

Ora, a meu ver é exatamente este um dos objetivos fundamentais da gestão, empresarial, de risco, e de
apresentem uma performance superior que sejam mais capazes, ativos, assegurar aos investidores uma gestão, que também podemos denominar, retorno que supere a
média de mercado (que ultrapasse o benchmark) e que assegure a adequada satisfação desses que se adaptem melhor ao meio envolvente, mas principalmente
investidores, permitindo captar, manter, e atrair capitais ao desenvolvimento e crescimento do negócio. que consigam resistir e superar as fases mais negativas dos ciclos
económicos serão bem sucedidos.
Num mundo global em que empreendedores concorrem entre si pelo desenvolvimento e crescimento dos Assim, o gestor terá que não só saber efetuar um planeamento e
seus negócios, só os que apresentem uma performance superior que sejam mais capazes, que se controlo da sua atividade que lhe permita melhorar constantemente
adaptem melhor ao meio envolvente, mas principalmente que consigam resistir e superar as fases mais
a eficácia e eficiência da sua empresa, mas também incorporar na sua
negativas dos ciclos económicos, serão bem sucedidos.
«matriz de performance» o risco, como variável aleatória, mas cuja
Assim, o gestor terá que não só saber efetuar um planeamento e controlo da sua atividade que lhe permita mestria na sua previsibilidade lhe poderá assegurar um desempenho
melhorar constantemente a eficácia e eficiência, da sua empresa, mas também incorporar na sua "matriz de excelência.
de performance" o risco, como variável aleatória, mas cuja mestria na sua previsibilidade lhe poderá
Neste contexto, é de extrema importância relembrarmos os con-assegurar um desempenho de excelência.
ceitos basilares em que assentam os fundamentais de funcionamento
Neste contexto, é de extrema importância relembrarmos os conceitos basilares em que assentam os dos ciclos económicos e gestão de risco em contexto de incerteza.
fundamentais de funcionamento dos ciclos económicos e gestão de risco em contexto de incerteza.
O que este trabalho nos apresenta são exatamente as ferramentas,
O que este trabalho nos apresenta são exatamente as ferramentas, conceitos e conhecimento que conceitos e conhecimento que permitirá que com a intuição e
expepermitirá que com a intuição e experiência os investidores assegurem uma performance de excelência. riência os investidores assegurem uma performance de excelência.



Pedro Pereira Gonçalves Pedro Pereira Gonçalves
Administrador e CFO Secretário de Estado da Inovação, Investimento e Competitividade
Ex-Administrador e CFO da AICEP AICEP
101. EMPREENDEDORISMO
1.1 INTRODUÇÃO
(Elaborada por Orlando Lima Rua e Liliana Freitas de Melo, a quem
agradecemos pela colaboração)
O conceito de empreendedorismo não é recente. No início do
século XVIII, em plena Revolução Industrial, Richard Cantillon
introduziu o conceito de empreendedor (Etemed, 2004) como pessoa
responsável pelo negócio (Peneder, 2009). No estudo do fenómeno
do empreendedorismo, a partir da abordagem de Cantillon, os
economistas começaram a teorizar acerca do comportamento humano
na procura da consistência da teoria empreendedora (Grebel, Pyka e
Hanusch, 2003). Contudo, não nos podemos esquecer que existem
“empreendedores” desde o início da humanidade (Murphy, 2005).
As definições relativas a empreendedorismo são abundantes e
variadas, sendo por vezes ambíguas. Sharma e Chrismann (1999, p.
17) definem emprendedorismo como “aquele fenómeno que abarca
ou engloba atos de inovação, renovação ou criação organizacional e
que ocorrem dentro ou fora da organização existente”.
No âmbito das ciências empresariais, para Lumpkin e Dess
(1996), empreendedorismo reflete a tendência de uma empresa
para se envolver e apoiar novas ideias, novidades, experimentação e
11empreendedorismo
processos criativos que podem resultar em novos produtos, serviços
ou processos tecnológicos. Já Dolabela (1999) entende o
empreendedorismo como uma área bastante abrangente e multidimensional,
incorporando temáticas como a criação de empresas, a geração de
autoemprego, intraempreendedorismo, o empreendedorismo social
e políticas públicas.
O papel do empreeendedor surge habitualmente relacionado a
descobrimento e exploração de novas oportunidades. Timmons
(1990) refere o empreendedor como o indivíduo que deteta uma
oportunidade e cria negócio, assumido riscos calculados. Tal implica
“o estudo das fontes de novas oportunidades, o processo de descobrimento,
avaliação e exploração das oportunidades e o conjunto de indivíduos
que as descobrem, avaliam e exploram” (Shane e Venkataraman, 2000,
p. 218). Apesar de esta ideia ser partilhada por vários autores (e.g.
Venkataraman, 1997; Hitt, Ireland, Camp e Sexton, 2001, Shane,
Locke e Collins, 2003; Cuervo, 2005; Barret e Mayson, 2008),
ressalva-se o facto de seguir dois trajetos. O primeiro consiste no
papel do emprendedor enquanto descobridor de oportunidades,
no seu ambiente económico e institucional (Schumpeter, 1934,
1950; Hitt et al., 2001; Cuervo, 2005), consistindo o segundo na
sua importância como agente que leva a efeito a exploração das
oportunidades (Schumpeter, 1934, 1950; Lounsbury e Glynn, 2001;
Hayton e Kelley, 2006). A relação entre descoberta e exploração das
oportunidades reside na atividade emprendedora como fenómeno
que integra “inovação, assunção de risco e renovação estratégica” (Zotto
e Gustafsson, 2008, p. 97).
Morris, Lewis e Sexton (1994) referem que o empreendedorismo
é um processo com inputs e outputs. Os inputs relacionam-se com
uma oportunidade, um ou mais indivíduos pró-ativos, um contexto
organizacional, risco, inovação e recursos. Os outputs remetem para
um novo negócio ou empreendimento, valor, novos produtos ou
processos, lucro ou benefícios pessoais e crescimento.
121. o empreendedorismo
O empreendedorismo resulta, assim, de um processo pelo qual
os indivíduos, seja por si próprios, seja dentro das organizações,
perseguem determinadas oportunidades de negócio, dado que,
segundo Gerber (2009), onde a maioria das pessoas vê problemas, o
empreendedor vê oportunidades.
O empreendedorismo é agora encarado pelos governos como
uma atividade, processo ou ação que deve ser apoiada, estimulada e
incentivada, de formas diversas, para que este contribua
decisivamente para o crescimento económico e social. Considerado por muitos
como um elemento fundamental para o crescimento e
desenvolvimento das nações, assume um papel estrutural no desenvolvimento
das suas economias, grande parte devido ao facto de se tratar de
um fenómeno multifacetado de complexidade social e económica
(Audretsch, 2004).
Pfeifer e Sarlija (2010) salientam a importante contribuição
que o empreendedorismo e a atividade empreendedora têm dado
para o bem-estar económico mundial. Destacam particularmente
as contribuições ao nível da criação de emprego, alisamento dos
mercados através da introdução de inovação, reforço de eficiência
através de uma maior concorrência e redução da pobreza por opções
de autoemprego.
A forte influência do empreendedorismo no desempenho
económico conjugado com a constatação da presença de atividades
empreendedoras em alguns países ou regiões suscitaram uma mudança
nas prioridades políticas, no sentido de promover essas atividades e
reforçar os esforços conducentes à melhoria do ambiente
empreendedor (Grilo e Irigoyen, 2006), assim como na inovação (Schumpeter,
1934; Sarkar, 2010).
Contudo, o empreendedorismo não é a resposta para todos os
problemas dos países, mas sim um caminho para a solução para
alguns deles. Apesar de consubstanciar uma mudança estrutural dos
negócios e da sociedade, não é uma atividade “milagreira”.
13•

empreendedorismo
1.2 EMPREENDEDORISMO EM PORTUGAL
Temos assistido, em Portugal, nos últimos anos, ao
desenvolvimento de ações potenciadoras do despertar das capacidades dos
empreendedores.
Efetivamente, o facto de a relação jurídica de emprego estar
a sofrer modificações desde há alguns anos tem permitido, entre
outros fatores, a criação de condições facilitadoras das atividades
empreendedoras.
Em Portugal, o desejo de ser empreendedor está já bastante presente.
Se atendermos à informação disponibilizada pelos estudos do
GEM – Global Entrepreneurship Monitor (ver www.gemconsortium.
org), nomeadamente o relatório GEM 2013 Global Report, os
indicadores de Portugal são, na população com idade compreendida entre
os 18 e os 64 anos, a título de exemplo:
• 4,2% estão envolvidos em negócios nascentes;
• 8,2% é a taxa da atividade empreendedora;
13,2% demonstram a intenção de iniciar um negócio nos
próximos 3 anos;
20,2% percecionam boas oportunidades de iniciar uma empresa
na sua área de residência.
O que é, então, o empreendedorismo?
Muito simplesmente, podemos dizer que o empreendedorismo
é a criação de um negócio. No entanto, face ao estado da arte e à
formação dos novos empreendedores, podemos acrescentar que
empreendedorismo é criarmos um negócio, ou seja, criar o nosso
próprio emprego, mas correndo um risco calculado.
O desenvolvimento dos sistemas de informação permite-nos
desenhar uma estratégia de negócio onde possamos efetivamente, antes de
141. o empreendedorismo
partir para a aventura, ponderar aspetos relevantes, como o mercado,
os consumidores, o contexto, o financiamento, e analisar a viabilidade
do negócio inovador a que nos propomos, minimizando os riscos
ou, pelo menos, facilitando a perceção dos riscos que vamos assumir.
Atualmente, verificamos que existe uma forte atuação no sentido
de permitir desenvolver iniciativas empreendedoras por jovens
licenciados ou a frequentar o ensino superior. Com esta ligação
escola-empreendedorismo pretende-se conseguir estabelecer uma ligação
entre as fontes de investigação, o conhecimento e a sua aplicação
prática, permitindo a criação de empresas inovadoras. A inovação
consiste em introduzir alguma variável nova ao negócio.
Podemos estar perante um negócio já existente, mas ao qual
acrescentamos algo de novo – um novo mercado, uma adaptação do
produto a um novo público-alvo, uma nova forma de distribuição,
entre outras.
Atualmente, encontramos nas universidades e politécnicos a
existência de concursos de ideias [exemplo, o Poliempreende (www.
poliempreende.pt) nos politécnicos] e apoios à criação de empresas,
por exemplo, a criação de incubadoras (ver www.knownow.com.pt
para encontrar incubadoras), que pretendem facilitar o nascimento
de empresas inovadoras por empreendedores que podem, à partida,
não deter os recursos necessários à implementação da mesma.
Os empreendedores podem, através destes parceiros, encontrar
resposta para o problema inerente às dificuldades financeiras de
quem tem ideias inovadoras mas não possui o capital necessário
para a sua implementação.
Sem dúvida, o empreendedor será o mais importante num
determinado projeto, mas o capital é essencial para a criação e
desenvolvimento do negócio. Torna-se, deste modo, fundamental criar
uma união entre o detentor da ideia e o detentor do capital, capaz
de correr riscos em troca de determinado retorno.
15empreendedorismo
1.3 EMPREENDEDOR
O sucesso de um projeto de empreendedorismo vai estar
necessariamente ligado ao seu empreendedor. O perfil do empreendedor
e o potencial subjacente ao projeto apresentado são duas variáveis
fundamentais para empreender.
Esta decisão de empreender deve ser um processo no qual são
ponderados diversos fatores. O empreendedor deve estar consciente
de que ser dono do seu próprio negocio pode implicar mudanças na
vida familiar e/ou profissional. As suas motivações para o negócio
devem ser claramente analisadas e deve aferir sobre a possibilidade
de conseguir reunir todos os recursos necessários para o
desenvolvimento do seu projeto. Os prós e contras da sua decisão devem ser
objeto de uma reflexão profunda.
Por outro lado, deve merecer ponderação o seu perfil e perceber
se este se ajusta ou não ao exigido a um empreendedor.
Existem algumas características que são apontadas como
necessárias ao perfil-tipo de um empreendedor:
• Autoconfiança
• Capacidade de trabalho
• Independência
• Capacidade de correr riscos controlados
• Ser inovador
• Capacidade de focalizar nos resultados
• Ser lutador
• Ser pró-ativo
• Capacidade de liderança
• Humildade
161. o empreendedorismo
• Ter iniciativa
• Responsabilidade
Estas são apenas algumas caraterísticas base. Muitas outras
poderiam ser referidas. Certo é que o empreendedor não necessita de ter
na sua formação base todas as valências necessárias ao funcionamento
diário de uma empresa. Importa que conheça as suas limitações e
se rodeie de parceiros capazes de o complementar em termos de
conhecimento.
O empreendedor vai deparar-se no seu caminho com algumas
dificuldades que podem condicionar a sua decisão:
• Sentir que não tem conhecimentos de gestão suficientes
• não tem apoio ao projeto
• Sentir medo do risco
• Sentir que não tem meios suficientes
É, assim, fundamental que o empreendedor seja capaz de lidar
com os obstáculos que constantemente lhe vão surgir e que aprenda
a gerir o desânimo com que se vai deparar ao longo do processo. É,
igualmente, essencial que saiba lidar com os erros, aprendendo com
eles e não desanimando.
Ao longo do processo de criação do seu negócio, o empreendedor
vai passar por diferentes fases que oscilarão entre o pessimismo e
o otimismo. Começa com algumas dúvidas seguidas de forte
entusiasmo. Terá, provavelmente, momentos em que vai pensar desistir
porque os resultados demoram a chegar. Se, no entanto, começarem
a aparecer ganhos com o projeto, o otimismo dominará.
De uma forma global, podemos referir que o seu estado de
espírito vai encontrar-se entre o otimismo e o pessimismo desde que a
ideia surge até ao momento em que a implementa, após o momento
de decisão.
17Capitulo  I ‐  Empreendedorismo  e in ovação

De uma forma global, podemos referir que o seu estado de espírito vai
encontrar-se entre o otimismo e o pessimismo desde que a ideia surge até ao
momento em que a implementa, após o momento de decisão.
empreendedorismo
O empreendedor terá que ser capaz de se relacionar proactivamente com
todos O os empsentimentos reendedor terá que ser capaz que vão surgir ao longo de se relacionar proactivado projeto. Deve ser - capaz de
mente com todos os sentimentos que vão surgir ao longo do projeto. ultrapassar o pessimismo quando este aparece, mas, igualmente, deve ser
Deve ser capaz de ultrapassar o pessimismo quando este aparece,
capaz de controlar a euforia que pode sentir quando os resultados começam
mas, igualmente, deve ser capaz de controlar a euforia que pode
a chegar.
sentir quando os resultados começam a chegar.

Construir uma empresa é um projeto de longo prazo, existindo uma empresa é um projeto de longo prazo, existindo um um pressuposto de continuidade, pelo que a implementação do
pressuposto de continuidade, pelo que a implementação do negócio deve ser negócio deve ser encarada como um princípio enquadrado numa
encarada estratégia. como um princípio enquadrado numa estratégia.

Figura 1: Fase s do p r o j e t o
Figura 1: Fases do projeto

O empreendedor deve, portanto, ser capaz de pensar estrategi-
camente a ideia, equacionando onde quer estar no longo prazo e
O empreendedor deve, portanto, ser capaz de pensar estrategicamente a como pretende atingir os seus objetivos.
ideia equacionado onde quer estar no longo prazo e como pretende atingir os
Como nos diz Castañeda (2012),
seus objetivos.
“Em suma, o trabalho do gestor tem duas componentes principais:

planear e garantir a implementação dos planos existentes. Planear
significa decidir.”
181. o empreendedorismo
1.4 CAPITAL
Como foi referido atrás, há que encontrar o caminho para juntar
ideia com capital.
Normalmente, os novos negócios não necessitam de capitais
muito elevados para serem implementados. Posteriormente, para o seu
desenvolvimento, estas necessidades podem ser mais significativas.
No entanto, é frequente que o capital necessário para a
implementação seja superior ao estimado inicialmente.
Para obter o capital necessário à criação e implementação do
negocio, vários métodos podem ser utilizados:
• Pais e amigos
É normal que o empreendedor tente junto de quem lhe é
próximo obter o capital necessário para iniciar o seu negócio. Deve
haver o cuidado de definir, desde logo, o plano do reembolso
e os eventuais juros, para que este apoio não venha a surtir
efeitos negativos futuros nas relações familiares/amizades.
• Capital de risco
As sociedades capital de risco e as business angels vêm ajudar a
ultrapassar a dificuldade na obtenção de apoio financeiro para
a concretização dos projetos.
Veja-se, por exemplo, a definição da Associação Portuguesa de
Business Angels:
“Um Business Angel é um investidor que realiza investimentos
em oportunidades nascentes (tipo start up ou early stage).
Participa em projetos com smart money, isto é, para além de aportar
capacidade financeira, também contribui com a sua experiência
e network de negócios.”
19empreendedorismo
As empresas de capital de risco tornam-se acionistas e parceiros
de negócios, dependendo o seu sucesso como investidores do sucesso
do próprio negócio no qual investiram.
A opção pelo capital de risco tem vantagens, para além da
obtenção do capital necessário, como sejam, por exemplo, o apoio e
a experiência na criação e implementação do negócio, a ligação à
banca de investimentos e o apoio na gestão do negócio. A dificuldade
para o empreendedor está, muitas vezes, em conseguir cumprir com
todas as exigências impostas pelo capital de risco, nomeadamente no
que toca às restrições à liberdade de decisão dos empreendedores.
Quando falamos de capital de risco, podemos referir, em Portugal:
• SGPS ou Sociedade Gestora de Participações Sociais
Dedicam-se à gestão de participações sociais de outras
sociedades
• SCR ou Sociedade de Capital de Risco
Investem um determinado montante em troca de uma
participação temporária e minoritária no capital social da empresa
• FCR ou Fundo de Capital de Risco
Fundos de investimento mobiliário fechados que adquirem
quotas de capital ou ações não cotadas em bolsa
• ICR ou Investidor de Capital de Risco que inclui os business
angels e que se encontram direcionados para projetos de
empresas novas e com investimento necessário que se situe
entre os 25 000 e os 500 000 euros. A Google é um exemplo
de negócio suportado em business angels no seu nascimento.
Em Portugal, o investimento do capital de risco está muito
concentrado em spin offs de cariz tecnológico. Há, igualmente, apoio
para o desenvolvimento/expansão do negócio.
Alguns exemplos de capital de risco em Portugal:
20•

1. o empreendedorismo
Inovcapital – é uma empresa de capital de risco de referência do
Ministérios da Economia, da Inovação e do Desenvolvimento.
As suas áreas de atuação são o apoio do empreendedorismo e da
inovação e internacionalização de PME (ver www.inovcapital.pt).
• ECS Capital – surge em 2006 e a sua missão consiste em
realizar o potencial das empresas em que participa com equipas de
gestão e stakeholders que permitam gerar retornos sustentáveis
a longo prazo (ver www.ecs.pt).
• Explorer Investiments, que procura valorizar as empresas em
que intervém apoiando as equipas de gestão
(www.explorerinvestiments.com).
O apoio do capital de risco ao empreendedor tem implícito um
processo que se desenvolve em diversas fases:
O empreendedor apresenta uma breve descrição do seu projeto
e realizam-se algumas entrevistas. Se o investidor for
conquistado para a ideia, passam à fase seguinte.
• O investidor analisa o projeto com mais cuidado. Há nesta
fase acesso ao projeto mais pormenorizadamente, pelo que a
existência de uma carta de confidencialidade que proteja as
partes envolvidas é necessária.
• Estudo do investimento com análise do plano de negócios,
dos pormenores técnicos do produto/serviço e definição dos
elementos jurídicos e fiscais necessários.
• Após a assinatura do contrato de investimento, procede-se à
implementação e operacionalização. Nesta fase, fica definida
a forma de participação do capital de risco na gestão. A
participação do investidor pode ser enquadrada pelo pacto social
ou por um acordo parassocial.
• Por fim, é definida a política de incentivos.
21Empreendedorismo
e Plano de Negócio
2ª Edição - Revista e atualizada
O gestor terá não só que saber efetuar um planeamento e con -
trolo da sua atividade que lhe permita melhorar
constantemente a efcácia e efciência da sua empresa, mas também incorporar
na sua «matriz de performance» o risco, como variável aleatória,
mas cuja mestria na sua previsibilidade poderá assegurar-lhe
um desempenho de excelência.
Neste contexto, é de extrema importância relembrarmos os
conceitos basilares em que assentam os fundamentais de fun -
cionamento dos ciclos económicos e gestão de risco em
contexto de incerteza.
O que este trabalho nos apresenta são exatamente as ferramen -
tas, conceitos e conhecimentos que permitirão que, com
intuição e experiência, os investidores assegurem uma performance
de excelência”.
Pedro Gonçalves
Secretário de Estado da Inovação, Investimento e Competitividade
Ex-Administrador e CFO da AICEP
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