En poche - Management 2014-2015

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20 fiches autour de 10 thèmes principaux :

• Théories et auteurs fondamentaux

• Organisation, fonctions et structure

• Stratégie

• Comportement (individu et groupe)

• Changement, conflits et crises

• Pouvoir, gouvernance et information

• Contrôle dans l’organisation

• Communication interne et externe

• Qualité

• Responsabilité
Publié le : lundi 1 septembre 2014
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EAN13 : 9782297044844
Nombre de pages : 50
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D éfinitions du management
Un peu d’histoire
Bien que l’activité de commandement soit aussi ancienne que les sociétés humaines, le management en tant que champ disciplinaire est apparu récem ment. Cependant, si l’on cite traditionnellement comme auteurs des premières réflexions managériales F. W. Taylor ou H. Fayol (voir fiche 2), on trouve néanmoins les prémisses de cet intérêt pour l’étude du commandement des hommes chez nombre d’économistes anglosaxons (Ure, Babbage, Say) et e francophones (Colson, Bergery) duXIXsiècle. L’attention de ces pionniers portait principalement sur : – la division du travail et de l’organisation ; – la prise de décision par le calcul ; – la prise en compte de la question sociale. e C’est sur ces bases que naîtra, à la fin duXIXsiècle, la nouvelle discipline que constitue le management. Étymologie Le termemanagementest tiré de la langue anglaise mais il provient à l’origine du vieux françaisménagementqui signifie « responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire ». Toutefois, pour prendre la mesure de ce terme, il est nécessaire de partir du verbe anglaismanagedont on peut donner différentes traductions : – gérer, diriger, administrer ; – réussir ; – manier, savoir s’y prendre avec ; – faire face. Ainsi, la polysémie du terme le rend difficile à définir, tant il ne peut être réduit au simple fait de gérer et de commander. Le termemanagementrenvoie en effet à trois dimensions : – une dimensiondynamique, qui le voit constituer la clé de voûte de la prise en compte du changement et de l’environnement ; – une dimensionhumaine, qui impose à la pratique de ne pas se limiter à la simple application de techniques (nécessaire prise en compte de la com plexité de la nature humaine) ; – une dimensiondialectiquequi fait du management une relation entre deux acteurs ou plus.
Art, science ou technique ?
Bien que se référant aux canons des sciences humaines afin de se légitimer, la réflexion managériale renvoie également à la pratique d’un art. Le management est une science dans la mesure où il cherche à dresser les contours d’une connaissance relative à des phénomènes obéissant à des lois et vérifiés par des méthodes expérimentales. À cette fin, il vise à découvrir et à produire des normes, des savoirs et définit et utilise des procédures formalisées. Le management est un ensemble de techniques puisqu’il constitue une inven tion permanente d’outils et de méthodes pratiques au service du manager. Le management est un art car il fait également appel à des savoirfaire et des savoir être ; l’intuition et le ressenti y jouent un rôle éminent. La pratique du management confine à l’art car elle est différente selon les praticiens et intimement liée au manager et aux managés euxmêmes.
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Quelques définitions du management Par nature, le management est difficile à circonscrire ; ainsi, ce n’est pas à une mais à plusieurs définitions du management qu’il faut se référer, sans que celles présentées cidessous constituent une liste exhaustive. H. Fayol (1918) Manager, c’est «prévoir, organiser, commander, contrôler». M. Crener et B. Monteil (1979) « Àpartir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des opportunités offertes par l’environnement, le management est une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation, d’orga niser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies[…] en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise.» P. Drucker (1999) «Activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu’ils soient performants et puissent s’adapter au changement.» R.A. Thiétart (2003) «Le management, action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, s’applique à tous les domaines d’activités de l’entreprise.» A. Dayan (2004) «Le management rassemble tous les concepts, techniques, outils, recettes ou expériences qui permettent de gérer au quotidien le fonctionnement effectif d’une organisation.» Les champs d’application
On distingue de manière habituelle quatre grands domaines d’application du management : – le managementstratégique;(définition des orientations stratégiques) – le managementopérationnel(animation et pilotage d’une unité ou d’un service) ; – le managementde projet(pilotage de projets ou d’opérations) ; – lecontrôle de gestion(optimisation des ressources).
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T héories et auteurs fondamentaux
La réflexion sur le management des organisations est féconde et transdiscipli naire ; néanmoins, il est possible de dégager de cette production intellectuelle douze visions du management.
L’école classique Les auteurs qualifiés de « classiques » se rejoignent dans une vision mécaniste et pyramidale de l’organisation. Leur objectif repose sur la maximisation du profit et la rationalité scientifique et économique. Adam Smith (17231790) Il popularise le concept de lamain invisiblequi rétablit les déséquilibres et met en avant les bienfaits de la spécialisation comme facteur d’amélioration de la productivité. Charles Babbage (17921871) Il est l’inventeur de l’automatisation par cartes perforées pour le tissage ; son apport réside dans la monétarisation de la tâche, qui consiste à considérer que plus une tâche est simple à exécuter, moins elle doit être rémunérée. Frederick Winslow Taylor (18561915) Il est l’inspirateur dutaylorisme, pratique visant à éliminer les temps morts et à rationaliser les tâches en les parcellisant (division entre conception et exécu tion) ; il est également le premier à s’être intéressé à l’ergonomie. Max Weber (18641920) Il considère que la propriété privée et son management doivent être disjoints. Pour lui, l’organisation doit fonctionner sur le mode de la bureaucratie (voir fiche 4), régi par des règles et une hiérarchie strictes. C’est également un partisan de la spécialisation comme facteur d’ordre et de productivité. Henry Ford (18631947) On lui doit lefordisme:qui repose sur deux principes – la production en série et la standardisation des produits ; – la production en chaîne de montage. Il est également l’un des premiers à avoir considéré qu’une juste rémunération était indispensable à la bonne marche de l’organisation («five dollars a day»). Henri Fayol (18411925) Il distingue dans l’organisation cinq fonctions (technique, commerciale, finan cière, sécurité, comptable) coordonnées par une fonction transverse (admi nistration) dont le rôle est défini par l’acronymePOCCC: prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Sur cette base, Fayol élabore 14 principes de management : division du travail, autorité des dirigeants, discipline, unité de commandement, unité de sens, primauté à l’intérêt général, rémunération motivante, juste degré de (dé) cen tralisation, chaîne scalaire adaptée, commande matérielle et sociale efficiente, équité, stabilité d’emploi et perspectives de carrière, initiative encouragée, esprit de corps. L’école des relations humaines Né avec les travaux effectués par Elton Mayo à la Western Electric dans les années 1930, ce courant repose sur trois idées : – les individus ont un comportement grégaire (volonté d’appartenir à un groupe) ; – ils recherchent l’estime de leur entourage professionnel ; – ils veulent que soient reconnues leur utilité et l’utilité de leur fonction. 6 G
Elton Mayo (18801949) Ses travaux complètent ceux de Taylor en posant comme conditions d’une plus grande productivité non seulement les conditions matérielles et techniques de travail, mais aussi l’existence d’un climat social favorable. Les éléments qui priment dans la relation de travail sont pour lui les phénomènes affectifs et le besoin d’appartenance et d’estime. Abraham Harold Maslow (19081970) Ses travaux ont essentiellement porté sur la question de la motivation. Son apport principal réside dans une présentation hiérarchisée des besoins humains sous la forme d’une pyramide à cinq niveaux : besoins physiologiques (1), besoin de sécurité (2), besoin d’appartenance et d’amour (3), besoin d’estime (4), besoin de réalisation ou d’accomplissement (5). La recherche de la satisfaction de ces besoins se fait selon un ordre de priorité (voir fiche 11). Clayton Paul Alderfer (né en 1940) Dans le modèleERG, Alderfer postule que les besoins humains sont au nombre de trois :Existence(besoins matériels et de sécurité),Relatedness(besoin de liens sociaux),Growth(besoin de se développer). Frederick Irving Herzberg (19232000) Se distinguant de la vision pessimiste de Maslow et Alderfer (la source de la motivation est la nonsatisfaction des besoins), Herzberg propose, dans son modèle bifactoriel des satisfactions(voir fiche 11), de distinguer les satisfac teurs (responsabilités, réussite, intérêt de la tâche, etc.) et les dissatisfacteurs (réducteurs d’insatisfaction). Kurt Zadek Lewin (18901947) Lewin a insisté sur l’importance de la dynamique de groupe. Il a également proposé une typologie des modes d’exercice du leadership (voir fiche 6). Rensis Lickert (19031981) Ses travaux, principalement axés sur les relations hiérarchiques, ont abouti à une typologie des systèmes de management (voir fiche 6).
La théorie béhavioriste (néorationaliste) L’approche béhavioriste rompt avec l’approche rationaliste des classiques en relativisant le concept de rationalité et le critère de maximisation du profit comme seul objectif de l’organisation. Herbert Alexander Simon (19162001) Son principal apport réside dans l’approfondissement de la notion de ratio nalité ; il a mis en évidence que la rationalité des agents est nécessairement limitée et qu’il faut se satisfaire d’une rationalité procédurale (voir fiche 6). Richard Michael Cyert (19211998) et James Gardner March (né en 1928) Disciples de Simon, ils ont souhaité rendre opérationnels les concepts mis en exergue par celuici. Pour eux, la prise de décision au sein de l’organisation repose sur quatre principes : quasirésolution des conflits, élimination de l’incer titude, recherche de la problématique, apprentissage (voir fiche 6).
La vision systémique Dans la lignée de la théorie des systèmes développée par Karl Ludwig vonBerta lanffy (19011972), cette approche considère l’organisation comme immergée dans son environnement et prend en compte toutes les interactions possibles entre ces deux éléments. Ce qui prime dans l’analyse, c’est le but visé par l’organisation et l’idée de changement permanent et irréversible. Frederick Edmund Emery (19251997) et Eric Trist (19091993) L’organisation est pensée dans leurs réflexions comme un système ouvert, com posé d’un système technique et d’un système social, qu’il faut optimiser conjoin tement ; leur approche est connue sous le nom d’approche sociotechnique. 7 G
L’approche contractualiste
Issue de l’économie industrielle, cette approche considère les relations au sein de l’organisation comme des contrats entre les acteurs.
Ronald Harry Coase (né en 1910) Dans ses travaux, il a cherché à expliquer l’existence des entreprises ; selon lui, c’est l’existence decoûts de transactionliés à l’échange qui en est l’explication.
Oliver Eaton Williamson (né en 1932) Reprenant la notion de coûts de transaction de Coase, il va la formaliser dans une théorie, visant à proposer des formes hybrides de gouvernance entre le marché et la firme.
Mickael Cole Jensen (né en 1939) et William H. Meckling (19221998) On leur doit lathéorie de l’agence, selon laquelle la relation entre le manager et le propriétaire du capital peut être formalisée sous la forme d’une relation entre un principal et un agent, caractérisée par une asymétrie d’informations et un coût d’agence.
Armen Alchian (né en 1914) et Harold Demsetz (né en 1930) Leurthéorie des droits de propriétéstipule que la motivation des membres d’une organisation est corrélée aux règles et à la répartition des droits de propriété. Ils cherchent à définir la répartition des droits de propriété la plus efficiente.
Oskar Morgenstern (19021977) et John von Neumann (19031957) De nombreux travaux en management prennent appui sur lathéorie des jeux développée par ces auteurs ; cette approche se fonde sur des situations dans lesquelles les choix de deux protagonistes (ou plus) ont des conséquences sur la situation de l’un comme de l’autre.
Les analyses stratégiques des organisations Michel Crozier (né en 1922) et Erhard Friedberg (né en 1942) Ces auteurs montrent que les membres de l’organisation (considérés comme desacteurs stratégiques) sont immergés dans un contexte et que chacun de leurs actes s’insère dans un ensemble d’actions et d’interactions. Chaque situa tion va aboutir à l’élaboration d’unsystème d’action concret(voir fiche 6). Alfred Dupont Chandler (19182007) Il établit que c’est la stratégie des organisations qui détermine leur structure et que la culture détermine les comportements organisationnels.
Les théories de la contingence Dans cette approche, l’organisation est perçue comme un organisme vivant, influencé et influençant le contexte dans lequel il évolue (contingence). Joan Woodward (19161971) Elle a montré dans ses travaux que le type d’organisation dépend du type de technologie employé et qu’il existe des interactions entre technologie et structure. Henry Mintzberg (né en 1939) Selon lui, les organisations sont composées de cinq éléments (centre opéra tionnel, sommet stratégique, ligne hiérarchique, technostructure, unités fonc tionnelles). Sur cette base, il définit cinq configurations organisationnelles (voir fiche 5). Ces configurations évoluent en fonction de stratégies délibérées et de stra tégies émergentes. 8 G
Tom Burns (19132001) et George Macpherson Stalker (né en 1925) Ces deux auteurs ont mis en évidence que c’est la nature de l’environne ment qui conditionne la forme choisie pour l’organisation. La variabilité de cet environnement aboutit à une dichotomie entre deux formes de structures : mécaniste ou organique (voir fiche 5). Paul Roger Lawrence (né en 1922) et Jay William Lorsch (né en 1932) Ces deux auteurs ont cherché à comprendre les correspondances entre le type d’organisation choisi et l’environnement.
Le management par les ressources Edith Penrose (19141996) Reposant sur quatre postulats (existence de routines, rationalité limitée, sélec tion naturelle, marchés incomplets et imparfaits), sa réflexion met l’accent sur une distinction entre ressources matérielles et humaines et sur l’importance de la compréhension des services que peut retirer l’organisation de la combi naison de ces ressources. Birger Wernerfelt (né en 1951) Selon lui, la source principale de l’avantage concurrentiel sur longue période réside dans l’exploitation des ressources de l’organisation. Jay B. Barney (né en 1949) Prolongeant les travaux de Birger Wernerfelt, il propose une typologie des ressources et des critères d’opérationnalité pour la théorie des ressources. L’école évolutionniste Le courant évolutionniste cherche à expliquer comment évoluent les organi sations ainsi que les ressorts de l’innovation. Richard R. Nelson (né en 1930) et Sidney Graham Winter (né en 1935) Ils sont considérés comme les pionniers de ce courant managérial ; leurs travaux ont insisté sur la nécessité d’étudier les routines et l’histoire des organisations pour appréhender leur évolution. La vision sociologique Thomas J. Peters (né en 1942) et Robert H. Watermann (né en 1947) Ces auteurs considèrent la culture interne de l’entreprise comme une des sept variables essentielles de l’organisation. Renaud Sainsaulieu (19352002) Ses travaux ont contribué à mettre en avant le rôle socialisateur des organi sations ; pour lui, les concepts d’identité individuelle et d’identité sociale sont également centraux pour comprendre le fonctionnement et l’évolution des organisations.
Les approches psychosociologiques Eugène Enriquez (né en 1931) Pour cet auteur, les organisations sont des systèmes culturels, symboliques et imaginaires supports des désirs et des fantasmes des individus. Maurice Thévenet (né en 1953) Ses travaux mettent en évidence cinq sources d’implication (environnement de travail, produits, organisation, métier, valeur travail).
La théorie des conventions Luc Boltanski (né en 1940) et Laurent Thévenot (né en 1949) Dans cette approche, les relations au sein de l’organisation sont décrites comme dépendant deconventions(rapport socialement construit et relati vement stable) et non pas de mécanismes de marché. 9 G
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