L'essentiel de la stratégie des organisations - 2e édition

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Le terme « stratégie » fait dorénavant partie du vocabulaire courant des sciences de gestion. Il a concerné pendant longtemps l’analyse externe des organisations mais il s’étend aujourd’hui de plus en plus à l’analyse interne.

Puisque la vie des organisations est caractérisée par la permanence de la prise de décisions, l’auteur a choisi, dans ce livre, de traiter du processus de décision stratégique et de ses différentes étapes, qu’il soit mené à un niveau global, celui de l’entreprise ou de l’organisation en général, ou bien au niveau des domaines d’activités stratégiques (DAS).

En pratique, une présentation synthétique, rigoureuse et pratique de ce qu’il faut connaître de la stratégie des organisations.


- Étudiants des filières universitaires en sciences économiques et sciences de gestion

- Étudiants de l’enseignement supérieur de gestion

- Formation continue

Jean-David Avenel est professeur des universités à Paris-Est Créteil (faculté administration et échanges internationaux) et membre du laboratoire Largotec. Il enseigne également dans plusieurs universités de pays membres de l’Union européenne. Il est l’auteur d’une vingtaine de livres et de nombreux articles.

Publié le : jeudi 1 septembre 2011
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EAN13 : 9782297022927
Nombre de pages : 152
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Les concepts utilisés en stratégie des organisations Lobjectif de ce premier chapitre est de familiariser le lecteur avec les concepts et le vocabulaire que lon emploie dans les organisations. Cellesci sont, a priori et le plus souvent dans cet ouvrage, des entreprises privées et aussi publiques, mais également des syndicats, des associations, des organisations gouvernementales ou non gouvernementales (ONG). Nous nous efforcerons dans un premier temps de définir le concept de stratégie, puis danalyser celui de management stratégique.
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La définition de la stratégie
CHAPITRE 1
La stratégie est tout dabord un terme militaire ; il a été tardivement étendu à différentes disciplines. Un concept militaire Le terme stratégie est issu du verbe grec «stratego »qui signifie planifier la destruction de ses ennemis au moyen dun usage efficace des ressources dont on dispose. À Athènes, le stratège était lun des personnages les plus importants de la cité tout en étant luimême élu chaque année et susceptible, selon lhistorien grec Thucydide, dêtre destitué, voire condamné à une amende ou, même, à mort. Le terme a connu par la suite une extension : on lutilise pour désigner lemploi de moyens maté riels ou humains ou pour désigner un ensemble dactions coordonnées entreprises pour atteindre un objectif. On parlera ainsi de stratégie électorale.
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Ce sont Von Neumann et Morgenstern (1947) qui ont utilisé pour la première fois le concept de stratégie en gestion lors de lintroduction de la théorie des jeux. Chandler (1962) a généralisé lemploi de ce terme qui fait dorénavant partie du langage courant. Les dimensions de la stratégie Le concept de stratégie est un concept très riche et lon peut distinguer plusieurs dimensions de la stratégie. Pour Mintzberg (1987), le terme désigne un plan consciemment défini, une manœuvre, un ensemble de comportements cohérents dans le temps, la localisation dune organisation dans son environnement ou une manière de percevoir le monde. Desrumaux (1993) distingue de son côté deux dimensions de la stratégie : la stratégie comme positionnement: il sagit de définir le cadre de fonctionnement de lorga nisation. On oppose les décisions qui fondent la stratégie à dautres catégories de décisions. Ansoff (1965) distinguait par exemple les décisions opérationnelles, stratégiques et administratives ; la stratégie en tant que perspective: on considère ici la stratégie comme logique sousjacente des interactions entre lorganisation et son environnement. La stratégie donne par conséquent un sens à lorganisation, sens visible à la fois par ses membres et par les acteurs extérieurs. Elle donne la direction à suivre conformément à la phrase célèbre du philosophe romain Sénèque : « il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il veut aller ». Sur le plan pratique, la stratégie se rapporte aux orientations à long terme de lorganisation, en se e souvenant quauXXIsiècle la notion de long terme varie selon les secteurs dactivité ainsi que nous le verrons par la suite. La décision stratégique aura pour objectif, dans une entreprise, lobtention dun avantage concurrentiel face aux autres acteurs du secteur : positionnement favo rable face aux concurrents ou aux fournisseurs. La décision concerne le choix du périmètre dactivité de lorganisation : périmètre géographique (internationalisationversusspécialisation nationale) ou gamme de produits (diversificationversus concentration). Elle implique que les ressources humaines, financières, technologiques, commer ciales ou relationnelles seront allouées de façon inégale entre les différentes activités (domaines dactivité stratégique DAS) de lorganisation. Lallocation résulte des valeurs et des attentes des acteurs qui sont susceptibles dexercer un pouvoir sur cette organisation. On peut enfin distinguer trois interprétations du terme stratégie : la stratégie voulue représente lexpression de lorientation planifiée par les dirigeants. La stratégie réalisée a été effectivement
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mise en place. Quant à la dérive stratégique, elle est une inadaptation progressive de la stratégie à lévolution de lenvironnement. Les questions posées à la stratégie La stratégie peut être assimilée à un positionnement multidimensionnel dune organisation. On peut la définir en répondant à trois questions résumées de façon simple par les interrogations élémentaires : Pourquoi ? Quoi ? Comment ?
a) Pourquoi ? La réponse à cette question aboutit à la définition de la mission ou de la vocation de lorganisa tion. Le pourquoi exprime la manière dont les dirigeants vont répondre aux interrogations susci tées par la remise en cause ellemême de lexistence de lqui sommesnous, queorganisation : devrait être lorganisation à une certaine échéance ?
b) Quoi ? La réponse à cette question permet de définir les buts de lorganisation. Ce sont les intentions qui soustendent laction, les aspirations relatives au positionnement externe de lorganisation sur un horizon temporel non défini nécessairement conformément à la célèbre phrase du général de Gaulle (1940) : « la bataille est perdue, mais pas la guerre ». On distinguera, dans la terminologie utilisée, les buts des objectifs. Les premiers sont, bien entendu, le profit pour lentreprise, mais aussi la responsabilité sociale, par rapport au développe ment durable par exemple, ou les valeurs défendues pour une ONG. Les objectifs représentent les résultats que se fixe lentreprise sur un horizon donné (augmentation de la rentabilité...).
c) Comment ? La réponse à cette interrogation va permettre de définir la stratégie dans le sens étroit du terme. Pour Thiétart (1984), « la stratégie est lensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à larticulation des ressources en vue datteindre un ensemble de buts et dobjectifs ». Ce choix est soumis à des contraintes politiques que Capet, Causse et Meunier (1985) définissent comme « lexpression des attitudes envers les différents acteurs avec lesquels lentreprise entre tient des relations ».
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Saloner, Shephard, Polodny (2001) ont reformulé ces questions pour tenir compte de lenvironne ment actuel de la pensée. Pour eux, le choix stratégique est fonction de quatre questions : que pourraisje faire ?: question qui a pour but de prendre en compte lenvironnement ; que doisje faire ?: question qui permet dinclure laspect éthique ; ?que puisje faire : question qui concerne lorganisation ellemême ; que veuxje faire ?: question de dernier ressort qui sadresse directement aux dirigeants. Quant à Hafsi, Seguin et Toulouse (2000), ils introduisent deux concepts nouveaux dans lanalyse : leconcept de la finalité supérieurequi inclut les concepts de vision et de mission ; leconcept de la finalité spécifique: il permet de prendre en compte des éléments relatifs à lidentité actuelle et future de lorganisation ainsi que des contributions économiques et nonéconomiques que cette dernière souhaite apporter à son milieu.
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Le management stratégique
On peut en rappeler la définition avant de présenter les choix stratégiques offerts à lorganisation. Définition Le management stratégique consiste à prendre des décisions dont limpact savérera fondamental pour lavenir de lorganisation et à sassurer que la stratégie est effectivement bien mise enœuvre. Il a pour objet la gestion de la complexité provoquée par des situations ambiguës et nonroutinières, ce qui le différencie du management opérationnel. Il inclut le diagnostic de la position de lorganisation, la prise de décisions déterminantes pour son avenir et la mise en œuvre de ces dernières. Selon Soparnot et Grandval (2005), il sagit dune activité plurielle qui se réfère : aux méthodes danalyse: elles permettent aux dirigeants de diagnostiquer le potentiel de lorganisation ainsi que les caractéristiques de leur environnement. Il devient ainsi possible dali gner les ressources et les compétences internes dans une logique adaptative ou dajuster lenvironnement ; aux choix stratégiquesgrâce auxquels lorganisation se dote davantages compétitifs quelle sera à même de faire valoir sur les marchés à conquérir ; à lopérationnalisation de ces choix: ils donneront vie à la stratégie de façon à devenir une réalité quotidienne pour les acteurs et de façon à passer du stade des idées à celui des actes.
CHAPITRE1Les concepts utilisés en stratégiedes organisations
En ce qui concerne le premier point, l:environnement se décline selon plusieurs composantes économique, politique, commerciale, sociale, culturelle, technologique pour lessentiel. Certaines de ces composantes représentent des menaces tandis que dautres représentent des opportunités. Les avantages compétitifs sont les ressources et les compétences de lorganisation. Elles permet tent den fixer la capacité stratégique cestàdire ses forces et ses faiblesses : ce quelle sait mieux ou moins bien faire que ses concurrents. On appelle « compétences fondamentales » les compé tences qui apportent à lorganisation un avantage concurrentiel décisif. Les choix stratégiques Bojin et Schoet (2005) écrivent que lart de la stratégie consiste à rechercher dans chacun des domaines dactivités à lintérieur desquels lorganisation se trouve présente la construction dun avantage concurrentiel déterminant, cestàdire décisif, durable et défendable. Il vise à donner à lorganisation une position unique grâce à ses avantages compétitifs et matérialise sa philosophie. À partir de ce constat, on peut, en suivant les auteurs, identifier quatre stratégies « classiques » sur lesquelles nous reviendrons : la domination par les coûts grâce aux économies déchelle, à la maîtrise de la technologie, à lemploi dune maindœuvre bon marché ou à la diminution des frais fixes. Il sagit dexploiter les leviers de compétitivité sur la chaîne de valeur : on identifie ainsi les étapes fondamentales de la création de valeur (conception du produit ou service, assemblage des composantes du produit...) et on recherche à chacune dentre elles les facteurs de compétitivité qui fourniront un avantage en terme de coût (automatisation des procédés de production...) ; lidentification des créneaux dans lesquels on peut bénéficier dun avantage concurrentiel : on les appelle souvent les niches. Lobjectif est déviter la concurrence directe ou dutiliser des critères de découpage de marchés de produits banalisés, grâce à lutilisation des circuits de distribution ou grâce à l; la différenciation (sophistication au moyenamélioration de la qualité de la marque...) peut savérer être un bon moyen de dominer le marché ; lapport dune valeur supérieure au client. Cette valeur existe déjà ou est potentielle. Elle peut consister à aborder le marché à partir dun concept nouveau comme lemballage ; la déstabilisation du marché à son profit par lintégration ou par ladoption de nouvelles technologies...
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Il est commode, lorsquon se concentre sur la stratégie des grandes entreprises, de distinguer deux niveaux de choix de la stratégie : le niveau de lentreprise: on définit à ce niveau le périmètre dactivités, les relations entre les domaines dactivité stratégique, lutilisation des synergies pouvant exister entre eux, lallocation des ressources financières ; le niveau des domaines dactivité stratégique (DAS): il sagit ici de définir les fondements, tant internes quexternes, de lavantage concurrentiel et didentifier les économies déchelle susceptibles dêtre obtenues. Les choix prendront en compte les modalités possibles du dévelop pement (croissance interne...).
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